Oblici materijalnog podsticaja za zaposlene u turističkim preduzećima. Sistem motivacije za rad turističkih djelatnika. Proučavanje sistema motivacije u turističkim agencijama

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. allbest. ru/

INdirigovanje

motivacija osoblja turističke agencije

Relevantnost odabrane teme proizlazi iz činjenice da je stimulacija radne aktivnosti u direktnoj vezi sa rezultatima rada. A sada se igra više važnu ulogu u životu svakog menadžera nego ikada ranije. Od jasnog razvoja efikasan sistem stimulacija ne zavisi samo od povećanja društvene i kreativne aktivnosti pojedinih zaposlenih, već i od povećanja konačni rezultati aktivnosti preduzeća. Podsticaji u sektoru usluga dobijaju sve veća vrijednost, kako raste broj zaposlenih u ovoj oblasti. Uslužni sektor zahtijeva složeniji rad i veći intelektualni stres od tradicionalnog proizvodnog sektora. U proizvodnji osoba povezana sa mašinama obavlja nekoliko stalnih operacija, koje im je jasno propisao inženjer, jer se oprema ne mijenja svaki dan. U uslužnoj djelatnosti, radnik je izložen bezbrojnim situacijama i raznim ljudima. Ovdje rad uključuje veći element kreativnosti, nezavisnosti i intelektualnosti. Promjena ravnoteže između industrijskog i uslužnog rada mijenja ljude: motivi koji pokreću visoko inteligentnog radnika postaju složeniji. U stvari, promjena ljudi i promjena ekonomije su dva međusobno povezana procesa. Po mom mišljenju, značajno je povećan udio nematerijalne komponente motivacije. Ovo je posebno tipično za Rusiju, koja je od ekonomije vojno-industrijskog kompleksa sa pretežno industrijskom radnom snagom prešla u tržišnu ekonomiju, gdje se uslužni sektor ubrzano razvija. Svrha studije je unapređenje sistema stimulisanja zaposlenih u turističkoj agenciji Rainbow of the North doo i izrada preporuka za unapređenje sistema podsticaja za osoblje Rainbow of the North doo. U skladu sa ovim ciljem postavljeni su sljedeći zadaci:

1) Proučiti teorijske aspekte podsticaja u procesu rada.

2) Analizirati aktivnosti preduzeća Rainbow of the North doo.

3) Proučiti tehnologiju stimulacije osoblja u turističkoj agenciji Rainbow of the North doo.

Predmet istraživanja su aktivnosti kompanije Rainbow of the North doo. Predmet istraživanja teze su postojeći sistemi stimulacije osoblja.

Stepen razvijenosti teme.

Domaća ekonomska literatura, literatura o menadžmentu i ekonomiji rada sadrži niz radova o stimulisanju kadrova u preduzećima.

Metodološka i teorijska osnova studije

Metodološka i teorijska osnova studije su zakonodavni akti Ruska Federacija, domaći i strane književnosti o problemima upravljanja kadrovima, ekonomskoj teoriji i ekonomiji rada.

Praktični značaj studije.

Rezultati dobijeni u toku ovog istraživanja proširuju razumijevanje potrebe za motiviranjem kadrova u organizacijama, a mogu poslužiti i kao osnova za izradu programa usmjerenog na korištenje različitih vrsta poticaja u skladu sa motivacijskim profilom zaposlenih u radnoj snazi. .

Struktura diplomskog rada

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste referenci i aplikacija.

U uvodu se potkrepljuje relevantnost odabrane teme, svrha i ciljevi studije, te praktični značaj.

Prvo poglavlje otkriva teorijske osnove tehnologije poticaja osoblja.

Drugo poglavlje posvećeno je analizi aktivnosti turističke agencije Rainbow of the North LLC.

U trećem poglavlju je izvršena analiza postojećih sistema stimulacije osoblja u kompaniji Rainbow of the North doo i razvijeni pravci za unapređenje stimulacije.

Dakle, podsticanje efikasnosti i kvaliteta rada radnika dovodi do povećanja profita i povećanja konkurentnosti preduzeća na tržištu.

U savremenoj ekonomiji stimulacija zaposlenih nije ograničena samo na mjere materijalnog nagrađivanja, već je usmjerena na poboljšanje ličnosti zaposlenog, stvaranje interesa za uspjeh organizacije u cjelini, a uključuje i druge oblike, poput socijalnog. beneficije, moralni podsticaji, humanitarni podsticaji za rad itd.

1 . Tteorijski aspekti proučavanja stimulacije

1.1 Processtimulacija

Podsticaji rada su način nagrađivanja radnika za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahtjeva. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete. - 2. izd., revidirano. i dodatne M.: JEDINSTVO, 2002. P.239

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Poticaji dolaze u različitim oblicima. U praksi upravljanja, jedan od njegovih najčešćih oblika su materijalni podsticaji. Uloga ovog procesa stimulacije je izuzetno važna. Međutim, veoma je važno voditi računa o situaciji u kojoj se obezbjeđuju materijalni poticaji i nastojati izbjeći preuveličavanje njegovih mogućnosti, budući da osoba ima veoma složen i dvosmislen sistem potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Stimulacija se suštinski razlikuje od motivacije. Suština ove razlike je u tome što je stimulacija jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može postići. Štaviše, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima. To je zbog činjenice da edukacija i obuka kao jedan od metoda motivisanja ljudi dovode do toga da sami članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, provođenje neophodne radnje bez čekanja ili bez dobijanja odgovarajućeg stimulativnog efekta uopšte. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. M.: Gardariki, 2003. P. 103

Koncept poticaja je povezan s konceptom proizvodnog tima. Produkcijski tim i svaki njegov član su objekti stimulacije. Prilikom upravljanja proizvodnim timom, glavni fokus treba biti na organizaciji proces rada i stimulacije zaposlenih. Organizaciji upravljanja proizvodnim timom treba da prethodi jasna formulacija zadataka koji su pred njim, od kojih su glavni proizvodnja proizvoda, radova, usluga i realizacija, na osnovu ostvarene dobiti, društveno-ekonomskih aktivnosti. interese radnika i interese preduzetnika-vlasnika imovine preduzeća, organizovanje podsticaja za radnike na osnovu rezultata obavljenog posla.

Suština stimulisanja zaposlenih je u sledećem Yakovlev R. Reform plate- dug proces // Čovjek i rad. 1998, br. str. 93:

ovo je stimulacija visokog radnog učinka zaposlenog;

ovo je formacija određena linija radno ponašanje zaposlenih u cilju prosperiteta organizacije;

ovo je podsticanje zaposlenog da radi najviše puna upotreba njegov fizički i psihički potencijal u procesu obavljanja zadataka koji su mu dodijeljeni.

Dakle, podsticaji imaju za cilj motivisanje zaposlenog za efikasan i kvalitetan rad, koji ne samo da pokriva troškove poslodavca (preduzetnika) za organizaciju procesa proizvodnje i naknade, već omogućava i određen profit. Dok dobijena dobit ide ne samo u džep poslodavca (preduzetnika), već se koristi za plaćanje poreza u savezni i lokalni budžet i za proširenje proizvodnje. Dakle, podsticanje rada radnika nije privatna stvar određenog preduzeća i organizacije, već ima važnu ulogu u ekonomskom razvoju zemlje i prosperitetu nacionalne privrede.

U ekonomiji, zaposlenik i poslodavac su u interakciji na dva nivoa Yakovlev R. Reforma plata je dug proces // Čovek i rad. 1998, br. str. 94:

1) na tržištu rada, gde se utvrđuje visina zarade i zaključuje kolektivni ugovor;

2) u okviru preduzeća, gde su uspostavljeni sistemi plaćanja koji za određene poslove, grupe, poslove, profesije, pozicije i vrste delatnosti utvrđuju specifične zavisnosti između plaćanja radnika i rezultata njihovog rada.

U okviru preduzeća odnos između zaposlenih i poslodavaca se gradi na osnovu standarda rada koji određuju radni dan i intenzitet rada.

Poslodavac zaposlenom obezbjeđuje obim posla i obezbjeđuje mu bezbedne uslove za rad. Zaposleni, zauzvrat, mora efektivno i efikasno obavljati količinu posla koja mu se pruža u granicama postojećih standarda.

Dakle, stimulisanje radnika u preduzeću usko je povezano sa naučnom organizacijom rada, što uključuje standardizaciju rada, što je jasna definicija opsega radnih obaveza zaposlenog i kvalitativnih i kvantitativnih rezultata rada koji se od njega traže.

Kada govorimo o stimulaciji zaposlenih, moramo uzeti u obzir i koncept kao što je radna motivacija. Motivaciju definišu dva koncepta: potreba i nagrada. Potrebe su primarne i sekundarne. Primarni uključuju fiziološke potrebe osoba: hrana, voda, odjeća, stan, odmor itd. Sekundarne potrebe su psihološke prirode: potrebe za naklonošću, poštovanjem, uspjehom.

Prilikom stimulisanja rada kao obezbeđivanja zaposlenog naknade za rad, koju koristi da zadovolji svoje potrebe, potrebno je uzeti u obzir da različiti ljudi ovom pitanju pristupaju različito, definišući za sebe različite vrednosti. Dakle, za osobu sa visokim materijalnim primanjima dodatno vrijeme za odmor može biti značajnije od dodatne zarade koju bi dobio za prekovremeni rad. Za mnoge ljude, poput radnika znanja, poštovanje kolega i zanimljiv posao bit će važniji od dodatnog novca koji bi mogao dobiti ulaskom u trgovinu ili komercijalnim agentom.

Na osnovu vrste potreba ili zahtjeva koje poticaji zadovoljavaju, potonji se mogu podijeliti na interne i eksterne. Prvi uključuju osjećaj samopoštovanja, zadovoljstva postignutim rezultatima, osjećaj sadržaja i značaja svog rada, „luksuz ljudske komunikacije“ koji nastaje u procesu obavljanja posla i dr. Oni se takođe mogu nazvati moralnim podsticajima. Eksterna nagrada je ono što kompanija obezbjeđuje u zamjenu za obavljeni rad: plaće, bonusi, razvoj karijere, simboli statusa i prestiža, pohvale i priznanja, razne beneficije i poticaji. Mogu se nazvati i novčanim i materijalno-socijalnim podsticajima.

Nažalost, u savremenim ruskim uslovima, radni podsticaji koji stvaraju osećaj unutrašnje nagrade kod zaposlenih su uglavnom izgubljeni. Istraživanja pokazuju da velika većina radnika daje prednost materijalnom faktoru, a samo mali broj njih (uglavnom menadžeri) govori o potrebi da uživaju u svom poslu i osjećaju se važnim.

Stoga, naravno, jedan od ciljeva stimulisanja radnika treba da bude vraćanje interesovanja za rad i podsticanje uključivanja u zajedničku stvar u timu.

Prilikom rješavanja pitanja stimulacije zaposlenih potrebno je poći od prioriteta u motivaciji zaposlenih. On raznim nivoima društveno-ekonomski razvoj društva i vrste radne motivacije radnika su različite. Uz određeno materijalno blagostanje u društvu, nivo blagostanja koji omogućava ne samo zadovoljavanje primarnih potreba, radnici imaju povećanu motivaciju da osiguraju da im njihov rad donosi zadovoljstvo i da je značajan za njih i društvo. U nestabilnoj ekonomskoj situaciji, zadovoljenje primarnih potreba i želja za zaradom za život su na prvom mjestu.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću, njegovo kreiranje treba da se zasniva na vrstama radne motivacije koje preovlađuju u odnosu na druge. U današnjoj ruskoj situaciji, ovo je materijalni faktor kao sredstvo za život.

Osim toga, važno je znati kako je radna motivacija raspoređena među pojedinim grupama radnika. Na osnovu toga je neophodno uspostaviti različite sisteme nagrađivanja i podsticaja za njegovu efikasnost i kvalitet uopšte za grupe radnika.

Prilikom stimulisanja zaposlenih potreban je individualni pristup kako zaposlenima različitog društvenog i službenog statusa, tako i pojedinačnim zaposlenima unutar različitih grupa.

Menadžerima preduzeća i, u manjoj mjeri, menadžerima i stručnjacima srednjeg nivoa potrebna je kombinacija materijalnih i nematerijalnih metoda stimulacije koja bi potvrdila viši status ovih radnika. Isti pristupi potrebni su i zaposlenima u stimulisanju njihovog rada, ali sa naglaskom na materijalnom faktoru. Za radnike najveću radnu motivaciju izazivaju materijalni podsticaji, što znači da na to treba staviti akcenat.

Općenito, kao što pokazuje iskustvo, što je veći intenzitet rada i zamor od njega, materijalni faktor dobiva veću težinu. A s druge strane, što je veće samopoštovanje i zadovoljstvo poslovima, to je niži nivo koji novac zauzima Babaeva L., Chirikova A. Žene u biznisu // Čovek i rad. 1995, br. 12. str. 92. Dakle, možemo reći da se uloga materijalnih podsticaja smanjuje sa rastom društvenog statusa zaposlenog, a važniji nematerijalni podsticaji, kao što su poštovanje kolega, visok stepen značaja, visok društveni status i samostalnost, stiču .

Dakle, nemoguće je pravilno stimulisati zaposlene bez uzimanja u obzir njihove radne motivacije. Na ovom principu treba graditi sistem podsticaja koji treba da bude fleksibilan, lako promenljiv u odnosu na različite kategorije kadrovske, a ne koštane, što ne omogućava uredno plaćanje rada u skladu sa njegovom efikasnošću i kvalitetom i uzimajući u obzir sve nematerijalne podsticaje za rad.

Danas se u vodećim zapadnim kompanijama podsticaji osoblja smatraju elementom zajednički sistem rad sa kadrovima koji su neraskidivo povezani sa njim i sa svim ostalim elementima sistema. Ovaj pristup pretpostavlja da je ljudski faktor jedan od odlučujućih faktora za uspjeh organizacije na konkurentnom tržištu. Stoga, pored utvrđivanja oblika i metoda stimulacije zaposlenih, program rada sa kadrovima uključuje planiranje kadrova, kvalitetnu obuku kadrova, formiranje indikatora za procjenu i poslova i rezultata rada, obuku u specijalnosti i menadžment za viši kadar i druge oblasti rada sa kadrovima.

Stimulisanje rada podrazumeva stvaranje uslova pod kojima će, kao rezultat aktivnog rada, zaposleni raditi efikasnije i produktivnije, tj. izvršiće veći obim posla od unapred dogovorenog. Ovdje se stimulacijom rada stvaraju uvjeti da zaposleni shvati da može produktivnije raditi, te da se javlja želja, koja, pak, rađa potrebu za produktivnijim radom. One. pojavljivanje motiva za efikasniji rad kod zaposlenog i implementacija ovog motiva (motiva) u radnom procesu.

Iako poticaji potiču čovjeka na rad, oni sami nisu dovoljni za produktivan rad. Sistem podsticaja i motiva mora biti zasnovan na određenoj osnovi - normativnom nivou radne aktivnosti. Sama činjenica da zaposleni stupa u radni odnos pretpostavlja da mora obavljati određeni krug poslova za unaprijed ugovorenu naknadu. U ovoj situaciji još uvijek nema mjesta za stimulaciju. Ovdje je sfera kontrolirane aktivnosti gdje djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za neispunjavanje zahtjeva. Moraju postojati najmanje dvije takve kazne povezane s gubitkom materijalne koristi: djelimična isplata naknade ili prestanak radnog odnosa.

Zaposleni mora znati koji su mu zahtjevi nametnuti, kakvu će nagradu dobiti ako se striktno poštuju i koje će sankcije slijediti ako se prekrše. Disciplina nosi elemente prisile i ograničenja slobode djelovanja. Međutim, granica između kontrole i stimulacije je uslovna i fluidna, jer Zaposleni sa jakom motivacijom ima samodisciplinu, naviku da savesno ispunjava zahteve i da ih tretira kao sopstvene standarde ponašanja.

Proces primjene sistema poticaja i, shodno tome, pojava motiva koji podstiču osobu na postizanje ličnih ili grupnih (kolektivnih) ciljeva i zadataka je stimulacija, motivacija. U savremenoj nauci i praksi menadžmenta češće se koristi koncept „motivacije“, jer je potrebno voditi računa o individualnim i grupnim (kolektivnim) potrebama ljudi.

Motivacija je proces motiviranja osobe da djeluje radi postizanja ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje zavisi od mnogih faktora, vrlo je individualan i može se mijenjati pod utjecajem motiva i povratnih informacija od ljudske aktivnosti. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - 2nd ed. N. Novgorod: NIMB, 1999. P. 379

Svrha motivacije je aktivirati radnike i potaknuti ih da efikasno rade kako bi postigli svoje ciljeve. U tu svrhu uvode se različiti materijalni i moralni podsticaji za radnike, stvaraju se uslovi za ispoljavanje kreativnog potencijala i razvoj radnika. Utkin E. A. Tečaj menadžmenta. M.: “Ogledalo”, 1998. str. 11

Postoje glavni načini motivacije:

1) normativna motivacija - navođenje osobe na određeno ponašanje putem ideološkog i psihološkog uticaja, ubeđivanja, sugestije, informisanja, psihološke infekcije itd.;

2) prinudna motivacija, zasnovana na upotrebi moći i pretnji pogoršanja zadovoljenja potreba zaposlenog u slučaju nepoštovanja odgovarajućih uslova;

3) stimulacija - uticaj ne direktno na pojedinca, već na spoljašnje okolnosti uz pomoć beneficija - podsticaja koji podstiču zaposlenog na direktno ponašanje. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. M.: Aspect Press, 1998. str. 176

1.2 Teorijemotivacija

Šta je potrebno da bi ljudi efikasno radili? Brojne teorije motivacije pokušavaju odgovoriti na ovo teško pitanje. Koju god specifičnu metodu privlačenja na posao svaki od njih nudi, polazna tačka je ista za sve. Sastoji se u tome da je osoba motivirana za aktivno djelovanje potrebom da zadovolji različite potrebe. Vesnin V. R. Menadžment osoblja. M.: T.D. “Elita - 2000”, 2000. str. 232

Motivacioni aspekti upravljanja radom se široko koriste u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom. Kod nas se koncept motivacije rada u ekonomskom smislu pojavio relativno nedavno u vezi sa demokratizacijom proizvodnje. Ranije se uglavnom koristio u industrijskoj ekonomskoj sociologiji, pedagogiji i psihologiji. To je bilo zbog više razloga. Prvo, ekonomske nauke nisu nastojale da analiziraju odnos svojih subjekata sa navedenim naukama, i, drugo, u čisto ekonomskom smislu, donedavno je koncept „motivacije“ zamenjen konceptom „stimulacije“. Ovako okrnjeno shvatanje motivacionog procesa dovelo je do orijentacije ka kratkoročnim ekonomskim ciljevima i ostvarivanju kratkoročnih profita. To je destruktivno uticalo na potreba-motivacionu ličnost zaposlenog i nije izazvalo interes za sopstveni razvoj i samousavršavanje, ali je upravo taj sistem danas najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti proizvodnje.

R. Owen i A. Smith smatrali su novac jedinim motivirajućim faktorom. Prema njihovom tumačenju, ljudi su čisto ekonomska bića koja rade samo da bi stekli sredstva neophodna za kupovinu hrane, odjeće, stanovanja itd.

Savremene teorije motivacije, zasnovane na rezultatima psiholoških istraživanja, dokazuju da su pravi razlozi koji motivišu osobu da sve svoje snage posveti radu izuzetno složeni i raznoliki. Prema nekim naučnicima, radnje osobe određuju njegove potrebe. Oni koji drže drugu poziciju pretpostavljaju da je ponašanje osobe također funkcija njegovih percepcija i očekivanja.

U nauci o menadžmentu, teorije motivacije se dijele na dvije vrste - sadržajne i proceduralne. Teorije prvog tipa (Maslow, McClelland, Herzberg) stavljaju glavni naglasak na utvrđivanje liste i strukture potreba ljudi. Potrebe su svjesno odsustvo nečega što uzrokuje nagon za djelovanjem. Primarne potrebe su genetski postavljene, a sekundarne se razvijaju u toku spoznaje i sticanja životnog iskustva.

Prema Maslowovoj teoriji, glavni tipovi potreba (fiziološke, sigurnosne, socijalne, uspjeh, samoizražavanje) čine hijerarhijsku strukturu, koja, kao dominantna, određuje ljudsko ponašanje. Potrebe višeg nivoa ne motivišu čoveka sve dok potrebe nižeg nivoa nisu barem delimično zadovoljene. Menadžeri bi trebali biti svjesni da se relativni značaj različitih potreba može promijeniti.

Maslowovu klasifikaciju potreba proširili su McClelland i Herzberg. Potonji su smatrali da je za postizanje motivacije potrebno osigurati utjecaj motivacijskih faktora, kao što su osjećaj uspjeha, napredovanja, priznanja od strane drugih, odgovornosti i povećanja mogućnosti.

U okviru procesnih teorija motivacije, pretpostavlja se i motivirajuća uloga potreba, ali se sama motivacija razmatra sa stanovišta onoga što osobu usmjerava na postizanje različitih ciljeva.

Najrasprostranjeniji model je Porter-Lawlerov model, koji se zasniva na činjenici da je motivacija funkcija potreba, očekivanja i percepcije pravednog nagrađivanja zaposlenih. Produktivnost zaposlenog zavisi od napora koje on ulaže, njegovih karakteristične karakteristike i mogućnosti, kao i na njegovu procjenu svoje uloge. Količina uloženog truda zavisi od procjene zaposlenika o vrijednosti nagrade i povjerenja da će ona biti primljena. Kurbatov V. I. Socijalni rad. Rostov n/d: Phoenix, 2003. P. 420

Na osnovu analize i sinteze istraživanja Herzberga i drugih, dva engleska naučnika M. Woodcock i D. Francis konstruisali su tabelu (Tabela 1.1.) koja pomaže da se ideje motivacije potpunije iskoriste za stimulisanje efektivnog radnog ponašanja. Ova tabela pokazuje zašto „glavni motivatori“ neće dati željeni efekat ako se „regulatori motivacije“ ne riješe, odnosno bez zadovoljenja potreba nižih nivoa, po pravilu, nema o čemu razmišljati o uključivanju viših nivoa. one u aktivnom stanju.

Tabela 1.1 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Menadžment osoblja. Rostov n/d: “Feniks”, 1997. str. 164

Regulatori motivacije
1. Radno okruženje	2. Nagrada	3. Osjećaj sigurnosti
Zgodno radno mjesto Trpezarija Čistoća Dobro fizičko uslove rada	Dobra plata, poštena nagrada na osnovu učinka Socijalna davanja (stanovanje, medicinska njega, plaćena hrana, itd.)	Osjećaj pripadnosti, potrebe kompanije. Dobri odnosi u timu
Glavni motivatori
4. Lični rast	5. Osjećaj pripadnosti	6. Interes i izazov
Mogućnosti za obuku Career Opportunity Sve veća odgovornost i uticaj Prilika za kreativnost i samoizražavanje	Osjećate se korisnim u vezi s vašim radom Svest o poslovima, planovima, perspektivama kompanije Interesovanje i uvažavanje od strane menadžmenta ličnih mišljenja zaposlenih Zajedničko donošenje odluka	Zanimljiv posao Sve složeniji posao koji zahtijeva veću vještinu Povećanje odgovornosti Konkurentski efekat Postavljanje izazovnih, zanimljivih radnih ciljeva

1. Radno okruženje ima snažan uticaj na zaposlenog, tako da organizacije ne treba da štede novac i trud da stvore povoljno okruženje za radnike.

2. Naknada sada obično uključuje ne samo platu, već i mnoga druga plaćanja, kao i slobodne dane i posebno dodatne beneficije: stanovanje, lično zdravstveno osiguranje, lična kola, plaćeni obroci itd.

3. Osjećaj sigurnosti. Ovaj osjećaj je povezan s poslom, sa nedostatkom nesigurnosti u sutra, uz priznanje i poštovanje drugih, pripadnost grupi itd.

4. Lični razvoj i rast. Danas postoji (kao što je već spomenuto) evolucija u stavovima menadžera o odnosu prema pojedincu. Ako je ranije glavna pažnja bila posvećena poboljšanju vještina radnika, sada - razvoju ljudskih resursa.

5. Osjećaj uključenosti u zajednički cilj svojstven je svakom zaposleniku, on želi osjećati da je „potreban“ organizaciji, stoga menadžeri treba, ako je moguće, da daju radnicima potpune informacije, da imaju povratne informacije koje dobro funkcioniraju i znaju njihovo mišljenje o osnovnim pitanjima proizvodnje.

6. Interes i izazov. Woodcock i Francis pišu da većina ljudi traži posao koji je izazovan, zahtijeva vještinu i nije previše lak. Moramo nastojati da čak i čisto obavljanje posla pretvorimo u zanimljiv i zadovoljavajući posao.

Faktori 1, 2 i 3 mogu delovati kao demotivatori ako zaposleni nisu zadovoljni njima, faktori 4, 5 i 6 mogu povećati posvećenost zaposlenih i obezbediti velika dostignuća organizaciji.

Dakle, posmatrajući ličnost kao objekt upravljanja, mnogi istraživači i praktičari su prepoznali složenost i nedovoljno poznavanje ovog fenomena. Ovdje su iznesene samo najutvrđenije ideje o ličnosti, o nekim načinima aktiviranja njenog ponašanja u procesu rada. Ali moramo imati na umu da se osoba često ne želi osjećati kao predmet bilo čijeg utjecaja, namjernog utjecaja, da osoba obično nastoji da ne bude pasivan sudionik u zajedničkim aktivnostima, već svjesno i aktivno biće koje stvara i svijet i sebe.

Teorije motivacije ukazuju onima koji su uključeni u upravljanje kadrovima u kom pravcu da implementiraju motivacione politike, ali ne daju jasne recepte za akciju. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Upravljanje motivacijom osoblja. M.: “MarT”, 2003. str. 5

Dakle, sistem poticaja izrasta iz administrativnih i pravnih metoda upravljanja, ali ih ne zamjenjuje, jer Podsticaji za rad su efikasni ako su organi upravljanja u stanju da postignu nivo za koji plaćaju. Svrha podsticaja nije samo da podstakne osobu na rad uopšte, već da je podstakne da radi bolje (više) od onoga što je određeno radnim odnosom. Pogledajmo bliže glavne vrste poticaja.

1. 3 Monetarnovostimulacija

Značajan problem u oblasti upravljanja proizvodnjom predstavlja značajan napredak stope rasta nadnica u odnosu na stopu rasta produktivnosti rada, što dovodi do smanjenja stimulativne moći nadnica.

Sistem plaćanja treba da stvara osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi, da uključuje efikasna sredstva poticaja i motivacije, osigurava proces reprodukcije utrošene energije (oporavak radnika),

Struktura plata uključuje:

1) bazne stope,

2) bonus (dodatne) uplate,

3) socijalni programi. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete. - 2. izd., revidirano. i dodatne M.: JEDINSTVO, 2002. str. 240

Trenutni prelazak sa administrativno-komandnih metoda upravljanja na tržišnu ekonomiju izgrađenu na različitim oblicima vlasništva ukazuje na potrebu preispitivanja suštine i sadržaja naknade. Mehanizam raspodjele po radnoj snazi ​​zasniva se na sljedećim kriterijumima: utvrđivanju optimalne ravnoteže između centralizovanog regulisanja plata i prava organizacija u oblasti zarada; utvrđivanje nivoa minimalne plate; razvoj metodologije za kolektivno pregovaranje regulacije raspodjele rada.

Osnovna poenta svih poslova u oblasti materijalnih nagrađivanja zaposlenih u organizaciji je određivanje mjere rada i visine njegovog plaćanja. Najviše je razvijanje optimalnih omjera naknade za rad različite složenosti važna tačka u sistemu diferencijacije plata. Ovaj pristup osigurava da nivoi naknada odgovaraju njegovim pokazateljima kvaliteta. Govorimo o pravičnoj naknadi za rad. Nivo naknade u organizaciji mora biti takav da njeni zaposleni ne zavide zaposlenima konkurentskih kompanija, inače će se menadžment kompanije suočiti sa fenomenom kao što je migracija radne snage. Da se to ne bi desilo, u sistemu plaćanja i podsticaja moraju biti ispunjeni sledeći uslovi:

Plaćanje na osnovu učinka. Plaćanje prema radu (formula „svakom prema radu“) ima dvostruko tumačenje. Rad se može shvatiti ili kao njegov rezultat ili kao troškovi (količina rada). Princip „na osnovu troškova rada“ garantovao je pojedinačne plate, ali ga nije regulisao. Regulacija uzima u obzir troškove i rezultate rada. Otuda zaključak: ne morate plaćati prema svom radu, već prema njegovim rezultatima;

Povjerenje i sigurnost za radnike. Plate treba da budu takve da zaposleni imaju osećaj poverenja u budućnost i da budu zaštićeni od bilo kakvih promena kako u spoljašnjem tako i u unutrašnjem okruženju – u organizaciji. Cilj je da zaposleni usmjere maksimalnu pažnju na rješavanje glavnih zadataka organizacije: ne bi trebali biti ometani finansijskim problemima vezanim za zbrinjavanje sebe i svoje porodice. Garantovane plate treba da im to obezbede;

Stimulativni i motivirajući aspekt plate. Sistem nagrađivanja mora uključivati ​​efikasna sredstva podsticaja i motivacije. Radnicima se pruža mogućnost da zarade više od fiksne plate. S tim u vezi uvode se doplate koje su direktno vezane za njihova specifična postignuća;

Dodatni (stimulativni) oblici naknade za lični doprinos.

Pored osnovne plate, organizacija obezbeđuje i razne beneficije za najbolje zaposlene. Ovo služi kao svojevrsna ocjena i priznanje od strane organizacije posebno kvalitetnog rada zaposlenika. Dodatni oblici naknade uključuju popuste na kupovinu robe kompanije, subvencije za hranu, plaćanje troškova školovanja, zdravstvene zaštite, životnog osiguranja itd. Kabuškin N.I. Menadžment turizma: Udžbenik. dodatak. Mn.: BSEU, 1999. str. 384

Nadnice, prema Yu. Kokinu, imaju dvije glavne funkcije: Kokin Yu. Teorija nadnica i moderne realnosti nadnica u Rusiji // Čovjek i rad. 1995, broj 7. P.86:

1) nadoknađuje troškove rada, obezbeđujući na taj način svoje učešće i direktno u procesu proizvodnje i na tržištu rada;

2) ekonomski podstiče radnike da povećavaju troškove rada upoređujući plaćanje rada sa količinom i kvalitetom utrošenog rada.

Razlikuju se sljedeći oblici plaćanja i stimulacije rada: plaće po određenom vremenu, neto po komadu, po komadu i bonus plaće.

Vremenske plate određuju se prema radnom vremenu bez uzimanja u obzir produktivnosti rada. Međutim, treba imati na umu da u ovom slučaju zaposleni prima platu ne samo za prisustvo na poslu: od njega se očekuje da proizvede određeni (normalan za ovu kategoriju radnika) učinak.

Vremenske plate se koriste tamo gde se učinak ne može izmeriti. Njegovi nedostaci su što je teško postići visoku produktivnost rada zaposlenih (nema podsticaja da se ona povećava) - potrebno je utrošiti dodatno vrijeme na kontrolu troškova radnog vremena.

Uočeni nedostaci mogu se donekle otkloniti čistom zaradom po komadu. U ovom slučaju, zaposleni prima platu u zavisnosti od rezultata: ili se plaća određena novčana stopa po jedinici proizvodnje (plate u kablu), ili se daje određeni vremenski zadatak po jedinici proizvodnje (nadmata po radnom vremenu). Plate u komadu najbolje se koriste za monotone poslove koji se lako mogu obračunati u smislu vremena i količine. Kao nedostatak plaća po komadu i njegovih varijanti, treba napomenuti da je kvalitet rada obično nizak i da se zanemaruje sigurnost rada. U potrazi za kvantitativni rezultat Kvalitativni pokazatelji se često zanemaruju.

Premijske plate. Zaposlenima se uz radnu zaradu i radnu snagu isplaćuju dodatne naknade, tj. bonus. Uslovi bonusa su obično navedeni u ugovoru o radu. Kabuškin N.I. Menadžment turizma: Udžbenik. dodatak. Mn.: BSEU, 1999. str. 385

Netradicionalne metode kompenzacije su one koje su izgrađene na principima drugačijim od onih koji čine osnovu tradicionalnog sistema, pa korištenje ovih metoda omogućava prevazilaženje određenih nedostataka tradicionalnog sistema kompenzacije. Nekonvencionalne metode može se podijeliti na dva velike grupe- plaćanje za rezultate i plaćanje za znanje.

Različite metode plaćanja po učinku uspostavljaju direktnu vezu između visine naknade i učinka samog zaposlenog, njegovog odjela i organizacije u cjelini. Korištenje takvih metoda omogućuje povećanje produktivnosti rada zbog materijalnog interesa zaposlenika za njegove rezultate, povezivanje materijalnih interesa zaposlenika i organizacije.

Plaćanje za znanje čini visinu naknade zavisnim od stručnih znanja i vještina koje zaposlenik stiče i shodno tome stimuliše proces kontinuiranog stručnog usavršavanja, povećavajući potencijalnu produktivnost zaposlenih i konkurentnost organizacije.

Izbor metoda kompenzacije za određenu organizaciju određen je nizom faktora – razvojnom strategijom, stanjem spoljašnjeg okruženja, organizacionom kulturom i tradicijom. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. Edukativni i praktični priručnik. Ed. 5., revidirano i dodatne (Serija „Biblioteka časopisa „Upravljanje kadrovima”) M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez”, 2002. str. 212

Naknada igra važnu ulogu u ovoj sveobuhvatnoj procjeni, ali daleko od toga da je jedina i nije nužno odlučujuća. Stoga menadžeri to moraju uzeti u obzir ako pokušavaju stvoriti atmosferu jednakosti u timu.

U SAD sistem plata predviđa sledeće:

Radnici primaju plaće na vrijeme, što je povezano sa visokim stepenom mehanizacije rada, gdje učinak praktično ne zavisi od radnika;

Minimalne plate (kao i satnice) su regulisane zakonom;

Prilikom utvrđivanja prosječnog nivoa kompenzacije, preduzeća osiguravaju da on nije niži od onog u drugim firmama u datom geografskom području;

Apsolutne promjene zarada zavise od kvalifikacija radnika i troškova života u datoj oblasti;

Povećanje plata se obično daje na godišnjem nivou svim zaposlenima čiji je učinak pozitivno ocijenjen. Certifikacija zaposlenih vrši se svake godine. Ocjenu učinka vrši rukovodilac na osnovu informacija koje daje neposredno nadređeni;

Plate inženjersko-tehničkih radnika i menadžmenta se ne objavljuju. Ustanovljavaju se na osnovu individualnog sporazuma između uprave i relevantnog službenika;

Bonusi se obično isplaćuju samo najvišem menadžmentu kompanije. Podsticanje se sprovodi kroz materijalne podsticaje i napredovanje kroz nivoe hijerarhije. Napredovanje u karijeri je direktno povezano sa usavršavanjem kroz sistem obuke.

U većini američkih firmi, sistemi nagrađivanja su nefleksibilni, nemaju dovoljan motivacioni efekat i čine malo da stimulišu povećanu produktivnost.

Bonusi za menadžment firme zavise od toga kako se meri finansijski učinak firme. Obično je to postizanje kratkoročnih (kvartalnih ili godišnjih) rezultata koji ne uzimaju u obzir sve faktore koji utiču na performanse kompanije.

Uspeh menadžera se obično meri finansijskim rezultatima, a ne operativnim rezultatima.

1. 4 Nemonetarnovostimulacija

Riječ je o onim metodama nagrađivanja zaposlenih, koje često postaju odlučujuće pri odabiru radnog mjesta i stvaranju utiska o njemu. Veliki broj kompanija sada može puno platiti. Drugo je pitanje da li će ova visoka plaća biti podržana drugim – nematerijalnim (nefinansijskim) kategorijama naknada. I često ovo pitanje postaje odlučujuće. Nematerijalne, tačnije, nefinansijske nagrade su sve metode koje nisu direktno povezane sa nagrađivanjem koje kompanije koriste da nagrađuju svoje zaposlene za Dobar posao i povećanje njihove motivacije i posvećenosti kompaniji.

Ne postoji opšteprihvaćena klasifikacija nefinansijskih nagrada, a navedeni sistemi su najčešći.

1. Beneficije vezane za raspored rada. Prije svega, to su mjere koje se odnose na plaćanje neradnog vremena zaposlenih ( praznici i godišnji odmor, period privremene nesposobnosti, pauze za ručak i odmor). Ekstremni slučaj davanja ove vrste je plaćeno porodiljsko odsustvo. Osim toga, zaposlenima omogućava fleksibilan radni raspored. I na kraju, veoma popularan u U poslednje vreme je sistem “praznične banke”. Zaposlenom se daje određeni broj dana u godini da ne može raditi (obično se ovaj broj sastoji od norme godišnjeg odmora i razuman iznos slobodno vrijeme), te ima mogućnost da iskoristi neradne dane po vlastitom nahođenju.

Danas je u gotovo svim zemljama zakonom regulisana ne samo dužina radnog dana, već je fiksiran i broj radnih dana u godini, vikendi i praznici itd. Međutim, upravo u oblasti radnog vremena organizacije imaju široke mogućnosti za kreativnost u cilju optimizacije njegovog korišćenja i poboljšanja uslova rada svojih zaposlenih. Koncept „fleksibilnog radnog vremena“, prema kojem zaposleni mora raditi određeni broj sati tjedno ili mjesečno i može samostalno birati svoj raspored rada (vreme početka i završetka, raspodjela po danu), stekao je veliku popularnost u organizacijama. koji zapošljavaju rad službenika, administrativnog osoblja, inženjera, naučnika. Takav sistem zaposlenima daje mogućnost da bolje kombinuju porodični život i posao, uzmu u obzir njihove individualne karakteristike itd.

Razvoj ideje „fleksibilnog radnog vremena“ postao je model „bezkancelarijskog preduzeća“, prema kojem nestaje sam koncept „rad“ u smislu prostorije u kojoj se okupljaju zaposleni u jednoj organizaciji. Ljudi ne dolaze u kancelariju, već rade tamo gde mogu: agenti prodaje - direktno sa klijentima, dobavljači - sa dobavljačima, programeri i računovođe - kod kuće. Komunikacija između njih se odvija putem telefona ili e-pošte. Ovakav trend u organizaciji radnog vremena i rada općenito može dovesti do najrevolucionarnijih promjena u upravljanju ljudskim resursima.

Država u većini zemalja utvrđuje i minimalno trajanje plaćenog odsustva za sve kategorije zaposlenih u nacionalnoj privredi. Međutim, mnoge kompanije svojim zaposlenima obezbjeđuju dodatno plaćeno i neplaćeno odsustvo. Dužina odsustva je obično povezana sa dužinom radnog vremena u organizaciji, iako pozicija zaposlenog u hijerarhiji organizacije takođe može uticati na broj dana godišnjeg odmora.

Određivanje radnog vremena može biti efikasno sredstvo za kontrolu troškova rada. Poslednjih godina, mnogi domaće kompanije stavljaju svoje zaposlenike na kraće radne sedmice ili ih čak stavljaju na neplaćeno odsustvo kako bi zadržali kvalifikovano osoblje tokom pada ekonomske aktivnosti. U Francuskoj i nekim drugim zapadnoevropskim zemljama, kraća radna sedmica se smatra najvažnijim sredstvom za povećanje zaposlenosti.

Osiguranje zaposlenih. Grupno osiguranje je metod pružanja određenih usluga (medicinska nega, beneficije u slučaju smrti ili povrede, itd.) zasnovan na raspodeli rizika između grupe učesnika (i kompanije). U početku su se radnici udružili i stvorili vlastite sindikate osiguranja kako bi organizirali zdravstvenu njegu, pružili međusobnu finansijsku pomoć i otvorili trgovine. Nakon toga su im se pridružili i poslodavci koji su preuzeli dio troškova kolektivnog osiguranja za svoje zaposlene. Danas su organizacije koje osiguravaju svoje zaposlene složen sistem sa mnogo elemenata.

Zdravstveno osiguranje pruža radnicima mogućnost da dobiju besplatnu zdravstvenu zaštitu u zemljama u kojima država ne garantuje takvu negu svim građanima. Obično zdravstveno osiguranje finansiraju i poslodavac i zaposleni (na primjer, u omjeru premije 70:30, što je neoporezivi dio prihoda). Posljednjih godina, zbog naglog rasta cijena medicinske njege u nizu zapadnih zemalja, a prvenstveno u Sjedinjenim Državama, menadžeri mnogih organizacija bili su primorani da počnu tražiti načine za kontrolu i smanjenje troškova zdravstvenog osiguranja za njihovim zaposlenima. Među ovim metodama je i promjena uslova za pružanje medicinske njege. Dakle, prilikom traženja saveta od lekara, zaposleni je dužan da uplati određeni procenat (npr. 10%) iznosa direktno iz svog džepa, što dovodi do smanjenja broja „dodatnih” poseta i prisiljava zaposlene da biraju jeftinije doktore. Drugi način smanjenja troškova je utvrđivanje liste doktora i medicinskih ustanova kojima se zaposleni u organizaciji mogu obratiti (u standardnom sistemu, zaposleni sam bira doktora, koji potom fakturiše kompaniji ili osiguravajućem društvu) ili zaključivanje direktnog ugovore o sveobuhvatnoj njezi sa medicinske ustanove. I na kraju, jedna od najrevolucionarnijih metoda je isplata bonusa zaposlenima na kraju godine za nekorišćenje zdravstvenog osiguranja – bonusa za zdrav način života.

Životno osiguranje omogućava zaposlenom da obezbedi određeni prihod za sebe (svoje naslednike) u slučaju invalidnosti (smrti) na radnom mestu ili van njega. Visina isplata osiguranja je obično proporcionalna plati zaposlenog (3-5 godišnjih plata u slučaju smrti). Preduzeće plaća najveći dio premija osiguranja, ostatak plaća zaposlenik. Životno osiguranje je posebno važno u onim zemljama sa tržišnom ekonomijom u kojima državna podrška članovima društva sa niskim primanjima ne pruža prihvatljiv životni standard.

Kompanijski penzijski planovi su najrasprostranjeniji u zemljama u kojima državni penzioni sistem nedostaje ili nije dovoljno razvijen. Penzijski plan je privatni penzioni sistem u kojem kompanija i zaposleni vrše periodične (u trenutku isplate plate) doprinose u poseban fond, čija se sredstva naknadno ulažu kako bi se maksimizirao prinos na uloženi kapital u dugoročno. Prihod koji ostvaruje fond služi kao izvor isplate penzija bivšim zaposlenima u kompaniji. Tipično, uslovi za primanje penzije su:

1. postignuće određenog uzrasta, na primjer, 55 ili 60 godina (što nije nužno zakonska dob za penzionisanje);

2. prestanak radnog odnosa u ovoj organizaciji;

3. imati minimalno radno iskustvo u organizaciji, na primjer, 5 ili 7 godina.

Visina penzije zavisi od dva parametra - plate zaposlenog i radnog staža u organizaciji.

Kako su javne penzije pod sve većim pritiskom, penzioni planovi kompanija postaju mnogo privlačniji radnicima širom svijeta. Istovremeno, upravljanje penzijskim planovima zahtijeva povećanje vještina i kompetencija odjela za ljudske resurse i finansije, koji su primorani da sve više pribjegavaju pomoći profesionalnih investitora.

Zanimljivo je da generalno u svijetu postoji trend smanjenja broja naknada koje pružaju kompanije, te želja da se one zamjene povećanjem novčane naknade. Organizacije se radije fokusiraju na svoje osnovne aktivnosti, dajući svojim zaposlenima priliku da sami rješavaju svakodnevne probleme.

Upravljanje beneficijama općenito se pojavilo posljednjih decenija kao kritična komponenta efikasnog upravljanja ljudskim resursima, zahtijevajući posebnu pažnju resornih menadžera i posebne kvalifikacije stručnjaka za ljudske resurse. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. Edukativni i praktični priručnik. Ed. 5., revidirano i dodatne (Serija „Biblioteka časopisa „Upravljanje kadrovima”) M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez”, 2002. str. 190

2. Materijalne nefinansijske nagrade. Ovaj blok uključuje sve materijalne podsticaje koje kompanija koristi. Prije svega, to su različiti pokloni koje kompanija poklanja svojim zaposlenima. To mogu biti mali suveniri, veći pokloni kao simbol važnosti zaposlenog za kompaniju, porodični pokloni, rođendanski pokloni, ulaznice za pozorište, pokloni povodom rođenja djeteta. Osim toga, ovo uključuje i razne finansijske „olakšice“ za zaposlene. To je prvenstveno plaćanje zdravstvenog osiguranja, kao i krediti po povlaštenom programu i popusti pri kupovini proizvoda kompanije.

3. Razni događaji u cijeloj kompaniji koji nisu direktno povezani s poslom. To su praznici unutar kompanije posvećeni značajnim događajima (godišnjica kompanije, izlazak novog modela proizvoda itd.). Pored toga, razne manifestacije na koje zaposleni imaju pravo pozvati svoje porodice (Nova godina i sl.), izleti van grada i izleti u organizaciji kompanije. Ova kategorija takođe uključuje plaćene centralizovane ručkove i zabave na bazi švedskog stola koje neke kompanije praktikuju nakon završetka radnog dana.

4.Vrsta nagrada. Ova kategorija nematerijalnih nagrada je najznačajnija. Prije svega, to su osnovne pohvale zaposlenima za njihov rad. Naravno, mnoge kompanije (posebno velike) ne ograničavaju se samo na verbalne pohvale. Osim medijskih spominjanja i istaknutih fotografija, trud svojih zaposlenika nastoje obilježiti i na druge načine.

5. Nagrade povezane s promjenom statusa zaposlenika. Ovaj blok uključuje ne samo napredovanje, već i obuku zaposlenog o trošku kompanije (koja često prati unapređenje); pozivanje zaposlenog za govornika ili predavača (ovakav vid naknade ukazuje na visoko uvažavanje njega profesionalnih kvaliteta i pruža mu mogućnost da se okuša u novom kapacitetu), ponudu za učešće u interesantnijem ili finansijski isplativijem projektu (za organizacije projektnog tipa), kao i mogućnost da koristi opremu kompanije za implementaciju sopstvenog projekti.

6. Nagrade povezane sa promjenom radnog mjesta. Ovaj blok obuhvata sve one mere koje dovode do promene tehničke opremljenosti radnog mesta zaposlenog i njegove ergonomije (premeštanje radnog mesta, izdvajanje posebne kancelarije, angažovanje sekretarice, obezbeđivanje dodatne kancelarijske opreme), kao i obezbeđivanje zaposlenog preduzeća. auto. Dryakhlov N., Kuprijanov E. “Sistemi motivacije osoblja u zapadna evropa i SAD." // Međunarodni časopis “Problemi teorije i prakse menadžmenta”, 2002. br. 2.

U zaključku ovog poglavlja diplomskog rada može se primijetiti sljedeće.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Poticaji dolaze u različitim oblicima. U praksi upravljanja, jedan od njegovih najčešćih oblika su materijalni podsticaji. Prilikom rješavanja pitanja stimulacije zaposlenih potrebno je poći od prioriteta u motivaciji zaposlenih. Na različitim nivoima socio-ekonomskog razvoja društva različiti su i tipovi radne motivacije radnika.

Odgovarajuće podsticaje za zaposlene je nemoguće bez uzimanja u obzir njihove radne motivacije. Svrha motivacije je aktivirati radnike i potaknuti ih da efikasno rade kako bi postigli svoje ciljeve. Napominje se da među glavnim metodama motivacije postoje: normativna, obavezna i, zapravo, stimulacija. Studija također detaljno analizira glavne teorije motivacije.

2 . Aanalizamarketingokruženjeturističke agencije « RadugaWITHEvera»

2.1 Analizainterniokruženjeturističke agencije « RainbowSjever»

Ova kompanija je jedna od turističkih agencija u gradu Murmansku, koja se bavi ulaznim, odlaznim i domaćim turizmom. Nalazi se na adresi: Murmansk ul. Chelyuskintsev 25, kancelarija 11.

Kompanija je dobila ime kao rezultat ankete stanovništva u kojoj je učestvovalo 160 ljudi. Od predloženih opcija, "Duga" je bila najpopularnija, jer Ljeto, toplina i radost bili su povezani sa dugom. No, prilikom registracije kompanije ispostavilo se da već postoji pravno lice pod nazivom “Duga” pa je ime moralo biti zamijenjeno “Duga sjevera”.

"Duga sjevera" je turistička agencija koja se bavi odlaznim, dolaznim i domaćim turizmom. DOO "Raduga Severa" ima licencu za obavljanje djelatnosti turističke agencije i turoperatora.

Slični dokumenti

Motivi ljudske djelatnosti i načini nagrađivanja osoblja. Suština i sadržaj osnovnih teorija motivacije, sistemi podsticaja za osoblje preduzeća: materijalni i nematerijalni. Mjere za poboljšanje produktivnosti zaposlenih.

kurs, dodan 15.04.2014


Suština pojmova “motivacija” i “stimulacija”. Organizacija sistema motivacije i stimulacije zaposlenih. Vrednovanje rezultata rada zaposlenih. Mjere za unapređenje sistema motivacije i stimulacije kadrova na primjeru Forum-M doo.

kurs, dodan 15.09.2014


Suština i vrste motivacije osoblja. Vrste motiva i potreba rada. Suština nagrade i klasifikacija podsticaja. Osnovni principi i oblici stimulacije zaposlenih. Sistem podsticaja rada, faze nastanka i zahtevi koji se primenjuju na njega.

sažetak, dodan 19.05.2012


Teorijska osnova podsticaji osoblja. Pojam, suština, vrste, oblici sistema podsticaja rada. Regulatorni i pravni okvir za podsticaje. Izrada preporuka za unapređenje sistema podsticaja rada. Životna sigurnost.

sažetak, dodan 23.10.2008


Mjere za unapređenje sistema motivacije i stimulacije rada. Sistem nagrađivanja radnika u Službi unutrašnjih prihoda Lenjinskog okruga Grodno. Vrste i metode stimulacije rada. Uloga socio-psiholoških faktora u procesu stimulisanja kadrova.

teze, dodato 01.06.2015


Metode stimulisanja i motivacije zaposlenih u ruskim i stranim preduzećima. Analiza sistema stimulacije zaposlenih na primjeru Forsazh-Avto LLC. Predlozi za unapređenje nematerijalnih i materijalnih podsticaja zaposlenih.

teza, dodana 18.12.2011


Teorijske osnove, koncept i sadržaj motivacije i stimulacije rada, efikasnost upravljanja motivacijom osoblja. Preporuke za povećanje efektivnosti podsticaja zaposlenih, stvaranje efikasnog sistema podsticaja za ponašanje.

teze, dodato 30.01.2012


Tržište rada i njegovi subjekti kao oblik motivacije zaposlenih. Analiza sistema motivacije i stimulacije rada zaposlenih u preduzeću Stroymekhanizatsiya LLC. Stvaranje uslova za produktivan rad: organizovanje podsticaja rada i procesa motivacije.

teza, dodana 15.05.2008


Suština motivacije i stimulacije kadrova, tržište rada i njegovi subjekti kao oblik motivacije zaposlenih. Raspoređivanje kadrova i odgovornosti zaposlenih u kozmetičkom salonu. Prijedlozi za reorganizaciju platnog sistema i poboljšanje fizičkih uslova rada.

disertacije, dodato 16.05.2011


Karakteristike i suština stimulacije rada. Sistem i struktura naknade za rad. Socijalni programi, lični razvoj i profesionalni razvoj. Načini nagrađivanja radnika za učešće u proizvodnji. Netradicionalne metode motivacije.

Analizom savremenih naučnih pristupa stimulisanju kadrova, utvrđeno je da je stimulacija glavni faktor motivacije radne aktivnosti osoblja turističkog preduzeća, koji predstavlja ciljani eksterni uticaj koji pojačava podsticaj na određeno ponašanje, a veličina ovog uticaja treba da premaši napore koje zaposleni ulaže da bi stekao dobro Podsticaj u turističkom preduzeću podrazumeva direktnu primenu optimalno odabranog skupa podsticaja koji podstiču zaposlene na efikasan rad.

Na osnovu logičkog strukturiranja, analize i generalizacije istraživanja ruskih i stranih naučnika u oblasti podsticaja rada za turističko preduzeće sistematizovana je i dopunjena klasifikacija podsticaja radne delatnosti. Pored tradicionalno korišćenih klasifikacionih obeležja, kao što su oblik izražavanja, predmet i vreme uticaja i sl., koji karakterišu neposrednu sadržajnu stranu podsticaja, potrebno je uzeti u obzir i socio-psihološke aspekte i efektivnosti uticaja stimulusa na zaposlenog i, s tim u vezi, u klasifikaciju uvodi sledeće karakteristike: lični značaj stimulusa, kao i posledice stimulusa na pojedinca. .

Kako istraživanja pokazuju, u kompleksu podsticaja za radnu djelatnost turističkog preduzeća najzastupljeniji su materijalni poticaji koji regulišu ponašanje zaposlenika na osnovu korištenja različitih materijalnih novčanih i nenovčanih vrsta poticaja i sankcija.

Proučavanje savremene teorije i prakse menadžmenta turističkog preduzeća omogućilo je da se identifikuju sljedeća područja materijalnog poticaja za osoblje turističkog preduzeća.

Fiksni i varijabilni dijelovi koji se dodjeljuju kao dio direktnih materijalnih poticaja usmjereni su na obavljanje različitih funkcija: stalni dio je usmjeren na zadovoljavanje osnovnih potreba zaposlenog i članova njegove porodice, osigurava formiranje osjećaja stabilnosti, povjerenja, sigurnosti zaposlenika itd.; varijabla - fokusira se na postizanje unaprijed određenih ciljeva, odražava individualni doprinos zaposlenog rezultatima aktivnosti jedinice, preduzeća u cjelini.

Glavni element stalnog dijela direktnih materijalnih podsticaja je službena plata, koju treba odrediti u zavisnosti od minimalne zarade u preduzeću i trenutnog nivoa zarada na tržištu, uzimajući u obzir faktore kao što su stepen obrazovanja, posebna priroda posla, radni staž i iskustvo na poziciji.

Glavni oblik varijabilnog dijela direktnih materijalnih poticaja su bonusi. Izdavanje bonusa je podsticajna metoda koja podrazumijeva nagrađivanje osoblja za postizanje pokazatelja koji prevazilaze društveno nužni standard rezultata rada.

TO tradicionalnim sredstvima indirektni materijalni podsticaji u ruskim preduzećima uključuju: zdravstveno osiguranje i plaćanje mobilnih komunikacija, transportnih usluga, plaćanje obroka i pretplata u sportskim klubovima, osim toga, za stimulaciju rukovodnog osoblja, koriste se mjesta na čuvanom parkingu, davanje kredita, organizaciju antistresnih i slobodnih aktivnosti, itd. d.

Organizacija prodaje turističkih usluga sve više zahtijeva kolektivnu i kvalifikovanu radnu snagu.

Kako bi sopstvenom turističkom osoblju dao potrebnu motivaciju, menadžment preduzeća koristi različite podsticajne mere: pružanje novčanih beneficija, organizovanje takmičenja i igara, organizovanje putovanja za zaposlene o trošku turističkog preduzeća na rad i odmor, razvijanje podsticajnih mera za konkretna dostignuća u radu.

Klasični alati za stimulaciju vlastitog osoblja:

– bonusi, koji su nagrade za postignute rezultate i obično se kreću od jedne do tri mjesečne plate.

– bonusi za postizanje posebnih pokazatelja (prekoračivanje pokazatelja u periodu pada poslovne aktivnosti ili tokom „mrtvih“ sezona za turističke usluge i sl.);

– dodjeljivanje bodova za svaku prekovremenu prodaju usluga. Ovi bodovi se zbrajaju i zaposleni može izabrati „poklon“ za sebe iz posebnog kataloga u skladu sa brojem osvojenih bodova. Najsavremenije sredstvo stimulisanja kadrova u turističkom preduzeću su takmičenja. Stručnjaci su razvili sljedeće principe za svoju organizaciju:

– osnovna svrha takmičenja je povećanje obima prodaje turističkih usluga kroz identifikaciju svakog učesnika sa njegovim najkraćim profesionalnim sposobnostima;

– svi učesnici moraju imati jednake šanse za pobjedu;

– potrebno je uspostaviti značajan broj nagrada privlačnih učesnicima;

– svi zaposleni treba da se osjećaju uključeni u akciju.

Nagrade, prema mišljenju stručnjaka, moraju ispunjavati sljedeće uslove:

– služe kao poštena nagrada za dodatne napore, jasno pokazujući da kompanija visoko cijeni napore zaposlenih;

– biti od dovoljnog značaja za zaposlenog da bi učesnici konkursa želeli da ih osvoje.

Posebna pažnja moraju se dati ne zato što se daju, već zbog načina na koji se to radi, odnosno sama procedura predstavljanja mora biti prilično svečana i spektakularna, što povećava vrijednost nagrada i poštovanje pobjednika.

Motivacioni oblici zaposlenih u turističkom preduzeću i odgovarajući oblici podsticaja.

Svaka osoba je opisana motivacionim profilom, koji ukazuje na stepen u kojem je svaki motivacioni tip prisutan u njoj. Udio motivacijskog tipa opisuje se brojem od 0 do 100 (osoba se opisuje kao „čisti“ motivacijski tip), a zbir svih brojeva je 100.

Razlikuju se sljedeće „čiste“ vrste motivacije:

– lumpenizirana (izbjegavajuća klasa);

– instrumentalni (klasa postignuća);

– stručni (klasa postignuća);

– patriotski (čas postignuća);

– master (klasa postignuća).

Označimo svaku vrstu motivacije šifrom (koristeći prva dva slova):

LU – lumpen tip;

IN – instrumentalni tip;

PR - profesionalni tip;

PA – patriotski tip;

XO – glavni tip.

Svaka osoba je kombinacija pet čistih motivacijskih tipova.

Lumpenizirani tip. Spada u klasu izbjegavanja motivacije.

karakteristika:

– nije bitno kakav posao raditi, nema preferencija;

– pristaje na nisku platu, pod uslovom da drugi ne primaju više;

– niske kvalifikacije;

– ne teži poboljšanju kvalifikacija, opire se tome;

– niska aktivnost i protivljenje aktivnostima drugih;

– niska odgovornost, želja da se prebaci na druge;

– želja za minimiziranjem napora.

Instrumentalni tip. Pripada klasi postignuća motivacije.

karakteristika:

– zainteresovani za cenu rada, a ne za njegov sadržaj (tj. rad je oruđe za zadovoljenje drugih potreba, otuda i naziv ove vrste motivacije);

– bitna je validnost cijene, ne želi “handoute”;

– sposobnost da se obezbedi sopstveni život je važna.

Profesionalni tip. Pripada klasi postignuća motivacije.

karakteristika:

– zainteresovani za sadržaj rada;

– ne pristaje na posao koji mu je nezanimljiv, ma koliko ga plaćali

– zainteresovani za teške zadatke – mogućnost za samoizražavanje;

– smatra važnom slobodu u operativnim akcijama;

– važno je profesionalno priznanje kao najbolji u struci.

Patriotski tip. Pripada klasi postignuća motivacije.

karakteristika:

– potrebna je ideja koja će ga pokrenuti;

– važno je javno priznanje učešća u uspjehu;

– glavna nagrada je univerzalno priznanje nezamjenjivosti u kompaniji.

Master tip. Pripada klasi postignuća motivacije.

karakteristika:

– dobrovoljno prihvata odgovornost;

– karakteriše pojačan zahtev za slobodom delovanja;

– ne podnosi kontrolu.

Klasifikacija oblika stimulacije:

– Negativno – nezadovoljstvo, kazna, prijetnja gubitkom posla.

– Gotovina – plate, uključujući sve vrste bonusa i dodataka.

– Prirodno – kupovina ili iznajmljivanje stambenog prostora, obezbjeđivanje automobila itd.

– Moralni – diplome, značke časti, nominacije za nagrade, počasne table i sl. Najbrojniji su moralni oblici. Trenutno se u Rusiji praktički ne koriste oblici moralnih poticaja pod namišljenim izgovorom formiranja tržišnih odnosa.

– Paternalizam (briga o zaposlenom) – dodatno socijalno i zdravstveno osiguranje, stvaranje uslova za rekreaciju itd.

– Organizaciono – uslovi rada, njegov sadržaj i organizacija.

– Uključivanje u suvlasništvo i učešće u upravljanju.

Na osobu koja je opisana nekim motivacionim profilom, da bi promijenila svoje ponašanje u turističkoj organizaciji, utiče se u vidu poticaja. Dobivši stimulans, osoba na njega reaguje u skladu sa svojim motivacionim profilom.

Ova reakcija može biti:

– pozitivno, a osoba će promijeniti svoje ponašanje kako je namjeravala;

– neutralan;

– negativan, kada se neželjeno ponašanje samo pojačava.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i zadaci motivacije. Faze motivacionog procesa. Analiza motivacijskih teorija - sadržajne (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) i proceduralne (očekivanje, pravednost, postavljanje ciljeva, participativno upravljanje, Porter-Lawler).

kurs, dodan 06.06.2011


Utvrđivanje suštine motivacije, potreba i podsticaja. Komparativna analiza motivacioni sistemi koji se koriste u preduzećima u različitim zemljama. Osobine inicijalnih, sadržajnih i proceduralnih teorija motivacije osoblja.

kurs, dodan 01.02.2012


Teorijske osnove motivacije kadrova: definicija, suština, povezanost sa rezultatima rada. Karakteristike sadržajnih, proceduralnih teorija motivacije i njihova upotreba u praksi upravljanja kadrovima. Profesionalne karakteristike zaposlenih.

kurs, dodan 05.03.2010


Pojam i zadaci motivacije u sistemu upravljanja. Istraživanje sadržaja i procesnih teorija motivacije. Karakteristike Marriott Grand Hotela. Socijalna davanja i garancije zaposlenima. Organizacija sertifikacije i obuke osoblja.

kurs, dodato 27.01.2014


Pojam motivacije, njegove glavne funkcije u upravljanju preduzećem. Analiza sadržaja i teorija procesa. Materijalne potrebe kao osnova motivacije. Oblici poticaja kadrova i metode eksperimentalnog istraživanja njihove motivacije.

teza, dodana 27.07.2010


Vrste, principi i oblici podsticaja rada. Sadržaj glavnih teorija motivacije osoblja, metode njegove implementacije. Analiza sastava osoblja preduzeća. Optimizacija sistema motivacije kroz organizaciju mentorstva i unapređenje zdravlja zaposlenih.

disertacije, dodato 29.04.2012


Efikasnost motivacije zaposlenih na primjeru Persona doo. Pregled motivacionih aktivnosti menadžmenta. Osnovni principi i poređenje supstantivnih teorija motivacije A. Maslowa, K. Alderfera, D. McClellanda. Model motivacije, vrste motivacije.

kurs, dodan 24.08.2009

2.1. Proučavanje sistema motivacije u turističkim agencijama.

Socijalna sfera je dio društvene i radne sfere, uključujući sektore socio-kulturnog skupa - obrazovanje, zdravstvo, kulturu, sport, fizičko vaspitanje, turizam, sanatorijumske i odmarališta, stambeno-komunalne usluge. U literaturi se koristi i široka interpretacija socijalne sfere kao društvenog okruženja, kao i društvenih, materijalnih i duhovnih uslova koji okružuju postojanje, formiranje i djelovanje osobe 30 .

Glavna svrha socijalnoj sferi– zadovoljavanje društvenih, kulturnih i svakodnevnih potreba stanovništva, pružajući im raznovrsna dobra i usluge. Sama strukturna struktura društvene sfere pokazuje da je ona osmišljena tako da svakom čovjeku pruži stvarnu priliku da poboljša svoje zdravlje, poboljša svoje vještine, poboljša svoje sposobnosti i time poboljša svoj položaj u sferi proizvodnje i društva u cjelini. Kroz društvenu sferu može se osigurati ciljano djelovanje na proces fizičkog i duhovnog razvoja osobe. Njegova uloga je također velika u poboljšanju kvaliteta života, osiguravanju socijalne pravde i socijalna zaštita u realnoj ekonomiji.

Realizacija navedenih mogućnosti je presudno određena resursnim potencijalom društvene sfere, koji se mjeri prvenstveno obimom specifičnih kapaciteta koji u njoj djeluju, brojem zaposlenih radnika i kvalitetom njihove stručne osposobljenosti. Povećanje resursnog potencijala društvene sfere zavisi od količine materijalnih resursa koje društvo izdvaja za njen razvoj i unapređenje, kao i od stanja i dinamike industrija koje pružaju rešenje stambenog problema, jačaju zdravlje ljudi, povećavaju njihov obrazovni, profesionalni i kulturni nivo i zadovoljavaju duhovne potrebe.

Istraživanje koje smo proveli provedeno je u sektoru turizma. To je pogodilo turističku kompaniju Akvilon Travel.

Turističko preduzeće Akvilon Travel doo registrovano je 31. marta 1999. godine u obliku društva sa ograničenom odgovornošću, ali je prosečno radno iskustvo u turizmu za zaposlene u kompaniji 10 godina.

Prema statutu, putničko društvo Akvilon Travel doo je društvo sa ograničenom odgovornošću, pravno lice koje posjeduje posebnu imovinu, iskazanu u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava. , snosi obaveze, bude tužilac i tuženi na sudu. Preduzeće odgovara za svoje obaveze svom svojom imovinom. Osnivači Društva su fizička lica - državljani Ruske Federacije. Oblik vlasništva: privatni.

Turistička dozvola br. 0015738.

Sertifikat usaglašenosti br. 0003850.

Kompanija je specijalizovana za individualna i grupna putovanja u Evropu (Velika Britanija, zemlje Beneluksa, Švajcarska, Austrija, Portugal, Španija, Francuska, Hrvatska, Švedska, Danska, Finska), Latinska Amerika (Brazil, Argentina, Čile, Peru), do Indije (Goa).

Zaposleni u kompaniji nude izletničke programe, odmor na moru i jezerima, kozmetološke i zdravstvene programe, skijališta, održavanje seminara i konferencija, posjete izložbi i sudjelovanje na simpozijumima, podučavanje engleskog jezika, odmor u dvorcima u Velikoj Britaniji i Španjolskoj.

Vrste aktivnosti preduzeća:

organizacija rekreativnog i poslovnog turizma,

upoznavanje sa dostignućima nauke i tehnologije, učešće na kongresima, konferencijama i dr.

pružanje turističkih, hotelskih i zdravstvenih usluga,

organizacija međunarodnog i domaćeg turizma,

organizovanje sportsko-rekreativnih aktivnosti i rekreacije građana,

ruski i međunarodni transportni transport,

pružanje usluga u domaćinstvu stanovništvu,

aktivnosti posredovanja,

konsultantske usluge.

Misija organizacije je verbalno izražavanje glavne novčane društvene vrijednosti agencije na duži rok 31. Misija definira ulogu, položaj i status agencije u društvu.

Misija turističke kompanije "Aquilon Travel" je sledeća:

"Međunarodna turistička organizacija "Aquilon Travel"" nudi odmor u raznim zemljama svijeta. Radi na širenju tržišta i održavanju vodeće pozicije kako bi sve većem broju turista pružio jeftinu, pristupačnu i kvalitetnu uslugu.”

Strategija turističke agencije je efikasan alat za poboljšanje kvaliteta turističkog proizvoda.

Strateški ciljevi (za period do 2009. godine):

Turistička kompanija Akvilon Travel doo je pravno lice čija je osnovna svrha ostvarivanje dobiti i njeno raspoređivanje među učesnicima. Akvilon Travel doo je turističko preduzeće, samostalni privredni subjekt sa pravima pravnog lica, koji obavlja formiranje, promociju i prodaju usluga turistima, kao i druge vrste pomoćnih privrednih djelatnosti koje nisu zakonom zabranjene, a predviđene su svoju Povelju.

Strateški pravci u usluživanju turista su kvalitet i kultura usluge, osviještenost i bogatstvo programa, nenametljivost usluge itd. 32.

Ciljevi kompanije su:

1. Uvođenje automatizovanog sistema za rezervaciju soba u pansionu, koji će smanjiti režijske troškove povezane sa greškama običnih menadžera.

2. Angažovanje dodatnog tehničkog osoblja, što će više menadžere osloboditi rutinskog rada i poboljšati nivo koncentracije njihove pažnje na odgovoran rad kroz blagovremeno obnavljanje njihovog učinka.

3. Obuka menadžera na svim nivoima iz oblasti psihologije i menadžmenta, obezbeđivanje smanjenja komunikacijskih problema u turističkoj kompaniji, koji su najčešće glavni izvor međuljudskih konflikata.

4. Početak rada u novim oblastima aktivnosti turističke kompanije, što će povećati motivaciju osoblja koje će imati nove izglede za karijerni rast.

5. Formiranje srednjih menadžera, smanjujući opterećenje glavnog menadžera i istovremeno osiguravajući povećanu inicijativu zaposlenih.

6. Angažovanje eksternog konsultanta, koji će osigurati pravovremenu procjenu prilika na tržištu u nastajanju u cilju boljeg zadovoljavanja rastućih potreba turista i, kao rezultat, povećanja prihoda turističke agencije.

Kompanija je razvila sistem nagrađivanja koji nije ograničen minimalnim i maksimalnim iznosima i zavisi od rezultata rada tima u celini i svakog zaposlenog posebno.

Ocjene kvaliteta se utvrđuju za pojedine radnike i grupe radnika kako bi radnici mogli vidjeti šta mogu postići u svom radu i na taj način ih ohrabriti da postignu traženi kvalitet. Zaposleni se nagrađuju u potpunosti u skladu sa njihovim doprinosom rada krajnjim rezultatima rada tima, uključujući povećanje obima proizvodnje.

Naknada nije ograničena na ono što tim zaradi. Ugovorne plate se revidiraju tokom godine, tj. može se povećati ili smanjiti. Sistem ugovora predviđa naknadu.

Aquilon Travel LLC godišnje izdvaja više od 150 hiljada rubalja za zaštitu rada i stvaranje povoljnijih uslova za rad.

Preduzeće ima i timski zdravstveni plan, pruža se finansijska pomoć, izdaju se krediti za izgradnju i kupovinu stambenog prostora.

Da bi se održao nivo kvalifikacija zaposlenih koji diktiraju potrebe proizvodnje, provodi se godišnja certifikacija osoblja. Na osnovu rezultata sertifikacije izrađuje se plan organizovanja usavršavanja i prekvalifikacije kadrova, a zatim se vrše kadrovske promjene.

Akvilon Travel doo godišnje zaključuje kolektivni ugovor, koji odražava povećanje efikasnosti prodaje vaučera, te pravac korištenja dobiti, principe radne snage i osiguranje zapošljavanja, organizacije rada i nadnica, stambenih usluga, socio-ekonomskih garancija , uslove rada, zaštitu i bezbednost na radu, organizaciju socijalnog, medicinskog, sanitarnog i odmarališnog tretmana i rekreacije radnika.

Jednokratna naknada se isplaćuje:

1) u vezi sa odlaskom u penziju;

2) zaposlenima koji su navršili godišnjicu života od 50, 55, 60 godina, kojima je dodeljena diploma, po redosledu;

3) penzioneri koji su navršili 50, 60, 70, 80 godina života na liječenju godišnje.

Osim toga, vrše se sljedeće uplate:

1) plaćanje pogrebnih usluga;

2) žene pri rođenju djeteta;

3) u slučaju smrti usled udesa;

4) porodice sa niskim primanjima i višečlane porodice itd.

Na osnovu principa „kadrovi odlučuju o svemu“, menadžment konstantno pokazuje napore da ispuni zahtjeve i očekivanja osoblja kompanije, pokazujući izglede za napredovanje u karijeri, dajući najperspektivnijim zaposlenicima dodatna ovlaštenja, te dajući svima jednake početne mogućnosti.

Učešće zaposlenih u preduzeću u donošenju upravljačkih odluka aktivno se podstiče održavanjem opštih i diferenciranih sastanaka, stvaranjem posebnih radnih grupa usmerenih na rešavanje jasno definisanih zadataka i postizanje određenih ciljeva.

Istovremeno, velika pažnja se poklanja obuci i edukaciji kadrova, sklapaju se ugovori sa raznim obrazovnim institucijama, a daju se beskamatni krediti na više godina. Prioritet, naravno, odlukom direktora imaju mladi, perspektivni radnici, čime se stručnjaci vezuju za preduzeće, dajući im mogućnost da se u najvećoj meri iskažu.

Tako smo, na primjer, u poboljšanoj organizacijskoj strukturi, predložili otvaranje odjela marketinga, prosečne starosti zaposleni imaju 27 godina. Rad ovog odjela je, naravno, pod kontrolom menadžmenta, ali većinu aktuelnih pitanja rješavaju mladi zaposleni.

Zadovoljstvo osoblja se povećava i stvaranjem zdrave radne atmosfere u timu, organizacijom tehnički opremljenih radnih mjesta i učešćem u upravljanju promjenama u aktivnostima organizacije. Primer visokog zadovoljstva uslovima rada je minimalni nivo bolesti u preduzeću, praktično odsustvo pritužbi, veoma niska fluktuacija osoblja i prisustvo širokog spektra pogodnosti i usluga koje organizacija pruža svojim zaposlenima.

Prilikom ocjenjivanja i predviđanja preduzeća u ovoj oblasti, velika se pažnja poklanja tačnosti i jasnoći u postupanju administracije, povećava se efikasnost prikupljanja i razmjene informacija, uzima se u obzir brzina odgovora na zahtjeve i pritužbe zaposlenih. , a rezultati obuke zaposlenih se obavezno ocjenjuju.

Dakle, implementacijom dobro osmišljene strategije u pitanjima upravljanja kadrovima, Akvilon Travel doo uspješno posluje i ostvaruje dobre prodajne rezultate.

I pored pozitivnog iskustva izgradnje sistema motivacije i stimulacije rada u našoj kompaniji, treba napomenuti da istraživanja o motivacionoj strukturi zaposlenih praktično ne postoje. Prema našem mišljenju, u savremenim uslovima, ignorisanje praćenja motivatora rada je neprihvatljivo, jer pre ili kasnije postojeći sistem može zakazati. S tim u vezi, smatramo prikladnim ponuditi Akvilon Travel doo ovakav oblik identifikacije strukture motivacionih aktivnosti zaposlenih kao upitnik (Prilog 2).

Analiza rezultata dobijenih tokom istraživanja omogućiće nam da prilagodimo sistem stimulacije i motivacije u kompaniji, čineći ga održivijim i adekvatnijim motivacionim očekivanjima zaposlenih. Pored toga, skrećem pažnju na činjenicu da se izgradnja efikasnog sistema stimulacije osoblja treba graditi na određenim principima. Iskustvo Akvilon Travela to uvjerljivo dokazuje. Nabrojimo ove principe: složenost; dosljednost; regulacija; specijalizacija; stabilnost; svrsishodna kreativnost.

Dakle, nakon sprovedenog istraživanja, možemo izvući sljedeći zaključak da je, prema našim podacima, glavni sistem stimulacije i destimulacije osoblja u kompaniji Akvilon Travel mjesečna isplata bonusa, tj. materijalni oblik stimulisanja zaposlenih na efikasan rad - 76% ispitanika je istaklo ovaj oblik motivacije.

Visina bonusa je individualna za svakog zaposlenog i reguliše se u zavisnosti od kvaliteta obavljenog posla u toku meseca i ponašanja osobe. Samo 24% ispitanika je odgovorilo da kompanija koristi oblike moralnih podsticaja. Stoga je preporučljivo da menadžment hotela šire koristi oblike moralne motivacije.

Rezultati istraživanja oblika moralne motivacije omogućili su procjenu stava zaposlenih, na primjer, o korištenju zahvalnosti od strane menadžmenta u sistemu motivacije. Kao što se vidi iz Dijagrama 1, odgovori anketiranih zaposlenika hotela raspoređeni su na sljedeći način:

Dijagram 1.

Često – 25%, ponekad – 20%, teško odgovoriti – 32%, nikada jednom – 8%, klijenti koji dolaze po turistički aranžman – 15%.

Ako ovaj dijagram posmatramo kao odnos menadžera prema individualnom poticanju osoblja, onda se sa sigurnošću može govoriti o očigledno nedovoljnoj pažnji koja se poklanja njihovim zaposlenima, što će nesumnjivo dodatno uticati na kvalitet obavljenog posla, kao i na međuljudske odnose, i, u krajnjoj liniji, na konkurentnost hotela.

Također predlažemo da se provede Ehlers test među zaposlenima Akvilon Travela. (Ključ za testiranje i testiranje u Dodatku 3).

Test je trajao 15-20 minuta. Obrađeni su podaci svih 9 ispitanika. Prilikom izvođenja eksperimenta u skladu sa zahtjevima originalne metodologije, nastojalo se stvoriti neutralna radna atmosfera. Odabran je dan kada su zaposleni najmanje zauzeti. Supervizor nije bio prisutan tokom testa. Uputstva za testiranje su odštampana na testnom listu. Osim toga, u skladu sa zahtjevima originalne metode, upute su pročitane naglas. Nakon čitanja nije bilo pitanja. Ispitanici su svoje odgovore upisivali na testni list, koji je korišten jednom. Rezultati ovog testa prikazani su u tabeli 1 i dijagramu 2.

Uvod

Društvene i kulturne usluge i turizam predstavljaju važnu oblast javni život, dio je sistema društvene infrastrukture, organizacije životnih aktivnosti ljudi u skladu sa njihovim potrebama za komunikacijom, unapređenjem zdravlja, odmorom i razonodom.

Danas je turizam širom svijeta jedan od najznačajnijih privrednih sektora. Zaposlenost u ovoj industriji raste gotovo dvostruko brže nego u drugim uslužnim sektorima. Njen najvažniji resurs su zaposleni.

U savremenom menadžmentu turističkih kompanija motivacioni aspekti postaju sve važniji. Motivacija osoblja je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa i mobilizacije postojećih ljudskih resursa. Glavni cilj procesa motivacije je dobiti maksimalnu korist od korištenja postojećeg radne resurse, što omogućava povećanje ukupne efektivnosti i profitabilnosti preduzeća.Obeležje upravljanja kadrovima u savremenim ekonomskim uslovima je sve veća uloga ličnosti zaposlenog.Za motivisanje zaposlenih, kompanije danas koriste i finansijske i nefinansijske metode podsticaja. Državna, privatna i korporativna preduzeća su u praksi osjetila da je razvoj i uspjeh tržišnih odnosa nemoguć bez traženja novih modernih oblika motivacije i stimulacije rada.

Problemi motivacije zaposlenih oduvijek su bili i ostali najhitniji i danas. Relevantnost problema motivacije je očigledna, jer Od jasnog razvoja efikasnog sistema motivacije zavisi ne samo povećanje društvene i kreativne aktivnosti određenog zaposlenog (menadžera, radnika), već i konačni rezultati aktivnosti preduzeća.

Predmet studije- pojedinac, ličnost.

Predmet proučavanja– sistem motivacije rada radnika u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu.

Predmet studija– faktori motivacije rada u društveno-kulturnom uslužnom i turističkom preduzeću.

Svrha mog rada– proučavaju karakteristike sistema motivacije rada radnika u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti upravljanja motivacijom osoblja

1.1 Koncept i sadržaj procesa motivacije

motivacija osoblja turističkog

Motivacioni menadžment- ovo je vrsta upravljačke aktivnosti povezana sa formiranjem i razvojem sistema motivacije i stimulacije osoblja organizacije, usmjerenog na postizanje individualnih, grupnih i organizacijskih ciljeva. Osnova motivacionog menadžmenta je motivacija i stimulacija rada.

Motivacija- ovo je skup faktora, mehanizama i procesa koji obezbeđuju nastanak podsticaja za postizanje ciljeva neophodnih pojedincu.

Motiv (fr. motiv - motivacija)- podsticanje na aktivnu aktivnost pojedinca, društvena grupa povezane sa željom da zadovolje svoje specifične potrebe.

Potrebe- to je potreba za nečim objektivno potrebnim za održavanje života i razvoja pojedinca, društvene grupe, unutrašnji stimulator aktivnosti. Potreban je uzrok posebno stanje psihu ličnosti, koju on oseća ili prepoznaje kao „napetost“, „nezadovoljstvo“, odraz nesklada između unutrašnje stanje i spoljašnji uslovi njegove delatnosti, manifestovani u nagonima i motivima. Potrebe stimulišu ponašanje koje zaposleni prepoznaju. U ovom slučaju, oni poprimaju specifičan oblik interesovanja za određene vrste aktivnosti, objekata ili subjekata.

Kamata (lat. kamata - stvari) je konkretan izraz uočenih potreba.

Stimulacija- vrsta upravljačke aktivnosti koja ima za cilj upravljanje radnim ponašanjem osoblja organizacije radi postizanja svojih ciljeva utjecanjem na životne uslove zaposlenika. U najširem smislu riječi, poticaji su skup zahtjeva i odgovarajući sistem nagrada i kazni.

Motivacijski proces počinje fiziološkom ili psihološkom potrebom koja aktivira ponašanje ili stvara poticaj (motiv) za postizanje specifične svrhe ili nagrade (nezadovoljene potrebe). Ovo se sve svodi na sažetiju definiciju: potreba- Ovo je unutrašnji stimulator aktivnosti. Ne postoji opći dogovor o tome kako klasificirati motive osobe, ali postoji sljedeća klasifikacija:

1.Primarni motivi. Primarni motivi su urođeni i imaju fiziološko porijeklo, pa se nazivaju:

“primarni”, “fiziološki”, “biološki”, “kongenitalni”. Upotreba pojma „primarni“ ne znači da ova grupa motiva ima neku superiornost u odnosu na druge (opće i sekundarne) motive. Primarna kategorija uključuje motive koji ispunjavaju dva uslova: da su urođeni i određeni fiziologijom. Na osnovu toga, najčešći primarni motivi su glad, žeđ, san, želja za izbjegavanjem bola, seks i majčinski instinkt. Pošto su svi ljudi fiziološki isti, prirodno će imati iste primarne potrebe.

2. Opšti motivi. Kada se klasifikuje, opšti motivi se ne izdvajaju uvek u posebnu kategoriju. Međutim, ponekad je to neophodno, jer postoje motivi koji su između primarnih i sekundarnih motiva. To su urođeni, ali ne i fiziološki determinisani motivi. Dok primarni motivi nastoje smanjiti stres, opći motivi potiču osobu da poveća stimulaciju, zbog čega se ponekad nazivaju stimulansima. To uključuje motive kao što su radoznalost, želja za manipulacijom, naklonost, itd.

Razumevanje opštih motiva je veoma važno za objašnjenje ljudskog ponašanja, posebno organizacionog ponašanja, stoga su u oblasti aktivnosti zaposlenih opšti motivi važniji od primarnih motiva.

3. Sekundarni motivi. Ovi motivi su najznačajniji. As ljudsko društvo ekonomski se razvija i postaje složeniji, primarni i, u manjoj mjeri, opći motivi u motivacijskom ponašanju su inferiorni u odnosu na stečene sekundarne. Čak i uz neke očigledne izuzetke s kojima se još uvijek treba boriti, motivi gladi i žeđi još uvijek nisu dominantni među ljudima koji žive u ekonomski razvijenim zemljama.

Sekundarni motivi su usko povezani sa konceptima učenja i potkrepljenja, gde se potkrepljenje posmatra kao element koji služi za povećanje motivacije za ponavljanje ponašanja.

Potrebe su „pokretač“ određenog ponašanja pojedinca. Konkretno, to se izražava u činjenici da u prisustvu određenih potreba („nedostatak“ nečega) pojedinac postaje podložniji pokušajima menadžmenta da ga motiviše.

Motivacijski proces je usmjeren ka cilju. Ciljeve koje zaposleni želi postići menadžeri smatraju poticajima koji privlače ovog pojedinca. Postizanje zacrtanih ciljeva izražava se u zadovoljavanju potreba kroz radnje, te se tako javlja ciljno usmjereno ponašanje. Nakon određenog perioda, menadžment ocjenjuje ovo ponašanje kroz nagradu ili kaznu. Rezultate takve procene zaposleni prihvata, a „nedostatak“ potreba se ponovo procenjuje. Ovo zauzvrat doprinosi novom obnavljanju procesa motivacije.

Proces stimulacije zasniva se na podsticaju, tj. motivacija za djelovanje čiji je uzrok interes kao oblik ispunjenja potreba.

Stimulus- ovo je motivirajuća sila koja može djelovati i kao "štap" i kao "šargarepa". Osnova poticaja je odnos između akcije i nagrade za tu akciju. Poticaji mogu biti materijalni i moralni.

Svaki zaposleni ima određeni skup potreba, koje su motivacijski razlozi radnog ponašanja i djelovanja zaposlenika. . Motivi radnog ponašanja formiraju se iz tri glavne komponente:

Refleksija od strane zaposlenog o svojim potrebama, čije je zadovoljenje moguće radom (radnom aktivnošću);

Odraz beneficija koje zaposleni može dobiti kao naknadu za rad;

Odraz procesa kojim se uspostavlja veza između potreba i onih konačnih dobara koja ih zadovoljavaju.

Izbor ponašanja zaposlenog zavisi ne samo od očekivane nagrade, već i od cene (plaćanja) rezultata u procesu rada i motivacionog jezgra pojedinca.

Motivaciono jezgro osobe shvata se kao skup motiva, unutrašnja odrednica ponašanja koja određuje njegov opšti pravac. U motivacionom jezgru osobe razlikuju se tri sloja: vrijednost rada, praktični zahtjevi za rad i procjena vjerovatnoće realizacije ovih zahtjeva u konkretnoj proizvodnoj situaciji.

Motivi osobe mogu biti ojačani ili oslabljeni. Ovo otkriva dinamiku motivacionog jezgra pojedinca. Motivaciono jezgro ličnosti- glavni kriterijum pri određivanju vrste motivacije pojedinca.

Motivacija i stimulacija kao metode upravljanja kadrovima su suprotne po smjeru: prva je usmjerena na promjenu postojećeg stanja, a druga je usmjerena na njegovo učvršćivanje, ali se u isto vrijeme nadopunjuju.

Podsticaji moraju odgovarati potrebama, interesima i sposobnostima osoblja organizacije, tj. mehanizam stimulacije mora biti adekvatan mehanizmu motivacije zaposlenih.

Svaka osoba ima različite potrebe i stoga su razvijene teorije motivacije.

1.2 Moderne teorije motivacije

Postoje različite teorije motivacije koje se zasnivaju na zadovoljavanju potreba i motiviranju ljudi na akciju. Među njima su tri najpoznatije teorije motivacije zasnovane na potrebama, koje su razvili A. Maslow, D. McClelland i F. Herzberg.

A. Maslow- autor teorije motivacije kroz hijerarhiju potreba. U skladu s njim, svaki pojedinac ima hijerarhiju od pet osnovnih potreba: na prvom, najnižem nivou, nalaze se fiziološke potrebe, na drugom, potrebe za sigurnošću, na trećem, potreba za društvenim priznanjem, na četvrtom, potrebe za poštovanjem, i, konačno, peto, najviše - potreba za samoizražavanjem.

Kako su potrebe nižeg nivoa zadovoljene, osoba teži da zadovolji potrebe sledećeg nivoa; to kontinuirano proširuje njegov potencijal, tako da potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti potpuno iscrpljena. To znači da je proces motiviranja ponašanja kroz potrebe beskrajan.

Još jedna teorija motivacije, autora D. McClelland, poznata je kao teorija triju potreba: moći, uspjeha i pripadnosti. U određenoj mjeri, to je slično Maslowovoj teoriji: potrebe za moći i uspjehom, na primjer, karakteristične su za ljude koji su ostvarili zadovoljenje svojih potreba između četvrtog i petog nivoa, a potreba za pripadanjem karakteristična je za osobe koje dostigli treći nivo prema Maslowovoj teoriji. Stoga se smatra da je u praksi ova teorija primjenjivija na motivaciju ljudi koji zauzimaju (ili teže da zauzmu) visoke pozicije u organizaciji.

U skladu sa dvofaktorskom teorijom motivacije F. Herzberga, svi faktori koji utiču na rad dijele se u dvije velike grupe: higijenske, vezane za okruženje i motivacioni faktori koji odražavaju prirodu i suštinu samog rada. Higijenski faktori su visina plate, uslovi rada, međuljudskih odnosa i prirodu kontrole od strane neposredno nadređenog. Ova grupa faktora odgovara prva tri nivoa potreba prema Maslowovoj teoriji. Ako su zadovoljni, zaposleni ne razvija osjećaj nezadovoljstva poslom. Za postizanje motivacije potrebno je osigurati utjecaj motivacijskih faktora koji su uporedivi sa dva najviša nivoa motivacije prema Maslowovoj teoriji. Oni izražavaju motive života i rada zaposlenog: postizanje zadovoljstva samim radom i njegovim rezultatima, napredovanje u karijeri, prepoznavanje zasluga i zasluga od strane drugih, samoizražavanje, odgovornost, rast mogućnosti. U savremenim uslovima veliki značaj također stiče osjećaj pripadnosti timu, organizaciji i njenim vrijednosnim orijentacijama.

Uz teorije motivacije zasnovane na potrebama, naučnici su razvili i druge pristupe, koji se nazivaju procesne teorije motivacije. Zajedničko im je da ponašanje ljudi u organizaciji nije određeno samo njihovim potrebama, već i percepcijama i očekivanjima koja su s njima povezana. konkretnu situaciju I moguće posljedice odabrani tip ponašanja.

Teorija očekivanja, na primjer, promatra motivaciju kao funkciju očekivanja nagrade za trud. Motivi koji motivišu zaposlenog da se uključi u određeno ponašanje zavise od nivoa očekivanja da će to ponašanje dovesti do rezultata, kao i od toga kako taj rezultat procenjuje sam zaposleni. Ova teorija koristi tri varijable: privlačnost, odnos učinak-nagrada i odnos trud-nagrada.

Teorija pravednosti pretpostavlja da radnici odmjeravaju svoje napore u odnosu na svoje nagrade i upoređuju rezultate dobivene s rezultatima drugih radnika u istoj ili drugim kategorijama. Ako se otkrije neslaganje, javlja se napetost, što je motivirajući faktor.

Integrirana teorija procesa poznata kao model L. Porter - E. Lawler, posmatra motivaciju kao funkciju potreba zaposlenih, očekivanja i percepcije pravedne naknade. Količina uloženog truda zavisi od procjene zaposlenika o vrijednosti nagrade i povjerenja u njeno primanje.

Teorijski principi razvijeni u ovim teorijama donekle se odražavaju u metodama motivacije zaposlenih koje koriste organizacije. Njihova osnovna svrha je da osiguraju maksimalno uključivanje ljudi sa znanjem u rješavanje ukupnih problema organizacije. U teoriji se razlikuju sljedeće glavne metode motivacije:

Prinuda - zasnovana na strahu od kazne, na primjer u vidu otkaza, premještanja na slabije plaćeno radno mjesto, novčane kazne i sl.;

Naknada - u vidu sistema materijalnih (plata, bonusi, podjela dobiti, itd.) i nematerijalnih (nagrada, zahvalnost, itd.) podsticaja za dobar rad;

Solidarnost je razvoj među zaposlenicima vrijednosti i ciljeva koji se poklapaju ili su bliski vrijednostima i ciljevima organizacije, što se postiže uvjeravanjem, edukacijom, obukom i stvaranjem povoljne organizacijske klime. Upotreba svake od metoda motivacije ili njihove kombinacije zavisi od specifičnih uslova u kojima organizacija posluje. U upravnim sistemima zasnovanim na naredbama i propisima neophodna je pravilna primjena metoda prinude u odnosu na disciplinu, procedure rada, poštovanje normi, standarda i drugih zahtjeva rada. Upotreba metoda prisile u kreativnim timovima može uzrokovati ogromnu štetu, uzrokujući slabljenje energije pretraživanja i strah od dobivanja negativnog rezultata.

Upotreba nagrađivanja zasniva se na odredbama teorije potreba da ciljevi, težnje, vrijednosti i ponašanje djeluju kao motivi, a postupci organizacije djeluju kao poticaji koji u velikoj mjeri određuju ponašanje zaposlenih. Sve vrste poticaja koje koriste organizacije obično se dijele u dvije grupe: materijalne i nematerijalne.

Prva grupa uključuje novčane poticaje u vidu plata, bonusa, naknada, učešća u kapitalu i dobiti, kao i različite oblike nenovčanih poticaja (na primjer, pružanje povlaštenih vaučera za odmor i liječenje, uvjeti potrošačkih usluga). u preduzeću, organizacija radnih mesta, sanitarno-higijenski uslovi itd.).

Značaj materijalnih podsticaja raste kada je nivo sigurnosti zaposlenih u preduzeću nizak i, obrnuto, opada kada su njegove prosečne vrednosti značajno prekoračene (za zemlju, region, industriju itd.). Materijalni poticaji su najčešće povezani s rezultatima rada pojedinog zaposlenika, grupe ili organizacije u cjelini. Potonji pristup - stimulisanje zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije u cjelini - postao je prilično raširen u svjetskoj praksi u vidu godišnjih bonusa osoblju.

Uz materijalne poticaje, aktivno se razvijaju i nematerijalni poticaji, uzimajući u obzir sljedeće vrste potreba:

Društveni, koji odražavaju potrebe za samopotvrđivanjem, određenim društvenim statusom i moći; zadovoljni su proširenjem mogućnosti učešća u upravljanju, razvoju vještina i sposobnosti, napredovanju kroz službene činove;

Moralni, koji odražava potrebu za priznanjem i ostvaruje se kroz odobravanje, zahvalnost i druge oblike pozitivne evaluacije;

Kreativno, uključujući poticaje koji omogućavaju ne samo korištenje, već i povećanje potencijala ljudi. To je stvaranje odgovarajućeg kreativnog okruženja, otvorenost u odnosima i informatička podrška, korištenje grupnih oblika rada, učešće na konferencijama i seminarima i sl.;

Socio-psihološki, koji odražava potrebe komunikacije i predstavljen svim elementima kulture organizacionih odnosa kako unutar organizacije tako i van nje. Solidarnosti kao metodi motivacije pridaje se veliki značaj pri čemu je uloga grupe i timski rad i nastoji se stvoriti povoljna klima koja ujedinjuje zaposlene u jedinstven, cjelovit tim. Primjer korištenja solidarnosti su japanske kompanije sa svojim krugovima kvaliteta kao način kolektivnog pristupa postavljanju i rješavanju proizvodnih problema. U istoriji domaće industrije ovaj metod motivacije se koristio u sprezi sa principima socijalističke ideologije kao što su uzajamna pomoć, uzajamna pomoć, saradnja i prijateljski odnosi radnika svih rangova.

1.3 Uloga motivacije osoblja i metode stimulacije osoblja

Ideje o mogućnostima motiviranja radnika doživjele su velike promjene u praksi upravljanja. Dugo se vjerovalo da je jedini i dovoljan poticaj da se zaposlenici motiviraju za efikasan rad materijalna nagrada. Tejlor, osnivač škole naučnog menadžmenta, razvio je sopstveni sistem organizovanja rada radnika, koji ubedljivo dokazuje vezu između produktivnosti rada i njegove plate. Međutim, kasnije je otkriven značajan uticaj na produktivnost rada drugih faktora - psiholoških. Vremenom razne psihološke teorije motivacije, pokušavajući sa različitih pozicija sagledati odlučujuće faktore i strukturu motivacionog procesa. Kao rezultat toga, tzv. politika šargarepe i štapa zamijenjena je razvojem složenijih sistema za stimulisanje motivacije zaposlenih za rad, na osnovu rezultata njenog teorijskog proučavanja.

Savremeni teorijski pristupi motivaciji zasnovani su na formulisanim idejama psihološka nauka, istražujući uzroke i mehanizme svrsishodnog ljudskog ponašanja. Sa ovih pozicija motivacija se definiše kao pokretačka snaga ljudsko ponašanje, koji se zasniva na odnosu između potreba, motiva i ciljeva osobe. Motivi koji pokreću čoveka su izuzetno složeni, podložni čestim promenama i formiraju se pod uticajem čitavog kompleksa spoljašnjih i unutrašnji faktori: sposobnosti, obrazovanje, društveni status, materijalno blagostanje, javno mnijenje itd. Stoga je vrlo teško predvidjeti ponašanje članova tima kao odgovor na različite sisteme motivacije.

Motivacija kao funkcija upravljanja se realizuje kroz sistem podsticaja, tj. Svako djelovanje podređenog mora imati pozitivne ili negativne posljedice po njega u smislu zadovoljavanja njegovih potreba ili postizanja njegovih ciljeva. Proučavanje tima može omogućiti lideru da stvori motivacionu strukturu uz pomoć koje će educirati tim u pravom smjeru.

Često se odgovornost za obezbeđivanje visokog nivoa motivacije osoblja dodeljuje kadrovskoj službi. Oni stvaraju odjele ili biroe koji se bave isključivo pitanjima motivacije, preimenujući odjele za rad i plaće u odjele za motivaciju rada. Postoje kompanije koje su u svom centralnom uredu stvorile strukturne jedinice koje se bave pitanjima motivacije u cijeloj organizaciji. Ali ljudima u kompaniji ne upravlja HR odjel. Ljude vodi njihov neposredni nadređeni. Stoga je glavna odgovornost za osiguranje visoke radne motivacije zaposlenih na rukovodiocima na svim nivoima.

Paradoks situacije sa rješavanjem problema motivacije menadžmenta je u tome što iako je top menadžment mnogo ruske kompanije uporno na dnevni red stavlja pitanje jačanja i motivacije kadrova, ali nije spreman da počne od sebe. Ali motivacija zaposlenih počinje upravo onim upravljačkim praksama sa kojima se susreću ne samo svakodnevno, već i po satu (čak češće nego s problemom nagrađivanja). Menadžeri često odbijaju promijeniti bilo što u svojim postojećim modelima upravljanja (kako se donose odluke, koji stil upravljanja dominira u interakciji s podređenima, kako se održavaju sastanci, kako se informacije saopštavaju zaposlenima, itd.), čak i ako njihov neuspjeh jasno šteti motivaciji zaposlenih.

Kadrovska služba i stručnjaci za ljudske resurse ovdje mogu obavljati samo funkcije savjetnika, metodologa, izvođača koji rješavaju specifične pomoćne poslove kao što su provođenje anketa, organiziranje određenih radnji u okviru postojećeg sistema moralnih poticaja ili usmjerenih na stvaranje organizacijske kulture. Ali direktno upravljanje motivacijom zaposlenih odgovornost je menadžera na svim nivoima.

Metode stimulisanja kadrova mogu biti veoma raznovrsne i zavise od razrade sistema podsticaja u preduzeću, opšteg sistema upravljanja i karakteristika delatnosti samog preduzeća.

Klasifikacija metoda motivacije može se provesti na organizaciono-administrativne (organizacijsko-administrativne), ekonomske i socio-psihološke, koja je jedna od najrasprostranjenijih. Ova klasifikacija zasnovano na motivacionoj orijentaciji metoda upravljanja. U zavisnosti od orijentacije ka uticaju na određene potrebe, metode upravljanja se dele na:

Metode ekonomskog upravljanja vođeni ekonomskim podsticajima. Uključuju materijalnu motivaciju, odnosno orijentaciju ka ostvarenju određenih pokazatelja ili zadataka, te sprovođenje ekonomskih nagrada za rezultate rada nakon njihovog završetka. Upotreba ekonomskih metoda povezana je sa formiranjem plana rada, kontrolom njegovog sprovođenja, kao i ekonomskim podsticajima za rad, odnosno sa racionalnim sistemom zarada koji obezbeđuje podsticaj za određenu količinu i kvalitet rada, a primjena sankcija za neodgovarajuću količinu i nedovoljan kvalitet.

Organizacione i administrativne metode, na osnovu direktiva. Ove metode se zasnivaju na motivaciji moći, zasnovanoj na potčinjavanju zakonu, pravnom poretku, rukovodećim pozicijama i sl. i na mogućnosti prinude. Oni pokrivaju organizaciono planiranje, organizacionu regulativu, uputstva, upravljanje i kontrolu. U menadžmentu motivacija moći igra veoma značajnu ulogu: ona pretpostavlja ne samo bezuslovno poštivanje zakona i propisa usvojenih na državnom nivou, već i jasno definisanje prava i odgovornosti rukovodilaca i podređenih, u kojima je izvršavanje naloga uprave obavezno. za podređene. Snažna motivacija stvara neophodne uslove za organizaciju i interakciju, a same organizacione i administrativne metode su dizajnirane da obezbede efikasno funkcionisanje menadžmenta na bilo kom nivou zasnovanom na njegovoj naučnoj organizaciji.

Socijalno-psihološke metode, koristi se za povećanje društvene aktivnosti zaposlenih. Uz pomoć ovih metoda utiču prvenstveno na svijest radnika, društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi i sprovode društvenu stimulaciju radne aktivnosti. Ova grupa metoda uključuje raznolik arsenal metoda i tehnika koje su razvile sociologija, psihologija i druge nauke koje proučavaju ljude. Ove metode uključuju upitnike, testiranje, ankete, intervjue itd. „Upotreba socio-psiholoških metoda u menadžmentu u trgovini razmatra se u dva aspekta: u tradicionalnom aspektu njihove upotrebe u upravljanju kadrovima i sa stanovišta upravljanja ponašanjem kupaca (prilikom odabira društvenog cilja od strane trgovačke kompanije, u reklamne aktivnosti i sl.)".

U praksi upravljanja, u pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Za efikasno upravljanje motivacijom potrebno je koristiti sve tri grupe metoda u upravljanju preduzećem. Dakle, upotreba samo moći i materijalne motivacije ne dozvoljava mobilizaciju kreativne aktivnosti osoblja za postizanje ciljeva organizacije. Da bi se postigla maksimalna efikasnost, potrebno je koristiti duhovnu motivaciju.

U savremenom menadžmentu koriste se različite grupe podsticajnih metoda. Sve metode stimulacije se također mogu grupisati u sljedeća četiri tipa:

1. Ekonomski podsticaji svih vrsta (plata u svim njenim varijantama, uključujući ugovorne, bonuse, beneficije, osiguranje, beskamatne kredite itd.). Uspješnost njihovog utjecaja determinisana je mjerom u kojoj tim razumije principe sistema, prepoznaje ih kao pravične, u kojoj mjeri se uočava neminovnost nagrade (kazne) i rezultata rada, te njihova bliska veza u vremenu. .

2. Upravljanje prema ciljevima. Ovaj sistem ima široku primenu u SAD i omogućava uspostavljanje lanca ciljeva za pojedinca ili grupu koji doprinose rešavanju glavnog zadatka organizacije (postizanju određenih kvantitativnih ili nivoa kvaliteta, razvoj osoblja itd.). Postizanje svakog cilja automatski znači povećanje plaće ili drugi oblik nagrade.

3. Obogaćivanje radne snage - ovaj sistem se u velikoj mjeri odnosi na neekonomske metode i sredstva omogućavanja ljudima sadržajnijeg, perspektivnijeg rada, značajne samostalnosti u određivanju rasporeda rada i korišćenju resursa. U mnogim slučajevima, tome se dodaje povećanje plata, a da ne spominjemo socijalni status.

4. Sistem participacije trenutno postoji u različitim oblicima: od široke uključenosti tima do donošenja odluka o kritična pitanja proizvodnje i upravljanja (Japan) do učešća u vlasništvu kupovinom akcija sopstvenog preduzeća po povlašćenim uslovima (SAD, Engleska).

U okviru ovih grupa metoda danas se razvijaju individualne metode i sistemi stimulacije osoblja.

Poglavlje 2. Analiza sistema upravljanja motivacijom u turističkoj agenciji

2.1 Motivacija osoblja u ruskim turističkim kompanijama

„Sistem stimulacije osoblja bilo koje kompanije složen je i višestruki proces, čiji je glavni zadatak „stvarati sistem nagrađivanja zasnovan na rezultatima rada i posmatrati ovaj sistem kao investiciju koja zahtijeva optimizaciju svoje vrijednosti radi postizanja konkurentske prednosti“.

Postoji mnogo teorija i koncepata za njihovu implementaciju na temu motivacije osoblja. No, malo je vjerovatno da ćemo naći kompaniju koja bi se jasno pridržavala određene teorije. U praksi vidimo kombinovane implementacije ovih koncepata.

Glavni problemi koji se mogu pojaviti u kompaniji u kojoj postoji niska motivacija zaposlenih:

fluktuacija osoblja. Ozbiljan problem sa turističkim agencijama. Uglavnom zbog sezonskog posla. Mnoge kompanije zapošljavaju osoblje za visoku sezonu i rastaju se od njih na kraju. Za to su posebno kriva preduzeća čiji su vlasnici ili direktori turski državljani.

niska disciplina. jao, tipičan problem za turističke agencije. Menadžment kompanije pokušava da se izbori sa ovim. Ali posebno u velikim turističkim agencijama to je teško postići. Kasnjenje na posao, duge ili česte pauze za pušenje itd. - vrlo česte pojave u turističkim agencijama.

nedostatak uslova za samorealizaciju zaposlenih i njihov karijerni rast- tipičan problem za male agencije, gde postoji minimalan broj zaposlenih, a direktor kompanije je njen vlasnik.

U skoro svakoj operaterskoj kompaniji naići ćete na nizak profesionalni nivo zaposlenih. Ponekad je dovoljno telefonirati Dodatne informacije na predloženi turistički proizvod, a već na nivou telefonske komunikacije jasno je da zaposlenik ne poznaje proizvod koji prodaje njegova kompanija. Pokušava vas poslati na web stranicu kompanije ili jednostavno izbjeći konkretan odgovor.

nedostatak inicijative zaposlenihčesto se javlja među zaposlenima koji su radili dugi niz godina u istoj kompaniji, ili među onima koji primaju fiksne plate bez obzira na godišnje doba.

nepovoljna moralno-psihološka atmosfera i sukobi tipično za velike operaterske kompanije, posebno tamo gdje odgovornosti posla nisu jasno definirane. Zaposleni počinje da misli da radi više od svog kolege.

nezainteresovanost zaposlenih za rezultate poslovanja preduzeća sa slabom vezom između rezultata njihovog rada i njihove naknade. Na sreću, menadžment kompanije i dalje pokušava finansijski stimulisati svoje zaposlene. Iako sam u praksi morao imati posla sa zaposlenima u malim turskim agencijama, gdje nisu znali koju će platu mjesečno primati i da li će je uopće primati. Istovremeno, to uopšte nije zavisilo od obima usluženih klijenata i dobijene dobiti.

kontradikcije između menadžmenta i srednjeg menadžmenta može nastati u bilo kojoj oblasti poslovanja.

Na osnovu navedenih problema možemo formulisati osnovne principe za izgradnju motivacije osoblja:

Individualni pristup za utvrđivanje plate svakog zaposlenog na osnovu pozicije, radnog staža, kvalifikacija, rezultata rada i poštovanja discipline. Ovaj pristup se široko koristi u turističkim agencijama. Za rukovodioce istog odjela plate mogu jako varirati zbog radnog iskustva, poznavanja ponuđenog turističkog proizvoda i obima prodaje. Novčane kazne za uporno kašnjenje su uobičajene.

Održavanje imidža kompanije kao jedna od vodećih kompanija na tržištu. Brojne operaterske kompanije počinju da uvode elemente korporativnog identiteta i rade na imidžu svojih kompanija, ali se na kraju sve svodi na konkretnog zaposlenika kompanije, koji može ostaviti utisak o kompaniji i veoma pozitivan. i negativno.

Razuman odnos troškova osoblja i prihoda kompanije. Ovaj princip se pridržava razumnog menadžmenta svake kompanije. U suprotnom, takva kompanija neće dugo trajati na tržištu.

Redovni pregled plata osoblja uzimajući u obzir inflaciju i nivoe plata u zemlji u cjelini, a posebno na ovom tržištu. Stopa inflacije u našoj zemlji nam omogućava da revidiramo plate najviše jednom godišnje. I, srećom, u posljednje vrijeme nismo vidjeli nagle skokove plata. Visine plata se po pravilu preispituju na kraju tekuće godine za narednu i donose pozitivne izmjene.

Fleksibilnost u određivanju mjesečnog iznosa materijalne naknade. Turističke agencije koriste nekoliko oblika ovakvih poticaja. To može biti postotak plate, čiji je iznos unaprijed dogovoren. Ali količina varira ovisno o sezoni, kako naviše tako i naniže. Druga varijanta. Nakon što su odradili sezonu uz stalne plate, na kraju sezone zaposleni dobijaju bonus na osnovu učinka. To bi također mogao biti poticaj za završetak određene količine posla (na primjer, razvoj novog turističkog proizvoda).

Analiza postojećeg sistema plata i njegovo prilagođavanje pod uticajem eksternih faktora, promena strategije i taktike kompanije u oblasti upravljanja kadrovima. Naravno, turističko tržište je veoma podložno eksternim faktorima i jasno je da će svaka ekonomska kriza u zemlji uticati na turističku aktivnost njenih građana i visinu njihovih plata. Bilo kakve interne promjene u kompaniji: promjena menadžmenta, nejasne perspektive, nedostatak stabilnosti, pogrešne procene pri ulasku na tržište sa novim turističkim proizvodom, neopravdani troškovi oglašavanja itd. će neminovno uticati na nivo plata njenih zaposlenih.

Socijalna politika kompanije usmjereno na jedinstvo tima. U malim agencijama to su, po pravilu, zajedničke proslave državnih i unutarkompanijskih praznika o trošku kompanije. U velikim operaterskim kompanijama ovo je organizacija praznika uz poziv velikih partnera, predstavnika vazduhoplovstva i transportne kompanije, predstavnici domaćina, uplate za praznike zaposlenih, novogodišnji pokloni za decu zaposlenih u kompaniji...

Očigledno je da je visina plata svakako snažna poluga za stimulisanje zaposlenih u kompaniji. A u turističkoj industriji je neprikosnoveni lider po pitanju motivacije zaposlenih.

Nekoliko riječi o socijalnim davanjima. O programima zdravstvenog osiguranja ili osiguranja imovine koje turističke agencije koriste u odnosu na zaposlene.

Najčešći socijalni paketi:

Plaćanje obroka zaposlenih. Može biti djelomična ili potpuna. Firma organizuje obroke u kancelariji, zaključujući ugovor za isporuku gotovih ručkova. Ili kompanija sklopi ugovor sa restoranom, koji se nalazi u poslovnom centru u kojem se nalazi kancelarija kompanije, da opslužuje svoje zaposlene. A najnepopularniji oblik je mjesečna subvencija za obroke van kancelarije. Neracionalno korišćenje radnog vremena i rada zaposlenih.

Plaćanje putovanja zaposlenih. Ovo se po pravilu ne nudi svima. Ali kurir ili zaposlenik koji ispraća/dočekuje grupe na aerodromu uvijek prima naknadu za troškove prijevoza.

Plaćanje poziva na mobilnom telefonu. Opet, to se odnosi na one zaposlenike koji aktivno koriste mobilni telefon za radna pitanja. Na primjer, nema potrebe da plaćate troškove mobilnog telefona računovođe: uvijek ga možete pronaći po broju njegove kancelarije.

Obuka zaposlenih. Široko se koristi u turističkim agencijama:

a) besplatni seminari koje organizuju operaterske kompanije za zaposlene u agenciji koji sa njima rade. Uz ograničen broj mjesta, prednost imaju predstavnici agencija koje obezbjeđuju veliki broj turista.

b) info ture u zemlje za koje je operater specijalizovan. Za menadžere agencija koji su pokazali visoke prodajne rezultate, obilazak je besplatan ili sa popustima. Menadžer ima dodatni poticaj da poveća obim prodaje i unaprijedi svoje vještine.

Plaćanje (potpuno ili djelomično) za odmor zaposlenika. Rijetko korišten oblik u agencijama i široko korišten oblik stimulacije u operaterskim kompanijama. Može se odnositi i na zaposlene u kompaniji i na članove njihovih porodica.

Poboljšani uslovi rada. Fleksibilni rasporedi i smjena vremena početka i završetka rada aktivno se koriste u turističkoj industriji, ali radije klijenta nego zaposlenika. To nam omogućava da što više izađemo u susret željama klijenata kojima je zgodno svratiti i razgovarati o pitanjima godišnjeg odmora bilo prije početka rada ili poslije. Što se tiče rasporeda odmora, u turizmu se on obično gradi uzimajući u obzir turističku sezonu. Menadžeri unaprijed određuju, prilikom zapošljavanja, da se godišnji odmori ne obezbjeđuju u sezoni.

Rast karijere. Idealno je kada zaposlenik ima priliku da izgradi karijeru u istoj kompaniji. Što se tiče agencija, onda karijera malo verovatno tamo. Direktor i vlasnik su često ista osoba ili neko njemu blizak. Možete izrasti od kurira do menadžera i, možda, to je sve. U velikoj operaterskoj kompaniji, izgledi su mnogo svetliji i ima prostora za manevar od jednog odjela do drugog.

Materijalna pomoć. Ako se pojave lične okolnosti ili hitni slučajevi, kompanija pruža finansijsku pomoć. Takođe je moguće dati beskamatni kredit za skupe kupovine (automobila, stanova) itd.

Pored socijalnih beneficija, u turizmu su vrlo česti i moralni poticaji. To uključuje poticajne certifikate, dodjelu titula istaknutim menadžerima i agencijama, te uručenje vrijednih poklona za pamćenje. Naravno, pri prelasku na novi posao ove potvrde, diplome itd. imati dobru težinu.

U ovim vremenima žestoke konkurencije, teško je zadržati jake zaposlenike i privući nove kvalifikovane kadrove. Ankete to pokazuju visoka plata– nije uvijek odlučujući faktor pri traženju posla. Bitno je da potencijalni zaposleni uživa u poslu, priznanju dobro obavljenog posla, njegovom prestižu, perspektivi rasta, stabilnosti, prilici da se dokaže...

Stimulisanje zaposlenih je proces koji zahteva stalnu pažnju i rad menadžmenta. Što je veća kompetentnost zaposlenih, što su više fokusirani na produktivan rad, to je veća efikasnost kompanije...

2.2. Analiza motivacijskih modela korištenih u turističkoj agenciji

Potrebe se mogu zadovoljiti nagradama davanjem osobi ono što smatra vrijednim.

Osoba dobija „unutrašnju“ nagradu od rada, osjećajući značaj svog rada, doživljavajući osjećaj za određeni tim, zadovoljstvo iz komunikacije, iz prijateljskih odnosa sa kolegama.

„Spoljne“ nagrade uključuju unapređenja, simbole statusa posla i prestiža.

Proces motivacije može se predstaviti u obliku sljedećih faza jedna za drugom: svijest zaposlenika o svojim potrebama kao sistemu preferencija, odabir najboljeg načina za primanje određene vrste nagrade, donošenje odluke o njenoj implementaciji; izvođenje radnje; primanje nagrade, zadovoljavanje potrebe.

Za upravljanje radom na bazi motivacije neophodni su preduslovi kao što su prepoznavanje sklonosti i interesa zaposlenog, uzimanje u obzir njegovih ličnih i profesionalnih sposobnosti, utvrđivanje motivacionih mogućnosti i alternativa u timu i za konkretnu osobu. Neophodno je u potpunosti iskoristiti lične ciljeve učesnika u procesu rada i ciljeve organizacije.

Nikakvi ciljevi utvrđeni izvana ne pobuđuju interes osobe da intenzivira svoje napore sve dok se ne pretvore u njegov „unutrašnji“ cilj i dalje u njegov „unutrašnji“ plan djelovanja. Stoga je za krajnji uspjeh od velike važnosti podudarnost ciljeva zaposlenika i poduzeća.

Za rješavanje ovog problema potrebno je stvoriti motivacioni mehanizam za povećanje efikasnosti rada. To znači skup metoda i tehnika za uticaj na radnike iz sistema upravljanja preduzećem, podsticanje na određeno ponašanje u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije, na osnovu potrebe za zadovoljenjem ličnih potreba.

Prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima, menadžment turističke agencije treba se prvenstveno fokusirati na razvijanje osjećaja individualne odgovornosti i unapređenje vještina zaposlenih. Takođe obratite pažnju na održavanje korporativne kulture i timske kohezije.

Zaposlenicima u turističkoj agenciji treba omogućiti obuku kako direktno na poslu (u preduzeću) tako i van preduzeća, uz djelimično ili potpuno plaćanje o trošku organizacije.

Takođe, svi zaposleni u preduzeću moraju imati službeni prevoz; mogućnost korištenja usluga kompanije po sniženim cijenama.

Tokom ljetne turističke sezone zaposlenima (menadžerima prodaje turističkih paketa) moraju biti isplaćeni bonusi za prodaju tokom prekovremenog rada, kao i bonusi na platu za stresne uslove rada.

Na kraju svakog mjeseca proučava se knjiga recenzija kupaca kompanije i zaposlenima se dodjeljuju bonusi za recenzije i zahvalnost navedene u njoj.

Za kršenje korporativnih pravila i radne discipline (rutine) izriču se novčane kazne u utvrđenom iznosu interna dokumenta kompanije.

Jedan od motivirajućih faktora za osoblje turističkih agencija su plate.

Kao finansijski podsticaj za visok procenat prodaje turističkih paketa paušalni iznos se mora isplatiti u obliku bonusa.

Svrha doplate je da se stimuliše zadržavanje stalnih radnika u preduzeću čiji stručni i kvalifikacioni nivo zadovoljava zahteve preduzeća. Kategorija osoblja na koju se odnosi doplata: sve grupe kategorije zaposlenih na neodređeno vrijeme preduzeća.

Da bi se povećalo interesovanje zaposlenih za rezultate svog rada, preduzeće treba da široko koristi različite oblike materijalnog podsticaja za kvalitetna postignuća u radu u vidu bonusa i godišnjih naknada. Osoblje kompanije, kao i njihove porodice, imaju popust na turističke usluge kompanije. Odmor će biti obezbijeđen u skladu sa procedurom koju je utvrdila država; Osiguravaju se slobodni dani bolovanja, koji se plaćaju prema bolovanju; Obezbeđena je besplatna naplata kurseva usavršavanja u osnovnim i srodnim specijalnostima (u cilju razvoja i unapređenja stručnih sposobnosti osoblja).

Materijalni i nematerijalni podsticaji stvaraju preduslove za uspešno obavljanje poslova koji zahtevaju ne samo visok prinos na njihovo stručno znanje, već i visoku kulturu rada. Kultura rada se odnosi na pravilnu organizaciju vašeg radnog mjesta. Kompanija stvara sve preduslove za normalno funkcionisanje proizvodnih aktivnosti zaposlenih: prostranu kancelariju, funkcionalan nameštaj, sredstva elektronske komunikacije (računar, štampač), telefon, faks, regulatornu i informatičku podršku.

Uslovi rada nisu samo potreba, već i motiv koji podstiče rad i posledica određene produktivnosti rada i njegove efikasnosti. Kultura rada turističkog preduzeća ne zavisi samo od menadžera kompanije, već i od samog osoblja.

Važan princip podsticaja je poštovanje, poverenje i iskren odnos prema njima od strane menadžmenta. Priznanja od strane menadžmenta i kolega povećavaju zadovoljstvo svakog zaposlenog pojedinačno od dobro obavljenog posla, od boravka u kompaniji, od kontakata sa onima koji ih okružuju u svakodnevnim poslovnim okruženjima. Priznanje omogućava zaposleniku da vjeruje u pouzdanost i stabilnost pozicije kompanije, da dobije zadovoljstvo svojim statusom i položajem u timu. Poznavanje socio-psiholoških aspekata menadžmenta omogućava da se ljudi zainteresuju za rezultate njihovog rada, za povećanje ne samo njihovog ličnog statusa, već i efikasnosti svih radnih aktivnosti u kompaniji, što omogućava uticaj na pozitivnu sliku o preduzeću. kompanije, povećavajući svoju konkurentnost na turističkom tržištu, te privlačeći dodatne klijente za postizanje ciljeva kompanije i povećanje njene profitabilnosti.

Sistem podsticaja kompanije treba da ima za cilj:

Podsticanje osoblja da najbolji rezultati po ostvarenju ciljeva poslovnog plana u skladu sa strategijom kompanije;

Povećanje ličnog i timskog učinka zaposlenih;

Uspostavljanje direktnog odnosa između naknada i drugih beneficija zaposlenih od njihovog postizanja konkretnih rezultata u skladu sa odobrenim planovima rada.

Učinkovito upravljanje kadrovima postalo je jedan od praktičnih zadataka i faktora ekonomskog uspjeha. Namjera mu je osigurati povoljno okruženje za implementaciju radni potencijal, razvijaju se lične sposobnosti, ljudi dobijaju zadovoljstvo od obavljenog posla i javno priznanje za svoja dostignuća.

Pravovremeno kadroviranje svih turističkih organizacija postaje nemoguće bez jasnog planiranja, izrade i implementacije kadrovske politike.

Prilikom analize sistema motivacije osoblja identifikovani su problemi koji se odnose na nezadovoljavajući nivo motivacije i slabo razvijenu karijernu strukturu preduzeća, kao i uslove i organizaciju rada, radno vreme i zarade, koji su glavni razlozi fluktuacije kadrova u preduzećima. kompanije.

Većina zaposlenih je zadovoljna sistemom nagrađivanja za svoj rad, dok mnogi nisu zadovoljni korporativnim sistemom, psihološkom klimom u kompanijama i nedostatkom nematerijalnih nagrada u vidu javnih pohvala i priznanja zasluga.

Neophodno je sprovesti mere za unapređenje motivacione politike kadrova u kompaniji, povećanje udobnosti na radnom mestu i jačanje korporativnosti.

Većina zaposlenih su mladi ljudi sa visokim obrazovanjem koji treba da zadovolje svoje ambicije. Mnogi zaposleni doživljavaju kao takvu normu pohvale rukovodstva na sastanku tima, uključujući i zahvalnost radna knjižica i druge slične mjere. Mnogi zaposleni su upoznati sa mjerama negativnih poticaja, kao što su ukor, smanjenje ili gubitak bonusa, smanjenje stope plata, prelazak na nižu stepenicu ljestvice karijere.

Samo mali broj zaposlenih smatra da postoji korporativni duh u turističkoj agenciji u kojoj rade, dok većina samo djelimično prepoznaje korporativni duh. Nekoliko zaposlenih psihološku klimu na radnom mjestu smatra ugodnom, ali većina nije zadovoljna situacijom i ili je stalno u sukobu sa kolegama ili im je teško obuzdati emocije.

Za poboljšanje psihološke klime i povećanje timske kohezije potrebno je razviti i implementirati korporativnu politiku kompanije koja će pomoći ujedinjavanju tima, gašenju napete psihološke atmosfere, povećanju lojalnosti zaposlenih prema kompaniji i služiti kao dodatni podsticaj za visoke -kvalitetan rad.

Neophodno je sprovesti aktivnosti u cilju poboljšanja socio-psihološke klime u timu. Pozovite stručnjaka koji će provesti obuku o taktikama rješavanja problema konfliktne situacije. Organizujte zajedničke proslave.

Većina zaposlenih u turističkim agencijama željela bi javnu pohvalu i priznanje zasluga, pa se predlaže proširenje socijalnog paketa, dopuna imidž komponentama u vidu korporativnih nagrada, potvrđenih novčanim poticajima.

Broj osoblja turističkih agencija se stalno povećava i stoga treba zadržati kvalifikovano osoblje, a kadrovsku službu treba više fokusirati na motivaciju osoblja. Svjetska praksa menadžment potvrđuje da su ulaganja u kadrove najisplativija.

Zaključak.

Motivacija u upravljanju kadrovima shvata se kao proces aktiviranja motiva zaposlenih (interna motivacija) i stvaranje podsticaja (eksterna motivacija) za podsticanje na efikasan rad. Svrha motivacije je formiranje skupa uslova koji podstiču osobu na preduzimanje radnji koje imaju za cilj postizanje cilja sa maksimalnim efektom.

Teorijske osnove motivacije postavile su sadržajne i procesne teorije motivacije. Najčešće sadržajne teorije motivacije su Maslow, McClelland i Herzberg. Glavne proceduralne teorije motivacije su teorija očekivanja i teorija pravde. U modernom menadžmentu se aktivno pokušavaju revidirati klasične teorije motivacije kako bi se prilagodile moderna struktura potrebe.

Sistem motivacije osoblja može se zasnivati ​​na širokom spektru metoda, čiji izbor zavisi od razrade sistema podsticaja u preduzeću, opšteg sistema upravljanja i karakteristika delatnosti samog preduzeća.

Osnovni trendovi u razvoju sistema motivacije kadrova privrednih subjekata u savremenim uslovima su: pažnja na unutrašnje motive rada, aktivan razvoj ekonomskih i socio-psiholoških metoda stimulacije i dr.

Istraživanja to pokazuju najteža težina Među oblicima motivacije tu su plata i individualni dodatak, a potom i razne vrste bonusa, između ostalog, izdvajaju se zdravstveno osiguranje, mogućnost kreditiranja i novčana pomoć. Značajni su i sljedeći motivacioni oblici: dobra moralna klima u timu, karijera, dobri uslovi rada, plaćeni vaučeri, socijalno odsustvo.

Spisak korišćene literature

a) Dokumenti

1. Ustav Ruske Federacije. M., 2006

2. Zakon o radu Ruska Federacija. M., 2005

b) Knjige i monografije

1. Menadžment, E. L. Dracheva i L. I. Yulikov, 2007

2. Menadžment Vesnin V.R. Izdavačka kuća Prospekt, 2004

3. Osnove menadžmenta Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Izdavačka kuća Univerziteta Sankt Peterburg, 1994.

4. Teorije upravljanja Maksak V.I. - Krasnojarsk, 1999.

5. Menadžment osoblja organizacije, Kibanov A.Ya.Moskva, 1999

6. Menadžment osoblja Egoryshin M. N. - Nižnji Novgorod, 2000

na Internetu

1.http://revolution./