O uticaju faktora životne sredine na izglede razvoja apotekarskih organizacija. U uslovima tržišnih odnosa od države se zahteva da vodi aktivnu socijalnu politiku: pružanje socijalnih davanja mladim stručnjacima, definisanje glavnih društvenih

Odjeljak 1 “Farmaceutski menadžment”

Seminar br. 2

Tema: Organizacioni aspekti menadžmenta. Unutrašnje i eksterno okruženje farmaceutska organizacija.

pitanja:

Definirajte “eksterno okruženje farmaceutske organizacije”

Eksterno okruženje farmaceutske organizacije- sve su to uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na aktivnosti određene organizacije, ali imaju ili mogu imati uticaj na njeno funkcionisanje.

Eksterno okruženje u kojem organizacija mora da radi je u stalnom pokretu i podložno je promenama. Jedna od najvažnijih komponenti uspjeha organizacije je njena sposobnost da odgovori i nosi se s tim promjenama u okruženju. Eksterno okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači, finansijske institucije i izvori radne resurse.

Na šta se dijeli vanjsko okruženje farmaceutske organizacije?

Eksterno okruženje farmaceutske organizacije deli se na okruženje indirektnog i direktnog uticaja.

Eksterno okruženje indirektnog uticaja– uključuje političke faktore, tj. promijeniti zakonodavni okvir, ekonomski faktori, nivo tehnologije itd. Okruženje indirektnog uticaja odnosi se na faktore koji možda nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje organizacije, ali ipak utiču na njih.

Eksterno okruženje direktnog uticaja- to su konkurenti, dobavljači, potrošači, tj. oni objekti od čijeg delovanja direktno zavisi profit apotekarske organizacije. Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na koje direktno utiču operacije organizacije.

Kako biste predstavili odnos između spoljašnjih i unutrašnje okruženje farmaceutska organizacija?

Fluidnost okoline je brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Eksterno okruženje oko farmaceutskih kompanija je posebno fluidno. S obzirom na složenost funkcionisanja organizacije u visoko mobilnom okruženju, proizvođači, veletrgovci, apoteke ili njihovi strukturne jedinice moraju se osloniti na različite informacije kako bi doneli efektivne odluke u vezi sa svojim internim varijablama.

S obzirom na raznolikost i varijabilnost vanjski svijet, menadžeri moraju ograničiti razmatranje eksternog okruženja samo na one aspekte od kojih u velikoj mjeri zavisi uspjeh organizacije. Jedan od načina da se identifikuju i uzmu u obzir faktori koji utiču na organizaciju jeste da ih podelimo u dve grupe: faktori direktnog uticaja i faktori indirektnog uticaja. Jedan od najvažnijih faktora direktnog uticaja su dobavljači.

Postoje dobavljači materijala i gotovih proizvoda, kapitala i radnih resursa. Višestruke aktivnosti Farmaceutske organizacije zahtijevaju i odnose sa dobavljačima raznih pomoćnih materijala, električne energije, topline, vode, ambalažnog materijala, opreme, marketinga, savjetovanja, komunalnih i transportnih usluga.

Rast i razvoj farmaceutske organizacije zavisi i od dobavljača kapitala ili finansijskih sredstava. To uključuje banke, osiguravajuća društva, dioničare, investicione fondove i sponzore.

Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje ciljeva organizacije potrebni su kvalifikovani stručnjaci različitih profila. Bez kadrova koji su sposobni da vešto koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, nemoguće je rešiti pitanje profitabilnosti preduzeća. Trenutno je došlo do promjena u formiranju radnih resursa, prošireno je tržište rada i struktura radnih mjesta u farmaceutskim organizacijama.

Opstanak i postojanje organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe potrošače rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe. Potrošači, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, određuju program aktivnosti organizacije. Dakle, potreba za zadovoljenjem potreba potrošača utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Kupci, kao eksterni faktor, utiču na gotovo sve ostale varijable organizacije. Farmaceutske kompanije različite forme imovine Ruske Federacije imaju svoj krug potrošača, koji uključuje medicinske, preventivne i zdravstvene ustanove, ambulantne i stacionarne pacijente, organizacije i nemedicinske ustanove.

Koje metode postoje za analizu vanjskog okruženja?

Metode za analizu vanjskog okruženja.

PEST analiza ili STEP analiza

Ova metoda ima za cilj da identifikuje političke (političke), ekonomske (ekonomske), društvene (društvene) i tehnološke (tehnološke) aspekte spoljašnjeg okruženja, koji u većoj ili manjoj meri utiču na aktivnosti i efikasnost bilo koje komercijalne organizacije, uključujući apoteka. Analiza se vrši prema shemi "faktor - ljekarna". Rezultati analize su predstavljeni u obliku „matrice“, čiji su predmet faktori makrookruženja, a predikat je snaga njihovog uticaja, procenjena u bodovima, rangovima i drugim mernim jedinicama.

Druga najčešća metoda za analizu uticaja faktora sredine u savremenom preduzetništvu je "Porterova analiza pet sila" . “Porterova analiza pet sila” uključuje tri sile “horizontalne” konkurencije: opasnost od pojave zamjenskih proizvoda (online apoteke), prijetnju pojavom novih igrača, nivo konkurencije; i dvije sile “vertikalne” konkurencije: pregovaračka moć dobavljača i pregovaračka moć potrošača. Ova analiza se koristi kada kvalitativna procjena strateške pozicije kompanije u branši i najzanimljivije je u oblasti planiranja otvaranja ili širenja kompanije na teritoriji konkurenta. Primenljivost analize zahteva sledeće uslove:

Kupci, konkurenti i dobavljači nisu povezani, u interakciji ili u dosluhu;

SWOT analiza - ovo je definicija jakog i slabosti organizacije, kao i mogućnosti i prijetnje koje proizlaze iz njenog neposrednog okruženja (eksterno okruženje). Upotreba SWOT analize omogućit će vam da sistematizirate sve dostupne informacije i jasnije zamislite prednosti i nedostatke organizacije, omogućit će vam da odaberete optimalni put razvoja, izbjegnete opasnosti i najefikasnije iskoristite raspoložive resurse.

Šta se podrazumeva pod državnim regulisanjem delatnosti farmaceutske organizacije?

Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo zakona, već i zahtjeva vladinih regulatora. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe predlažu svoje zahtjeve, koji imaju zakonsku snagu. Koordinaciju aktivnosti preduzeća u pogledu poštovanja zakona vrše ministarstva i od njih ovlašćeni organi.

Farmaceutske aktivnosti u većini zemalja spadaju među aktivnosti koje najviše reguliše vlada. Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruska Federacija je savezni organ odgovoran za implementaciju javna politika u oblasti zaštite zdravlja građana Rusije i osiguravanja sanitarnog i epidemiološkog blagostanja stanovništva. Subjekti Federacije imaju pravo da se razvijaju u okviru svoje nadležnosti pravila, koji ne umanjuju zahtjeve utvrđene federalnim. Državni organi regulišu rad farmaceutske organizacije kroz mehanizam licenciranja. Sistem licenciranja pruža jedinu efektivnu priliku da se utiče na farmaceutsku organizaciju.

Regulatorna funkcija države u oblasti implementacije lijekovi je uspostavljanje fiksnih maraka. Politika asortimana podliježe državnoj regulaciji, po pravilu, u tri pravca: formiranje formularskih lista; sastavljanje spiskova lekova koji se prodaju besplatno i preferencijalni recepti; obavezni asortiman apoteka.

Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Eksterno okruženje organizacije su uslovi i faktori koji nastaju nezavisno od njenih aktivnosti i imaju značajan uticaj na nju. Vanjski faktori se dijele na:

1. okruženje direktnog izlaganja;

2. okruženje indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja su faktori u neposrednoj blizini organizacije koji direktno utiču na nju, ali i organizacija utiče na takve faktore. Dobijamo međusobni uticaj faktora na organizaciju i organizacije na faktor.

Elementi eksternog okruženja organizacije direktnog uticaja:

· konkurenti – nude slične proizvode, odvlače naše potencijalne potrošače, nude im zanimljivije proizvode;

· potrošači – oni koji nam donose glavni profit, kupuju naše proizvode, ali mogu i napustiti organizaciju prateći konkurenciju;

· dobavljači – omogućavaju organizaciji da radi pružanjem potrebni materijali, ali ga možda neće obezbijediti i tada će organizacija imati poteškoća; dobavljači uključuju i infrastrukturne organizacije;

· Radni resursi su najjedinstveniji faktor, prisutan kako u unutrašnjem okruženju tako i u spoljašnjem, u u ovom slučaju to su oni koji mogu doći u organizaciju, uticati na nivo kvalifikacija ili, obrnuto, na njihov nedostatak, poboljšavajući ili pogoršavajući efikasnost kompanije;

· zakoni i vladina regulatorna i kontrolna tijela – uspostaviti pravila igre za sve organizacije, obavezati ih da ih se pridržavaju i kazniti za nepoštivanje zakona.

Okruženje indirektnog uticaja su makro faktori koji utiču na aktivnosti organizacija, ne uvek odmah, ali same organizacije ne mogu učiniti ništa da im se suprotstave. Indirektno okruženje prisiljava organizaciju da igra po pravilima okruženja. Organizacija može predvidjeti i pripremiti se za promjenu ili se već prilagoditi. Pa, ako ne uspije, znači da će organizacija biti uništena.

Glavni elementi okoline indirektnog uticaja i njihov uticaj na organizaciju:

· ekonomsko okruženje – uticaj ekonomskih procesa;

· političko okruženje – uticaj politički procesi i transformacije;

· naučno-tehničko okruženje – uticaj novih tehnologija i inovacija;

· sociokulturno okruženje - uticaj društva, moda u društvu, kulturna struktura;

· prirodno okruženje – uticaj različitih prirodnih i veštačkih faktora;

· međunarodno okruženje – uticaj događaja koji se dešavaju u životu svetske zajednice.

Ukupno, možemo zaključiti da eksterno okruženje organizacije ima ozbiljan uticaj na sve procese koji se dešavaju u životu bilo koje organizacije. Moderno upravljanje govori o potrebi stalnog i sistematskog prikupljanja i analize podataka o vanjskom okruženju.
Proces prikupljanja informacija o životnoj sredini i posebno njihove analize za savremeni menadžment je izuzetno važno, sve to pruža prostor za dalje upravljačke procedure i radnje.

Interno okruženje organizacije je okruženje koje određuje tehničke i organizacione uslove poslovanja organizacije i rezultat je odluka menadžmenta.

Unutrašnje okruženje organizacije formira se u zavisnosti od njene misije i ciljeva, koji su, opet, u velikoj meri determinisani spoljašnjim okruženjem. Unutrašnje okruženje organizacije može se posmatrati sa statičke tačke gledišta, naglašavajući sastav njenih elemenata i strukture, i sa dinamičke tačke gledišta, tj. sa stanovišta procesa koji se u njemu odvijaju. Obuhvata sve glavne elemente i podsisteme koji obezbeđuju proces proizvodnje dobara i usluga, proces upravljanja, koji se sastoji od razvoja i implementacije upravljačkih odluka, kao i društvene, ekonomske i druge procese koji se dešavaju u organizaciji.

Unutrašnje okruženje uključuje:

· ciljevi organizacije;

· struktura organizacije (formalna i neformalna);

· ljudi koji rade u organizaciji;

· tehnologije koje se koriste kao metode prerade sirovina i dobijanja specifičnih proizvoda;

· zadaci upravljanja;

· organizaciona kultura.

Svi interni procesi u organizaciji odvijaju se unutar organizacione strukture. Organizaciona struktura dodjeljuje zadatke, funkcije upravljanja, prava i odgovornosti svakoj strukturnoj jedinici.

Proces formiranja organizacione strukture uključuje formulisanje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i lokacije odeljenja, njihovo obezbeđenje resursa (uključujući i broj zaposlenih), izradu regulatornih procedura, dokumenata, propisa koji objedinjuju i regulišu forme. , metode, procesi koji se provode u organizacioni sistem menadžment.

Formiranje zajedničkog blok dijagram u svim slučajevima je od fundamentalnog značaja, jer se time određuju glavne karakteristike organizacije, kao i pravci u kojima treba da se sprovodi dublje projektovanje kako organizacione strukture tako i drugih. najvažniji aspekti sistemima.

Razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih je da omogućava provedbu organizacijskih odluka ne samo u cjelini za velike linearno-funkcionalne i programski usmjerene blokove, već i do samostalnih (osnovnih) odjela. upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih veza. Osnovne jedinice se shvataju kao nezavisne strukturne jedinice(odjeljenja, zavodi, uprave, sektori, laboratorije), na koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programski usmjereni podsistemi. Osnovne jedinice mogu imati vlastitu unutrašnju strukturu.

Regulacija organizacione strukture - predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i procedura za aktivnosti upravljanja. Uključuje: utvrđivanje sastava unutrašnjih elemenata osnovnih jedinica (biroa, grupa i pozicija); određivanje projektnog broja jedinica; raspodjela zadataka i poslova među određenim izvođačima; utvrđivanje odgovornosti za njihovo sprovođenje; razvoj procedura za obavljanje poslova upravljanja u odjeljenjima; kalkulacije troškova upravljanja i pokazatelja performansi upravljačkog aparata u uslovima projektovane organizacione strukture.

6. Funkcija planiranja u menadžmentu. In-house planiranje djelatnosti farmaceutske organizacije: suština, funkcije, faze.

Planiranje kao funkcija upravljanja daje osnovu za druge funkcije i smatra se najvažnijom od njih.

Planiranje kao funkcija upravljanja je proces razvijanja ciljeva, aktivnosti i indikatora za razvoj cijele organizacije i njenih strukturnih podjela, određivanje sredstava (resursa), vremena i redoslijeda njihove implementacije. Riječ je o kompleksu radova na analizi situacija i činjenica vanjskog okruženja, predviđanju, optimizaciji i procjeni alternativne opcije postizanje ciljeva, biranje i najbolja opcija plan. Ovo je formiranje i odabir politika i strategija organizacije.

Postoje strateško, taktičko i operativno planiranje.

Strateško planiranje rješava probleme sutra i izgrađen je na dugi rok. Takav plan povećava povjerenje u budućnost.

Taktičkim planiranjem rješavaju se tekući problemi i određuju se međuciljevi na putu ka ostvarenju strateških ciljeva i zadataka.

Operativni planovi obuhvataju opis konkretnog posla čijom realizacijom se osigurava postizanje opštih i glavnih ciljeva organizacije.

Planiranje je uvijek vođeno podacima iz prošlosti, ali nastoji odrediti i kontrolirati razvoj organizacije u budućnosti. Stoga, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti stvarnih prošlih performansi. Nemoguće je osigurati ovu tačnost bez tačnosti računovodstvo i opsežnu statističku bazu dobijenu korištenjem upravljačkog računovodstva.

Dakle, planiranje vam omogućava da što više uzmete u obzir sve unutrašnje i vanjske faktore koji osiguravaju optimalni uslovi razvoj organizacije. Budući da je osnova za efikasan rad organizacije, planiranje obavlja sljedeće funkcije:

1. promoviše racionalnu upotrebu ograničenih resursa;

2. instalira optimalne performanse ekonomske aktivnosti uz naknadno praćenje njihove dinamike;

3. identifikuje snage i slabosti aktivnosti;

4. utiče na stepen prilagođavanja organizacije promenama u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju;

5. koordinira ciljeve i zadatke preduzeća i njegovih pojedinačnih sektora;

6. poboljšava koordinaciju akcija izvođača.

Proces planiranja uključuje sljedeće faze:

1. Organizaciona faza planiranja (definisanje krajnjih i međuciljeva, postavljanje zadataka čije je rešavanje neophodno za postizanje ciljeva).

2. Analitička faza planiranja (analiza eksternih i unutrašnji uslovi i resurse za izvršenje dodijeljenih zadataka);

3. Faza planiranja prognoze (određivanje metoda za planiranje ciljnih indikatora);

4. Kontrolna faza planiranja (praćenje napretka plana i njegovo prilagođavanje).

7. Funkcija organizacije u menadžmentu. Vrste organizacione strukture, Kriterijumi izbora. Organizaciono-pravni oblici svojine organizacija: postupak osnivanja i registracije.

Važna funkcija Menadžment je funkcija organizacije koja se sastoji u uspostavljanju stalnih i privremenih odnosa između svih divizija preduzeća, utvrđivanju reda i uslova za funkcionisanje preduzeća. Organizacija kao proces je funkcija koordinacije mnogih zadataka.

To je, prije svega, utvrđivanje vrste upravljačke strukture, sastava i broja jedinica na upravljačkim nivoima, broja administrativnog i rukovodećeg osoblja, utvrđivanje prirode subordinacije između organizacionih jedinica, te obračun troškova održavanja rukovodstva. aparata. Za svaku strukturnu jedinicu utvrđuju se funkcije upravljanja, tokovi informacija, odnosi i tokovi dokumenata, ovlaštenja, odgovornosti i prava odjela i pojedinih zaposlenika.

Funkcija organizacije se ostvaruje na dva načina: kroz administrativno i organizaciono upravljanje i kroz operativno upravljanje.

Administrativno i organizaciono upravljanje podrazumeva utvrđivanje strukture kompanije, uspostavljanje odnosa i raspodelu funkcija između svih divizija, davanje prava i utvrđivanje odgovornosti između zaposlenih u upravljačkom aparatu.

Operativni menadžment osigurava funkcionisanje preduzeća u skladu sa odobrenim planom. Sastoji se od periodičnog ili kontinuiranog poređenja stvarno dobijenih rezultata sa rezultatima planiranim planom, i njihovog naknadnog prilagođavanja. Operativni menadžment je usko povezan sa tekućim planiranjem.

Državna budžetska obrazovna ustanova visokog obrazovanja stručno obrazovanje

„Rjazanski državni medicinski univerzitet nazvan po. akad. I. P. Pavlova"

Ministarstvo zdravlja Ruske Federacije

Katedra za menadžment i ekonomiju farmacije

Rad na kursu

Predmet: Menadžment i ekonomija farmacije

Tema: Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

Završila: Julija Nikolajevna Komova

Rjazanj, 2014

Spisak skraćenica

BDP - bruto domaći proizvod

VED - vitalni i esencijalni lijekovi

R&D - Istraživanje i razvoj

STR - naučna i tehnološka revolucija

LS - lijekovi

Mediji - masovni mediji

Uvod

Poglavlje 1. Eksterno okruženje preduzeća

1 Opće karakteristike vanjskog okruženja

2 Klasifikacija spoljašnjeg okruženja

Poglavlje 2. Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

1 Opće karakteristike vanjskog okruženja farmaceutske organizacije

2 Analiza elemenata spoljašnjeg okruženja

3 Metode za analizu vanjskog okruženja

4 Faktori direktnog i indirektnog uticaja farmaceutske organizacije

Poglavlje 3. Državna regulativa djelatnosti farmaceutske organizacije

1 Državna regulatorna tijela

2 Državna regulativa djelatnosti farmaceutske organizacije

Zaključak

Spisak korišćene literature

Prijave

Uvod

Preduzeće je danas samostalan, organizovan poseban privredni subjekt sa pravima pravnog lica koje prodaje proizvode, obavlja poslove i pruža usluge.

Relevantnost teme leži u činjenici da globalizacija, razvoj naučne i tehnološke revolucije (STR) i zasićenje tržišta povećavaju pritisak na organizacije iz vanjskog okruženja. Zahtjevi za kvalitetom proizvoda koje postavljaju potrošači postaju sve strožiji, pojavljuju se zahtjevi društva itd. Sistem upravljanja preduzećem ponovo postaje složeniji. Okvir vanjskog okruženja postaje sve širi, a predvidljivost promjena je sve manja.

Udžbenik „Ekonomika preduzeća“ definiše pojam „eksterne sredine preduzeća“: „Ovo je skup ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih, tehničkih, komunikacionih, prirodno-geografskih i drugih uslova i faktora koji imaju direktan ili indirektan uticaj. uticaj na aktivnosti poslovnog preduzeća.” .

Mnogi naučnici širom svijeta proučavaju vanjsko okruženje i razvijaju scenarije za njegov razvoj. Scenario je realan opis trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji, uključujući i farmaceutsku, u budućnosti. Scenariji omogućavaju da se utvrdi najviše važan faktor eksterno okruženje koje preduzeće mora uzeti u obzir. Zajedno sa analizom eksternog okruženja preduzeća, važno je sprovesti dubinsku studiju njegovog trenutnog stanja.

Svrha rada: proučavanje vanjskog okruženja farmaceutske organizacije.

Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

Ponašanje teorijska analiza podaci o problemima eksternog okruženja farmaceutske organizacije

Opišite vanjsko okruženje i klasificirajte vanjsko okruženje

Razmotrite vanjsko okruženje farmaceutske organizacije, funkcije poreznog sistema Ruske Federacije

Razmotrite državnu regulativu aktivnosti farmaceutske organizacije

Strukturno, ovaj rad sadrži uvod, glavni dio koji se sastoji od tri poglavlja, zaključka, popisa literature i dodataka. Rad sadrži dijagrame i tabele.

Poglavlje 1. Eksterno okruženje preduzeća

.1 Opće karakteristike vanjskog okruženja

Globalizacija, razvoj naučnog i tehnološkog napretka i zasićenje tržišta povećavaju pritisak na organizacije iz vanjskog okruženja. Zahtjevi za kvalitetom proizvoda koje postavljaju potrošači postaju sve strožiji, pojavljuju se zahtjevi društva itd. Sistem upravljanja preduzećem postaje sve složeniji. Okvir vanjskog okruženja postaje sve širi, a predvidljivost promjena je sve manja.

Visoki nivo uticaj faktora sredine na aktivnosti preduzeća izaziva povećan interes za proučavanje spoljašnjeg okruženja. Pravovremeno primljene informacije omogućavaju vam da adekvatno odgovorite na tekuće i očekivane promjene i donesete potrebne odluke u cilju održavanja ravnoteže sa vanjskim okruženjem.

Prije identifikacije pojedinih elemenata vanjskog okruženja kao sistema i utvrđivanja njegovih faktora, potrebno je otkriti njegove bitne karakteristike. Karakteristike vanjskog okruženja uključuju:

.Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Međusobna povezanost faktora sredine dovodi do potrebe njihovog sveobuhvatnog, sistematskog proučavanja.

.Složenost spoljašnjeg okruženja je broj faktora na koje organizacija mora da odgovori, kao i nivo varijacije svakog od njih. Preduzeće koje ima složeniju proizvodnju, proizvodi veći broj robe, koristi više različitih tehnologija, osetiće uticaj i više faktori.

.Mobilnost okoline je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Ova karakteristika će, kao i sve druge, biti specifična. Otkriveno je da je u farmaceutskoj industriji stopa promjene tehnologije visoka.

.Neizvjesnost okoline je funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako nema dovoljno informacija i postoje određene sumnje u njihovu tačnost, vanjsko okruženje postaje manje izvjesno i donošenje ispravnih upravljačkih odluka postaje teže.

Sumirajući gore navedene karakteristike, možemo dati sljedeća definicija eksterno okruženje kao ekonomska kategorija: eksterno okruženje je dinamički promenljiv skup faktora i uslova veštačkog ili objektivno nezavisnog porekla koje organizacija nije u stanju da kontroliše, ali koji direktno ili indirektno imaju pozitivan ili negativan uticaj na nju.

Gore navedene karakteristike ostaju od fundamentalnog značaja za karakterizaciju spoljašnjeg okruženja u uslovima ruske stvarnosti i zahtevaju preispitivanje, proširenje i projekciju na predmet istraživanja. Sadržaj faktora sredine određen je nivoom istraživanja (preduzeće, pojedinačna funkcija preduzeća itd.).

1.2 Klasifikacija vanjskog okruženja

Trenutno ne postoji opšteprihvaćena klasifikacija faktora životne sredine preduzeća. Mnogi domaći stručnjaci za menadžment daju vlastitu grupu faktora. Štaviše, broj identifikovanih grupa rijetko prelazi tri ili četiri.

A.T. Zub je predložio klasifikaciju faktora koja se sastoji od četiri grupe:

· politički i pravni;

ekonomski;

· društveni i kulturni;

· tehnološke.

Tu su i opšti ekonomski, državni, tržišni i drugi faktori. Sa autorove tačke gledišta, grupisanje faktora sredine može se predstaviti na sledeći način:

Političko-administrativno

Zakonodavni i regulatorni

Ekonomski

Institucionalni faktori

Društveno okruženje

Konkurencija

Naučno-tehnički

prirodni (geografski)

Infrastruktura

Socio-demografski i socio-kulturni faktori

International

Faktori kriminalnog porijekla

Gore predstavljeno grupisanje faktora sredine je pokušaj da se pokriju sve vrste uticaja na organizaciju izvana. Postoji gradacija faktora životne sredine na direktne i indirektne, makro- i mikrookruženje, bližu i daleku sredinu.

Mikrookruženje – okruženje direktnog uticaja obuhvata faktore koji direktno utiču na organizaciju i na njih direktno utiču. „Blisko“ okruženje povećava ili smanjuje efikasnost organizacije, približava ili odlaže postizanje njenih ciljeva. Obično ovo uključuje kupce, dobavljače, konkurente, vladine i opštinske propise, sindikate i trgovinska udruženja. Makro okruženje – okruženje indirektnog uticaja obuhvata faktore koji ne mogu imati direktan neposredan uticaj na poslovanje, ali ipak utiču na njih. „Udaljeno“ okruženje su, na primjer, makroekonomski faktori, zakonski zahtjevi, promjene državne ili regionalne politike, društvene i kulturne karakteristike. Uticaj ovih faktora na organizaciju je teže identifikovati i proučavati, ali se ne može zanemariti, jer oni često određuju trendove koji će na kraju uticati na „blisko“ organizaciono okruženje. Proučavanje faktora makrookruženja pomoći će organizaciji da se unaprijed prilagodi i odgovori na njihov utjecaj.

Preduzeća koja adekvatno reaguju na prijetnje iz vanjskog okruženja nalaze se u boljoj konkurentskoj poziciji. Međutim, da biste reagirali, morate znati u kojim smjerovima trebate koncentrirati svoje napore.

Poglavlje 2. Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

.1 Opšte karakteristike spoljašnjeg okruženja farmaceutske organizacije

Eksterno okruženje farmaceutske organizacije su svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određene organizacije, ali imaju ili mogu imati uticaj na njeno funkcionisanje. Eksterno okruženje u kojem organizacija mora da radi je u stalnom pokretu i podložno je promenama.

Jedna od najvažnijih komponenti uspjeha organizacije je njena sposobnost da reaguje i nosi se sa promjenama u vanjskom okruženju. Eksterno okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači, finansijske institucije i izvori radne snage. Eksterno okruženje farmaceutske organizacije deli se na okruženje indirektnog i direktnog uticaja.

Eksterno okruženje indirektnog uticaja – uključuje političke faktore, tj. promjene u zakonodavnom okviru, ekonomski faktori, nivo tehnologije itd. Okruženje indirektnog uticaja odnosi se na faktore koji možda nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje organizacije, ali ipak utiču na njih.

Eksterno okruženje direktnog uticaja su konkurenti, dobavljači, potrošači, tj. oni objekti od čijeg delovanja direktno zavisi profit apotekarske organizacije. Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na koje direktno utiču operacije organizacije. Eksterno i interno okruženje organizacije šematski je prikazano na dijagramu 1:

Rice. 1. Eksterno i interno okruženje organizacije

Primjeri političkih faktora:

· Promjene u zakonodavstvu Ruske Federacije (usvajanje novo izdanje ili dopune/izmjene zakona i propisa koji regulišu promet lijekova, zaštitu potrošača, odobravanje i reviziju lista vitalnih lijekova itd.)

· Državna regulativa u industriji

· Državno uređenje konkurencije

· Promjene regionalnog zakonodavstva

Primjeri ekonomskih faktora:

·Dinamika BDP-a

·Inflacija

· Dinamika kursa rublje

· Dinamika zapošljavanja

· Promjene u kupovnoj moći stanovništva

· Tržišni i trgovinski ciklusi

Troškovi ljekarne

Primjeri društveni faktori:

· Promjene u osnovnim vrijednostima

· Promjene u stilu i životnom standardu

· Odnos prema radu i odmoru

· Demografske promjene

· Religijski faktori

·Uticaj medija

Primjeri tehnoloških faktora:

Trendovi istraživanja i razvoja

· Novi lijekovi, parafarmaceutski proizvodi, itd.

· Razvoj tehnologije

Indikatori vanjskog okruženja su sljedeće kategorije:

Fluidnost okoline je brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Eksterno okruženje oko farmaceutskih kompanija je posebno fluidno. S obzirom na složenost upravljanja organizacijom u visoko mobilnom okruženju, proizvođači, veletrgovci, apoteke ili njihove strukturne jedinice moraju se osloniti na različite informacije kako bi donele efikasne odluke u vezi sa svojim internim varijablama.

S obzirom na raznolikost i varijabilnost vanjskog svijeta, menadžeri moraju ograničiti razmatranje vanjskog okruženja samo na one aspekte od kojih u velikoj mjeri ovisi uspjeh organizacije. Jedan od načina da se identifikuju i uzmu u obzir faktori koji utiču na organizaciju jeste da ih podelimo u dve grupe: faktori direktnog uticaja i faktori indirektnog uticaja. Jedan od najvažnijih faktora direktnog uticaja su dobavljači.

Postoje dobavljači materijala i gotovih proizvoda, kapitala i radnih resursa. Višestruko djelovanje farmaceutskih organizacija zahtijeva i odnose sa dobavljačima raznih pomoćnih materijala, električne energije, topline, vode, ambalažnog materijala, opreme, marketinga, savjetovanja, komunalnih i transportnih usluga.

Rast i razvoj farmaceutske organizacije zavisi i od dobavljača kapitala ili finansijskih resursa. To uključuje banke, osiguravajuća društva, dioničare, investicione fondove i sponzore.

Apotekarska preduzeća različitih oblika vlasništva u Ruskoj Federaciji imaju svoj krug potrošača, koji uključuje medicinske, preventivne i zdravstvene ustanove, ambulantne i stacionarne pacijente, organizacije i nemedicinske ustanove.

2.2 Analiza elemenata vanjskog okruženja

Dijagram analize vanjskog okruženja prikazan je na Sl. 2.

Rice. 2. Analiza vanjskog okruženja

Kada se utvrde korporativni ciljevi i korporativne politike, počinje razvoj operativnih marketinških ciljeva koji pokrivaju iste tačke kao i korporativni ciljevi: profit, profitabilnost, tržišni udio, itd. Kao i kod strateškog planiranja, rad počinje analizom tržišta.

Analiza tržišta se provodi u dvije glavne oblasti:

Analiza okruženje

Analiza konkurencije

Analiza životne sredine mora uzeti u obzir različite karakteristike sistema zdravstvene zaštite:

· Opšti zdravstveni budžet

· Sistem kontrole cijena

· Dozvoljene i restriktivne liste

· Podsticanje konkurencije

· Sistem socijalno osiguranje

· Sistem participacije za lijekove

· Farmaceutski protokolarni sistem

· Novi učesnici u farmaceutskom sektoru (upravljačke organizacije medicinsku njegu, organizacije za upravljanje apotekama, privatni sistemi osiguranja)

· Socio-kulturni nivo potrošača.

· Politička situacija

· Centralizovane društvene akcije opštine itd.

.3 Metode za analizu vanjskog okruženja

Razlikuju se sljedeće metode analize vanjskog okruženja: analiza ili STEP analiza osmišljena je za identifikaciju političkih (političkih), ekonomskih (ekonomskih), društvenih (društvenih) i tehnoloških (tehnoloških) aspekata vanjskog okruženja, koji u većoj ili manjoj mjeri stepen uticaja na aktivnosti i efikasnost bilo koje komercijalne organizacije, uključujući i apoteku.

Politička situacija se proučava i trenutno je prilično aktivna. Od političke odluke a trendovi zavise od pravca društvenih i ekonomskih programa uz utvrđivanje obaveznih prioriteta. Uticaj ovog faktora životne sredine jasno je vidljiv na funkcionisanje velikih kompanija, a istovremeno, u ovom slučaju, apotekarske organizacije u potpunosti osećaju uticaj ovog faktora (uvođenje liste vitalnih i esencijalnih lekova (VED) itd.) .). Glavni razlog studiranja ekonomska situacija- ovo je stvaranje slike o raspodjeli finansija na državnom nivou. Jednako važne preferencije potrošača određuju se korištenjem socijalne komponente PEST analize.

Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Smatra se da je svrha njegovog istraživanja identificiranje trendova u tehnološkom razvoju koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda i tehnologija za njihovu implementaciju.

Analiza se vrši prema shemi "faktor - ljekarna". Rezultati analize su predstavljeni u obliku „matrice“, čiji su predmet faktori makrookruženja, a predikat je snaga njihovog uticaja, procenjena u bodovima, rangovima i drugim mernim jedinicama.

Verzija PEST analize je PESTLE analiza, proširena je sa dva faktora (pravni i ekološki). Ponekad se koriste i drugi formati, na primjer, SLEPT analiza (plus pravni faktor) ili STEEPLE analiza, koja uključuje: socio-demografske, tehnološke, ekonomske, faktore okoline (prirodne), političke, pravne i etničke faktore.

Porterova analiza pet sila je druga najčešća metoda za analizu uticaja faktora sredine u savremenom preduzetništvu. Tehnika za analizu industrija i razvoj poslovne strategije koju je razvio Michael Porter na Harvard Business School 1979. Porterova analiza pet sila uključuje tri sile "horizontalne" konkurencije:

ü prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda (online ljekarne), prijetnja od pojave novih igrača, nivo konkurencije;

ü dvije sile “vertikalne” konkurencije: pregovaračka moć dobavljača i pregovaračka moć potrošača.

Ova analiza se koristi u kvalitativnoj procjeni strateške pozicije kompanije u branši i najzanimljivija je u području planiranja otvaranja ili širenja kompanije na teritoriji konkurenta. Primjenjivost analize zahtijeva sljedeće uslove: kupci, konkurenti i dobavljači nisu povezani, nemaju interakciju ili dogovaranje. Kao rezultat analize otkriva se atraktivnost poslovanja u datoj industriji, au tom kontekstu atraktivnost znači profitabilnost industrije. “Neatraktivna” industrija je ona u kojoj kombinacija sila smanjuje profitabilnost. „Najatraktivnija“ industrija je ona koja se približava savršenoj konkurenciji.

Kao što je već navedeno, ova analiza se koristi u kvalitativnoj ocjeni strateške pozicije kompanije u industriji i najzanimljivija je u području planiranja otvaranja ili širenja kompanije na teritoriji konkurenta. Međutim, za većinu je ova tehnika samo početna tačka na listi alata ili tehnika koje mogu koristiti. Kao i sve generalizirajuće tehnike, analiza koja ne uzima u obzir izuzetke i pojedinosti smatra se pojednostavljenom. Model nije namijenjen da se koristi za grupu industrija ili za bilo koji dio jedne industrije. Kompanija koja posluje u jednoj industriji mora razviti barem jednu „Porterovu analizu pet sila“ za tu industriju.

Šematski prikaz Porterovih pet sila prikazan je na Sl. 3.

Rice. 3. Šematski prikaz Porterovih pet sila

analiza je utvrđivanje snaga i slabosti organizacije, kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz njenog neposrednog okruženja (spoljašnje okruženje). Upotreba SWOT analize omogućit će vam da sistematizirate sve dostupne informacije i jasnije zamislite prednosti i nedostatke organizacije, omogućit će vam da odaberete optimalni put razvoja, izbjegnete opasnosti i najefikasnije iskoristite raspoložive resurse.

vanjsko okruženje farmaceutska vlada

2.4 Faktori direktnog i indirektnog uticaja farmaceutske organizacije

S obzirom na raznolikost i varijabilnost vanjskog svijeta, menadžeri moraju ograničiti razmatranje vanjskog okruženja samo na one aspekte od kojih u velikoj mjeri ovisi uspjeh organizacije.

Jedan od načina da se identifikuju i uzmu u obzir faktori koji utiču na organizaciju jeste da ih podelimo u dve grupe: faktori direktnog uticaja i faktori indirektnog uticaja.

Faktori direktnog uticaja

Jedan od najvažnijih faktora direktnog uticaja su dobavljači. Postoje dobavljači materijala i gotovih proizvoda, kapitala i radnih resursa.

Domaći dobavljači lijekova i medicinskih proizvoda na farmaceutskom tržištu Ruske Federacije su farmaceutska poduzeća, farmaceutske tvornice, kao i preduzeća i udruženja medicinska oprema, staklo i plastika itd.

Osim toga, na farmaceutskom tržištu Ruske Federacije posluje preko 700 stranih kompanija - dobavljača farmaceutskih proizvoda. Decentralizacija snabdijevanja doprinijela je značajnom širenju mreže farmaceutskih dobavljača.

Višestruko djelovanje farmaceutskih organizacija zahtijeva i odnose sa dobavljačima raznih pomoćnih materijala, električne energije, topline, vode, ambalažnog materijala, opreme, marketinga, savjetovanja, komunalnih i transportnih usluga.

Rast i razvoj farmaceutske organizacije zavisi i od dobavljača kapitala ili finansijskih resursa. To uključuje banke, osiguravajuća društva, dioničare, investicione fondove i sponzore. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje ciljeva organizacije potrebni su kvalifikovani stručnjaci različitih profila.

Bez kadrova koji su sposobni da vešto koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, nemoguće je rešiti pitanje profitabilnosti preduzeća. Danas su nam potrebni talentovani menadžeri, ekonomisti, programeri, programeri informacioni sistemi i sl.

Trenutno je došlo do promjena u formiranju radnih resursa, prošireno je tržište rada i struktura radnih mjesta u farmaceutskim organizacijama.

U uslovima tržišnih odnosa od države se zahteva da vodi aktivnu socijalnu politiku: davanje socijalnih davanja mladim stručnjacima, definisanje osnovnih socijalnih garancija, mehanizama za njihovo sprovođenje i funkcije obezbeđivanja socijalna podrška lica koja se oslobađaju tokom restrukturiranja preduzeća.

Opstanak i postojanje organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe potrošače rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe.

Potrošači, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, određuju program aktivnosti organizacije. Dakle, potreba za zadovoljenjem potreba potrošača utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Kupci, kao eksterni faktor, utiču na gotovo sve ostale varijable organizacije.

Razvojem farmaceutskog tržišta promijenila se i struktura potrošačkih organizacija farmaceutskih preduzeća. Među njima su veleprodajna i posrednička preduzeća, farmaceutska skladišta i baze, privredna veleprodajna i maloprodajna udruženja (komunalna preduzeća, akcionarska društva, holdingi, koncerni, korporacije itd.), pojedinačna ljekarnička poduzeća, medicinske ustanove itd. Istovremeno, prednosti marketinga farmaceutskih proizvoda kroz veleprodajne strukture su i treba da se sačuvaju.

To potvrđuju karakteristike potrošačkih organizacija proizvoda stranih farmaceutskih kompanija. U UK se 80% svih lijekova prodaje preko veletrgovaca; u Švedskoj veleprodaja preko državnog skladišta čini 80% lijekova i preko privatnog sektora ? 20%, u SAD veletrgovci čine 50%, apoteke ? 27%, medicinske ustanove ? 12%, vladine organizacije ? 8%, privatnih praktičara ? 3%.Apotekarska preduzeća različitih oblika vlasništva u Ruskoj Federaciji imaju svoj krug potrošača, koji uključuje medicinske, preventivne i zdravstvene ustanove, ambulantne i stacionarne pacijente, organizacije i nemedicinske ustanove.

Okruženje direktnog uticaja predstavljeno je u Dodatku 3.

Faktori indirektnog uticaja

Ništa manje važni faktori direktnog uticaja su zakoni i državnim organima. Svaka organizacija ima svoje legalni status, kojim se utvrđuje postupak za njegovu djelatnost, vrste i iznose poreza koji se prenose. Ali stvarni mehanizam upravljanja u organizaciji određen je poznavanjem i pravilnom upotrebom zakona u specifičnim uslovima i dalje različitim nivoima menadžment. Uzimajući u obzir funkcionisanje objektivnih zakona, razvijaju se strategije i taktike upravljanja organizacijom, koje se zasnivaju na usklađenosti zakona ili skupa zakona u njihovom međusobnom odnosu.

Zakonodavne i nadzorne funkcije u finansijskoj sferi poslovanja preduzeća i organizacija obavljaju finansijski organi i banke.

Poglavlje 3. Državna regulativa djelatnosti farmaceutske organizacije

.1 Državni regulatori

Od organizacija se traži da se pridržavaju zakona i vladinih propisa. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe predlažu svoje zahtjeve, koji imaju zakonsku snagu.

Koordinaciju aktivnosti preduzeća u pogledu poštovanja zakona vrše ministarstva i od njih ovlašćeni organi.

Farmaceutske aktivnosti u većini zemalja spadaju među aktivnosti koje najviše reguliše vlada. Ministarstvo zdravlja Ruske Federacije je savezno tijelo nadležno za provođenje državne politike u oblasti zaštite zdravlja građana Rusije i osiguravanja sanitarnog i epidemiološkog blagostanja stanovništva.

Subjekti Federacije imaju pravo da u okviru svoje nadležnosti izrađuju normativne dokumente koji ne umanjuju zahtjeve utvrđene federalnim.

Državni organi regulišu rad farmaceutske organizacije kroz mehanizam licenciranja. Sistem licenciranja pruža jedinu efektivnu priliku da se utiče na farmaceutsku organizaciju.

Regulatorna funkcija države u oblasti prometa lijekova je uspostavljanje fiksnih maraka. Politika asortimana podliježe vladinoj regulaciji, obično u tri smjera:

· formiranje formalnih lista;

· sastavljanje lista lijekova koji se izdaju po besplatnim i sniženim receptima;

· obavezni asortiman apoteka.

3.2 Državna regulativa aktivnosti farmaceutske organizacije

Državna regulacija je skup oblika i metoda uticaja države na ekonomski sistem u specifičnim uslovima, koji dopunjuju djelovanje tržišnog mehanizma samoregulacije.

Glavni pravci državne regulacije su:

· izrada zakona i standarda koji regulišu promet lijekova, licenciranje farmaceutske djelatnosti, postupak za prijem u farmaceutsku djelatnost;

· regulisanje izvoza i uvoza farmaceutskih proizvoda;

· standardizaciju obima i kvaliteta farmaceutske zaštite u vidu standarda liječenja, formulara, lista vitalnih i esencijalnih lijekova, kao i finansiranje njihove proizvodnje i nabavke;

· razvoj i unapređenje sistema registracije i sertifikacije za lekove i druge proizvode koji utiču na javno zdravlje;

· finansijska i poreska politika – kontrola nad racionalno korišćenje finansijskih sredstava za kupovinu lijekova;

· pružanje poreskih olakšica domaćim preduzećima koja proizvode i prodaju lijekove;

· politika cijena (državna regulacija cijena lijekova);

· patentna i licencna politika;

Zaključak

Farmaceutska organizacija je danas samostalan, organizaciono zaseban privredni subjekt sa pravima pravnog lica koje prodaje proizvode, obavlja poslove i pruža usluge.

Govoreći o funkcionisanju organizacije danas, ne može se ne dotaknuti problem unutrašnjeg i eksternog okruženja u kojem posluje. Aktivnosti direktno zavise od ukupnosti tekućih procesa kako u unutrašnjem okruženju preduzeća tako iu eksternom.

Vrijeme teče, a procesi koji se odvijaju u tržišnoj ekonomiji tjeraju da se vanjsko okruženje organizacije mijenja pod uticajem kombinacije različitih faktora. Nažalost, danas je teško identifikovati osnovni faktor, jer svi faktori zajedno čine sistem i u procesu razvoja ga dovode do raznim uslovima, povoljno ili obrnuto.

Mnogi naučnici širom svijeta proučavaju vanjsko okruženje i razvijaju scenarije za njegov razvoj. Scenariji omogućavaju da se odredi najvažniji faktor životne sredine koji preduzeće treba da uzme u obzir. Uz analizu eksternog okruženja preduzeća, važno je izvršiti detaljnu studiju njegovog trenutnog stanja.

Eksterno okruženje ne treba posmatrati kao stalan sistem uslova. Ova struktura je veoma dinamična, baš kao što je dinamična i cijela svjetska ekonomija, a ako uzmemo u obzir trenutnu situaciju, odmah ćemo uočiti procese poput nestabilnosti evropske privrede i finansijskog tržišta itd.

Problem spoljašnjeg okruženja je dovoljno detaljno razmatran u radovima Gorfinkel A. Ya., Zainulina S. B., Breslavtsev N. A., Vasyutina Yu. N. i dr. Ali istovremeno se pojavljuju novi faktori i uloga postaje sve veća i uticajniji. Da bi se postigla visoka preciznost, važno je razumjeti koji faktori čine velika slika spoljašnje okruženje.

Na osnovu navedenog možemo zaključiti da je eksterno okruženje okruženje u kojem preduzeće obavlja svoje aktivnosti, zasnovano na sistemu finansijskih, sirovinskih tokova sa koordinaciono-stimulativnom strukturom, formirajući ekonomsko, političko, pravno, naučno, tehničko , komunikacijski, prirodno-geografski i posrednički faktori koji imaju direktan uticaj kroz promjenjive tokove ili indirektan - kroz koordinaciono i stimulativno djelovanje na sistem protoka.

Spisak korišćene literature

1.Breslavtseva N. A., Vasyutina Yu. N. Analiza vanjskog okruženja kao dio naučne i analitičke podrške sistemu strateškog upravljanja računovodstvom u štampariji / N.A. Breslavtseva // Računovodstvo i statistika. - 2011. - br. 3. - Str. 17-18.

.Gorfinkel V.Ya., Shvandara V.A. Ekonomija preduzeća. - Moskva: UNITY-DANA, 2007. - 607 str.

.Zainulin S.B. Problemi interakcije između interesa preduzeća i subjekata koji čine eksterno i interno korporativno okruženje preduzeća / S.B. Zainulin // Bilten SamSU. - 2007. - br. 3. - str. 120-121.

.Tooth A.T. Strateški menadžment: teorija i praksa. - Moskva: Aspect Press, 2002. - 415 str.

.Kokarev D.V. Eksterno okruženje i konkurentnost preduzeća / D.V. Kokarev // Bilten OSU. - 2008. - br. 81. - str. 59-60.

.Kotler F.S. Marketing menadžment". - Sankt Peterburg: PETER, 2000. - 321 str.

.Liansky M.E. Reinženjering poslovnih procesa za efikasno prilagođavanje preduzeća promjenama u vanjskom okruženju / M.E. Liansky // Inovacije. - 2006. - br. 5. - Str. 87-89.

.Matantsev A.N. Analiza tržišta: Priručnik za trgovce. - Moskva: Alfa-Press, 2007. - 201 str.

.Yudanov A.Yu., Volskaya E.A., Ishmukhamedov A.A., Denisova M.N. Farmaceutski marketing. - Moskva: Remedium, 2008. - 291 str.

Prijave

Aneks 1

Destabilizujući faktori životne sredine

Dodatak 2

Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju

Dodatak 3

Okruženje direktnog izlaganja

Dodatak 4

Indirektni uticaj na životnu sredinu

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Trenutno, menadžeri treba da vode računa o uticaju faktora van organizacije, jer organizacija kao otvoreni sistem zavisi od spoljnog sveta u odnosu na snabdevanje resursima, energijom, kadrovima i potrošačima. Menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju, odabrati metode i sredstva za reagovanje na spoljašnje uticaje. Organizacije su prisiljene da se prilagode svom okruženju kako bi opstale i ostale efikasne.

Razlikuju se sljedeće glavne karakteristike vanjskog okruženja:

međusobna povezanost faktora sredine - nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Promjena u bilo kojem okolišnom faktoru može uzrokovati promjenu drugih;

složenost spoljašnjeg okruženja - broj faktora na koje organizacija mora da odgovori, kao i nivo varijabilnosti svakog faktora;

ekološka mobilnost je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Okruženje modernih organizacija mijenja se ubrzanim tempom. Mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. U veoma fluidnom okruženju, organizacija ili odeljenje moraju da koriste raznovrsnije informacije da bi donele efektivne odluke;

Neizvesnost spoljašnjeg okruženja je odnos između količine informacija o okruženju koje organizacija ima i poverenja u tačnost ovih informacija. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na aktivnosti organizacije:

a) Dobavljači. Provajderi kapitala su uglavnom banke, dioničari i pojedinci. Što bolje posluje određena organizacija, veća je šansa za dobijanje zajma po povlašćenim uslovima od dobavljača kapitala.

b) Radni resursi. Bez potrebnih i odgovarajuće kvalifikovanih stručnjaka nemoguće je efikasno koristiti složene mašine i opremu.

c) Državni zakoni. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih, već i regionalnih zakona. Državni organi obezbjeđuju provođenje zakona iz svoje nadležnosti.

d) Potrošači. Kupci odlučuju koje proizvode i usluge žele, odnosno određuju smjer i mogućnosti rasta organizacije. U tržišnoj ekonomiji važi princip: „Potrošač je kralj tržišta“.

d) Takmičari. Menadžment preduzeća mora shvatiti da nezadovoljene potrebe potrošača stvaraju otvorene tržišne niše za konkurentske organizacije.

Okruženje indirektnog uticaja sastoji se od faktora koji nemaju direktan i neposredan uticaj na aktivnosti organizacije:

a) Stanje privrede zemlje. Menadžment organizacije, posebno pri izlasku na međunarodno tržište, mora uzeti u obzir ekonomsku situaciju u zemlji u koju isporučuje svoju robu ili sa kojom organizacija ima poslovne odnose. Stanje globalne ekonomije utiče na cijenu resursa i sposobnost kupaca da kupuju robu i usluge. Ako se predviđa recesija u privredi, tada je potrebno smanjiti zalihe gotovih proizvoda kako bi se prevladale poteškoće u prodaji, osim toga treba voditi računa o povećanju ili smanjenju kamatne stope na kredite, mogućim fluktuacijama na kursu. kurs dolara ili druge tvrde valute.

b) Naučno-tehnološki napredak. Tehničke inovacije povećavaju produktivnost rada, poboljšavaju kvalitet proizvoda, a također proširuju moguća područja primjene proizvoda. Pojava tako visokih tehnologija kao što su kompjuter, laser, mikrotalasna, poluprovodnička, kao i upotreba atomske energije, sintetičkih materijala, minijaturizacija instrumenata i proizvodne opreme imaju značajan uticaj na razvoj i aktivnosti organizacije.

c) Sociokulturni faktori. To su, prije svega, životne vrijednosti i tradicije, običaji, stavovi, koji imaju značajan utjecaj na djelovanje organizacije.

d) Politički faktori. Tu spadaju: ekonomska politika državnih organa, tj. sistem oporezivanja, preferencijalne trgovinske dažbine, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, standardi za sigurnost proizvoda i ekološki standardi. Za organizaciju koja obavlja međunarodne aktivnosti neophodna je politička stabilnost date države, kao i uspostavljanje sa njene strane posebnih dažbina na uvoz robe, izvoznih kvota itd.

e) Odnosi sa lokalnim stanovništvom. Priroda odnosa sa lokalnom zajednicom je veoma važna za računovodstvo i planiranje u svakoj organizaciji. Dakle, svaka zajednica ima svoje posebne zakone i propise koji se tiču poslovanja i poslovnih odnosa sa drugim organizacijama i institucijama. Ponekad, održavanje dobrih odnosa sa zajednicom zahtijeva finansiranje i podršku za njene socijalne programe, kao i dobrotvorne aktivnosti u mnogim oblastima.

Mobilnost medija - To je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, dva istraživača su otkrila da je stopa promjena u tehnologiji i konkurentskim parametrima u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji brža nego u industriji inženjeringa, autodijelova i konditorske industrije. Brze promene se dešavaju u vazduhoplovstvu, proizvodnji računara, biotehnologiji i telekomunikacijskoj industriji. Manje primjetne relativne promjene utiču na industriju namještaja, proizvodnju kontejnera i ambalažnog materijala, kao i konzervirane hrane.

Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. Na primjer, u mnogim firmama, odjel za istraživanje i razvoj se suočava sa vrlo fluidnim okruženjem jer mora držati korak sa svim tehnološkim inovacijama. S druge strane, proizvodni odjel može biti uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja i koje karakteriše stabilan protok materijala i radne snage. Istovremeno, ako su proizvodni pogoni raštrkani različite zemlje svijeta ili početni resursi dolaze iz inostranstva, tada se proizvodni proces može naći u vrlo mobilnom vanjskom okruženju. S obzirom na složenost rada u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njene jedinice moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donele efikasne odluke u vezi sa svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Neizvjesnost okoline je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego u situaciji u kojoj postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Kako poslovanje postaje sve globalnije preduzeće, potrebno je sve više informacija, ali se povjerenje u njihovu tačnost smanjuje. Ovisnost o mišljenjima stranih eksperata ili analitičkim materijalima predstavljenim na strani jezik, pogoršava neizvjesnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Shodno tome, međuodnos faktora sredine daje snagu kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore, a također promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena jednog faktora okoline može uzrokovati promjenu u drugim faktorima.

Kada se razmatra uticaj spoljašnjeg okruženja na organizaciju, važno je razumeti da su karakteristike okruženja različite, ali istovremeno povezane sa njegovim faktorima. Karakteristike međusobne povezanosti, složenosti, fluidnosti i neizvjesnosti opisuju i direktne i indirektne faktore utjecaja. Ova zavisnost će postati jasnija kada se sagledaju glavni faktori u okruženju direktnog uticaja dobavljača, zakona i državnih organa, potrošača i konkurenata.

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Zavisnosti između organizacije i mreže dobavljača koji obezbeđuju ulaz ovih resursa jedan su od najupečatljivijih primera direktnog uticaja okruženja na poslovanje i uspeh organizacije.Dobijanje resursa iz drugih zemalja može biti isplativije u smislu cijene, kvaliteta ili kvantiteta, ali je istovremeno opasnija zbog jačanja faktora ekološke mobilnosti, kao što su fluktuacije kursa ili politička nestabilnost.

Dakle, eksterno okruženje organizacije igra jednu od najvažniji zadaci u izgradnji poslovne konkurentnosti. Na osnovu toga, svaki menadžer mora voditi računa o vanjskom okruženju u cjelini, budući da je organizacija otvoren sistem koji zavisi od razmjene ulaznih resursa i rezultata aktivnosti sa vanjskim svijetom.

Važnost vanjskih faktora varira od organizacije do organizacije i od odjela do odjela unutar iste organizacije. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju spadaju u okruženje direktnog uticaja, svi ostali - u okruženje indirektnog uticaja.

Svi faktori životne sredine su međusobno povezani i međusobno deluju. Složenost eksternog okruženja odnosi se na broj i raznolikost eksternih faktora na koje je organizacija prinuđena da odgovori.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

„Rjazanski državni medicinski univerzitet nazvan po. akad. I. P. Pavlova"

Ministarstvo zdravlja Ruske Federacije

Katedra za menadžment i ekonomiju farmacije

Rad na kursu

Predmet: Menadžment i ekonomija farmacije

Tema: Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

Završila: Julija Nikolajevna Komova

Rjazanj, 2014

Spisak skraćenica

BDP - bruto domaći proizvod

VED - vitalni i esencijalni lijekovi

R&D - Istraživanje i razvoj

STR - naučna i tehnološka revolucija

LS - lijekovi

Mediji - masovni mediji

Uvod

Poglavlje 1. Eksterno okruženje preduzeća

1.1 Opće karakteristike vanjskog okruženja

1.2 Klasifikacija vanjskog okruženja

Poglavlje 2. Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

2.1 Opće karakteristike vanjskog okruženja farmaceutske organizacije

2.2 Analiza elemenata vanjskog okruženja

2.3 Metode za analizu vanjskog okruženja

2.4 Faktori direktnog i indirektnog uticaja farmaceutske organizacije

Poglavlje 3. Državna regulativa djelatnosti farmaceutske organizacije

3.1 Državni regulatori

3.2 Državna regulativa aktivnosti farmaceutske organizacije

Zaključak

Spisak korišćene literature

Prijave

Uvod

Preduzeće je danas samostalan, organizovan poseban privredni subjekt sa pravima pravnog lica koje prodaje proizvode, obavlja poslove i pruža usluge.

Udžbenik „Ekonomika preduzeća“ definiše pojam „eksterne sredine preduzeća“: „Ovo je skup ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih, tehničkih, komunikacionih, prirodno-geografskih i drugih uslova i faktora koji imaju direktan ili indirektan uticaj. uticaj na aktivnosti poslovnog preduzeća.” .

Mnogi naučnici širom svijeta proučavaju vanjsko okruženje i razvijaju scenarije za njegov razvoj. Scenario je realan opis trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji, uključujući i farmaceutsku, u budućnosti. Scenariji omogućavaju da se odredi najvažniji faktor životne sredine koji preduzeće treba da uzme u obzir. Zajedno sa analizom eksternog okruženja preduzeća, važno je sprovesti dubinsku studiju njegovog trenutnog stanja.

Svrha rada: proučavanje vanjskog okruženja farmaceutske organizacije.

Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

1. Izvršiti teorijsku analizu podataka o problemima eksternog okruženja farmaceutske organizacije

2. Okarakterizirajte vanjsko okruženje i klasificirajte vanjsko okruženje

3. Razmotrite eksterno okruženje farmaceutske organizacije, funkcije poreskog sistema Ruske Federacije

5. Razmotriti državnu regulativu aktivnosti farmaceutske organizacije

Strukturno, ovaj rad sadrži uvod, glavni dio koji se sastoji od tri poglavlja, zaključka, popisa literature i dodataka. Rad sadrži dijagrame i tabele.

Poglavlje 1. Eksterno okruženje preduzeća

1.1 Opće karakteristike vanjskog okruženja

Visok nivo uticaja faktora sredine na aktivnosti preduzeća izaziva povećan interes za proučavanje spoljašnjeg okruženja. Pravovremeno primljene informacije omogućavaju vam da adekvatno odgovorite na tekuće i očekivane promjene i donesete potrebne odluke u cilju održavanja ravnoteže sa vanjskim okruženjem.

Prije identifikacije pojedinih elemenata vanjskog okruženja kao sistema i utvrđivanja njegovih faktora, potrebno je otkriti njegove bitne karakteristike. Karakteristike vanjskog okruženja uključuju:

1. Međusobna povezanost faktora sredine - nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Međusobna povezanost faktora sredine dovodi do potrebe njihovog sveobuhvatnog, sistematskog proučavanja.

2. Kompleksnost spoljašnjeg okruženja je broj faktora na koje organizacija mora da odgovori, kao i nivo varijacije svakog od njih. Preduzeće koje ima složeniju proizvodnju, proizvodi veći broj robe, koristi više različitih tehnologija, osetiće uticaj većeg broja faktora.

3. Mobilnost okruženja – brzina kojom se dešavaju promjene u okruženju organizacije. Ova karakteristika će, kao i sve druge, biti specifična. Otkriveno je da je u farmaceutskoj industriji stopa promjene tehnologije visoka.

4. Neizvjesnost u vanjskom okruženju je funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako nema dovoljno informacija i postoje određene sumnje u njihovu tačnost, vanjsko okruženje postaje manje izvjesno i donošenje ispravnih upravljačkih odluka postaje teže.

Sumirajući gore navedene karakteristike, možemo dati sljedeću definiciju eksternog okruženja kao ekonomske kategorije: eksterno okruženje je dinamički promjenjivi skup faktora i uslova vještačkog ili objektivno nezavisnog porijekla koje organizacija nije u stanju kontrolisati, ali koji direktno ili indirektno imaju pozitivan ili negativan uticaj na to.

1.2 Klasifikacija vanjskog okruženja

Trenutno ne postoji opšteprihvaćena klasifikacija faktora životne sredine preduzeća. Mnogi domaći stručnjaci za menadžment daju vlastitu grupu faktora. Štaviše, broj identifikovanih grupa rijetko prelazi tri ili četiri.

A.T. Zub je predložio klasifikaciju faktora koja se sastoji od četiri grupe:

· politički i pravni;

· ekonomski;

· društveni i kulturni;

· tehnološke.

Tu su i opšti ekonomski, državni, tržišni i drugi faktori. Sa autorove tačke gledišta, grupisanje faktora sredine može se predstaviti na sledeći način:

1. Politički i administrativni

2. Zakonodavni i regulatorni

3.Ekonomski

4. Institucionalni faktori

5.Javno okruženje

6.Konkurencija

7. Naučno-tehnički

8. Prirodno (geografsko)

9.Infrastruktura

10. Socio-demografski i socio-kulturni faktori

11.Međunarodni

12. Faktori kriminalnog porijekla

Poglavlje 2. Eksterno okruženje farmaceutske organizacije

2.1 Opće karakteristike vanjskog okruženja farmaceutske organizacije

Eksterno okruženje farmaceutske organizacije su svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određene organizacije, ali imaju ili mogu imati uticaj na njeno funkcionisanje. Eksterno okruženje u kojem organizacija mora da radi je u stalnom pokretu i podložno je promenama.

Eksterno okruženje indirektnog uticaja – uključuje političke faktore, tj. promjene u zakonodavnom okviru, ekonomski faktori, nivo tehnologije itd. Okruženje indirektnog uticaja odnosi se na faktore koji možda nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje organizacije, ali ipak utiču na njih.

Rice. 1. Eksterno i interno okruženje organizacije

Primjeri političkih faktora:

· Promjene u zakonodavstvu Ruske Federacije (donošenje novog izdanja ili dopune/izmjene zakona i propisa koji regulišu promet lijekova, zaštitu prava potrošača, odobravanje i reviziju lista vitalnih lijekova, itd.)

· Državna regulativa u industriji

· Državna regulativa konkurencije

· Promjene regionalnog zakonodavstva

Primjeri ekonomskih faktora:

· Dinamika BDP-a

· Inflacija

· Dinamika kursa rublje

· Dinamika zapošljavanja

· Promjene u kupovnoj moći stanovništva

Tržišni i trgovinski ciklusi

· Troškovi ljekarni

Primjeri društvenih faktora:

· Promjene u osnovnim vrijednostima

Promjene u stilu i životnom standardu

· Odnos prema radu i odmoru

· Demografske promjene

· Religijski faktori

· Uticaj medija

Primjeri tehnoloških faktora:

· trendovi istraživanja i razvoja

· Novi lijekovi, parafarmaceutski proizvodi, itd.

· Razvoj tehnologije

Indikatori vanjskog okruženja su sljedeće kategorije:

Rast i razvoj farmaceutske organizacije zavisi i od dobavljača kapitala ili finansijskih resursa. To uključuje banke, osiguravajuća društva, dioničare, investicione fondove i sponzore.

2.2 Analiza elemenata vanjskog okruženja

Dijagram analize vanjskog okruženja prikazan je na Sl. 2.

Rice. 2. Analiza vanjskog okruženja

Kada se utvrde korporativni ciljevi i korporativne politike, počinje razvoj operativnih marketinških ciljeva koji pokrivaju iste tačke kao i korporativni ciljevi: profit, profitabilnost, tržišni udio, itd. Kao i kod strateškog planiranja, rad počinje analizom tržišta.

Analiza tržišta se provodi u dvije glavne oblasti:

1.Ekološka analiza

2. Analiza konkurencije

Analiza životne sredine mora uzeti u obzir različite karakteristike sistema zdravstvene zaštite:

· Opšti zdravstveni budžet

· Sistem kontrole cijena

· Dozvoljene i restriktivne liste

· Podsticanje konkurencije

· Sistem socijalnog osiguranja

· Sistem zajedničkog plaćanja lijekova

Farmaceutski protokolarni sistem

· Novi učesnici u farmaceutskom sektoru (organizacije za upravljanje njegom, organizacije za upravljanje apotekarskim beneficijama, privatni sistemi osiguranja)

· Socio-kulturni nivo potrošača.

· Politička situacija

· Centralizovane društvene akcije opštine itd.

2.3 Metode za analizu vanjskog okruženja

Razlikuju se sljedeće metode analize vanjskog okruženja:

PEST analiza ili STEP analiza je dizajnirana da identifikuje političke (političke), ekonomske (ekonomske), društvene (društvene) i tehnološke (tehnološke) aspekte vanjskog okruženja, koji u većoj ili manjoj mjeri utiču na aktivnosti i efikasnost bilo koje komercijalne organizacije. , uključujući i apoteku.

Politička situacija se proučava i trenutno je prilično aktivna. Usmjeravanje društvenih i ekonomskih programa uz utvrđivanje obaveznih prioriteta zavisi od političkih odluka i trendova. Uticaj ovog faktora životne sredine jasno je vidljiv na funkcionisanje velikih kompanija, a istovremeno, u ovom slučaju, apotekarske organizacije u potpunosti osećaju uticaj ovog faktora (uvođenje liste vitalnih i esencijalnih lekova (VED) itd.) .). Glavni razlog za proučavanje ekonomske situacije je stvaranje slike o raspodjeli finansija na državnom nivou. Jednako važne preferencije potrošača određuju se korištenjem socijalne komponente PEST analize.

Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Smatra se da je svrha njegovog istraživanja identificiranje trendova u tehnološkom razvoju koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda i tehnologija za njihovu implementaciju.

Analiza se vrši prema shemi "faktor - ljekarna". Rezultati analize su predstavljeni u obliku „matrice“, čiji su predmet faktori makrookruženja, a predikat je snaga njihovog uticaja, procenjena u bodovima, rangovima i drugim mernim jedinicama.

b prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda (online apoteke), prijetnja od pojave novih igrača, nivo konkurencije;

b dvije sile “vertikalne” konkurencije: tržišna moć dobavljača i tržišna moć potrošača.

Šematski prikaz Porterovih pet sila prikazan je na Sl. 3.

Rice. 3. Šematski prikaz Porterovih pet sila

SWOT analiza je utvrđivanje snaga i slabosti organizacije, kao i mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz njenog neposrednog okruženja (spoljnog okruženja). Upotreba SWOT analize omogućit će vam da sistematizirate sve dostupne informacije i jasnije zamislite prednosti i nedostatke organizacije, omogućit će vam da odaberete optimalni put razvoja, izbjegnete opasnosti i najefikasnije iskoristite raspoložive resurse.

vanjsko okruženje farmaceutska vlada

2.4 Faktori direktnog i indirektnog uticaja farmaceutske organizacije

S obzirom na raznolikost i varijabilnost vanjskog svijeta, menadžeri moraju ograničiti razmatranje vanjskog okruženja samo na one aspekte od kojih u velikoj mjeri ovisi uspjeh organizacije.

Jedan od načina da se identifikuju i uzmu u obzir faktori koji utiču na organizaciju jeste da ih podelimo u dve grupe: faktori direktnog uticaja i faktori indirektnog uticaja.

Faktori direktnog uticaja

Jedan od najvažnijih faktora direktnog uticaja su dobavljači. Postoje dobavljači materijala i gotovih proizvoda, kapitala i radnih resursa.

Domaći dobavljači lijekova i medicinskih proizvoda na farmaceutskom tržištu Ruske Federacije su farmaceutska preduzeća, farmaceutske fabrike, kao i preduzeća i udruženja medicinske opreme, stakla i plastike itd.

Osim toga, na farmaceutskom tržištu Ruske Federacije posluje preko 700 stranih kompanija - dobavljača farmaceutskih proizvoda. Decentralizacija snabdijevanja doprinijela je značajnom širenju mreže farmaceutskih dobavljača.

Višestruko djelovanje farmaceutskih organizacija zahtijeva i odnose sa dobavljačima raznih pomoćnih materijala, električne energije, topline, vode, ambalažnog materijala, opreme, marketinga, savjetovanja, komunalnih i transportnih usluga.

Rast i razvoj farmaceutske organizacije zavisi i od dobavljača kapitala ili finansijskih resursa. To uključuje banke, osiguravajuća društva, dioničare, investicione fondove i sponzore. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje ciljeva organizacije potrebni su kvalifikovani stručnjaci različitih profila.

Bez kadrova koji su sposobni da vešto koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, nemoguće je rešiti pitanje profitabilnosti preduzeća. Danas su nam potrebni talentovani menadžeri, ekonomisti, programeri, programeri informacionih sistema itd.

Trenutno je došlo do promjena u formiranju radnih resursa, prošireno je tržište rada i struktura radnih mjesta u farmaceutskim organizacijama.

U uslovima tržišnih odnosa, od države se zahteva da vodi aktivnu socijalnu politiku: davanje socijalnih davanja mladim stručnjacima, definisanje osnovnih socijalnih garancija, mehanizama za njihovo sprovođenje i funkcije pružanja socijalne podrške licima koja su otpuštena tokom restrukturiranja. preduzeća.

Opstanak i postojanje organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe potrošače rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe.

Razvojem farmaceutskog tržišta promijenila se i struktura potrošačkih organizacija farmaceutskih preduzeća. Među njima su veleprodajna posrednička preduzeća, apotekarska skladišta i baze, privredna veleprodajna i maloprodajna udruženja (komunalna preduzeća, akcionarska društva, holdingi, koncerni, korporacije itd.), pojedinačna apotekarska preduzeća, medicinske ustanove itd. Istovremeno, prednosti marketinga farmaceutskih proizvoda kroz veleprodajne strukture su i treba da se sačuvaju.

To potvrđuju karakteristike potrošačkih organizacija proizvoda stranih farmaceutskih kompanija. U Velikoj Britaniji se 80% svih lijekova prodaje preko veletrgovaca, u Švedskoj - veleprodaja preko državnog skladišta čini 80% lijekova i preko privatnog sektora - 20%, u SAD veletrgovci čine 50%, apoteke - 27 %, medicinske i preventivne ustanove Í 12%, državne organizacije Í 8%, privatni ljekari Í 3%. Apotekarska preduzeća različitih oblika vlasništva u Ruskoj Federaciji imaju svoj krug potrošača, koji uključuje medicinske, preventivne i zdravstvene ustanove, ambulantne i stacionarne pacijente, organizacije i nemedicinske ustanove.

Okruženje direktnog uticaja predstavljeno je u Dodatku 3.

Faktori indirektnog uticaja

Ništa manje važni faktori direktnog uticaja su zakoni i državni organi. Svaka organizacija ima svoj pravni status, koji određuje proceduru njenog djelovanja, vrste i iznose poreza koji se prenose. Ali stvarni mehanizam upravljanja u organizaciji određen je poznavanjem i pravilnom upotrebom zakona u specifičnim uslovima i na različitim nivoima upravljanja. Uzimajući u obzir funkcionisanje objektivnih zakona, razvijaju se strategije i taktike upravljanja organizacijom, koje se zasnivaju na usklađenosti zakona ili skupa zakona u njihovom međusobnom odnosu.

Zakonodavne i nadzorne funkcije u finansijskoj sferi poslovanja preduzeća i organizacija obavljaju finansijski organi i banke.

Poglavlje 3. Državna regulativa djelatnosti farmaceutske organizacije

3.1 Državni regulatori

Od organizacija se traži da se pridržavaju zakona i vladinih propisa. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe predlažu svoje zahtjeve, koji imaju zakonsku snagu.

Koordinaciju aktivnosti preduzeća u pogledu poštovanja zakona vrše ministarstva i od njih ovlašćeni organi.

Subjekti Federacije imaju pravo da u okviru svoje nadležnosti izrađuju normativne dokumente koji ne umanjuju zahtjeve utvrđene federalnim.

Državni organi regulišu rad farmaceutske organizacije kroz mehanizam licenciranja. Sistem licenciranja pruža jedinu efektivnu priliku da se utiče na farmaceutsku organizaciju.

Regulatorna funkcija države u oblasti prometa lijekova je uspostavljanje fiksnih maraka. Politika asortimana podliježe vladinoj regulaciji, obično u tri smjera:

· formiranje formalnih lista;

· sastavljanje lista lijekova koji se izdaju po besplatnim i sniženim receptima;

· obavezni asortiman apoteka.

3.2 Državna regulativa aktivnosti farmaceutske organizacije

Državna regulacija je skup oblika i metoda uticaja države na ekonomski sistem u specifičnim uslovima, koji dopunjuju djelovanje tržišnog mehanizma samoregulacije.

Glavni pravci državne regulacije su:

· izrada zakona i standarda koji regulišu promet lijekova, licenciranje farmaceutske djelatnosti, postupak za prijem u farmaceutsku djelatnost;

· regulisanje izvoza i uvoza farmaceutskih proizvoda;

· standardizacija obima i kvaliteta farmaceutske zaštite u vidu standarda lečenja, formulara, lista vitalnih i esencijalnih lekova, kao i finansiranja njihove proizvodnje i kupovine;

· razvoj i unapređenje sistema registracije i sertifikacije lekova i drugih proizvoda koji utiču na javno zdravlje;

· finansijska i poreska politika – kontrola racionalnog korišćenja finansijskih sredstava za nabavku lekova;

· pružanje poreskih olakšica domaćim preduzećima koja proizvode i prodaju lijekove;

· politika cijena (državna regulacija cijena lijekova);

· politika patenta i licenciranja;

Zaključak

Farmaceutska organizacija je danas samostalan, organizaciono zaseban privredni subjekt sa pravima pravnog lica koje prodaje proizvode, obavlja poslove i pruža usluge.

Govoreći o funkcionisanju organizacije danas, ne može se ne dotaknuti problem unutrašnjeg i eksternog okruženja u kojem posluje. Aktivnosti direktno zavise od ukupnosti tekućih procesa kako u unutrašnjem okruženju preduzeća tako iu eksternom.

Vrijeme prolazi, a procesi koji se odvijaju u tržišnoj ekonomiji tjeraju da se vanjsko okruženje organizacije mijenja pod uticajem kombinacije različitih faktora. Nažalost, danas je teško identifikovati fundamentalni faktor, jer svi faktori zajedno čine sistem i u procesu razvoja ga dovode do različitih stanja, povoljnih ili obrnuto.

Mnogi naučnici širom svijeta proučavaju vanjsko okruženje i razvijaju scenarije za njegov razvoj. Scenariji omogućavaju da se odredi najvažniji faktor životne sredine koji preduzeće treba da uzme u obzir. Uz analizu eksternog okruženja preduzeća, važno je izvršiti detaljnu studiju njegovog trenutnog stanja.

Eksterno okruženje ne treba posmatrati kao stalan sistem uslova. Ova struktura je veoma dinamična, baš kao što je dinamična i cijela svjetska ekonomija, a ako uzmemo u obzir trenutnu situaciju, odmah ćemo uočiti procese poput nestabilnosti evropske privrede i finansijskog tržišta itd.

Problem spoljašnjeg okruženja je dovoljno detaljno razmatran u radovima Gorfinkel A. Ya., Zainulina S. B., Breslavtsev N. A., Vasyutina Yu. N. i dr. Ali istovremeno se pojavljuju novi faktori i uloga postaje sve veća i uticajniji. Da bi se postigla visoka tačnost, važno je razumjeti koji faktori čine ukupnu sliku vanjskog okruženja.

Spisak korišćene literature

1. Breslavtseva N. A., Vasyutina Yu. N. Analiza vanjskog okruženja kao dio naučne i analitičke podrške sistema strateškog upravljačkog računovodstva u štampariji / N.A. Breslavtseva // Računovodstvo i statistika. - 2011. - br. 3. - Str. 17-18.

2. Gorfinkel V.Ya., Shvandara V.A. Ekonomija preduzeća. - Moskva: UNITY-DANA, 2007. - 607 str.

3. Zainulin S.B. Problemi interakcije između interesa preduzeća i subjekata koji čine eksterno i interno korporativno okruženje preduzeća / S.B. Zainulin // Bilten SamSU. - 2007. - br. 3. - str. 120-121.

4. Tooth A.T. Strateški menadžment: teorija i praksa. - Moskva: Aspect Press, 2002. - 415 str.

5. Kokarev D.V. Eksterno okruženje i konkurentnost preduzeća / D.V. Kokarev // Bilten OSU. - 2008. - br. 81. - str. 59-60.

6. Kotler F.S. Marketing menadžment". - Sankt Peterburg: PETER, 2000. - 321 str.

7. Liansky M.E. Reinženjering poslovnih procesa za efektivno prilagođavanje preduzeća promjenama u vanjskom okruženju / M.E. Liansky // Inovacije. - 2006. - br. 5. - Str. 87-89.

8. Matantsev A.N. Analiza tržišta: Priručnik za trgovce. - Moskva: Alfa-Press, 2007. - 201 str.

9. Yudanov A.Yu., Volskaya E.A., Ishmukhamedov A.A., Denisova M.N. Farmaceutski marketing. - Moskva: Remedium, 2008. - 291 str.

Prijave

Aneks 1

Destabilizujući faktori životne sredine

Dodatak 2

Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju

Dodatak 3

Okruženje direktnog izlaganja

Dodatak 4

Indirektni uticaj na životnu sredinu

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Karakteristike vanjskog okruženja organizacije. Analiza okruženja njegovog direktnog i indirektnog uticaja. Pregled modela uticaja eksternog okruženja na organizaciju. Ciljevi, zadaci, struktura i tehnologije unutrašnjeg okruženja organizacije. Uloga kadrova u formiranju njegove kulture.

prezentacija, dodano 22.11.2011

Koncept vanjskog okruženja organizacije, njegov značaj, pravci njegove procjene i analize. Klasifikacija uticaja niza spoljnih faktora. Opće karakteristike vanjskog okruženja. Organizacija kao element eksternog okruženja. Uticaj okoline direktnog i indirektnog uticaja.

sažetak, dodan 04.10.2011

Razmatranje koncepta i suštine eksternog okruženja organizacije. Klasifikacija glavnih faktora direktnog i indirektnog uticaja na njenu perspektivu i strategiju. Karakteristike spoljašnjeg okruženja organizacije kao uslova njenog funkcionisanja i opstanka.

kurs, dodato 24.05.2015

Definicija koncepta, kao i glavnih elemenata vanjskog okruženja organizacije. Opis okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike eksternog okruženja organizacije korišćenjem metoda SWOT analize, PEST analize, procene profila, analize pretnji i prilika.

sažetak, dodan 21.04.2015

Suština i vrste okruženja organizacije, njihova interakcija, eksterna i unutrašnja. Faktori direktnog i indirektnog uticaja spoljašnje sredine. Karakteristike aktivnosti organizacije OJSC Gazprom, razvoj načina za poboljšanje interakcije sa spoljnim okruženjem.

kurs, dodan 01.12.2012

Koncept organizacije kao sistema, njeni glavni tipovi i Opće karakteristike. Ključni elementi eksternog okruženja organizacije kao okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije prema funkcijama upravljanja, karakteristikama njenih faktora.

prezentacija, dodano 02.04.2016

Pojam eksternog okruženja organizacije i njena struktura. Proučavanje faktora vanjskog okruženja trgovinske organizacije, njihovog utjecaja na rezultate poslovanja na primjeru OJSC "Samara pekara br. 2". Ekonomske, pravne, tehnološke komponente vanjskog okruženja.

kurs, dodan 03.11.2010

Klasifikacija faktora i kvaliteta internog i eksternog okruženja, organizacija, njihova struktura i SWOT matrica kao metoda istraživanja. Analiza glavnih proizvodnih i ekonomskih pokazatelja Kizhmola LLC. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju.

kurs, dodan 14.11.2011

Koncept "eksternog okruženja organizacije". Karakteristike spoljašnjeg okruženja. Okruženje direktnog izlaganja. Indirektni uticaj na okruženje. Metode za analizu vanjskog okruženja. PEST - analiza. SWOT analiza. SNW - analiza. Profil životne sredine. ETOM metoda.

kurs, dodan 21.03.2006

Strateška analiza eksterno okruženje farmaceutskog lanca: procjena konkurentskog okruženja organizacije i glavnih potrošača. Studija marketinške aktivnosti i organizacijsku kulturu "Apoteke 36.6"; proučavanje pokazatelja njenog finansijskog stanja.

Ambulanta za stomatološku protetiku - "Praktičar"