Moderne kompanije zahtijevaju da odjeli i zaposleni planiraju svoj rad za godinu. Od toga često zavise budžeti odjela i organizacije u cjelini, pa menadžeri ozbiljno shvataju ovaj proces i očekuju isto od svojih podređenih.
Mogu se identifikovati sledeći glavni ciljevi kadrovskog planiranja.
Osiguravanje organizacije radnicima potrebnih kvalifikacija iu potrebnoj količini.
Maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih.
Rješavanje problema koji proizlaze iz mogućeg viška ili manjka kadrova.
Razvoj korporativne kulture, održavanje ugodne psihološke klime u timu.
Izrada budžeta za kadrovsku službu (određivanje troškova potrebnih za realizaciju kadrovskih aktivnosti, načina uštede i optimizacije ovih troškova itd.).
Pogledajmo ključne faze razvoja godišnjeg akcionog plana odjela za ljudske resurse, uključujući njegovu koordinaciju i odobrenje. Daćemo tehnologiju za izradu plana za situaciju u kojoj proces planiranja počinje od vrha, a šef službe dobija formulisane ciljeve i zadatke rada od menadžmenta kompanije.
NAPOMENA
Svaka kompanija u procesu planiranja aktivnosti može koristiti jednu od sljedećih metoda.
Metoda razbijanja (od vrha do dna). Rad počinje od vrha: menadžment organizacije formuliše glavne ciljeve i ciljeve rada u narednoj kalendarskoj godini i pojašnjava šta se traži od svake divizije, po kojim kriterijumima će se ocjenjivati učinak i kako će se postići postizanje ciljeva. odlučan.
Metoda nadogradnje (odozdo prema gore). Rad počinje odozdo: strukturne jedinice prezentiraju svoju viziju ciljeva menadžmentu organizacije i predlažu načine za njihovo postizanje.
Prije planiranja usluge sljedeće godine, potrebno je:
analizira rezultate svog rada za prošle godine, razumjeti koje su faze plana uspješno implementirane, identifikovati greške u prethodnom planiranju;
razjasniti (po potrebi) ciljeve i zadatke koje menadžment postavlja za kompaniju u cjelini, a posebno za kadrovsku službu za narednu godinu, te rasporediti ove zadatke po važnosti.
Svaka kompanija postavlja prioritete u oblastima kadrovske politike i potrošnje na osoblje na osnovu svoje specijalizacije i strategije razvoja poslovanja.
FAZA 1. UTVRĐIVANJE CILJEVA I STAVKI TROŠKOVA ZA OSOBLJE
Na osnovu strateških ciljeva kompanije, na kraju tekuće godine, generalni direktor postavlja zadatke rukovodiocima strukturnih sektora za postizanje ovih ciljeva za narednu godinu. Istovremeno, moderne kompanije, sumirajući rezultate svog rada za godinu i određujući pravac svog razvoja, ažuriraju svoje strateške ciljeve.
Morate planirati kadrovske aktivnosti za narednu godinu i iznijeti prijedloge kadrovske politike u skladu sa zadacima koje postavlja menadžment. Najprikladnije je to učiniti u glavnim područjima kadrovskog rada. To mogu biti, na primjer:
utvrđivanje potreba za radnicima i privlačenje kandidata za slobodna radna mjesta (sami ili preko agencija za zapošljavanje);
izbor i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta;
prilagođavanje osoblja i mentorstvo;
obuka i razvoj kadrova;
razvoj karijere i formiranje kadrovske rezerve;
procjena i certifikacija osoblja;
sistem materijalne i nematerijalne motivacije, socijalni paket;
korporativni događaji itd.
FAZA 2. POPUNJAVANJE OBRASCA ZA PLANIRANJE RADNE SNAGE
Napravit ćete plan rada odjeljenja, rasporediti pojedinačne procedure i aktivnosti po mjesecima u godini i na osnovu konkretnih brojeva i podataka predvidjeti vremenske i finansijske troškove realizacije stavki plana. Prije nego što prikupite sve informacije i predstavite ih u jednom dokumentu, možete koristiti zgodne i vizualne obrasce za planiranje ljudskih resursa (Dodatak 1). Dakle, rad nije planiran u cjelini, što je prilično teško izvesti a da se nešto ne propusti, već za pojedinačne oblasti i aktivnosti.
FAZA 3. DOBIJANJE POTREBNIH INFORMACIJA OD ODJELJAKA I ZAPOSLENIH
U ovoj fazi, rukovodioci strukturnih odjeljenja i ostali zaposlenici kompanije, u određenom roku, dostavljaju informaciju kadrovskoj službi, na osnovu čega se izrađuje kadrovski akcioni plan.
Ove informacije mogu biti:
o potrebi zapošljavanja novih radnika;
pravci i oblici obuke kadrova, kao i njihova prekvalifikacija;
potreba za provjerom znanja i vještina pojedinih radnika;
održavanje korporativnih događaja na određenu temu itd.
Dajte šefovima odjela obrasce za planiranje radne snage sa pitanjima o kojima su vam potrebne informacije.
Pozovite šefove strukturnih odjela da popune posebne forme(tabele, upitnici, upitnici). Ovo će ubrzati i olakšati proces prikupljanja informacija potrebnih za planiranje kadrovskih aktivnosti.
Nakon što dobijete popunjene formulare (Prilog 2), nemojte žuriti da odmah unesete sve podatke u nacrt plana. Vjerovatno će se neke informacije morati pojasniti. Na primjer, za koje zadatke menadžeri očekuju da angažuju osoblje, kakva su njihova očekivanja od zaposlenih koji završavaju kurseve obuke, kako će, po njihovom mišljenju, aktivnosti procjene i certifikacije na kojima insistiraju uticati na produktivnost zaposlenih u odjeljenjima, itd. potrebe i očekivanja menadžera, odražavaju određene odredbe u vašem planu, uzimajući u obzir i kadrovsku politiku kompanije i vanjski faktori: demografsku situaciju, promjene na tržištu rada, odredbe važećeg radnog zakonodavstva i dr.
FAZA 4. FORMULACIJA NACRTA PLANA
Informacije dobijene od resornih rukovodilaca, koje smatrate potrebnim da uključite u plan rada, i informacije koje ste samostalno planirali za pojedine kadrovske aktivnosti u odeljenju, moraju se objediniti u jedan dokument – nacrt godišnjeg plana rada.
FAZA 5. ODBRANA NACRTA PLANA
Osiguravanje ključnih ljudskih ciljeva i rezultirajućeg budžeta za aktivnosti ljudskih resursa jedan je od glavnih koraka u procesu planiranja.
Kada se pripremate za odbranu svog plana rada, napišite objašnjenje za dokument sa kratkim sažetkom glavnih faza plana
Plan rada je dokument na više stranica koji je prilično teško analizirati. Kada se pripremate za radni sastanak na kojem ćete braniti svoj plan rada, možete prvo (na 1-2 stranice) ukratko izložiti najvažnije aktivnosti i faze. Slijedi detaljan transkript svake faze sa objašnjenjima, na koje će se učesnici sastanka pozvati ako bude potrebno.
Često se u ovoj fazi pokaže da se vizija srednjeg i višeg menadžera, pristupi planiranju kadrovskih aktivnosti i određivanju prioriteta ne poklapaju. Dakle, prilikom predviđanja optimalnog broja osoblja za godinu, rukovodioci strukturnih odjela nastoje povećati produktivnost rada privlačenjem dodatne radne snage. Ovo često ne uzima u obzir potencijal postojećih zaposlenih i sposobnost efektivnog korišćenja postojećih resursa. Menadžeri preduzeća obično su skloni povećanju obima posla i smanjenju broja radnika (ponekad i pretjerano, što dovodi do prekovremenog rada, sagorijevanja preostalih radnika i smanjenja produktivnosti rada općenito).
Stoga, prije nego što se planovi rada i budžeti rashoda predaju rukovodiocu kompanije na odobrenje, oni moraju biti pregledani na radnim sastancima, usaglašeni sa ključnim rukovodiocima, proučeni i odobreni od strane finansijskog odjela. U procesu odbrane plana rada moći ćete da odgovorite na sva pitanja, odbranite pojedinačne tačke i aktivnosti koje smatrate važnim, te otkrijete gdje se vaše prognoze i planovi ne poklapaju sa procjenom situacije od strane menadžmenta.
Na sastanku za odbranu plana rada uzmite svu dokumentaciju koja je korištena za njegovu izradu
Budite spremni da opravdate zašto planirate ove konkretne događaje - u takvom obimu, u ovim terminima, fokusirajući se na određeni trošak, itd. U tome će vam pomoći podaci na koje ste se oslonili prilikom izrade nacrta plana: statistički pokazatelji protekli periodi, rezultati kadrovskog rada usluga, prijedlozi i zahtjevi šefova odjeljenja, informacije o cijenama usluga agencija za zapošljavanje i druge informacije.
Imajte na umu da svi planirani događaji neće biti odobreni i odobreni. Da biste to izbjegli, pokušajte predvidjeti pitanja višeg rukovodstva. Najčešće se odnose na događaje koji nikada nisu provedeni u kompaniji, nove procese i načine rješavanja kadrovskih problema. Pažnju će svakako privući one faze plana koje će zahtijevati veće troškove u odnosu na prethodne periode. Obrazloženja za to treba pripremiti unaprijed.
KORAK 6. PRILAGOĐAVANJE PLANA (UKOLIKO JE POTREBNO)
U toku rasprave o nacrtu plana, preporučljivo je dokumentovati sve prijedloge, komentare i odluke u pisanoj formi, na primjer, u zapisnik sa sastanka. Na osnovu ovog dokumenta moraćete da prilagodite godišnji akcioni plan. Sve izvršene promjene mogu se zabilježiti na listu za registraciju promjena (Prilog 3). Takvi dokumenti su priloženi izmijenjenom planu i olakšavaju proces njegovog konačnog odobrenja prije nego što se podnose rukovodiocu kompanije na odobrenje.
KORAK 7. DOSTAVLJANJE NACRTA PLANA GENERALNOM DIREKTORU NA ODOBRENJE
U ovoj fazi, vaše akcije zavise od toga kako se dokumenti kompanije dostavljaju menadžeru na odobrenje - u konačnoj verziji ili sa svim prethodne verzije, zapisnik sa sastanka, listovi za evidentiranje izmjena. Ovo treba da bude samo plan rada ili treba da bude popraćeno objašnjenjem u određenom obliku (Prilog 4) itd.
Konačno, nakon odobrenja plana rada vašeg odjela (eventualno uz korekcije od strane šefa kompanije), trebate organizirati njegovu implementaciju i kontrolu nad izvođenjem pojedinih faza i aktivnosti.
Prilog 1. Primjer popunjavanja obrazaca za kadrovsko planiranje u kadrovskoj službi
Prilog 2. Primjer popunjavanja obrazaca za planiranje kadrova u strukturnoj jedinici
Dodatak 3. Primjer upisnog lista za izmjene godišnjeg akcionog plana (fragment)
Dodatak 4. Primjer objašnjenja za godišnji plan događaji (fragment)
* procedura za promjenu opisa poslova
* opcije opisa posla
* faze razvoja propisa o strukturne podjele, odobrenje i potpisivanje
Planovi rada HR odjela, kretanje i analiza osoblja
Plan rada Odeljenja za ljudske resurse DOO "PARUS" za mesec decembar 2019
| br. | Lista događaja | Rokovi | Privučene snage i sredstva | Kontrola izvršenja |
| 1. | Priprema i odobrenje novog personalni sto za 2020. | Do 20.12 | računovodstvo, | |
| 2. | Popunjavanje i dostavljanje radnog vremena za mjesec novembar | 01-03.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 3. | Priprema i odobravanje plana rada OK za 2020. godinu. | Do 24.12 | CEO(navedite glavne i prioritetne oblasti) | |
| 4. | Pripremiti izvještaj za 2007. godinu i plan rada za 2020. godinu o vojnoj registraciji | Do 20.12 | uredu | |
| 5. | Pripremite i dostavite ažuriranu listu zaposlenih u organizaciji za primanje novih polisa obaveznog zdravstvenog osiguranja | 02.12 | uredu | |
| 6. | Razgovor sa šefovima odjeljenja i pomoć u radu sa kadrovima. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V. |
|
| 7. | Pripremiti i provesti čas sa srednjim rukovodiocima na temu: “Organizacija ličnih dnevnih aktivnosti šefa odjeljenja” sa analizom planova rada za dan i mjesec | 08.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 8. | Analiza rada na prijemu i adaptaciji novih radnika | 22.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 9. | Pripremiti i provesti seminar sa rukovodiocima svih strukturnih odjela na osnovu rezultata rada sa kadrovima u 2019. godini i izrade poslovnog plana za 2020. godinu za ključni pravac aktivnosti odjela - kadroviranje kvalifikovanim kadrovima (potraga i odabir novih radnika, obuka kadrovske rezerve i planiranje karijere) | Do 24.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 10. | Analiza razloga za otpuštanje zaposlenih u organizaciji | 27.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 11. | Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2020 | Do 15.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 12. | Izrada plana obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za 2020. godinu i koji će troškovi biti potrebni za to | Do 28.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 13. | Arhivski i referentni rad na izradi dokumenata dugotrajno skladištenje za 2016-2018 | Do 30.12 | uredu | |
| 14. | Rad sa medijima na odabiru kadrova i pripremi izvještajne dokumentacije | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10 do 11.30 h |
berza rada, zapošljavanje, Radno mjesto, profesija, Centar za zapošljavanje, k/a "Baltika" |
|
| 15. | Izraditi i odobriti plan rada OK za mjesec januar 2020. godine | 24.12 | uredu | |
| 16. | Sastaviti i odobriti listu OK predmeta za 2020 | Do 28.12 | uredu | |
| 17. | Pripremite procjenu potrebnog Zalihe za decembar i januar za ritmički rad OK i formiranje arhive. | Do 06.12 | uredu | |
| Šef odjela za ljudske resurse T.A. Petrova | ||||
Analiza razloga fluktuacije zaposlenih u PARUS doo od jula do oktobra 2019
| Pozicija prema spisku osoblja | Sastavljeni upitnici | Odobreno za pregled novi period |
Od toga su radnici otpušteni | Bilješka | ||||
| Ukupno | Razlog za otkaz | |||||||
| 1 | Predradnik proizvodnog mjesta | 9 | 4 | 3 | 2 | Nemogućnost obavljanja potrebnih funkcija | 1 | Nedosljednost sa zauzetim položajem |
| 1 | 1 | Sukobi profesionalnih uloga | ||||||
| 2 | Vozač | 91 | 17 | 7 | 3 | Željeni nivo plate | ||
| 2 | Nedostatak fiksnog rasporeda rada, veliki prekovremeni rad, tehničko stanje vozila | |||||||
| 1 | Nepovoljni uslovi rad (stara oprema, visoki zahtjevi za radnom disciplinom, obračun zastoja i vremena popravki) | |||||||
| 1 | Konzumacija alkohola | |||||||
| 3 | Varioc | 48 | 15 | 10 | 5 | Niske stvarne kvalifikacije | ||
| 2 | Nepravilnost u radu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka | |||||||
| 2 | Neusklađenost realne zarade sa očekivanjima (ne postoji mogućnost visokog stabilnog prihoda) | |||||||
| 1 | Uslovi rada u domaćinstvu (tuš, vruća voda, obrok) | |||||||
| 4 | električar (električar) | 10 | 5 | 3 | 2 | Plaća(stabilnost, mogućnost da imate željenu platu) | 1 | Promjena mjesta stanovanja |
| 1 | Nestalnost dnevnih zadataka, neredovni raspored rada, visina plate | 1 | Nivo plate | |||||
| 5 | Electrical Master | 9 | 3 | 2 | 2 | Neusklađenost između stvarnih kompetencija i potrebnih. Visoka odgovornost. Nedostatak fiksnog radnog vremena, dugi prekovremeni rad | ||
| 6 | Instalateri | 25 | 10 | 3 | 2 | Uslovi plaćanja, udaljenost objekata i kao posljedica toga smanjenje broja radnih sati | 1 | Izostanak sa nastave |
| 1 | Raspored rada, teški uslovi rada, strah od visine | |||||||
| 7 | Grafički dizajner | 6 | 1 | 0 | Nepravilnost u radu, neusklađenost sa zahtjevima (poznavanje plotera, sposobnost lijepljenja samoljepljive folije u velikim količinama) | 1 | Konzumacija alkohola | |
| 8 | Štampač | 5 | 2 | 1 | 1 | Alkohol (ne ide na posao), niske kvalifikacije | ||
| 9 | Administrator | 3 | 3 | 1 | 1 | Alkoholni sindrom (nakon vikenda) | 2 | Raspored, plata |
| 10 | Računovodstvo | 4 | 1 | 1 | 1 | Nemogućnost integracije u komercijalnu strukturu | ||
| 11 | Marker | 3 | 3 | 1 | 1 | Poteškoće u prilagođavanju novim uslovima rada. Niska produktivnost rada | ||
| 12 | Automehaničar | 4 | 2 | 1 | 1 | Uslovi rada, konzumacija alkohola | ||
| UKUPNO: | 217 | 66 | 33 | |||||
ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije osoblja:
1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do preopterećenja, potrebe za radom vikendom,
rokovi za završetak radova.
2) Velika obrada, teški uslovi rada.
3) Ciljevi i zadaci nisu jasno postavljeni i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika
na kraju radnog dana ili probnog perioda.
4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao posljedica, nesposobnost obavljanja traženih funkcija.
5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, standarda i plata.
6) Nesklad između realne i očekivane zarade (u ovom načinu rada).
7) Konzumiranje alkohola.
Kretanje kadrova i njegova analiza
Zapravo, osoblje nije nešto zamrznuto: ono je u stalnom pokretu zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih. Proces obnavljanja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (promet) osoblja. Odlaganje može biti zbog objektivnih i subjektivnih razloga, uključujući: biološke (pogoršanje zdravlja), proizvodne (smanjenje osoblja zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (napredak starosna granica za odlazak u penziju), lični (porodične prilike), državni (regrutacija na služenje vojnog roka).Stepen mobilnosti osoblja određuju sljedeći faktori:
1. Potreba za promjenom posla, određena, na primjer, nezadovoljstvom plate, uslovi i režim rada, klima.
2. Investicije koje se odnose na uslove rada i života (posedovanje sopstvene farme, specifičnosti profesije).
3. Poželjnost novog radnog mjesta koje obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.
4. Lakoća prilagođavanja novim uslovima, determinisana pripadajućim troškovima, kvalifikacijama, iskustvom i godinama.
5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti.
U pogledu posledica, proces kretanja kadrova je daleko od jasnog. Za odlazak zaposlenih pozitivni aspekti su: očekivani rast prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, proširene veze, stjecanje pogodnijeg posla, te poboljšana moralna i psihološka klima. Istovremeno, tokom perioda zaposlenja gube plate, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji i prateće beneficije, imaju troškove traženja novog mjesta, podložni su poteškoćama u adaptaciji i riziku gubitka kvalifikacija i ostanka bez posla. .
Za preostale zaposlene dostupne su nove mogućnosti napredovanja, dodatni posao i zarade, ali raste opterećenje, gube se poznati funkcionalni partneri, a socijalno-psihološka klima se mijenja.
Za organizaciju, mobilnost osoblja olakšava otklanjanje autsajdera, omogućava privlačenje ljudi novim pogledima, podmlađivanje radne snage, stimuliranje promjena, povećanje interne aktivnosti i fleksibilnosti, ali stvara dodatne troškove vezane za zapošljavanje i privremenu zamjenu osoblja. , obuka, prekid komunikacija i veliki gubici radnog vremena, pad discipline, porast kvarova, podproizvodnja.
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su prisiljeni pomoći pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost rada onih koji planiraju da odu i kao rezultat toga prouzrokuju ekonomske gubitke.
U mobilnom timu efikasnost rada je niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodnih međusobnih zahtjeva i nepredvidivosti reakcija na uticaje menadžmenta.
Postoji direktna veza između dužine boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima puno iskustva, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Ekonomski gubici vezani za mobilnost osoblja utvrđuju se na osnovu tekućih izvještajnih podataka i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka zbog narušavanja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka zbog povećanih nedostataka i direktnih gubitaka radnog vremena. Metoda za izračunavanje njihovih vrijednosti bit će razmotrena u nastavku.
Statistika karakteriše kretanje kadrova relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije i fluktuacije. Apsolutni pokazatelji kretanja kadrova su fluktuacija primljenih i fluktuacija odlazaka.
Promet na recepciji predstavlja broj lica upisanih na rad nakon diplomiranja obrazovne institucije, organizacionim zapošljavanjem, prelaskom iz drugih organizacija, distribucijom, upućivanjem organa za zapošljavanje, pozivom same organizacije, kao i onih koji prolaze praktičnu obuku.
Promet odlaganja karakteriše broj ljudi koji su napustili organizaciju zbog ovog perioda, grupiran po razlozima za smjenu. Ovisno o ovim razlozima, može biti potrebno ili nepotrebno. Višak prometa na odlaganju naziva se drugačije fluktuacija osoblja.
Potreban promet za odlaganje ima objektivne razloge: zakonske zahtjeve (na primjer, oko vojna služba), prirodni momenti (zdravstveno stanje, godine), pa su stoga neizbježni. Može se predvideti, predvideti pa čak i prilično precizno izračunati (odlazak u vojsku ili penziju). Nepogodne posljedice takve fluktuacije oslabljene su činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć kad god je to moguće.
Fluidnost je povezana iz subjektivnih razloga (briga za po volji, otkaz zbog povrede radne discipline). Obično je tipičan za mlade zaposlene i nakon tri godine rada značajno opada. Vjeruje se da normalna fluktuacija osoblja je do 5% godišnje.
Preporučljivo je dodatno odrediti sljedeće apsolutne pokazatelje stanja osoblja:
a) broj zamijenjenih radnika, što je manji broj primljenih i otpuštenih;
b) broj ljudi koji su radili za cijeli period kao razlika između platnog spiska na početku perioda i broja ljudi koji su dali otkaz tokom perioda. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima u određenom vremenskom periodu.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterizirati korištenjem niza indikatora:
Prilikom analize kadrova, proučava se i sastav radnika prema zanimanju, starosti, oblicima i sistemima nagrađivanja, smjenama i stažu.
Mjera kvalifikacija radnika naziva se profesionalna kompetencija. Utvrđuje sposobnost zaposlenika da efikasno i precizno obavlja svoje funkcije kako u uobičajenom tako i u ino ekstremnim uslovima, uspješno savladavaju nove stvari i brzo se prilagođavaju promjenjivim uvjetima.
Razlikuju se sljedeće vrste.
Funkcionalna kompetencija odlikuje se stručnim znanjem i sposobnošću da ga implementira.
Intelektualna kompetencija izraženo u sposobnosti analitičkog razmišljanja i implementacije integrisani pristup da ispune svoje obaveze.
Situaciona kompetencija znači sposobnost postupanja u skladu sa situacijom.
Socijalna kompetencija pretpostavlja postojanje komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitih, pravilnog percipiranja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja stava prema njima, vođenja razgovora itd.
Uslovi za stručnu osposobljenost u velikoj mjeri zavise od nivoa upravljanja i prirode pozicije. Danas je za više menadžere značaj specijalnih znanja i vještina sve manji, ali raste uloga metodoloških i društvenih sposobnosti u oblasti komunikacije, upravljanja zaposlenima i sposobnosti percepcije i interpretacije informacija.
Osnova profesionalne kompetencije je profesionalna podobnost
- skup mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe neophodnih za sprovođenje efektivnog profesionalna aktivnost.
U uslovima moderna pozornica Naučno-tehnološka revolucija jasno pokazuje tendenciju brzog zastarijevanja znanja i iskustva kadrova, što se izražava u zaostajanju individualnog znanja i iskustva od savremenih zahtjeva za radnim mjestima i profesijama.
Starosna struktura osoblja karakteriše udeo lica odgovarajuće starosne dobi u ukupnom broju
Prilikom proučavanja starosnog sastava koriste se sljedeće grupe:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 godina i više.
Struktura osoblja prema radnom stažu može se posmatrati na dva načina: u smislu ukupnog radnog staža i dužine radnog staža u datoj organizaciji.
Nivo produktivnosti rada je direktno povezan sa ukupnim radnim stažom. Ukupan radni staž grupisan je u sljedeće periode: do 16 godina, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 godina i više.
Radno iskustvo u ovoj organizaciji karakteriše zadržavanje osoblja. Statistika ističe sljedeće periode za izračunavanje ovog indikatora:
do 1 godine, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 godina i više.
Kadrovska struktura prema nivo obrazovanja(opšti i posebni) uključuje identifikaciju osoba koje imaju više obrazovanje, nepotpuno visoko obrazovanje (više od polovine perioda studiranja), srednje specijalizirano, opće srednje, nepotpuno srednje, osnovno.
Uključuje aktivnosti na implementaciji HR strategije kompanije u sljedećim oblastima:
- Organizacijski dizajn i upravljanje interakcijama između odjela kompanije;
- Protok kadrovske dokumentacije i održavanje obavezne kadrovske dokumentacije;
- Procjena osoblja i razvoj kompetencija i povećanje učinka ključnih zaposlenih;
- Upravljanje nagradama, naknadama i beneficijama;
- Pretraga i odabir osoblja;
- Adaptacija i kontrola probnog roka;
- Obuka, razvoj kadrova i formiranje kadrovske rezerve;
- Interne komunikacije.
Efikasno planiranje upravljanja ljudskim resursima (prakse upravljanja osobljem) nemoguće je bez efektivne kontrole. Ovo se u potpunosti odnosi i na plan rada HR odjela.
Godišnji akcioni plan Odjela za ljudske resurse
Razlozi za ovakvo stanje, po Vašem mišljenju, su: loša selekcija kadrova, nizak nivo motivacija zaposlenih, nezadovoljstvo platom, nezadovoljstvo zaposlenih stilom upravljanja nekih menadžera. To znači da je, prije svega, potrebno preispitati sistem nagrađivanja i naknada, uvesti programe motivacije zaposlenih, poraditi na proceduri odabira, adaptaciji novozaposlenih, te obučiti rukovodioce za efikasnu interakciju sa podređenima. Rezultat rada u ovoj fazi je plan zadatka. ČETVRTI KORAK.
Izgradnja odnosa sa rukovodiocem preduzeća. Proces izgradnje odnosa između HR menadžera i poslovnog menadžera počinje na intervjuu. Ako je početak uspješan, onda se nastavlja na planu rada.
Planiranje HR budžeta za osoblje
- HR-s
- psiholozi i treneri
- od postojećih preduzetnika i menadžera
Koje biste trebali uzeti u obzir? Svaka strana propovijeda svoj pristup. Iskustvo kupaca pokazuje da svako ima svoje mjesto. Međutim, postoji nekoliko karakteristika koje svakako morate uzeti u obzir.
Prvo, svaka informacija je korisna u kontekstu. Ako ste vodili jednu kompaniju posljednjih 20 godina, a prešli u drugu, ili ste novi na toj poziciji, strategija će biti potpuno drugačija. Drugo, da biste vi, kao menadžer, imali zaista efikasan plan, morate jasno razumjeti ciljeve koje ste postavili (ili vlasnici koji su vam postavili).
Forms
U organizaciji koja se dinamično razvija potrebno je planirati tekuće aktivnosti divizije u skladu sa ukupnom strategijom tako da je usmjerena na uspješno rješavanje tekućih problema. Istovremeno, vrijedi izvršiti analizu aktivnosti u protekloj godini: razmisliti o svim nedostacima, problemima i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja se može sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.
Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane odjela za ljudske resurse može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, vrijeme izgubljeno zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije na prosječnu platu i obezbjeđeni socijalni paket.
Akcioni plan odjela za ljudske resurse
Da bi stekao status „menadžera“, HR menadžer se od samog početka mora „pozicionirati“ kao partner, a ne kao običan izvođač. Kako? Kroz KOMPETENCIJU i PROFESIONALIZAM. Obično je potrebno od šest mjeseci do godinu i po da se pokaže korist kompanije od funkcionisanja takve kadrovske jedinice kao menadžera ljudskih resursa.
Info
Štaviše, što su pokazatelji učinka veći, to je veća težina HR menadžera u očima menadžmenta. Kompetentan lider razumije samo brojke, odnosno njihov rast. Rezultat rada u ovoj fazi je podrška odlukama HR menadžera od strane direktora kompanije.
PETI KORAK. Izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima. Ne manje važna faza Profesionalna aktivnost HR menadžera je izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima.
1500 članaka o hr
Pažnja
Razvili smo upitnik koji se sastoji od blokova za vlasnike, zaposlene, kao i 2 ključna klijenta (sa kojima su uspostavljeni lični odnosi). Kao rezultat toga, na osnovu gole statistike, mogli su da izaberu vođu prema planu koji je bio umjereno ambiciozan, agresivan i umjereno uzimao u obzir viziju iznutra. Poenta je da vaš plan mora uravnotežiti interese svih strana.
Tada će se šanse za uspješnu implementaciju značajno povećati. Prvih 100 dana i plan U jednom od trgovačkih lanaca, pred samu Novu godinu, morali su da zaposle novog menadžera. Agencije za zapošljavanje pozvale su više od 15 kandidata, a vlasnik je lično odobrio konačnu kandidaturu. Ali tokom korporativne zabave novi šef pokazao se kao fanatik implementacije i promjene. Zagrijan alkoholom, pročitao je spisak stavki iz svog dnevnika, šta će se i kada promijeniti.
Plan rada i prvi koraci menadžera na novom mjestu
Početna → Članci i slučajevi Planiranje aktivnosti je obavezan uslov za organizovanje rada bilo koje strukturne jedinice kompanije, uključujući i upravljanje ljudskim resursima (praksu upravljanja kadrovima). U velikim kompanijama provođenje kadrovske politike povjereno je odjelu za upravljanje kadrovima. Sveukupni plan Rad odjela za upravljanje kadrovima razvija se i odobrava, po pravilu, na godinu dana, a može biti detaljan u kvartalnim ili mjesečnim planovima.
Plan odražava najvažnije oblasti aktivnosti odjela i zadatke sa kojima se suočava upravljanje ljudskim resursima u praksi upravljanja osobljem kompanije.
Aktuelni zadaci HR službe i procjena efikasnosti njenog rada
Važan kriterij uspjeha HR menadžera je njegov autoritet prema zaposlenima kada mu dolaze po savjet, iznose svoje mišljenje, dijele s njim svoje probleme i očekivanja, slušaju njegove izjave. Rezultat aktivnosti u ovoj fazi je poštovanje i povjerenje zaposlenih. SEDMI KORAK. Odobrenje plana zadataka. Menadžer ljudskih resursa, zajedno sa menadžerima, treba da razvije ključne indikatore učinka za svaki zadatak (na primjer, smanjiti stopu fluktuacije na 10%, povećati prosječan radni staž u kompaniji na 2 godine; povećati broj zaposlenih zadovoljnih radom do 80%, smanjiti troškove osoblja za 20% itd.) i dodati ih u plan zadataka.
Zatim se plan zadataka mora dogovoriti sa menadžerima. Nakon odobrenja, izvršiti potrebna prilagođavanja plana i odobriti ga sa direktorom.
Ovo će biti potrebno kako bi se odredili prioriteti zadataka, odabrali odgovarajući alati za njihovo rješavanje i odredio budžet za njihovu implementaciju. Informacije o ekonomska situacija može se dobiti iz izvještaja o ekonomska aktivnost preduzeća i iz razgovora sa stručnjacima nadležnim za ova pitanja. — procijeniti procese upravljanja ljudskim resursima: koliko su dobro razvijeni i modernizirani, koliko omogućavaju rješavanje problema sa kojima se preduzeće suočava, koji su od njih formalizovani (zapisani u dokumentima), a koji nisu. Da biste to učinili, potrebno je analizirati unutrašnje pravila u upravljanju personalom, takođe možete obaviti intervjue sa menadžerima i anketiranje zaposlenih (kako biste identifikovali kako se ovi procesi zapravo provode).
Biti lider je najvjerovatnije vaš svjestan izbor. To je kada osoba umjesto „primanja novca“ bira „zarađivati novac“. O donošenju teških odluka i odgovornosti. I takođe o stvaranju koherentnog, kontinuirano funkcionalnog sistema procesa koji utiču na svet.
Samo kada visoko sjedite, ima i stotine puta više zadataka i problema. U ovom članku ćemo se pozabaviti nekim od prvih stvari – kako novi menadžer može propisati adekvatan plan rada i koje prve korake poduzeti na novom mjestu. Gradimo na iskustvu naših klijenata iz različitih oblasti poslovanja.
Najilustrativnije situacije predstavljamo u formi slučajeva (problem/rješenje). Prvi koraci menadžera na novom mestu Period prilagođavanja šefa je mnogo puta opisan u člancima na mnogim portalima za menadžment.
Plan HR direktora za godinu
Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, vrijeme izgubljeno zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije na prosječnu platu i obezbjeđeni socijalni paket. U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži spisak aktivnosti za postizanje svakog cilja, definisanje rokova (po mogućnosti sa navođenjem tačnog datuma - datum i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim.
Tokom razvoja dugoročni plan Aktivnosti kadrovske službe treba da uzmu u obzir poslove koji ispunjavaju uslove radnog zakonodavstva, i to:
- obavezan zaključak ugovori o radu(čl.
Operativni plan za rad sa kadrovima - ovo je detaljno prikazano po vremenu (godina, kvartal, mjesec, dekada, radni dan, smjena), objekt (organizacija, funkcionalna jedinica, radionica, lokacija, radno mjesto) i strukturne (potreba, zapošljavanje, adaptacija, upotreba, obuka, prekvalifikacija i usavršavanje, poslovna karijera, troškovi osoblja, otpuštanje) karakteristike plana sa detaljnom razradom operativnih radnji, potkrijepljenih potrebnim proračunima i opravdanjima.
Struktura procesa izrade standardnog operativnog plana za rad sa osobljem u organizaciji prikazana je na Sl. 2.3.
Rice. 2.3.
Za izradu operativnog plana rada sa kadrovima potrebno je pribaviti sljedeće podatke pomoću posebno dizajniranih upitnika:
- ? stalni sastav zaposlenih (ime, patronim, prezime, mjesto stanovanja, godine starosti, vrijeme stupanja na posao, itd.);
- ? kadrovska struktura (kvalifikacija, pol, starost, nacionalna struktura; specifična gravitacija osobe sa invaliditetom, udio radnika, zaposlenih, kvalifikovanih radnika itd.);
- ? fluktuacija osoblja;
- ? gubitak vremena zbog zastoja ili bolesti;
- ? dužina radnog dana (puno ili nepuno radno vrijeme, rad u jednoj, više smjena ili noćnih smjena, trajanje godišnjih odmora);
- ? plate radnika i namještenika (struktura plata, doplate, dodaci, isplata po tarifi i iznad tarife);
- ? usluge društvene prirode obezbjeđuje država i organizacije (troškovi za socijalne potrebe koji se izdvajaju u skladu sa zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).
Upitnike treba osmisliti na način da, uz ciljeve proizvodnje, mogu poslužiti i kadrovskom planiranju.
Informacije o osoblju mogu se sistematizirati i prikazati u obliku dijagrama (slika 2.4).
Rice.
Informacije o osoblju su skup svih operativnih informacija posebno obrađenih za planiranje osoblja. Podaci o osoblju moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:
- ? biti jednostavan znači da treba da sadrži onoliko podataka i samo onoliko i u kojoj meri je potrebno u konkretnom slučaju;
- ? biti vizuelni - informacije moraju biti predstavljene na način da se omogući brzo određivanje glavne stvari, a ne skrivanje iza opširnosti. Da biste to učinili, trebali biste koristiti tabele, grafikone, dizajn boja materijala; biti nedvosmislen - informacije moraju biti jasne, mora postojati semantička, sintaktička i logička nedvosmislenost u njihovoj interpretaciji;
- ? biti uporedivi - informacije moraju biti predstavljene u uporedivim jedinicama i povezane sa uporedivim objektima kako unutar organizacije tako i van nje;
- ? biti dosljedan - informacije o osoblju dostavljene za različite vremenske periode moraju imati isti metod obračuna i iste obrasce za prezentaciju;
- ? biti relevantan - informacije moraju biti brze i blagovremene, tj. predstavite se bez odlaganja.
Planiranje potreba za osobljem je početni korak u procesu planiranja radne snage. Zasnovan je na podacima o postojećim i planiranim poslovima, planu obavljanja organizaciono-tehničkih aktivnosti, kadrovskoj tabeli i planu popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Prilikom utvrđivanja kadrovskih potreba u svakom konkretnom slučaju, preporučuje se učešće rukovodilaca relevantnih odjela. Šema za planiranje kadrovskih potreba prikazana je na Sl. 2.5.
Planiranje privlačenja osoblja - planiranje aktivnosti za regrutovanje i prihvatanje osoblja kako bi se zadovoljile buduće potrebe organizacije za osobljem putem internih i eksternih izvora (slika 2.6).
Interni izvori privlačenja osoblja omogućavaju bolje korištenje osoblja koje je već dostupno u organizaciji kao rezultat pojave dodatnog posla, preraspodjele zadataka ili preseljenja, napredovanja zaposlenih.
Eksterni izvori privlačenja kadrova su zapošljavanje novih radnika. Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora privlačenja kadrova dati su u tabeli. 2.1.
Rice. 2.5.
Rice. 2.6.
Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora privlačenja kadrova
Tabela 2.1
|
Prednosti |
Nedostaci |
|
UNUTRAŠNJI IZVORI PRIVLAČENJA OSOBLJA |
|
|
Pojava šansi za razvoj karijere (povećanje stepena vezanosti za organizaciju, poboljšanje socio-psihološke klime na poslu) Niski troškovi zapošljavanja Kandidati za poziciju su dobri znaju u organizaciji Kandidat za poziciju to zna organizacija Održavanje nivoa primanja koji preovladava u datoj organizaciji (vanjski kandidat može imati veće zahtjeve za naknadom koji trenutno postoje na tržištu rada) Brzo popunite upražnjeno radno mjesto s punim radnim vremenom bez dužeg prilagođavanja Oslobađanje zauzete pozicije za rast mladih kadrova organizacije Transparentnost kadrovske politike Visok stepen napredak u trenutnoj kadrovskoj situaciji Mogućnost ciljanog poboljšanja kvalifikacija osoblja Pojava prilike da se izbjegne uvijek neprofitabilna fluktuacija osoblja Povećanje produktivnosti rada (ako se prelazak na novu poziciju poklopi sa željom kandidata) Rješavanje problema zapošljavanja vlastitih kadrova Povećana motivacija i zadovoljstvo poslom |
Ograničene mogućnosti izbora okvira Pojava napetosti ili rivalstva u timu u slučaju više kandidata za poziciju menadžera Pojava upoznatosti prilikom rješavanja poslovnih pitanja, budući da je tek jučer kandidat za poziciju menadžera bio ravnopravan sa kolegama Nespremnost da odbije zaposlenika koji ima veliko iskustvo u organizaciji Smanjenje aktivnosti redovnih radnika koji se prijavljuju za poziciju direktora zbog činjenice da zamjenik direktora automatski postaje nasljednik Kvantitativno, prelazak na novu poziciju ne zadovoljava kadrovske potrebe Potreba se zadovoljava samo kvalitativno, kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano sa dodatnim troškovima |
|
EKSTERNI IZVORI PRIVLAČENJA OSOBLJA |
|
|
Veće mogućnosti izbora Pojava novih impulsa za razvoj organizacije Nova osoba, po pravilu, lako postiže priznanje u timu |
Veći troškovi zapošljavanja Visok udio zaposlenih angažovanih izvana doprinosi povećanju fluktuacije osoblja |
Kraj
Jedan od problema rada sa kadrovima u organizaciji pri privlačenju kadrova je planiranje radne adaptacije. U interakciji između zaposlenog i organizacije dolazi do njihovog međusobnog prilagođavanja, čija je osnova postepeni ulazak zaposlenog u nove profesionalne i socio-ekonomske uslove rada.
Planiranje otpuštanja ili smanjenja osoblja je od suštinskog značaja u procesu planiranja radne snage. Zbog racionalizacije proizvodnje ili upravljanja stvara se višak rada. Planiranjem otpuštanja osoblja možete izbjeći transfer kvalifikovanih radnika na vanjsko tržište rada i stvaranje društvenih poteškoća za ovo osoblje. Ovaj pravac Donedavno u domaćim organizacijama praktično nije bilo razvoja aktivnosti upravljanja kadrovima.
Zbog važnosti takvog događaja kao što je napuštanje organizacije, glavni zadatak službi za upravljanje kadrovima u radu sa zaposlenima koji daju otkaz je da što više ublaže prelazak u drugačiju proizvodnu, društvenu i ličnu situaciju.
Planiranje osoblja izvršeno kroz izradu plana popunjavanja redovnih radnih mjesta. Uz uzimanje u obzir kvalifikacionih karakteristika, pri određivanju radnog mjesta potrebno je uzeti u obzir mentalne i fizičke vežbe po osobi i mogućnostima podnosioca zahtjeva u ovoj oblasti. Prilikom planiranja korištenja osoblja treba im nametnuti takve zahtjeve kako bi se izbjegla budućnost profesionalne bolesti, početak ranog invaliditeta, industrijske povrede. Neophodno je obezbediti uslove za rad koji su dostojni čoveka. Posebna pažnja Prilikom planiranja korištenja osoblja pažnju treba obratiti na zapošljavanje mladih, žena, starijih radnika i osoba sa invaliditetom. Posebno je važno zapošljavanje ovih kategorija radnika u skladu sa njihovim kvalifikacijama i mogućnostima. U tu svrhu potrebno je rezervisati odgovarajuća radna mjesta u organizaciji.
U organizacijama postoji potreba za obukom, uključujući prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenih. Planiranje obuke osoblja pokriva aktivnosti obuke unutar i izvan organizacija i samoobuku. Planiranje obuke kadrova omogućuje korištenje vlastitih proizvodnih resursa bez traženja novog visokokvalifikovanog osoblja na vanjskom tržištu rada. Pored toga, ovakvim planiranjem stvaraju se uslovi za mobilnost, motivaciju i samoregulaciju zaposlenog. Ubrzava proces prilagođavanja zaposlenih na promenljive uslove proizvodnje na istom radnom mestu.
U praksi postoje dva oblika obuke za osoblje organizacije: na poslu i van njega.
Obuka na radnom mjestu je jeftinija i brža, usko je povezana sa svakodnevnim radom i olakšava radnicima koji nisu navikli na obuku u učionici da se integriraju u proces učenja.
Obuka van posla je efikasnija, ali je povezana sa dodatnim finansijskim troškovima i odvraćanjem pažnje zaposlenog od njegovih radnih obaveza. Istovremeno, okruženje se namerno menja i zaposleni se odvaja od svakodnevnog posla.
Planiranje poslovnu karijeru, karijera i profesionalni napredak je da je, počevši od trenutka prijema zaposlenog u organizaciju pa do očekivanog otpuštanja sa posla, potrebno organizovati sistematsko horizontalno i vertikalno napredovanje kroz sistem pozicija ili poslova. Zaposlenik mora znati ne samo svoje izglede na kratak i dug rok, već i koje pokazatelje mora postići da bi računao na napredovanje.
Planiranje sigurnosti i brige osoblja sprovodi u cilju očuvanja dobra psihofizičko stanje, i profesionalnih kvaliteta zaposlenima u organizaciji. Ovo zahtijeva odgovarajuće napore u planiranju od strane organizacije. Imidž organizacije i mikroklima u timu uvelike ovise o uspješnosti ove oblasti kadrovskog planiranja. Osim toga, sve aktivnosti iz oblasti socijalna infrastruktura, neophodno za dugotrajnu upotrebu osoblja u ljudskim dostojnim uslovima. Stvaranje i širenje humanih uslova za proizvodnju i rad zahteva, na primer, odgovarajuću pripremu radnika za obavljanje proizvodnog zadatka, uređenje radnog mesta, poštovanje bezbednosnih zahteva, industrijska medicina, fiziologija i psihologija rada, dijetetika, korišćenje usluga. obrazovnih ustanova, socijalno-higijenskih ustanova i još mnogo toga.
Budući da mjere u oblasti obezbjeđivanja neophodnih uslova za rad (proizvodna i društvena infrastruktura: obrazovne ustanove, medicinske službe, službe psihologije rada, ugostiteljski objekti i dr.), kao i lične i društvenim uslovima za radnike (dužina radnog dana, formiranje neformalnih grupa, uspostavljanje principa i sistema nagrađivanja rada, kreiranje kriterijuma za ocenjivanje, rešavanje pitanja u vezi sa pauzama u radu, itd.) zabrinutost, kao pravilo, širok spektar radnika, preporučljivo je da se bavite ovim sastavni dio posebno planiranje osoblja. Ova vrsta planiranja je ključna za kvalitet rada i radnih odnosa U organizaciji. Svi ostali tipovi planiranja su dijelom bazirani na ovoj internoj proizvodnoj infrastrukturi ili aktivnostima planiranja snaga u ovoj oblasti. Ukoliko se moraju stvoriti odgovarajući uslovi za radnike i zadovoljenje njihovih potreba (uslovi radne sredine u najširem smislu), obezbeđujući pojedinom zaposlenom duže vreme osećaj zadovoljstva poslom i profesijom, kao i osećaj sigurnosti, ako je potrebno garantovati stabilnost proizvodnih procesa i ne stvarati prepreke zaposleniku da ostvari ciljeve koje je sebi postavio, onda se ne može odustati od pravovremenog, društveno orijentisanog planiranja kadrova u ovoj oblasti.
At planiranje troškova osoblja Prije svega, treba imati na umu sljedeće stavke troškova: osnovne i dodatne plaće, odbitke za socijalno osiguranje, troškovi službenih i službenih putovanja; troškovi obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova; izdaci koji se odnose na doplate za javnu hranu, usluge stanovanja, kulturu i fizičko vaspitanje, zdravstvena zaštita i rekreacija, obezbjeđivanje objekata za brigu o djeci, nabavka radne odjeće. Također treba planirati troškove zaštite rada i okruženje, da kreirate više povoljnim uslovima rad (usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i radne ergonomije, tehnička estetika), zdrava psihološka klima u organizaciji, troškovi za otvaranje novih radnih mjesta.
Ako je fluktuacija osoblja velika, onda nastaju dodatni troškovi vezani za traženje nove radne snage, njihovo podučavanje i ovladavanje poslom. Sa velikom fluktuacijom osoblja, povećava se iznos plata za prekovremeni rad, povećavaju se kvarovi i zastoji, povećava se stepen morbiditeta i industrijskih povreda, a dolazi do ranog invaliditeta. Sve to uzrokuje povećanje troškova osoblja, dovodi do povećanja troškova proizvodnje i smanjenja njene konkurentnosti. Kao što je tržišnih odnosa Takođe je potrebno uzeti u obzir troškove vezane za učešće zaposlenih u dobiti i kapitalu organizacije.
Troškovi osoblja su osnova za razvoj proizvodnih i društvenih pokazatelja organizacije. Udio troškova osoblja u troškovima proizvodnje ima tendenciju povećanja, što je posljedica nepostojanja direktne veze između produktivnosti rada i troškova osoblja; uvođenje novih tehnologija koje postavljaju veće zahtjeve za kvalifikacijom osoblja, čija cijena raste; promjene zakona o radu, pojava novih tarifa i povećanje cijena osnovnih roba.
Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2011. do 15.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 12. Izrada plana obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za 2011. godinu i koji će troškovi biti potrebni za to Do 28.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 13. Arhivski i referentni rad na formiranju dokumenata dugoročnog skladištenja za 2006 -2008 Do 30.12 OK 14. Rad sa medijima na odabiru kadrova i pripremi izvještajne dokumentacije 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10 do 11.30 h Burza rada, Odabir kadrova, Konkurs, Strukovni centar, k/a. 15. Izraditi i odobriti plan rada OK za mjesec januar 2011. 12/24 OK 16. Izraditi i odobriti nomenklaturu OK poslova za 2011. do 28. 12. OK 17. Izraditi predračun potrebnog potrošnog materijala za mjesece decembra i januara za ritmički rad OK i formiranje arhive.
Akcioni plan odjela za ljudske resurse
Ekonomski gubici vezani za mobilnost osoblja utvrđuju se na osnovu tekućih izvještajnih podataka i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka zbog narušavanja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka zbog povećanih nedostataka i direktnih gubitaka radnog vremena. Metoda za izračunavanje njihove vrednosti biće razmotrena u nastavku.Statistika karakteriše kretanje osoblja relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije i fluktuacije.
Apsolutni pokazatelji kretanja kadrova su fluktuacija primljenih i fluktuacija odlazaka. Prijemni promet je broj lica upisanih na rad nakon diplomiranja u obrazovnim ustanovama, organizacionim prijemom, prelaskom iz drugih organizacija, raspodjelom, uputom organa za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i na praktičnoj obuci.
Proizvodni kalendar
Investicije vezane za rad i uslove života (posedovanje sopstvenog imanja, specifičnosti profesije).3. Poželjnost novog radnog mjesta koje obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.4. Lakoća prilagođavanja novim uslovima, determinisana pripadajućim troškovima, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.5.
Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti. U pogledu posledica, proces kretanja kadrova je daleko od jasnog. Za odlazak zaposlenih pozitivni aspekti su: očekivani rast prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, proširene veze, stjecanje pogodnijeg posla, te poboljšana moralna i psihološka klima.
Godišnji akcioni plan Odjela za ljudske resurse
Zahtjevi za stručnom osposobljenošću u velikoj mjeri zavise od nivoa upravljanja i prirode pozicije. Danas se za više menadžere smanjuje značaj specijalnih znanja i vještina, ali raste uloga metodoloških i društvenih sposobnosti u oblasti komunikacije, upravljanja zaposlenima, sposobnosti percepcije i interpretacije informacija. podobnost - ukupnost mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe neophodnih za efikasnu profesionalnu aktivnost.U uslovima savremenog stadijuma naučne i tehnološke revolucije, postoji jasna tendencija brzog zastarevanja znanja i iskustva kadrova, što je izraženo u zaostajanju individualnog znanja i iskustva od savremenih zahteva za poziciju i profesiju.
Plan rada HR odjela za 2016.
Željeni nivo plate 2 Nedostatak fiksnog rasporeda rada, prekovremeni rad, tehničko stanje vozila 1 Nepovoljni uslovi rada (stara oprema, visoki zahtevi za radnu disciplinu, obračun zastoja i popravki) 1 Konzumacija alkohola 3 Zavarivač 48 15 10 5 Niska stvarna kvalifikacije 2 Iritmija u radu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka 2 Nesklad realnih zarada i očekivanja (ne postoji mogućnost visokog stabilnog prihoda) 1 Uslovi života (tuš, topla voda, obroci) 4 Električar ( električar) 10 5 3 2 Plata (stabilnost, mogućnost da imate željenu platu) 1 Promjena mjesta stanovanja 1 Neusklađenost dnevnih poslova, neredovni raspored rada, nivo plate 1 Nivo plate 5 Elektro predradnik 9 3 2 2 Nedosljednost stvarnih kompetencije sa potrebnim.
Uzorak plana rada odjela za ljudske resurse za godinu
Do 20.12 Računovodstvo, rukovodioci strukturnih jedinica 2. Popunjavanje i dostavljanje radnih listova za mesec novembar 01-03.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 3. Izrada i davanje saglasnosti na OK plan rada za 2011. godinu.
Pažnja
Do 24.12 generalni direktor (razjasniti glavne i prioritetne oblasti) 4. Pripremiti izvještaj za 2007. i plan rada za 2011. o vojnoj registraciji Do 20.12. OK 5. Pripremiti i dostaviti ažuriranu listu zaposlenih u organizaciji za primanje novih zdravstvenih politika obavezno osiguranje 02.12 OK 6.
Razgovor sa šefovima odjeljenja i pomoć u radu sa kadrovima. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobcov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatjev I.A.Reva D.V. 7.
Promet odsustva karakteriše broj ljudi koji su napustili organizaciju tokom datog perioda, grupisan po razlozima za otpuštanje. Ovisno o ovim razlozima, može biti potrebno ili nepotrebno. Višak fluktuacije zbog odlaganja naziva se i fluktuacija osoblja.
Neophodan promet odlaganja ima objektivne razloge: zakonske uslove (npr. o služenju vojnog roka), prirodne faktore (zdravstveno stanje, godine starosti) i stoga je neizbežan. Može se predvideti, predvideti pa čak i prilično precizno izračunati (odlazak u vojsku ili penziju). Nepogodne posljedice takve fluktuacije oslabljene su činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć kad god je to moguće.
Promet je povezan sa subjektivnim razlozima (ostavka po sopstvenoj volji, otkaz zbog kršenja radne discipline).
Akcioni plan odjela za ljudske resurse za godinu
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su prisiljeni pomoći pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost rada onih koji planiraju da odu i kao rezultat toga prouzrokuju ekonomske gubitke.U mobilnom timu efikasnost rada je niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodnih međusobnih zahteva i nepredvidivosti reakcija na menadžment uticaja. Postoji direktna veza između dužine boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima puno iskustva, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Uzorak akcijskog plana odjela za ljudske resurse za godinu
Dokumenti kadrovske službe * lokalni propisi, procedura izrade i usvajanja * kadrovski raspored * raspored godišnjih odmora * raspored godišnjih odmora za narednu godinu - decembarska izdanja, još ima vremena za doradu! * interni propisi o radu * kolektivni ugovor * propisi o naknadama * dokumenti kojima se utvrđuje postupak obrade ličnih podataka * opisi poslova, ko razvija njihov oblik i sadržaj * postupak izmjene opisa poslova * opcije opisi poslova* faze izrade pravilnika o strukturnim podjelama, koordinacija i potpisivanje planova rada odjela za ljudske resurse, kretanje kadrova i njihova analiza PLAN RADA HR odjela SAIL doo za mjesec decembar 2010. godine Br. Lista aktivnosti Rokovi Privučene snage i znači Kontrola izvršenja 1. Priprema i usaglašavanje novog kadrovskog rasporeda za 2011. godinu.
Akcioni plan odjela za ljudske resurse za godinu, popunjavanje uzorka
Niska produktivnost rada 12 Automehaničar 4 2 1 1 Uslovi rada, konzumacija alkohola UKUPNO: 217 66 33 ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije kadrova: 1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do preopterećenja, potreba za radom vikendom, rokovi za završetak radova. 2) Velika obrada, teški uslovi rada. 3) Ciljevi i zadaci nisu jasno postavljeni i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika na kraju radnog dana ili probnog rada. 4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao posljedica, nesposobnost obavljanja traženih funkcija. 5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, standarda i plata. 6) Nesklad između realne i očekivane zarade (u ovom načinu rada). 7) Konzumiranje alkohola.