Studija geneze koncepta „korporativne kulture“, razmatranje njene suštine i tipova. Analiza sistema korporativne kulture na primjeru hotela Zeya. Predlozi za poboljšanje imidža ovog preduzeća i povećanje njegove konkurentnosti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

anotacija

Rad 39 str., 4 slike, 3 tabele, 37 izvora.

Korporativna (organizacijska) kultura, funkcije korporativne kulture, principi korporativne kulture, tipovi korporativne kulture, birokratska kultura, praksiološka kultura, preduzetnička kultura, kultura trgovine, kultura profitabilnih poslova, administrativna kultura, kultura ulaganja, tradicija, imidž, običaji.

Korporativna kultura je skup pogleda, vrijednosnih orijentacija i normi ponašanja koje dijele članovi organizacije: zašto su ljudi postali članovi ove organizacije; kako se gradi odnos među njima, koje stabilne norme i principe života i djelovanja organizacije dijele; šta je, po njihovom mišljenju, dobro, a šta loše, šta se obično pripisuje vrednostima i normama. Korporativna kultura odražava imidž organizacije, na nju se gleda kao na sredstvo za promicanje međusobnog razumijevanja između nje i okoline.

Korporativna kultura omogućava osiguranje visoke profitabilnosti organizacije unapređenjem menadžmenta, osiguravanjem lojalnosti zaposlenih prema menadžmentu i odlukama koje donosi, negovanjem stava prema organizaciji kao svom domu, što dovodi do maksimiziranja efikasnosti upravljanja proizvodnjom i ukupnih kvalitativnih poboljšanja. u operacijama. Hotel ne može uspješno funkcionisati ako njegovi zaposleni ne posjeduju potrebne vještine, skup pravila, zakone života i ne biraju određen odnos prema poslu, klijentima i kolegama.

Uvod

3. Razvoj načina za unapređenje korporativne kulture u hotelu Zeya

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

U proteklih nekoliko decenija, ugostiteljstvo se promenilo do neprepoznatljivosti. Korisnici očekuju visoke standarde usluge od hotelske kompanije. S tim u vezi, menadžeri hotela, čiji je glavni fokus donedavno bio operativno upravljanje proizvodnjom, moraju rješavati nove probleme i zauzeti drugačiji pristup razvoju i održavanju konkurentne hotelske infrastrukture, jer upravo ona snosi glavnu odgovornost za stvaranje efikasnog poslovanja. Prihodi i uspjeh hotela direktno su povezani sa njegovim imidžom.

U posljednje vrijeme velika pažnja posvećena je korporativnom imidžu – imidž hotelskog preduzeća u glavama kupaca. Direktno utiče na konkurentnost, ubrzava i povećava obim prodaje. Ovo je alat za postizanje strateških ciljeva hotelskog preduzeća, orijentisanog ka budućnosti.

Korporativna kultura je element od strateškog značaja jer ako preovlađujući nivo povjerenja, postojeće vrijednosti i stavovi nisu u skladu sa strategijom, malo je vjerovatno da će biti uspješna. Stvaranje i održavanje kulture kompanije može donijeti mnoge prednosti.

Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi i pravila usvojenih u hotelskom preduzeću i utvrđenih njegovim ciljevima.

Korporativna kultura je nivo povjerenja, težnje i vrijednosti koje dijele svi zaposleni u hotelskoj kompaniji.

Korporativna kultura je mehanizam uticaja na osoblje hotelskog preduzeća i obuhvata formalni i neformalni sistem vrednosti preduzeća.

Svaka hotelska kompanija mora kreirati korporativni program koji odražava ideju kako želimo da kompanija bude u odnosu na goste, partnere i zaposlene; nosi pozitivan stav, odnos prema određenoj percepciji okoline.

Industrija ugostiteljstva se često naziva industrijom poslušnosti, ali u dobrom smislu te riječi. Dobra usluga pruža gostu malo više nego što očekuje, a odlična usluga čini to sa iskrenim zadovoljstvom.

Potreba za proučavanjem korporativne kulture u hotelijerstvu uzrokovana je intenzivnim razvojem hotelijerstva i povećanjem zaposlenosti u ovoj oblasti djelatnosti. Uvođenje novih oblika upravljanja organizacijama usluga uključuje menadžere koji provode ciljane aktivnosti kako bi stvorili svoj pozitivan imidž, stvorili odgovarajuće organizacijsko i kulturno okruženje i odobrili nove standarde kvaliteta usluga.

Problemi istraživanja fenomena korporativne kulture čine interdisciplinarno polje takvih nauka kao što su sociologija organizacija, sociologija menadžmenta i psihologija menadžmenta.

Većinu radova posvećenih problemima formiranja korporativne kulture u organizaciji predstavljaju zapadni istraživači. Među njima možemo izdvojiti radove u kojima se proučavala kultura organizacije kao društveni fenomen, njen strukturne komponente, predložene su definicije pojma „organizacione kulture“ (E. Schein, F. Harris i R. Morgan, G. Hofstede, C. Handy). Treba napomenuti da radovi koji se razmatraju predstavljaju različite pristupe razumevanju i tumačenju pojma „korporativna kultura“ i njenih elemenata. Osim toga, uz pojam „korporativna kultura“, u mnogim radovima se aktivno koristi i pojam „organizaciona kultura“, dok većina autora ove pojmove tretira kao sinonime i ne ističe specifičan sadržaj svakog od njih. Nedavno su se pojavile studije, uključujući i domaće autore, u kojima se korporativna kultura posmatra kao poseban društveni fenomen koji nije u potpunosti identičan organizacionoj kulturi (D. Denison, T. Dill, A. Kennedy, J. Kotter, T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, E. Kapitonov, G.P. Zinčenko, V.A. Spivak), dobili su razumijevanje problema formiranja korporativne kulture u hotelijerstvu, specifičnosti ovog fenomena u modernoj ekonomiji, perspektiva i poteškoća uvođenja zapadnog modeli kulturnih organizacija (J.R. Walker, G.A. Avanesova, N.I. Kabushkin, M.A. Morozov, G.A. Papiryan, A.D. Chudnovsky, V.G. Fedtsov, itd.).

Svrha i ciljevi nastavnog rada.

Cilj je proučavanje korporativne kulture.

Postizanje cilja nastavnog rada podrazumijeva rješavanje sljedećih glavnih zadataka:

1. Pratite genezu koncepta „korporativne kulture“.

2. Razmotriti suštinu i tipove korporativne kulture.

3. Razmotrite sistem korporativne kulture na primjeru hotela Zeya.

4. Dajte prijedloge za poboljšanje korporativne kulture u hotelu Zeya.

Predmet istraživanja je organizacija korporativne kulture u hotelijerstvu.

Predmet istraživanja je korporativna kultura u hotelu.

Struktura rada obuhvata uvod, dva poglavlja, pet pasusa, zaključak, listu literature i dodatke.

1. Korporativna kultura: pojam i suština

1.1 Koncept korporativne kulture

Kultura organizacije se odnosi na osnovni koncepti nauke o menadžmentu, budući da se imidž organizacije zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje se pružaju; pravila ponašanja i moralna načela zaposlenih; reputacija u poslovnom svijetu itd.

Organizaciona kultura je sistem opšteprihvaćenih ideja i pristupa u organizaciji formulisanju poslovanja, oblicima odnosa i postizanju rezultata rada koji razlikuju ovu organizaciju od svih ostalih.

Gledanje na organizacije kao na zajednice koje dijele zajedničko razumijevanje njihove svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja dovelo je do koncepta korporativne kulture.

Ne postoji jedinstvena opšteprihvaćena definicija korporativne kulture. Kako bi se što potpunije razotkrio znanstveni i povijesni kontekst formiranja koncepta organizacijske kulture, potrebno je okrenuti se traženju prototipova ovog koncepta u djelima klasika menadžmenta F.U. Taylor, A. Fayol, M. Weber, E. Mayo, C.I. Barnard, G.A. Simon i T. Parsons.

Osnivač naučnog menadžmenta F.U. Tejlor nije izdvojio koncept organizacione kulture kao posebne, nezavisne jedinice naučnog znanja. Međutim, posljednji od četiri principa menadžmenta koje je formulirao – održavanje prijateljskih odnosa između zaposlenika i menadžera – sadrži mišljenje da kompanija treba imati takvu moralnu klimu da se sukobi mogu izbjeći, nesuglasice između zaposlenih i menadžera mogu riješiti prije nego što se postanu ozbiljna prepreka za obavljanje posla.

Osnivač administrativne (klasične) škole menadžmenta, A. Fayol, takođe navodi neke tačke koje se mogu protumačiti kao vezane za organizacionu kulturu. Opisujući šest funkcija organizacije i četrnaest principa upravljanja organizacijama, navodi dva važna aspekta: stvaranje materijalne i društvene predispozicije za postizanje ciljeva i korporativni duh. A. Fayol je prepoznao važnost neformalnih društvenih elemenata organizacije i smatrao je da je u praksi upravljanja neophodno dati prednost verbalnoj komunikaciji, a ne memorandumima, jer one dovode do unutrašnjeg nejedinstva među zaposlenima organizacije.

U svojoj studiji o pitanjima vezanim za kulturu grupa, njemački sociolog, istoričar, ekonomista i pravnik profesor M. Weber se prvenstveno fokusirao na kulturu društva, a ne na organizaciju. Jedan od njegovih najznačajnijih rezultata teorijski rad došlo se do zaključka da u sistemu racionalne birokratije postoji važno iracionalno svojstvo, a to je dehumanizacija: pojedinac u organizaciji postepeno napušta svoje unutrašnje vrijednosti i individualnost, što je neophodna garancija „pojave birokrate, fabrike radnik, radnik na montažnoj traci, učesnik kapitalističkog tržišta.”

Mnogi radovi američkog psihologa i sociologa, istraživača problema organizacionog ponašanja i upravljanja u industrijskim organizacijama, jednog od osnivača američke industrijske sociologije i doktrine ljudskih odnosa E. Mayoa sadrže ideje da je glavni zadatak menadžera razvoj i održavanje povoljnih socio-psiholoških odnosa među zaposlenima da upravo te odnose treba proučiti, da se na njih klade u razvoju tima, te da su neformalni odnosi ključ efikasne proizvodnje.

Američki klasik menadžmenta C.I. Barnard je uveo koncept organizacijskog morala, koji je definirao kao skup normi, standarda ponašanja i poslovanja, zabrana, propisa i vrijednosti koje razvijaju zaposleni.

Izuzetni američki naučnik, dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 1978 G.A. Simon je predložio svoju definiciju moralnosti organizacije kao skupa organizacionih ciljeva, vrijednosti i normi koje dijeli većina članova organizacije i prepoznao je kao jedan od glavnih pokazatelja razvoja organizacije.

Američki sociolog i teoretičar, voditelj škole strukturalnog funkcionalizma, T. Parsons je predložio sljedeće razumijevanje organizacije: ona je ciljno orijentirana, samorazvijajuća socijalna ustanova, koji ima sociokulturnu prirodu. Sociokulturni model T. Parsonsa podrazumijeva formiranje, razvoj i standardizaciju društvenih obrazaca ponašanja, evoluciju kulturnog sistema interpretiranog kroz međusobno povezane uloge, društveni obrasci, interakcije i aktivnosti.

Tako, u radovima C.I. Barnard i G.A. Simon je prvi postavio teorijske osnove koncepta organizacijske kulture. Zahvaljujući radovima T. Parsonsa, nastala je definicija organizacije, gdje je prvi put korišten pojam kulture.

Trenutno je objavljeno mnogo radova koji pokrivaju jedan ili drugi aspekt tako opsežnog koncepta kao što je „korporativna kultura“. Mnogi autori ga doživljavaju kao sistem zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije, kao karakterističnu osobinu koja razlikuje jednu organizaciju od druge.

Američki psiholog, teoretičar i praktičar menadžmenta, osnivač naučnog pravca organizacijske psihologije E. Schein, na primjer, definira je kao model normi ponašanja koje dijele svi, a koji se u prošlosti koristio i prepoznavao kao ispravan i, stoga, treba samo prenijeti na asimilaciju novim članovima organizacije Pravi put percepcije, ideje i stavovi. Smatra da se kultura manifestuje na nivou ponašanja i u opšteprihvaćenim vrednostima, ali suština kulture leži u skrivenim osećanjima i idejama svojstvenim grupi. E. Schein iz definicije kulture isključuje ponašanje, smatrajući da ga u organizaciji, pored kulturnih faktora, određuju i mnogi drugi faktori. Prema E. Schein-u, značenje pojma korporativna kultura uključuje osnovne koncepte i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, a koja djeluju na podsvjesnom nivou i izražena su u ljudskoj percepciji kao uzet zdravo za gotovo stav organizacije prema sebe i sveta oko njega. Ovi koncepti i uvjerenja se odražavaju u obrascima ponašanja koje grupa usvaja u procesu interakcije sa vanjskim okruženjem. Takvi obrasci ponašanja se doživljavaju kao aksiomatični jer su izdržali test vremena, ponavljajući i uspješno rješavajući problemske situacije. I ovaj dublji, unutrašnji nivo kulture treba razlikovati od površnog, spoljašnjeg, koji se manifestuje u artefaktima i vrednostima.

Pod korporativnom kulturom E. Shane podrazumijeva skup osnovnih koncepata koje je izmislila, otkrila ili stvorila data društvena grupa dok je rješavala probleme vanjske adaptacije i unutrašnje organizacije, koji su „radili“ u prošlosti i pokazali se kao pouzdani i ispravni. . Stoga se mogu podučavati novim zaposlenima kao uzori. Korporativna kultura je, prema E. Schein-u, svojevrsni stalni proces kroz koji se usvojeni obrasci ponašanja u organizaciji prenose na njene nove članove, modifikuju i prilagođavaju tokom vremena pod uticajem unutrašnjih i eksternih uticaja. E. Schein smatra kulturu ne toliko nusproizvodom organizacije koliko njenim sastavnim dijelom, koji utiče na ponašanje njenih članova i djelotvornost njenih aktivnosti.

Profesor Harvardske poslovne škole D.P. Cotter i D.L. Heskett razlikuje dva nivoa kulture: vrijednosni i bihevioralni. Po njihovoj definiciji, vrijednosti su ideje o tome šta je od vitalnog značaja. Vrijednosti se razlikuju od kompanije do kompanije: u nekima je to novac, u drugima su to tehnološki izumi ili dobrobit zaposlenih. Dobivši njihovo priznanje, određene vrijednosti se stabilno i nepromjenjivo fiksiraju u organizaciji, bez obzira na to što neki članovi organizacije dolaze i odlaze. U nekim slučajevima vrijednosti postaju toliko ukorijenjene i uzimane zdravo za gotovo da ih ljudi nisu svjesni i ne percipiraju ih izvana. Prema autorima, ponašanje odražava ono što članovi organizacije zapravo rade svaki dan. To su obrasci i stilovi života koji su dobrodošli i podržani od strane članova organizacije.

Dakle, možemo zaključiti da svi autori u koncept korporativne kulture uključuju određeni skup općeprihvaćenih obrazaca ponašanja, artefakata, vrijednosti, uvjerenja i koncepata koji se razvijaju u organizaciji dok uči da se nosi sa vanjskim i unutrašnjim poteškoćama na putu do uspeha iu borbi za opstanak. U ovom slučaju razlikuju se vanjski i unutrašnji nivoi. Eksterni uključuju artefakte, obrasce ponašanja, govor, formalne zakone, tehničko znanje i načine proizvodnje i upotrebe dobara. Unutrašnji nivo je skriven od spoljašnjeg posmatranja, nalazi se u glavama članova organizacije i uključuje načine razmišljanja, ideje, verovanja, vrednosti, stavove i načine sagledavanja sveta oko nas. Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakterističnih karakteristika kulture u organizaciji:

Uočeni, ponovljeni obrasci ponašanja u ljudskim odnosima, kao što su jezik koji se koristi, oblici poštovanja, prihvaćeni maniri; norme koje su se pojavile u radnoj grupi, kao što je dobar rad za dobru platu;

Osnovne/dominantne vrijednosti koje zastupa organizacija, kao što su kvalitet proizvoda ili uloga vodstva;

Filozofija koja definiše politiku organizacije prema zaposlenima i/ili kupcima;

Pravila igre koja su na snazi ​​u organizaciji, tehnike i vještine koje novajlija mora savladati da bi bio primljen u članstvo organizacije;

Osjećaj ili klima koja se stvara unutrašnji prostor organizaciju, kao i način komunikacije članova organizacije sa kupcima i autsajderima; sistem javno i kolektivno prihvaćenih koncepata koji važe za datu društvenu grupu u datom trenutku;

Iskusne metode rješavanja problema;

Sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavaju njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiraju se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline;

Integrisani skup zajedničkih uvjerenja i vrijednosti koji ljudima daje smisao u njihovim aktivnostima i opravdava pravila ponašanja u kompaniji;

Zbirka najvažnijih međusobnih razumijevanja (često nije jasno izražena) koja zajednički dijele članovi grupe.

Drugi autori su korporativnu kulturu smatrali određenim procesom, ističući u njoj organizacioni princip. Na primer, L. Cummings je primetio da je organizaciona kultura, u suštini, rešenje za kontradikcije koje su prirodno prisutne u organizaciji. P. Drucker je korporativnu kulturu smatrao pravim organizacionim principom. Budući da je to okruženje stvoreno zajedničkim djelovanjem ljudi, ono ih dovodi do udruživanja zajedničkih napora bez ikakvih ikakvih vidljive mjere iz kontrolnog centra. Kako se korporativna kultura D.P.-a određuje kao društveno stvorena realnost. Cotter i D.L. Heskett. Stoga, način na koji percipiramo i donosimo kulturu određuje kako je kultura definirana i kako se mijenja.

Neki autori su otišli dalje i razvili vlastite klasifikacije definicija i tipologija škola i smjerova. Na primjer, američki istraživač L. Smirsich je 1983. godine sistematizovao postojeće definicije i izvedene pristupe prema kojima se korporativna kultura može posmatrati kao samostalna eksterna komponenta uvedena u organizaciju izvana; interna komponenta organizacije; ključno poređenje u konceptu organizacije; suštinu organizacije.

U prvom pristupu, korporativna kultura se smatra veoma širokom kategorijom, pozadinskim faktorom, gotovo sinonimom za pojam zemlje ili države. Kultura je skup ideja i vrijednosti koje formiraju društvo u čovjeku, društvena aktivnost i društvene interakcije (u porodici, grupi, sa prijateljima, radno iskustvo u ovoj i drugim organizacijama). Ovaj pristup posmatra organizaciju samo kao kontekst u kojem se pojavljuju varijable nacionalnih kultura. Sa ove tačke gledišta, organizacija je samo pasivno pod uticajem unapred stvorenih predodžbi njenih članova. Drugi pristup se zasniva na činjenici da organizacije same stvaraju svoje kulture. Predstavnici ovog pristupa M. Lowis, S. Seel, D. Martin, M. Power, T. Deal i A. Kennedy fokusiraju se na jedinstvene rituale, legende i ceremonije koje se pojavljuju u okruženju koje kreira menadžment kompanije kroz utvrđena pravila, struktura, norme i ciljevi. Istovremeno, pristalice ovog pristupa prepoznaju da kompanija može imati i dominantnu kulturu i subkulture, između kojih mogu postojati kontradiktornosti. Treći pristup smatra korporativnu kulturu suštinom organizacije, njenim glavnim karakterističnim kvalitetom. Kako napominje L. Smiršić, neki istraživači smatraju da organizaciju treba posmatrati kao kulturu, tj. organizacija je kultura. Odbijaju da prepoznaju kulturu kao nešto što organizacija ima i prepoznaju je kao nešto što organizacija jeste. Shodno tome, kultura se ne može izdvojiti kao zasebna komponenta organizacije, jer je kultura organizacija. Uloga kulture kao organizacije je da poboljšava organizacionu koheziju i stvara konzistentnost u ponašanju zaposlenih. Za zaposlene organizaciona kultura služi kao neka vrsta kompasa za odabir pravog tipa ponašanja koji mu je potreban uspješan rad U organizaciji.

Dakle, koristeći ono što je zajedničko mnogim definicijama, korporativna kultura se može shvatiti na sljedeći način: to je skup temeljnih uvjerenja formiranih samostalno, internaliziranih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči da rješava probleme prilagođavanja vanjskom i unutrašnjem okruženju. integraciju koja se pokazala dovoljno efikasnom da se izrazi u vrijednostima koje je organizacija deklarirala, pa se stoga prenijela na nove članove kao smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ova definicija naglašava da se korporativna kultura zasniva na procesu sticanja znanja kao rezultat društvene interakcije u stvarnosti koja se mijenja.

U posebnom obliku, sve ove karakteristike organizacione kulture bile su obrađene u naučna literatura već nekoliko decenija, ali istraživači smatraju da ih treba spojiti u jedan koncept.

Prvi je razumijevanje organizacijske kulture kao nečega što svaka organizacija posjeduje. Ova izjava je dovela do stvaranja analitički pristup i na naglasak na promjenama u organizaciji, a preovlađuje među menadžerima i konsultantima za upravljanje.

Drugi je razumevanje organizacione kulture kao onoga što organizacija jeste. To je doprinijelo nastanku sintetičkog pristupa i velikoj pažnji prema pitanjima razumijevanja organizacijske kulture, što je gotovo isključivo prerogativ akademskog istraživanja.

1.2 Suština korporativne kulture

Korporativna kultura ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i određuje uspjeh njenog funkcioniranja i opstanka u budućnosti. Omogućava vam da osigurate visoku profitabilnost organizacije unapređenjem menadžmenta, osiguravanjem lojalnosti zaposlenih prema menadžmentu i odlukama koje donosi, negovanjem stava prema organizaciji kao vašem domu, što dovodi do maksimiziranja efikasnosti upravljanja proizvodnjom i ukupnih kvalitativnih poboljšanja u poslovanju. .

Svrha korporativne kulture je da pomogne zaposlenima da produktivno obavljaju svoje dužnosti u organizaciji i da od toga dobiju veće zadovoljstvo, što će zauzvrat dovesti do povećanja ekonomske efikasnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, ujedinjen tim, vođen zajedničkim ciljem, koji radi kao dobro podmazan sat, doneće mnogo više koristi od „zajednice konfuzije i kolebanja“. A poslovna efikasnost je najvažniji pokazatelj za organizaciju. Očigledno je da je uticaj korporativne kulture organizacije na nju ogroman.

Ukratko, glavni cilj korporativne kulture je samoodrživost i samorazvoj organizacije.

Uprkos činjenici da u naučnoj literaturi ne postoji jedinstvena definicija organizacijske kulture, vodeći stručnjaci navode osnovne principe:

1) Integritet, sistematičnost (opisana kao jedinstvena celina, nešto više od jednostavnog sabiranja svih komponenti);

2) Istorijska sigurnost (odražava istorijski razvoj organizacije);

3) Odnos prema predmetima proučavanja antropologa (npr. rituali i simboli);

4) Formiranje na društvenoj osnovi (kreira i održava grupa ljudi koji zajedno čine organizaciju);

5) Nenametljivost, mekoća udara;

6) Teško se mijenja

Organizaciona kultura se formira u procesu zajedničkog prevazilaženja teškoća eksterne adaptacije i unutrašnje integracije ljudi koji rade u organizaciji.

Poteškoće eksterne adaptacije obuhvataju sve što je vezano za opstanak organizacije u eksternom okruženju: određivanje njene tržišne niše, uspostavljanje kontakata sa partnerima, potrošačima, građenje odnosa sa nadležnim organima, osvajanje konkurencije, itd. Prevazilazeći poteškoće eksterne adaptacije, organizacije uče da prežive. Rezultat su dogovorene ideje o:

Misije i strategije organizacije;

Ciljevi koji odražavaju misiju organizacije;

Sredstva za postizanje ciljeva;

Kriterijumi za ocjenjivanje rezultata rada;

Strategije za prilagođavanje pravca razvoja ako su ciljevi nedostižni iz različitih razloga.

Izazovi sa kojima se svaka organizacija suočava u smislu interne integracije uključuju distribuciju moći, delegiranje ovlasti i odgovornosti, prevazilaženje konflikata, „brušenje“ stilova rada, ponašanja, komunikacije itd.

Prevazilaženjem izazova okupljanja pojedinaca u timove, organizacije stiču znanje o tome kako da rade zajedno. Formiraju se zadaci zajednički svima:

Jezik komunikacije i konceptualne kategorije;

Kriterijumi za članstvo u organizaciji i njenim grupama (kriterijumi za određivanje ko je „naš“, a ko „ne naš“);

Kriterijumi i pravila za raspodelu moći i statusa;

Pravila neformalnih odnosa unutar organizacije;

Kriteriji za raspodjelu nagrada i kazni;

Unutrašnja ideologija.

Organizacionu kulturu kao predmet proučavanja i upravljanja karakteriše sledeće: (a) društvena je, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u organizaciji; (b) reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama; (c) stvoreni od strane ljudi, tj. to je rezultat ljudske akcije, misli, želje; (d) svjesno ili nesvjesno percipiraju svi zaposleni; (e) puna tradicije, kao izvesno istorijski proces razvoj; (e) poznati; (g) sposoban za promjenu; (h) svjesno i nesvjesno; (i) ne može se shvatiti jednim pristupom, jer je višestruko i, ovisno o korištenoj metodi istraživanja, može se otkriti na različite načine; (k) postoji rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

U odnosu na organizaciju, kultura obavlja niz važnih funkcija:

1. Sigurnosna funkcija je stvaranje barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.

2. Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

3. Regulatorna funkcija održava potrebna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, čime se garantuje njena stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

4. Adaptivna funkcija olakšava međusobnu prilagodbu ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.

5. Orijentirajuća funkcija kulture usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

6. Motivacijska funkcija stvara potrebne poticaje za to.

7. Funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njenog imidža u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Organizaciona kultura ima efekta bez obzira da li joj se obraća pažnja ili ne. Istovremeno, organizaciona kultura se posmatra kroz prizmu relevantnih standarda razvoja, koji se ogledaju u sistemu znanja, ideologije, vrednosti, zakona i svakodnevnih rituala van organizacije i društvenih zajednica.

Postoje ekonomski, organizacioni, organizaciono-kulturološki i humanistički pristupi razumevanju skupa elemenata organizacione kulture. Pored toga, identifikuju se elementi koji čine i identifikuju određenu kulturu na makro i mikro nivou.

Razmotrimo glavne koje su predložili T. Deal i A. Kennedy, G. Trice i J. Beyer, F. Harris i R. Moran, W. Neumann (Dodatak 1).

Iz Tabele 1 je jasno da uz svu raznolikost elemenata koje su predložili različiti autori, svi oni ističu sljedeće tipične strukturne elemente:

1) Osnovne pretpostavke kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i delovanju, često vezane za viziju okruženja koje okružuje pojedinca (grupa, organizacija, društvo, svet) i varijabli koje ga regulišu (priroda, prostor, vreme, posao, veze, itd.). Često je teško artikulisati ovu viziju u odnosu na organizaciju;

2) Vrijednosti (vrednosne orijentacije) - najopćenitije procjene o glavnim životnim ciljevima i temeljnim principima, koji imaju relativno stalnu privlačnost za osobu (mir, zdravlje, finansijsko blagostanje, itd.), ideje o tome šta bi trebalo biti, „koncept onoga što se želi“. Oni su srž organizacione kulture, koju u većoj ili manjoj meri dele svi članovi organizacije. To je područje ljudske svijesti koje je najteže regulisati spolja i zavisi od ličnih preferencija pojedinca. Vrijednosti vode pojedinca prema tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Dakle, osoba je prisiljena da radi, bez obzira da li rad smatra vrijednošću. Rad postaje moralna vrijednost ako se ne doživljava samo kao izvor sredstava za život, već i kao način razvoja ljudskog dostojanstva.

Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude prema obrascima ponašanja koji podržavaju postizanje organizacijskih ciljeva, i negativne, koje negativno utječu na organizacijsku učinkovitost (Dodatak B);

Osnovne vrednosti, kada se kombinuju u sistem, formiraju filozofiju organizacije. Ona odgovara na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, glavne pravce djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu (stil, motivacijski principi, smjernice za informisanje, procedure za rješavanje konflikata), organizira aktivnosti osoblja na osnovu općih principima, olakšava razvoj administrativnih zahtjeva i formira opšta univerzalna pravila ponašanja.

3) Verovanja i simboli su najvažnija komponenta organizacione kulture, uključujući „simbolička“ sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja, preko kojih se vrednosne orijentacije „prenose“ na članove organizacije;

4) Moralne norme i pravila - moralni zahtjevi razvijeni u datoj društvenoj grupi, koji pokrivaju i one norme ponašanja kojih se pridržava ogromna većina ljudi (ne kradi, ne ubijaj, pazi na bližnjega itd.) , i one koje se često krše, ali se ipak smatraju obaveznim (ne obmanjujte, poštujte starije itd.). Moralni standardi često pomažu u suočavanju sa situacijama u kojima se sukobljavaju suprotni interesi.

5) Slogani - apeli, in kratke forme odražavajući njene liderske zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicijama. Potonje može biti i pozitivno i negativno. Na primjer, prijateljski odnos prema svim novim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašena zezanja može se smatrati negativnom tradicijom.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture i svijesti članova organizacije, naziva se mentalitet. To ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili službenim obavezama.

Stručnjaci identifikuju dvije važne karakteristike kulture:

1) Više nivoa. Površinski nivo se sastoji od obrazaca ponašanja ljudi, rituala, amblema, dizajna, uniformi, jezika, slogana, itd. Srednji nivo se sastoji od ukorijenjenih vrijednosti i vjerovanja. Duboki nivo predstavlja filozofija kompanije;

2) Svestranost, višeaspekata. Kultura organizacije, kao prvo, sastoji se od subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ opšte kulture (mogu specificirati i razvijati potonju, mogu mirno postojati uz nju, ili joj mogu biti u suprotnosti) . Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i aspekata delatnosti – preduzetništva, menadžmenta, poslovne komunikacije, internih odnosa.

1.3 Vrste korporativne kulture

Pogledajmo neke od najpoznatijih tipova organizacionih kultura. Ovi usjevi se obično klasificiraju prema nekoliko parametara.

Možda najsažetiju i najtačniju verziju njihove klasifikacije dao je američki istraživač William Ouchi. On je identifikovao tri glavna tipa:

1) Tržišna kultura koju karakteriše dominacija odnosa vrednosti i fokus na profit. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2) Birokratska kultura zasnovana na dominaciji propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

3) Klanska kultura, koja nadopunjuje prethodne. Zasniva se na unutrašnjim vrednostima organizacije koje vode njene aktivnosti. Izvor moći ovdje je tradicija.

Na osnovu okolnosti kao što su kultura orijentirana na ljude ili materijalni uslovi, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge strane razlikuju se sljedeće vrste.

Birokratsku kulturu karakteriše regulisanje svih aspekata aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila i procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Izvor moći, koncentrisan u rukama menadžmenta, je pozicija. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.

Kultura čuvara se manifestuje u povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj i učešće u poslovima organizacije.

Prakseološka (grč. praktikos – aktivan) kultura zasniva se na redu, racionalnosti, planovima, pažljivom praćenju njihove realizacije i evaluaciji aktivnosti zaposlenih na osnovu rezultata. Glavna figura je vođa, čija se moć zasniva na službenom autoritetu i dubokom znanju. Omogućava, u određenim granicama, uključivanje radnika u upravljanje. Sve ovo osigurava visoku operativnu efikasnost.

Poduzetnička kultura podržava djelovanje usmjereno izvan organizacije i ka budućnosti, inovativnost i kreativnost osoblja. Atraktivnost kulture je u tome što garantuje zadovoljenje potreba zaposlenih za razvojem i usavršavanjem. Menadžment se ovdje zasniva na vjeri u lidera, njegovom znanju i iskustvu, kao i uključivanju osoblja u kreativnost.

Klasifikacija preduzetničkih kultura zasniva se na metodama sticanja profita. Na primjer, američki istraživači Deal i Kennedy, ovisno o njima, identificirali su sljedeće vrste takvih kultura.

Prije svega je karakteristična kultura trgovine trgovinske organizacije, koje karakterišu brzi rezultati i nizak rizik. Ovdje je dominantna želja za kratkoročnim uspjehom, koji u velikoj mjeri zavisi ne toliko od veličine, koliko od broja transakcija, stabilnosti kontakata i razumijevanja potreba tržišta. Ovu vrstu organizacije karakteriše međusobna podrška zaposlenih i duh timskog rada. imidž hotela korporativne kulture

Kultura profitabilnih poslova karakteristična je za organizacije kao što su berze. Takođe ga karakteriše fokus na brzo primanje novca u uslovima špekulacije i visokog finansijskog rizika. Komunikacija među ljudima ovdje je prolazna i odvija se uglavnom zbog potrage za novcem. Takva kultura zahtijeva mlade ili duhovno mlade zaposlenike sa borbenim osobinama i snagom karaktera.

Administrativna kultura je svojstvena najvećim kompanijama, kao i vladinim agencijama. Ona daje prioritet ne toliko profitu ili velikom uspjehu koliko minimiziranju rizika, stabilnosti i sigurnosti. Odlikuje se birokratijom, formalnim pristupom, sporim donošenjem odluka i fokusom na titule i pozicije.

Investiciona kultura velikih firmi i banaka podržava poslovanje sa visok stepen rizik povezan sa velikim kapitalnim ulaganjima na duži vremenski period u uslovima neizvesnosti, gde je to nemoguće brz povratak. Većina odluka se ovdje donosi centralno na osnovu pažljive provjere, jer budućnost kompanije ovisi o svakoj od njih. Ovo od zaposlenih zahtijeva iskustvo, autoritet, diskreciju i zajedničku diskusiju o opcijama za djelovanje.

Najpoznatiju tipologiju kultura upravljanja daje S. Honda. Svakom tipu je dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zevs. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa. Organizacije koje ispovedaju takvu kulturu imaju rigidnu strukturu, visok stepen centralizovanog upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenih i vrše strogu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama menadžera i blagovremenom identifikacijom problema. Ova kultura je tipična za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili Apolo kultura, je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa. Karakteriše ga jasna podela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenih u menadžmentu. Nefleksibilan je i otežava inovaciju, pa je neefikasan u suočavanju sa promjenama. Izvor moći ovdje je pozicija, a ne lični kvaliteti lidera. Ova kultura upravljanja karakteristična je za velike korporacije i vladine agencije.

Kultura zadataka, ili Atinska kultura, dizajnirana je za upravljanje u ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, tako da je naglasak ovde na brzom rešavanju problema. Zasniva se na saradnji, kolektivnom razvoju ideja i zajedničkih vrednosti. Moć počiva na znanju, stručnosti, profesionalnosti i posjedovanju informacija. Ovo je prelazni tip kulture upravljanja koja se može razviti u jednu od prethodnih. To je tipično za projektne ili venture organizacije.

Kultura ličnosti, ili Dioniz, povezana je sa emocionalnim principom i zasniva se na kreativnim vrednostima, ujedinjujući ljude ne radi rešavanja službenih problema, već radi postizanja individualnih ciljeva. Odluke se ovdje donose na osnovu saglasnosti, tako da je moć koordinirajuće prirode.

Stručnjaci smatraju da, po pravilu, u početnoj fazi organizacije, u njenom upravljanju preovladava kultura moći; fazu rasta karakteriše kultura uloga; faza stabilnog razvoja - kultura zadataka ili kultura ličnosti; u krizi, kultura moći je poželjnija.

2. Karakteristike korporativne kulture hotela Zeya

2.1 Karakteristike hotela Zeya

Hotel "Zeya" je moderan hotel sa 2 zvezdice, miran, ugodan sa visokim nivoom usluge i održavanja. Ovo je jedna od najviših zgrada u gradu (11 spratova); sa prozora gornjih spratova hotela pruža se prekrasan pogled na grad Blagoveshchensk i kineski grad Hei-He.

Hotel Zeya u Blagoveščensku primio je prve posetioce 6. marta 1987. godine. Prema projektu iz kasnih 70-ih, zgrada je trebala imati 16 spratova, ali su kasnije odlučili da je niže. Ipak, donedavno je ovaj hotel i dalje bio najviši u regionalnom centru.

Slika 1 - Hotel "Zeya"

Hotel "Zeya" se nalazi u centralnom delu grada Blagoveščenska na adresi ul. Kalinina, 8. U neposrednoj blizini su glavne trase javnog prevoza, muzej, regionalne i gradske uprave, Lenjin i Trg pobede, nasip, trijumfalni luk, Dom narodne umetnosti, Blagoveščenska država Dramsko pozorište, gradski park kulture i rekreacije, drugi javni i kulturni objekti.

U prizemlju zgrade nalaze se administrativni prostori, recepcija i usluge smještaja, kao i restoran, kafić, sauna, poslovni centar, frizerski salon.

Hotel raspolaže sa 141 komfornom sobom različitih kategorija koje mogu da prime do 193 gosta. Struktura prostornog fonda prikazana je u tabeli 1.

Tabela 1 - Struktura broja soba u hotelu Zeya

	Broj soba	Broj sjedala
Single
Dvostruko
stan

Iz ove tabele se vidi da najveći udeo u sobnom fondu zauzimaju jednokrevetne sobe, dvokrevetne čine 37% od ukupnog broja soba. Najmanji udio soba su luksuzne sobe.

Hotel ima prekrasnu konferencijsku salu, koja je dizajnirana za održavanje konferencija, prezentacija i seminara. Sala za sastanke je u potpunosti opremljena konferencijskim sistemom i sistemom za simultano prevođenje na četiri jezika. Sala može udobno da primi 150 osoba.

Slika 2 - Hotelska konferencijska sala

Poslovni centar ima međugradsku i međunarodnu telefonsku i faks komunikaciju, pristup internetu, kancelarijsku opremu i potrošni materijal.

Slika 3 - Kafić

U prizemlju hotela nalazi se udoban kafić. Gostima se nudi raznovrstan meni baziran na ruskoj i evropskoj kuhinji. Možete naručiti u svoju sobu. Kafić izvršava narudžbe za korporativne večeri, proslave, banketi.

Gosti hotela mogu svakodnevno koristiti usluge pranja rublja i mini saune.

Slika 4 - Mini sauna

Organizaciono-pravni oblik hotelskog preduzeća je društvo sa ograničenom odgovornošću. Trenutno na tržištu hotelske usluge Organizaciono-pravni oblik preduzeća kao što je društvo sa ograničenom odgovornošću je najčešći.

Svrha stvaranja hotela je pružanje usluga hotelskog kompleksa i ostvarivanje profita.

Misija hotela Zeya je stalna spremnost i želja da dočeka goste, pružajući im udobne i udobne sobe, sigurne uslove za rekreaciju i privremeni boravak, zadovoljavajući pritom njihove svakodnevne potrebe na način da osete i zadrže u sjećanju toplina gostoprimstva za dugo vremena.

Ciljevi hotela Zeya su:

1. Ostvarivanje profita;

2. Privlačenje većeg broja klijenata;

3. Konstantno uvođenje novih tehnologija i razvoj preduzeća;

Hotel "Zeya" klijentima pruža sledeće usluge:

Usluge smještaja;

Pružanje usluga ishrane.

Usluge mjenjača;

Naručivanje i rezervacija avionskih i željezničkih karata;

Usluge čuvanog parkiranja;

Usluge skladištenja prtljage;

Usluge bankomata;

Usluge kupanja i pranja rublja;

Usluge kopiranja i faksiranja;

Usluge bežičnog interneta WiFi;

Usluge mobilnog plaćanja;

Pozovite taksi;

Usluge stomatološke ordinacije;

Parking;

Usluge pranja rublja itd.

Hotel nudi usluge smještaja u različitim cjenovnim kategorijama. Cijene soba variraju od 1.704 do 7.392 rubalja. po danu.

Na cijenu sobe utiču sljedeći faktori: kategorija sobe koja se pruža; lokacija sobe. Postoji i sistem popusta u zavisnosti od broja gostiju u grupi. U cijenu je uključen doručak u restoranu u prizemlju hotela.

Tabela 2 - Cijene usluga smještaja u hotelu Zeya u 2011. godini

Predstavimo glavne tehničko-ekonomske pokazatelje aktivnosti hotela Zeya za 2009., 2010. i 2011. godinu.

Za 2009-2011 prihod od prodaje hotelskih usluga povećan je za 4.560 hiljada rubalja. ili za 8,72%, uglavnom zbog rasta prihoda od prodaje osnovnih usluga - usluga smještaja. Stopa rasta prihoda od prodaje dodatnih usluga iznosila je 104,79%.

Troškovi proizvodnje porasli su za 3.680 hiljada rubalja. ili za 108,73%, uz zadržavanje omjera prihoda i troškova. Bruto profit je povećan za 640 hiljada rubalja. (za 8,67%).

Tabela 3 - Tehnički i ekonomski pokazatelji učinka hotela Oktyabrskaya

Naziv indikatora
1. Prihodi od pruženih usluga, hiljada rubalja:
1.1. Prihod od prodaje soba/vaučera
1.2. Prihod od dop plaćene usluge, nije uključeno u troškove života
1.3. Prihodi od ugostiteljstva
2. Troškovi, hiljada rubalja:
2.1. Troškovi povezani s proizvodnjom i prodajom proizvoda
2.2. ostali troškovi
3. Bruto dobit, hiljada rubalja.
4. Komercijalni, administrativni, operativni i neposlovni troškovi, hiljada rubalja.
5. Poslovni i neposlovni prihodi, hiljada rubalja.
6. Dobit prije oporezivanja, hiljada rubalja.
7. Porez na dohodak, hiljada rubalja.
8. Neto dobit, hiljada rubalja.
9. Broj zaposlenih, ljudi.
10. Ukupna imovina, hiljada rubalja.
11. Troškovi osnovnih sredstava, hiljada rubalja.
12. Godišnji fond zarada, hiljada rubalja.
Naziv indikatora
13. Povrat od prodaje, %
14. Povrat na ukupnu aktivu, %
15. Profitabilnost osnovnih djelatnosti, %
16. Troškovi po 1 rublji prodatih proizvoda
17. Produktivnost rada
18. Prosječna godišnja plata, hiljada rubalja.
19. Povraćaj sredstava
20. Odnos kapitala i rada

Broj zaposlenih se nije mijenjao tokom perioda istraživanja. Godišnji fond zarada je povećan za 2%.

Produktivnost rada u preduzeću je povećana za 8,72%.

Profitabilnost prodaje u 2011. godini bila je na nivou od 7%, profitabilnost osnovnih djelatnosti bila je na nivou od 8%. Nema oštrih fluktuacija u ovim pokazateljima. Aktivnosti hotela Zeya mogu se opisati kao stabilne.

Dakle, hotel Zeya posluje na tržištu hotelskih usluga u Blagoveščensku i jedno je od velikih preduzeća za hotelske usluge.

Hotel pruža usluge smještaja za goste Blagovješčenska. Osim toga, klijentima se pruža niz dodatnih usluga.

2.2 Korporativna kultura u hotelu Zeya

Hotel ne može uspješno funkcionisati ako njegovi zaposleni ne posjeduju, pored skupa potrebnih vještina i sposobnosti, niz pisanih i nepisanih pravila, zakone života datog hotela, te ne biraju određen odnos prema svom poslu. , prema svom hotelu, klijentima, kolegama. Zajedno te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije stvaraju korporativnu kulturu. Vodeći faktori koji određuju korporativnu kulturu hotela uključuju vrijednosti na koje ukazuje menadžment organizacije. To se odnosi na odnos prema klijentima, vladinim organizacijama, želju za svjetskim standardima i širenjem svojih usluga, sisteme obuke, norme ponašanja i niz drugih vrijednosti. Uspjeh hotela može više zavisiti od snage njegove korporativne kulture nego od mnogih drugih organizacionih faktora.

Jaka korporativna kultura olakšava komunikaciju i donošenje odluka, olakšavajući saradnju zasnovanu na poverenju. Po našem mišljenju, najviše važan faktor jaka korporativna kultura je njen neformalni uticaj na mlade radnike, indirektan razvoj njihovog ličnog i profesionalnih kvaliteta kroz aktuelna pravila i propise, čiji je nosilac osoblje, njegovi vodeći stručnjaci i iskusni „kadrovski“ radnici.

Filozofija hotela Zeya je: "Biti i biti prepoznat kao uspješan hotel visoke klase koji je predan svojim gostima i zaposlenima, te pružiti najvišu klasu usluge na ugostiteljskom tržištu."

Korporativni koncept hotela Zeya sastoji se od tri glavne pozicije:

Poštujte gosta;

Zadovoljiti potrebe gostiju;

Korporativni duh osoblja.

Važno mjesto u formiranju korporativne kulture zauzima skup normi i principa ponašanja zaposlenih (ponekad se naziva i kodeks), s kojima se zaposlenik upoznaje unaprijed, čak i prije nego što se pridruži hotelskom osoblju, i mora ih prihvatiti za izvršenje. tokom svojih praktičnih aktivnosti.

Svaki nova osoba Svako ko želi da se posveti radu u hotelu, prilikom odabira mora se upoznati sa skupom osnovnih principa i pravila hotelskog života, povezati ih sa svojim ličnim stavovima i svjesno odabrati mjesto za budući rad. Po našem mišljenju, takva koincidencija (interni, sopstveni kodeks i potpuno zvanična pravila života i rada tima) daje dobar rezultat - formiranje specijaliste sa visokom profesionalnom i ličnom posvećenošću, posvećenom hotelu.

Hotel stalnu pažnju posvećuje uvođenju modernog HR tehnologije u cilju razvoja kadrova, kao i daljeg unapređenja korporativne kulture.

Kako bi se pojednostavio rad sa osobljem i povećala svijest zaposlenih o tekućim događajima u hotelu, godišnji " Sveobuhvatan plan aktivnosti za rad sa kadrovima", odražavajući sve oblasti ove djelatnosti. U njegovom formiranju učestvuju svi odjeli koji daju svoje želje i sugestije. Odobreni plan je postavljen na informativnom štandu za zaposlene u dijelu kadrovskog rada. Sveobuhvatni plan uključuje sljedeće sekcije: procjena osoblja, obuka; Informaciona podrška hotelske aktivnosti; formiranje korporativne kulture hotela.

Procjena osoblja. Procedura za provođenje svih vrsta ocjenjivanja u hotelu Zeya regulisana je „Pravilnikom o postupku ocjenjivanja hotelskog osoblja“, izrađenom u skladu sa regulatorni dokumenti Ruska Federacija.

...

Slični dokumenti

Problem definisanja pojma „korporativne kulture“, njenih vrsta i funkcionalnih karakteristika u aktivnostima preduzeća danas. Analiza uticaja korporativne kulture na efikasnost upravljanja na primeru MTS OJSC, preporuke za njeno unapređenje.

kurs, dodan 25.01.2012


Koncept korporativne kulture. Faktori koji utiču na njegovo formiranje i razvoj. Analiza ruske i strane prakse upravljanja organizacijom na osnovu promjena u korporativnoj kulturi. Poređenje pojmova „korporativne“ i „organizacione kulture“.

kurs, dodan 08.10.2010


Korporativna kultura organizacije, njena uloga i značaj u aktivnostima preduzeća. Komponente korporativnih simbola. Specifičnosti i osnovni kriteriji za kvalitetno oglašavanje hotela. Korporativna kultura hotelskog preduzeća, njene karakteristike.

kurs, dodan 01.09.2013


Ciljevi, zadaci i nivoi korporativne kulture, njeni tipovi i elementi, sredstva, metode i faze formiranja. Uticaj korporativne kulture na efikasnost organizacije na primeru kompanije X5 Retail Group. Prijedlozi za njegovo poboljšanje.

kurs, dodan 03.04.2011


Koncept, elementi, modeli i tipovi korporativne kulture; faktori koji utiču na njegovo formiranje. Opšte karakteristike delatnosti i sveobuhvatna analiza korporativne kulture hotela Sibir. Izrada sobe za obuku za hotelsko osoblje.

disertacije, dodato 24.09.2012


Definicija pojma i suštine korporativne kulture, njene funkcije i vrste, glavne faze formiranja. Opšte karakteristike turističkog preduzeća DOO "LEDA-TOUR". Studija načina formiranja korporativne kulture na primjeru ove organizacije.

kurs, dodato 01.06.2015


Etika kao komponenta koncepta "kulture". Definicija i funkcije korporativne kulture. Karakteristike njegovih faza razvoja: formiranje, održavanje i promjena. Kriterijumi za podjelu kultura na pozitivne i negativne. Korporativni simboli.

kurs, dodato 14.04.2014


Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u preduzeću. Korporativna kultura je glavni alat za poboljšanje upravljanja preduzećem. Načini promjene korporativne kulture.

teza, dodana 23.06.2007


Korporativna kultura hotela, karakteristike njegovih glavnih elemenata. Struktura koncepta "tolerancije". Sociološki aspekti tolerancije, karakteristike njenog obrazovanja. Profesionalna etika i kultura ponašanja, načini za njihovo unapređenje u hotelu.

kurs, dodato 28.05.2013


Istorijat i suština koncepta korporativne kulture. Struktura i glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu. Tipovi moderne ruske organizacione kulture. Unapređenje korporativne kulture na primjeru hotela Voyage-Service.

Glavna karakteristika bilo kojeg turistički proizvod je učešće ljudi u njegovom stvaranju, što utiče na njegovu originalnost i heterogenost.

Visoki standardi korisničke usluge su najviše važan zadatak za menadžment hotelskog preduzeća, jer su prije nekoliko godina prioriteti bili nešto drugačiji (na primjer, operativno upravljanje proizvodnjom). Da bi održalo svoj imidž i konkurentnost na tržištu usluga, preduzeće treba da razvije nove pristupe i postavi druge ciljeve, jer je uspeh hotelskog preduzeća direktno povezan sa imidžom hotela.

U ugostiteljskoj industriji postoji nešto što je “korporativni imidž”.

Korporativni imidž predstavlja predstavljanje hotelskog preduzeća gostima koji ga posećuju. Svako preduzeće teži pozitivnom imidžu kako bi privuklo nove goste i partnere, povećalo nivo konkurentnosti na tržištu, ubrzalo prodaju i povećalo njihov obim. Imidž je svojevrsno sredstvo za postizanje strateških ciljeva i zadataka hotelskog preduzeća. Ali imidž je teško održati, jer zahtijeva ciljani, sistematski rad.

Kadrovi u ugostiteljstvu su jedan od najvažnijih alata za održavanje konkurentnosti preduzeća, pa kvalitet usluge zavisi od ljubaznosti i veštine zaposlenih. Bezuslovno ispunjavanje želja i potreba klijenta je takođe ključ uspeha. Pravilno upravljanje ljudima postaje jedan od prioriteta ugostiteljskih organizacija.

Da bismo razumeli prave procese funkcionisanja hotelskog preduzeća, neophodno je analizirati korporativnu kulturu.

U teoriji ugostiteljstva, uz koncept „korporativne kulture“, koriste se pojmovi kao što su „ljudski resursi“, „organizaciono ponašanje“, „upravljanje kadrovima“, „poslovna kultura“, „interna kultura kompanije“, „kadrovska politika“. korišteno.

Ne tako davno, fraza „korporativna kultura“ bila je praktički nikome nepoznata, ali je postojala, a njeni elementi bili su uobičajeni na Zapadu.

Koncept “korporativne kulture” trenutno ima nekoliko značenja i formulacija. Korporativna kultura predstavlja ideje, stavove i temeljne vrijednosti koje članovi organizacije koriste u svojim aktivnostima. Korporativna kultura određuje stil, način ponašanja i komunikacije osoblja sa klijentima, kao i aktivnost zaposlenih. Stoga je pogrešno pretpostaviti da je korporativna kultura određeni skup karakteristika, kao što su uniforme.

Korporativna kultura je skup vrijednosti, ideja, normi i pravila koje je usvojilo preduzeće.

Korporativna kultura se takođe može definisati kao nivo poverenja, gostoprimstva, težnji i vrednosti koje dele svi zaposleni u preduzeću. Ova kultura se može promeniti (na primer, pod uticajem eksternog menadžmenta ili neformalnih grupa unutar preduzeća).

Korporativna kultura datira iz prošlog veka. Osnivač korporativne kulture bio je njemački feldmaršal Helmuth von Moltke. Primijenio je princip podjele vojske prema funkcionalni znak, a zatim je ovaj princip uveden u industriju. Nakon toga su stvorena specijalizovana preduzeća po principu razdvajanja. Tako su nastali temelji korporativne kulture.

Profesionalne zajednice (vojska, policija, medicina i druge specijalizovane organizacije) takođe su imale svoja pravila ponašanja. Profesionalne i druge zajednice imale su svoje jedinstvene atribute. Obično su to bili znakovi ponašanja, posebni simboli ili uniforme koje su pripadnike zajednice razlikovale od drugih ljudi.

Danas u Rusiji, prilikom zapošljavanja radnika, poslodavac nije ograničen samo na zahtjeve za obrazovanje, kvalifikacije ili lične podatke. Poslodavca zanimaju psihološke kvalitete potencijalnog radnika. Budućem zaposleniku se govori o istoriji nastanka organizacije, njenom razvoju i aktivnostima u određenom tržišnom sektoru. Podaci o karakteristikama korporativne kulture postaju poznati podnosiocu zahtjeva u procesu komunikacije sa poslodavcem, nakon čega postaje jasno da li je podnosilac zahtjeva saglasan da poštuje običaje kompanije ili ne. Novozaposleni u kompaniji neće moći dugo raditi u timu ako ne voli prirodu ili se boji visine, a korporativni odmor provodi u šumi ili na planini.

Japanske kompanije su u svom istraživanju identifikovale važnost postojanja zajedničkih vrednosti, vizija i ciljeva među zaposlenima, jer se na taj način koordinišu zajednički napori za rešavanje aktuelnih problema i unapređuje kvalitet pruženih usluga.

Danas većina praktičara hotelskog poslovanja tvrdi da strategija hotelskog preduzeća, tip ljudi i bonton mogu dobro odražavati korporativnu kulturu preduzeća.

Korporativna kultura zauzima važnu poziciju u životu preduzeća i pod velikom je pažnjom menadžmenta. Posebno razvijena strategija i taktika omogućavaju uticaj na formiranje korporativne kulture. Karakteristike manifestacije korporativne kulture zavise od područja djelovanja, na primjer, u bankarskom sektoru postoji strogi kodeks oblačenja, ponašanje osoblja je jasno definisano. U oblasti trgovine i prodaje stil komunikacije je manje formalan, podstiču se energija i društvenost.

Što se tiče ugostiteljstva, razvijena su posebna i obavezujuća pravila za usluživanje turista. Postoje standardi prema kojima se određuje nivo usluge korisnicima. Takvi standardi uključuju vrijeme predviđeno za registraciju i smještaj gosta, zahtjeve za izgled zaposlenih, zahtjeve za znanjem zaposlenih strani jezici itd.

Međutim, ovaj skup pravila ne znači odgovarajuću korisničku uslugu. Važnu ulogu imaju i lični kvaliteti osoblja, njihova ljubaznost, ljubaznost i otvorenost.

Korporativna kultura utiče na efikasnost hotelskog preduzeća. Jedna od važnih oblasti je pružanje usluga Visoka kvaliteta u poređenju sa konkurentskim preduzećima u ugostiteljskoj industriji.

Očekivanja klijenta se formiraju na osnovu iskustva gostiju koji su već bili u hotelu, kao i iz drugih izvora.

Ako ideja o primljenoj usluzi ne ispuni očekivanja klijenta, onda interes za ovo hotelsko preduzeće nestaje. Ukoliko kvalitet pružene usluge zadovolji klijenta, on će se ponovo vratiti ovdje. Nezadovoljstvo kupaca dovodi do velikih gubitaka na tržištu potražnje.

Korporativna kultura je poluga uticaja na osoblje hotelskog preduzeća i uključuje drugačiji sistem vrednosti. Svaka hotelska kompanija ima svoj korporativni program koji osoblju daje pozitivan stav, što doprinosi toploj dobrodošlici gostiju.

Na primjer, poznati moskovski općinski nacionalni hotel s pet zvjezdica u Rusiji koristi moto u svom priručniku o gostoprimstvu: „Nikada više nećete imati drugu priliku da ostavite dobar „prvi utisak“. Ovaj izraz odgovara situaciji kada je gost prvi put došao u hotelsko preduzeće zahvaljujući dobro napravljenoj reklami i dobio lošu uslugu. Klijent se nikada neće vratiti u ovaj hotel.

Radisson Corporation ima za cilj svoje osoblje da svojim klijentima pruži uslugu visokog kvaliteta. Pritužbe kupaca na nezadovoljavajući kvalitet usluge su dobrodošle. Najvažnije riječi za svakog zaposlenog su: „Da, mogu“.

Moto osoblja hotela Renaissance (kompanija Marriott International) je: „Uradiću to sa zadovoljstvom“.

Ugostiteljstvo je uslužna industrija ili pružanje usluga korisnicima. Dobra usluga u hotelijerstvu je ključ uspjeha. Pružanje kvalitetne usluge prilika je da se gostu pruži malo više nego što očekuje. Stvaranje atmosfere gostoprimstva cilj je svakog hotelskog preduzeća, tako da svaki zaposleni preuzima odgovornost da zadovolji zahtjeve kupaca. Postojanje korporativne kulture osigurava uspjeh hotelske kompanije demonstrirajući rad njenog osoblja u postizanju ciljeva.

Korporativna kultura se formira na osnovu dvije komponente, kao što su formalni i neformalni sistem vrijednosti.

1. Formalni sistem vrijednosti kreira menadžment kroz razvijena uputstva, strategije i planove, sisteme obuke i stručnog usavršavanja, razvoj jedinstvene korporativne politike i druga sredstva.

Korporativni cilj je stvoriti sažet moto (ili slogan) koji bi trebao odražavati suštinu hotela. Na primjer, hotel Novotel Moskva ima slogan: „Kvalitet i skromnost – uz osmijeh“.

Većina hotela razvija nekoliko ključnih tačaka koje uključuju zahtjeve za osoblje, na primjer, „Uvijek se nasmiješi“, „Budi spreman pomoći“, „Budi ljubazan“ itd. Razvija se cijeli program korporativne kulture (na primjer, „Zaposleni u hotelu Priručnik”). Uključuje uputstva, propise, pravila, rituale i tradiciju hotela, standarde izgleda.

Ali neke hotelske kompanije ne vide potrebu da se zaposleni obučavaju za ova pravila, smatrajući da je sve što je potrebno za formiranje korporativne kulture prisustvo uputstava, pravila i mota.

Implementaciju strateških ciljeva u nekim hotelima sprovode HR menadžeri, u drugima - HR zaposlenici, u čije je nadležnosti formiranje korporativne kulture.

Suština standarda je da zaposleni obavljaju poslove koji ispunjavaju opšte prihvaćene uslove za ovu vrstu posla ili usluge. Standardi potrebni za zaposlene uključuju:

• 1) izgled;
• 2) govorni bonton;
• 3) kretanja;
• 4) službena uniforma i sl.

Nivo usklađenosti posla koji obavlja zaposlenik sa postojećim standardima organizacije direktno zavisi od kvalifikacija ovog zaposlenika.

Kada se pojave stresne situacije, zaposleni mora znati kako ih riješiti.

Primjer uvođenja standarda u rad hotela: klijent se prijavi u sobu, a sve usluge počinju da se procjenjuju na skali od 100 bodova. Ponekad gost namjerno provocira konfliktnu situaciju kako bi vidio kako će se zaposlenik nositi s njom. Nakon toga se raspravlja o svim uočenim nedostacima i poduzimaju se mjere za njihovo otklanjanje. Ova metoda je vrlo praktična, ali postavlja se etičko pitanje: kako ne uvrijediti osobu? Odluku o implementaciji ovakvog sistema donosi sam menadžer.

Obuka zaposlenih. Svaki zaposleni mora imati određena znanja koja su mu neophodna za obavljanje svojih dužnosti.

Teorijsko znanje je oblik naučnog znanja o objektima okolne stvarnosti.

Tehnološko znanje je implementacija pravila, propisa i standarda. Ova znanja se stiču direktno u procesu rada u hotelu.

Specijalno znanje je znanje potrebno specijalistu za rad u određenoj oblasti (na primjer, znanje stranog jezika).

U hotelijerstvu, zaposlenik mora imati takve lične kvalitete kao što su otvorenost, spremnost za uspostavljanje kontakata i sposobnost pridobijanja klijenata.

Obuka traje dva do tri mjeseca. Zaposlenik uči da se ponaša korektno sa klijentima i ostalim zaposlenima u hotelu.

2. Neformalni sistem vrijednosti je unutrašnje okruženje tima. Ovaj sistem vrijednosti, zasnovane na korištenju socio-psiholoških znanja, omogućava vam da uspostavite mjesto zaposlenika u timu, identifikujete lidere i osigurate efikasne odnose sa timom.

Menadžeri moraju uzeti u obzir da kako se tim povećava, odgovornosti moraju biti strože raspodijeljene i kontrolirane. Postoji fenomen - efekat društvenog bezveze. Otkriven je potpuno neočekivano. Eksperimentirali su na grupi veslača i bilježili vrijeme, koje se povećava kako se broj učesnika povećava. Sa više članova tima, performanse se ne poboljšavaju. Dolazi do preraspodjele odgovornosti na sve prisutne. Ovaj fenomen počinje raditi u velikom timskom okruženju. To se mora uzeti u obzir prilikom formiranja nekih psiholoških aspekata. U velikom timu, menadžer treba da kontroliše formiranje korporativne kulture. Korporativna kultura postaje oruđe za uticaj na osoblje.

Neophodno je kreirati korporativni program koji bi odražavao ideju kako gosti, partneri i zaposleni žele da vide hotelsko preduzeće.

Treba napomenuti da su glavni adut organizacije kadrovi i informacije.

Uvod

U proteklih nekoliko decenija, hotelska industrija se promenila do neprepoznatljivosti. Danas, u ovoj oblasti djelovanja, više nego ikada, postoje velike mogućnosti i za uspjeh i za neuspjeh. Moderni gosti očekuju visoke standarde usluge od hotelske kompanije. Sve to postavlja nove izazove za menadžere hotela, čiji je glavni fokus donedavno bio operativno upravljanje proizvodnjom. Razvoj novih pristupa razvoju i održavanju konkurentne hotelske infrastrukture postaje hitna potreba, jer snosi glavnu odgovornost za stvaranje efikasnog poslovanja.

I u hotelijerstvu je sve potrebniji rad u etnički mješovitim grupama. U takvoj situaciji javlja se problem interkulturalne interakcije, tolerancije prema „drugome“ – izgledu, ponašanju, jeziku i općenito prema drugoj kulturi.

To je odredilo izbor teme za ovu studiju.

Relevantnost ove teme je da nije tajna da svi živimo u svijetu u kojem su moralna pravila i etički standardi postali sastavni dio svakodnevice. I ne samo. Činjenica je da se u modernim danima čak i kancelarijski rad razvija u čitav sistem raznih veza i odnosa, što zauzvrat zahtijeva određeni pristup ljudima. Dakle, osnovni uzrok etičkih problema u uredu leži u kontradikciji i sukobu između interesnih grupa.

Svrha i istraživanje. Svrha studije je identificirati ulogu etike i tolerancije u razvoju korporativne kulture.

Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

razmotriti općenito koncept “korporativne kulture”;

analizirati načine za unapređenje kulture usluge u hotelu;

i analiziraju načine povećanja tolerancije u korporativnoj kulturi hotela.

Hotelska korporativna kultura

Opšti koncept korporativne kulture i njeni elementi

Kultura se u sociologiji posmatra kao sistem kolektivno zajedničkih značenja, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja pojedinca, grupe, zajednice u cjelini.

Kao što se vidi iz ove definicije, kultura je višestruki fenomen. Ona prožima sve sfere ljudskog života, uključujući privrednu i preduzetničku aktivnost koja se odvija u preduzećima i organizacijama. Predmet našeg razmatranja je korporativna kultura .

Preduzeća postoje da proizvode materijalna dobra i usluge. Ova proizvodnja je povezana sa određenim tehnološkim lancem. Za aktiviranje svih karika u ovom lancu, preduzeće ima administrativni ili upravljački sistem u kojem svo osoblje obavlja funkcije menadžera i podređenih. Međutim, aktivnosti preduzeća ne mogu se odvijati samo na osnovu tehnologije ili hijerarhije upravljanja. Ljudi rade u preduzećima i organizacijama. To znači da se u svojim aktivnostima rukovode određenim specifičnim vrijednostima, obavljaju određene rituale itd. U tom smislu, svako preduzeće ili organizacija predstavlja kulturni prostor i stoga ima kulturu preduzeća (organizacionu kulturu).

Svako preduzeće je stvoreno da ostvari cilj koji je preduzetnik postavio, da obavlja neki posao. Način na koji se obavlja poduzetnička aktivnost u organizaciji, način na koji se vodi poslovanje daje organizaciji individualnu boju i personificira je.

Trenutno postoje tri nivoa korporativne kulture:

1) površinski (simbolički) nivo - to je sve što osoba može vidjeti i dodirnuti: korporativni simboli, logotip, kalendari kompanije, zastava kompanije, himna kompanije, posebna arhitektura zgrada itd. Na simboličkom nivou uključeni su i mitovi, legende i priče vezane za osnivanje kompanije, aktivnosti njenih menadžera i istaknutih zaposlenih. Takve legende i priče obično se prenose usmeno. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i interpretirati u smislu korporativne kulture.

2) podzemni nivo – objedinjuje vrednosti i norme koje su svjesno zapisane u dokumentima organizacije i osmišljene da budu smjernice u svakodnevnim aktivnostima članova organizacije. Tipičan primjer takve vrijednosti je stav „kupac je uvijek u pravu“, za razliku od stava o primatu proizvođača u sovjetskom periodu. Konkretno, nastavak postojanja stare vrijednosti primata proizvođača još uvijek onemogućava djelotvoran rad mnogih organizacija i sektora privrede. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo jer sljedeći nivo predstavlja gotovo nepremostive poteškoće.

3) osnovni (duboki) nivo – osnovne pretpostavke koje nastaju među članovima organizacije na osnovu ličnih obrazaca, pojačanih ili izmenjenih uspešnim iskustvom zajedničkih akcija i u većini slučajeva nesvesnog, nekog „zduha“ korporativne kulture, tj. bez mirisa i ukusa, koje svi dišu, ali u normalnom stanju ne primećuju. Ove osnovne pretpostavke je teško shvatiti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusiranja na to pitanje. Ove implicitne i uzete zdravo za gotovo pretpostavke usmjeravaju ponašanje ljudi pomažući im da uoče atribute koji karakteriziraju korporativnu kulturu.

Francuski istraživač organizacione kulture N. Demeter naglašava da je kultura preduzeća sistem ideja, simbola, vrednosti i obrazaca ponašanja koje dele svi njegovi članovi. To znači da su u preduzeću svi vezani zajedničkim pogledom na to šta je preduzeće, šta je njegovo ekonomsko i društvena uloga, koje mjesto zauzima u odnosu na konkurente, koje su njegove obaveze prema kupcima itd. Iz ove definicije proizilazi da je glavna funkcija organizacijske kulture stvaranje osjećaja identiteta za sve članove organizacije, slike o kolektivnom „mi“.

Pored formiranja zajedničkih stavova među svim zaposlenima u organizaciji, kultura preduzeća osigurava usaglašavanje kolektivnih i individualnih interesa. U oblicima organizacione kulture, svaki zaposleni u preduzeću je svestan svoje uloge u njegovom sistemu, šta se od njega očekuje i kako najbolji način on može odgovoriti na ova očekivanja. Zauzvrat, svako zna šta može očekivati ​​od preduzeća ako uspešno ispuni svoju misiju. Konačno, svako zna ili osjeća da će, ako prekrši pisane ili nepisane norme preduzeća, biti kažnjen i da ta prijetnja dolazi ne samo od uprave, već i od njegovih drugova. Dakle, kultura preduzeća mobiliše energiju njegovih članova i usmerava je ka postizanju ciljeva preduzeća.

Preporučljivo je posmatrati rad u hotelu kao grupni, a ne individualni. Otuda je jasan zaključak o važnosti stvaranja i korištenja mogućnosti korporativne kulture koja ljudima daje predstavu o prirodi djelatnosti, općeprihvaćenim vrijednostima, orijentaciji i filozofiji kompanije. Visoka kultura otvara mogućnost menadžeru da vodi kroz norme i vrijednosti, brže donosi odluke na licu mjesta, nudi jasne standarde kvaliteta, specifične kriterije samoprocjene i olakšava sveobuhvatno razumijevanje onoga što se dešava u timu. Korporativna kultura obogaćuje ljude osjećajem samopouzdanja, ponosa na svoju kompaniju i suprotstavlja se moguća njega od njega, što značajno povećava stabilnost rada. Ljudi su nosioci korporativne kulture. Ali organizacija s uspostavljenom korporativnom kulturom, takoreći, udaljava se od ljudi i postaje atribut organizacije, njen dio, koji ima snažan utjecaj na svoje sudionike, transformirajući svoje ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koje čine njegovu osnovu.

Korporativna kultura igra veoma važnu ulogu u životu preduzeća, tako da mora biti predmet najveće pažnje menadžmenta. Menadžment nije samo pozvan da se pridržava korporativne kulture, on je u velikoj mjeri ovisan o njoj, već mora, zauzvrat, utjecati na formiranje i razvoj same korporativne kulture. Menadžeri su pozvani da analiziraju praksu korporativne kulture, utiču na njeno formiranje i promjenu na bolje.

Korporativna kultura djeluje kao sistem najbitnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u specifičnim vrijednostima koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje.

Ove vrednosne orijentacije se prenose putem duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja. Postoje dva aspekta korporativne kulture: subjektivni aspekt, koji proizilazi iz pretpostavki i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacione zabrane, obrede i rituale, percepciju jezika komunikacije i slogane. Objektivni aspekt nije ništa manje važan. Odnosi se na fizičko okruženje stvoreno u organizaciji: samu zgradu, njen dizajn, lokaciju, opremu, namještaj, boje i zapreminu prostora, sadržaje, prijemne sobe, parking prostore itd. Sve ovo, u jednoj ili drugoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava. Subjektivni aspekt obično stvara više mogućnosti za pronalaženje zajedničkih i razlika između ljudi i organizacija.

Pravilno upravljanje korporativnom kulturom ima najpozitivniji uticaj na poslovanje kompanije. Konkretno, omogućava vam da smanjite troškove, ne samo za odabir osoblja, već i, na primjer, za eksterni PR: zaposlenici koji su dirigenti filozofije kompanije u spoljni svet, ukloniti neke od funkcija iz odjela koji se bavi PR politikom organizacije. Kompanija sa dobro razvijenom korporativnom kulturom uživa veliki autoritet na tržištu i privlačna je kako potencijalnim zaposlenima, tako i poslovnim partnerima i akcionarima.

Bez obzira na fazu razvoja u kojoj se organizacija nalazi, njeno rukovodstvo može upravljati razvojem kulture na dva načina. Prvi je svojevrsna procjena odozgo, koja bi trebala izazvati entuzijazam kod većine članova organizacije. Ovo pretpostavlja da lider ima iskrenu predanost vrijednostima u koje vjeruje. Primjena drugog principa počinje na nižim nivoima organizacije. Menadžeri moraju pratiti u cijeloj organizaciji šta se dešava u njoj, pokušavajući da utječu na kulturu organizacije korak po korak.

Prvi metod se može implementirati kroz javne izjave, govore i lični primjer, što ukazuje na postojanu zainteresovanost samog menadžera za uvedene vrednosti. Lideri velikih organizacija se ohrabruju da govore u štampi, na radiju i televiziji što je češće moguće kako bi objasnili vrijednosti koje uspostavljaju. Drugi metod zahteva razumevanje značaja kulture u svakodnevnom životu organizacije. Ako su svakodnevni postupci menadžera u organizaciji u skladu sa vrijednostima za koje se zalažu, to doprinosi razvoju i jačanju kulture.

Korporativna kultura je fokusirana na interno okruženje i manifestuje se prvenstveno i uglavnom u organizacionom ponašanju zaposlenih. Ovo bi trebalo da uključuje stabilnost, efikasnost i pouzdanost organizacionih odnosa unutar sistema; disciplina i kultura njihovog izvođenja; dinamičnost i prilagodljivost inovacijama u organizaciji; opšteprihvaćen (na svim nivoima) stil upravljanja zasnovan na saradnji; aktivni procesi pozitivne samoorganizacije i još mnogo toga, što se manifestuje u korporativnom ponašanju zaposlenih u skladu sa prihvaćenim normama i priznatim vrednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u celini.

Korporativna kultura preduzeća je dizajnirana da obezbedi prilagodljivo ponašanje organizacije u spoljašnjem okruženju. Pomaže preduzeću da preživi, ​​pobedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspešno se razvija. Ali istovremeno, njegova osnova je unutrašnja konsolidacija, interakcija i međusobna koordinacija, zasnovana na jasnoj podjeli rada, odgovornosti i koordinaciji interesa.

Korporativna kultura se, po definiciji, ne može osmisliti i implementirati. Ne može se ni pozajmiti. Mogu se pozajmiti samo neke strukture i mehanizmi povezivanja koji se ogledaju u organizacionim projektima. Presađivanje imidža korporativnog ponašanja sa jednog tla na drugo, po pravilu, je neuspešno. Svaki tim je jedinstven: polno-dobni sastav, stručna i kvalifikaciona struktura kadrova, industrija, geografske specifičnosti itd. - sve ovo ostavlja trag. Istorija formiranja preduzeća, formiranje samog tima i uspostavljene tradicije su od velike važnosti. U nekim preduzećima se takozvani kompanijski kredo proklamuje kao osnova za formiranje posebne kulture korporativnog ponašanja i edukaciju kadrova u tom duhu.

Dakle, cilj korporativne kulture je osigurati visoku profitabilnost kompanije kroz poboljšano upravljanje ljudskim resursima osigurati lojalnost zaposlenih prema menadžmentu i odlukama koje donosi, usaditi zaposlenima odnos prema preduzeću kao svom domu, što dovodi do maksimiziranja efikasnosti upravljanja proizvodnjom i do kvalitativnih poboljšanja aktivnosti preduzeća u cjelini. Korporativna kultura omogućava da se značajno izgladi problem usklađivanja pojedinačnih ciljeva sa ukupnim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i obrasce ponašanja koje dijele svi zaposleni. Postoje tri nivoa korporativne kulture. Korporativna kultura se sastoji od pet komponenti: filozofije, dominantnih vrijednosti, organizacionih normi ponašanja, psihološke klime, znakovno-simboličkog sistema.

2.1 Karakteristike korporativne kulture u ugostiteljstvu

U proteklih nekoliko decenija, ugostiteljstvo se promenilo do neprepoznatljivosti. Danas svjetski lanac hotela može zadovoljiti svaki, pa i najzahtjevniji ukus. Korisnici očekuju visoke standarde usluge od hotelske kompanije. S tim u vezi, menadžeri hotela, čiji je glavni fokus donedavno bio operativno upravljanje proizvodnjom, moraju rješavati nove probleme i zauzeti drugačiji pristup razvoju i održavanju konkurentne hotelske infrastrukture, jer upravo ona snosi glavnu odgovornost za stvaranje efikasnog poslovanja. Prihodi i uspjeh hotela direktno su povezani s njegovom korporativnom kulturom.

Korporativna kultura hotelskog preduzeća direktno utiče na konkurentnost, ubrzava i povećava obim prodaje. Ovo je alat za postizanje strateških ciljeva hotela koji su okrenuti budućnosti.

Važno je imati zajedničke vrijednosti među menadžment timom radnika, koje se u konačnici pretvaraju u norme ponašanja koje doprinose poboljšanju kvaliteta pruženih usluga, te zajedničkim naporima u rješavanju tekućih i dugoročnih problema.

Danas većina praktičara dijeli mišljenje da strategija hotelskog preduzeća, njegova struktura, tip ljudi koji donose odluke, sistemi i metode upravljanja, po pravilu, odražavaju korporativnu kulturu hotela.

Ključna figura u hotelu koji stvara sopstvenu korporativnu kulturu je, naravno, menadžer. Jedan od njegovih glavnih zadataka je osigurati da ponašanje pružatelja hotelskih usluga odgovara ciljevima hotela i njegovoj strategiji. Kao što pokazuje praksa, najprofitabilniji i najefikasniji hotel bit će onaj na čijem će čelu biti osoba koja je prošla sve stepenice karijerne ljestvice preduzeća na čijem je čelu. Uostalom, tada on poznaje sve njegove karakteristike i može jasnije upravljati formiranjem kulture svog poduzeća.

Trenutno postoji velika potreba u ugostiteljstvu za ljudima koji vole i znaju kako služiti drugima. Ljubaznost, interesovanje za ljude i sposobnost komunikacije glavni su zahtevi za lične kvalitete radnika u ugostiteljstvu. Ako čovjek treba da se potrudi na sebi da bi se još jednom nasmiješio, ovo zanimanje nije za njega. Po mišljenju stručnjaka, idealan hotelski radnik je umjetnik (jer gosta može pozdraviti sa dvadeset Različiti putevi) sa odličnim pamćenjem (jer poznaje sve žive po viđenju i imenu) i džentlmenskim manirama.

Poslovanje hotela direktno zavisi od aktivnosti njegovih zaposlenih. Stoga je za ugostiteljstvo posebno važno da svaki zaposleni dijeli principe korporativne kulture usvojene u njegovom preduzeću. Za sve uslužne kompanije, prioritet broj jedan su zaposlenici fokusirani na kupca. Osmijeh, ljubazna usluga, profesionalno poznavanje svih poslovnih procesa u hotelu - to je zlatni standard koji treba njegovati. Savremeni trend u razvoju ugostiteljstva u cjelini je briga o svojim zaposlenicima - ljudima koji, zapravo, stvaraju ovu industriju. „Što se kompanija bolje odnosi prema svojim zaposlenima, to će se zaposlenici bolje odnositi prema klijentima“ moto je najpopularnijeg hotelskog lanca na svijetu, Marriott.

Druga bitna karakteristika formiranja korporativne kulture u ugostiteljstvu su standardi.Hotelski biznis dobro funkcioniše, kao dobro podmazan mehanizam, ako je u njemu sve regulisano. Uspjeh velikih hotelskih lanaca, posebno, određen je jedinstvenim, jasnim stilom usluge u svakom od njihovih hotela. Postoji takav koncept - ponovljivost kvaliteta.

Osnovni cilj standarda je osigurati da svi zaposleni u hotelima na istom radnom mjestu obavljaju svoje poslove na isti način. Stalno se vodi računa o izgledu zaposlenih - internim propisima svakog hotela reguliše se izgled recepcionara, sobarica i ostalih zaposlenih. Zajedničko im je: urednost, čistoća odjeće, frizure i obuće. Takođe se obraća pažnja na odgovornosti osoblja i kako se ponašati u datoj situaciji. Doslovno tačku po tačku napisano je šta treba raditi, šta vidjeti, na šta obratiti pažnju, kako se javiti na telefon itd.

Vrlo često se postavlja pitanje razvijanja otpornosti na stres kod zaposlenih. Stoga standardi propisuju kako se ponašati, na primjer, u konfliktnoj situaciji. U ovoj situaciji potrebno je koristiti obuku , provode profesionalni treneri. Lokalne obuke u hotelu provode sami zaposleni. To može biti mentor ili specijalista koji je odgovoran za određeni dio. Slede mini-seminari: vežbanje svakodnevnih treninga, moto, stav. Traje ne duže od 15-20 minuta. Ovo je još jedna karakteristika korporativne kulture preduzeća ugostiteljske industrije.

Korporativna kultura hotela postaje mehanizam za uticaj na osoblje i uključuje formalne i neformalne sisteme vrednosti preduzeća. Neophodno je kreirati korporativni program koji bi odražavao ideju kako hotel želi da vidi kompaniju u odnosu na goste, partnere, zaposlene, i koji bi promovisao pozitivan stav. Na primer, hotel National u Moskvi koristi moto u svom ugostiteljskom priručniku: „Nikada više nećete imati priliku da ostavite dobar prvi utisak.

Jedan od glavnih pravaca formiranja korporativne kulture hotela je pružanje usluga većeg kvaliteta u odnosu na konkurente, koje moraju zadovoljiti, pa čak i nadmašiti očekivanja gostiju. Očekivanja se formiraju na osnovu korisničkog iskustva, kao i informacija dobijenih ličnim ili masovnim kanalima. Ako percepcija dobijene usluge ne ispuni očekivanja, gosti će izgubiti interes za taj hotel, ali ako ga ispuni ili ga premaši, mogu ga ponovo izabrati. Stoga je za ugostiteljstvo važno ne samo da ostavi dobar „prvi utisak“, već i da predvidi želje gostiju pokazujući iskreno interesovanje za njihove probleme.

Na primjer, korporativna kultura hotela Derzhavnaya, koja se odražava u Kodeksu pravila, glasi:

„Pružanje ambijenta istinske brige i udobnosti za naše goste je naš glavni prioritet. Izrazite iskreno interesovanje za svakog gosta, učinite to sa entuzijazmom, posvećujući mu svoju pažnju.”

“Nasmiješite se i pozdravite svakog gosta. Kada razgovarate sa svojim gostom, učinite to na topao, prijateljski i pun poštovanja. Zovi gosta po imenu što je češće moguće.”

“Kada se opraštate od gosta, zahvalite mu što je odabrao naš hotel. Moramo se potruditi da gost ima tople i pozitivne uspomene na boravak u hotelu.”

Poređenja radi, korporativna kultura zdravstveni kompleks„Vatutinki“ se izražava ovako: „Naš kredo je sve za klijenta. To znači zadovoljavanje i predviđanje potreba naših gostiju. Gostoprimstvo je naše službena dužnost. Stoga svaki zaposleni dijeli odgovornost i odgovornost za zadovoljenje potreba gosta. Briga o našim gostima i zadovoljavanje njihovih potreba za nas je od najveće važnosti. Mi i samo mi možemo učiniti ono što će našem kompleksu donijeti uspjeh u budućnosti.”

Korporativna kultura hotelskog preduzeća osigurat će njegov uspjeh i pomoći mu da postane konkurentnije i efikasnije. Ali za to je potrebno uzeti u obzir specifičnosti naše izabrane profesije. U ugostiteljstvu, prije svega, potrebno je voditi računa o zaposlenima - pružaocima usluga. Mišljenje gosta o hotelu ovisi prvenstveno o njegovom učinku, koji je u direktnoj vezi s njegovim raspoloženjem. Za održavanje potrebne organizacije radnog raspoloženja potrebno je stalno provoditi razne obuke, uvoditi i konsolidirati standarde, stalno obučavati osoblje, razvijati nove sisteme motivacije. Takođe je važno da zaposleni u hotelu osjete koheziju tima (ovdje je potrebno jasno promisliti moto kompanije), raditi u timu i vidjeti rezultat takvih aktivnosti. „Što se kompanija bolje ophodi prema svojim zaposlenima, to će se zaposlenici bolje odnositi prema kupcima“ – to se uvijek mora zapamtiti.

2.2 Korporativna kultura međunarodnih hotelskih lanaca

Moderni hotelski lanci imaju svoja predstavništva u mnogim zemljama širom svijeta. Stoga njihova korporativna kultura mora biti univerzalna: mora biti prihvatljiva za bilo koji hotel u bilo kojoj zemlji. Kultura organizacije najpoznatijih hotelskih brendova se formirala u cijelom dug period vrijeme i sada predstavlja idealan model za kompanije koje tek počinju svoj put u ugostiteljstvu.

U radu se predlaže razmatranje korporativnih kultura poznatih hotelskih lanaca, kao što su Marriott, Hyatt, Kempinski.

Danas je najpoznatiji hotelski lanac na svijetu MarriottInt. Objedinjuje 2.600 hotela smještenih u više od 60 zemalja, najveći je hotelski lanac na svijetu. Kompanija upravlja i franšizira najveći broj svjetskih brendova u hotelijerstvu - Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton, itd.

Marriott-ova korporativna kultura osnovana je 1927. godine i traje do danas: „Što se kompanija bolje ophodi prema svojim zaposlenima, to će se zaposlenici bolje odnositi prema svojim klijentima“, moto kompanije koji se prati već više od 80 godina.

Danilina Marianna Vyacheslavovna, kandidat psihološke nauke, vanredni profesor Katedre za SKSiT (društvenokulturne usluge i turizam) Državni tehnološki univerzitet Kostroma, Kostroma [email protected]

Korporativna kultura hotelskog preduzeća: sociološka analiza

Anotacija. U članku se razmatraju glavni rezultati sociološke studije korporativne kulture hotelskog preduzeća (na primjeru Snegurochka Group of Companies LLC, Kostroma) sa stanovišta procjene nivoa atraktivnosti, nivoa razvoja, kao i određivanje dominantnih tipova kulture Ključne reči: sociologija turizma, korporativna kultura, hotelsko preduzeće, menadžment i proizvodni kadar, ocena atraktivnosti, stepen razvijenosti korporativne kulture, tipologija korporativne kulture hotelskog preduzeća.

Trenutno se u svjetskoj i domaćoj sociološkoj teoriji i praksi aktivno razvijaju primijenjene, uključujući i inovativne oblasti. Među njima je vrijedno istaknuti takav koji se aktivno razvija poslednjih godina oblast sociološkog znanja kao što je sociologija turizma, koja nesumnjivo ima stabilne interdisciplinarne veze. Potrebno je naglasiti da sociologija turizma može odražavati različite naučne sociološke discipline, među kojima posebnu pažnju treba posvetiti ekonomskoj sociologiji i demografiji, kao i sociologiji menadžmenta. Oblasti naučnog interesa u sociologiji turizma su prilično opsežne i uključuju ugostiteljstvo kao sastavnu komponentu turističke infrastrukture. Na primjer, u radu S. V. Zayakina, ugostiteljstvo se razmatra u kontekstu problema društvenog institucionalizma i reprodukcije sociokulturnih funkcija. Same specifičnosti ugostiteljskih preduzeća uključuju različite aspekte njihovog formiranja i razvoja, uključujući i pitanja kao što je formiranje korporativne kulture. Istovremeno, sam problem proučavanja korporativne (organizacione kulture) je prilično složen i nalazi se u interdisciplinarnom polju naučnog interesa. Neki autori proučavanje pitanja korporativne kulture smatraju komponentom faza razvoja hotelskog preduzeća. Postoje studije koje proučavaju korporativnu kulturu u kontekstu politike imidža hotelskog preduzeća.U svakoj organizaciji, bilo na početku njenog formiranja ili u procesu kasnijeg razvoja, javljaju se problemi u formiranju i razvoju korporativne kulture. Korporativna kultura, bez obzira na stepen njenog razvoja ili specifičan tip, odražava određeni skup vrijednosti, stavova, standarda organizacionog ponašanja i određene smjernice za menadžment i osoblje preduzeća. Korporativna kultura odražava glavne odredbe filozofije organizacije, uključujući vodič za razvijenu misiju. U određenoj fazi životni ciklus preduzeća, postoji potreba za stvaranjem zajedničkih korporativnih vrednosti, standarda i pravila ponašanja, što će svakako pozitivno uticati kako na interni korporativni razvoj, tako i na proces standardizacije u uslugama gostiju. je određeni stepen fragmentacije u proučavanju korporativne kulture organizacije i posebno korporativne kulture hotelskog preduzeća. U praksi, ne posvećuju sva ruska hotelska preduzeća dužnu pažnju razvoju korporativne kulture. Ova pitanja su uglavnom uključena u kadrovsku politiku velikih hotela ili hotelskih lanaca (na primjer, u ruskom hotelskom lancu Azimut). Istovremeno, za hotelsko preduzeće važna su pitanja korporativne kulture zbog visokog intenziteta rada osoblja (posebno proizvodnog), kao i specifičnosti hotelskog preduzeća koje pripada sferi društvenih i kulturnih usluga, te visok stepen uključenosti u turističku industriju. Svrha ove studije bila je proučavanje pojedinačnih pitanja razvoja korporativne kulture preduzeća sa stanovišta sociološke analize i metoda koje se koriste (intervjuiranje, ispitivanje, specifične tehnike anketiranja za proučavanje pojedinih komponenti korporativne kulture). metodološkom nivou, studija se zasnivala na najboljim tradicijama i postulatima koje su postavili klasici nacionalna sociologija, uključujući V. Ya. Yadov. Određene metode su zasnovane na široko rasprostranjenim sociološkim istraživačkim postupcima. Studija je rađena na primjeru hotelskog kompleksa Snegurochka (Kostroma), čije su aktivnosti prvenstveno usmjerene na smještaj turističkih grupa i individualnih turista, kao npr. kao i pružanje širokog spektra dodatnih hotelskih usluga s naglaskom na usluge zabave. Hotelsko preduzeće je deo trgovačke grupe (TG) „Sfera uticaja“, koja je prilično velika i široka mreža hotela, restorana, kafića, izletničkih i zabavnih preduzeća u Kostromi, Jaroslavlju i Jaroslavskoj oblasti, koja postoji na tržištu. od sredine 90-ih. Studija je sprovedena u tri glavne faze.U prvoj fazi proučavana je procjena atraktivnosti korporativne kulture u ovoj organizaciji. Druga faza uključuje procjenu stepena razvoja korporativne kulture. U trećoj fazi

stepen „otvorenosti i zatvorenosti“ korporativne kulture i određivanje dominantnog tipa korporativne kulture. Studija je sprovedena u kontekstu uporedne analize ocena dve grupe kadrova, menadžerske i proizvodne. U osoblju ovog hotelskog preduzeća, uključujući i one koji su učestvovali u istraživanju (osim obezbeđenja), izražena je dominacija zaposlenih žena starosti od 20 do 48 godina (90%). Zaposleni muškarci zauzimaju udeo od 10% od ukupnog broja zaposlenih.Radno iskustvo u Sferi uticaja TG od jedne godine do pet godina, radno iskustvo u Snegurochka grupi od jedne godine do šest godina. Kompanija praktikuje politiku rotacije osoblja kao tranzicije sa jedne pozicije na drugu sa prelaskom u drugo preduzeće. Na primjer, ako imate iskustva u radu kao konobar/administrator u restoranu kompanije, moguće je preći na posao administrativnog pomoćnika/administratora u hotelu. U Grupi kompanija Snegurochka nije bilo značajnije fluktuacije osoblja. Na početku prve faze vođeni su intervjui po autorskoj metodologiji, čija je svrha bila procijeniti stepen razvijenosti korporativne kulture. U istraživanju su učestvovali direktor hotela i zamjenik. Gene. Direktori razvoja kao administrativno i upravljačko osoblje preduzeća, kao i proizvodno osoblje koje predstavljaju administratori (5 ljudi), pomoćnici administratora (4 osobe) i specijalista za rezervacije. Izvršni direktor i vlasnik Spheres of Influence TG nije mogao sudjelovati u našem istraživanju zbog velikog obima posla. Do septembra 2013. godine, pozicija zamenika generalnog direktora za razvoj bila je deo strukture TG Sfera uticaja i strukture Grupe kompanija Snegurochka. Trenutno je pozicija formalno prebačena samo u administrativni upravljački blok TG Sfera uticaja, uz zadržavanje upravljačkih funkcija u GC Snegurochka. Ostatak hotelskog osoblja, koji je fokusiran na obavljanje tehnoloških operacija, smatran je proizvodnjom. Mala veličina maksimalno zastupljenog uzorka (20 proizvodnih i 2 rukovodna) je zbog same specifičnosti organizovanja delatnosti hotelskog preduzeća ovog tipa. Na osnovu intervjua sa menadžmentom preduzeća, došli smo do sledećih zaključaka. Dakle, prema dobijenim rezultatima, rukovodstvo je konstatovalo da menadžment posvećuje dovoljnu pažnju korporativnoj kulturi preduzeća, što je izraženo u formulisanoj misiji. Istovremeno, uprava je istakla da je misija saopštena zaposlenima. Na pitanje o razvijenim normama i pravilima ponašanja, menadžment je nedvosmisleno odgovorio potvrdno. Naprotiv, proizvodno osoblje, 67% od ukupnog broja ispitanika, navelo je da je misija razvijena, ali da nije saopštena zaposlenima, a negativan odgovor je zabilježen kod 33% osoblja. Također, administratori i menadžer rezervacije su izvijestili da nisu čuli ništa o posebno razvijenim internim korporativnim pravilima i propisima. 53% administratora je navelo da su prošli obuku o tome profesionalna aktivnost i uzeli u obzir pravila ponašanja prilikom prijavljivanja i odlaska gostiju, ali ovo je samo jedan od dijelova internog korporativnog ponašanja. Vrijedi naglasiti da hotel nije razvio i ne koristi standarde usluge gostiju za sve vrste proizvodnog osoblja, što je po našem mišljenju nedostatak. Na pitanje o korporativni praznici uprava je odgovorila na zadovoljavajući način. Direktor je naglasio da se ovakvi događaji često održavaju, a administracija veliku pažnju posvećuje razvoju i održavanju pojedinačnih korporativnih događaja za hotelsko osoblje, uključujući, na primjer, izlete u gradove Zlatnog prstena i druge obližnje lokacije od turističkog interesa. Naprotiv, produkcijski kadar jednoglasno je izrazio nezadovoljstvo nedovoljnim brojem korporativnih događaja (održavaju se rijetko) te je na nivou od 47% izraženo mišljenje da se održavaju događaji koji nisu interesantni timu. Na primjer, administratori i specijalista za rezervacije željeli bi proslaviti "Dan turizma" sa cijelim timom, jer je hotel fokusiran na turistički tok, te posjetiti kuglane, restorane i kafiće grada sa svojim odjelom za proizvodne uspjehe i dostignuća. Na pitanje o odluci socijalni problemi U timu je uprava nedvosmisleno odgovorila potvrdno. Isti odgovor se pojavio i na pitanje kohezije tima (da, tim je prilično kohezivan). Mišljenja administratora su bila podijeljena. 42% smatra da je djelimično zadovoljno rješenjem društvenih problema, a 58% je izrazilo nezadovoljstvo. 72% od ukupnog broja anketiranih administratora nazvalo je tim “kohezivnim”, a 28% smatra da je tim “djelimično kohezivan”. Treba napomenuti da, na osnovu analize dokumenata, kako u kompaniji Sphere of Influence, tako iu Grupi kompanija Snegurochka ne postoje posebno razvijena, dokumentovana i korporativno dostupna strategija razvoja kompanije, organizacijska filozofija, korporativni kodeks ponašanja za zaposlene. koji direktno odražavaju karakteristike korporativne kulture. Prema primeni metodologije „Procena atraktivnosti organizacione kulture” V. M. Snetkova, uočena su neslaganja, neslaganja i neke kontradikcije u proceni atraktivnosti korporativne kulture preduzeća. Sadržaj ove metodologije uključivao je glavne sekcije (skale) kao što su „Očekivanja od posla“; “Uslovi, organizacija rada”; “Materijalna i finansijska podrška za rad”; “Razumevanje i stepen prihvatanja pravaca razvoja preduzeća.” Otkrivena je zanimljiva činjenica da je većina menadžera korporativnu kulturu svog preduzeća sa stanovišta organizacije rada ocijenila atraktivnom (Tabela 1).

Tabela 1. – Ekspresivnost ocjene atraktivnosti korporativne kulture sa stanovišta organizacije rada Ocjena stepena atraktivnosti korporativne kulture (%) Atraktivna kultura Prosječna ocjena Neatraktivna kultura Menadžment osoblje 6832

Proizvodno osoblje

Kao glavni argument ovi menadžeri su naveli: stabilnost funkcionisanja preduzeća, doslednost u interakciji, međusobno razumevanje sa drugim rukovodiocima i njihovim podređenima, kao i odsustvo izraženih konflikata. Analiza procjene proizvodnog osoblja pokazala je da većina ispitanika korporativnu kulturu ove organizacije ne smatra dovoljno atraktivnom zbog nedostatka poticaja za inovativne inicijativne prijedloge i potrebe za obradom. Sa stanovišta zadovoljstva ličnim potrebama, mišljenje većine osoblja, proizvodnje i menadžmenta, složilo se o zadovoljstvu korporativnom kulturom (Tabela 2).

Tabela 2.—Ozbiljnost procjene atraktivnosti korporativne kulture u smislu zadovoljstva ličnim potrebama

Ocjena stepena atraktivnosti korporativne kulture (%) Atraktivna kultura Prosječna ocjena Neatraktivna kultura Menadžment osoblje 7030

Osoblje proizvodnje6931

Zaista, u ovoj organizaciji veliki naglasak se stavlja na obezbjeđivanje normalnih uslova za rad i odmor radnicima. Zaposleni dobijaju besplatne obroke, časove teretane, korporativne događaje i besplatni kursevi podučavanje engleskog jezika i usavršavanje Ali generalno, uočene su kontradiktornosti u opštoj ocjeni atraktivnosti korporativne kulture među proizvodnim i upravljačkim osobljem, što je, prema autoru metodologije, V. M. Snetkovu, znak nerazvijene kulture. U drugoj fazi studije uradili smo opštu procenu stepena razvoja korporativne kulture prema metodologiji koju preporučuje konsultantska kuća PiterConsult. Metodologija koju preporučuje konsultantska kuća „PiterConsult” predstavlja mogućnost kvantitativne procene stepena razvoja korporativne kulture od parametra „veoma visok” do parametra „na nivou degradacije” kod obe grupe hotelskog osoblja (tabela 3. ). Prilikom obrade dobijenih podataka dobijena je kako opšta ocjena razvijenosti korporativne kulture hotela, tako i ocjena prema sljedećim skalama: rad; komunikacije; kontrola; motivaciju i moral. Prema rezultatima prikazanim u tabeli 3, utvrđena su neslaganja u ocjeni stepena razvijenosti korporativne kulture hotela. Među proizvodnim osobljem nije bilo ocjene „veoma visoka“, a među rukovodećim osobljem nije bilo ocjene „na stepen degradacije”. Najveći broj bodova (52%) dobio je na ljestvici „prosječnog nivoa razvijenosti“ među proizvodnim osobljem.

“Procjena ukupnog nivoa razvoja korporativne kulture Grupe kompanija Snegurochka (prema metodologiji koju preporučuje konsultantska kuća PiterConsult”) Nivo korporativne kulture Rukovodno osobljeProizvodno osoblje Veoma visok 21

Visoka 4220Srednja 3752Na nivou degradacije

Na osnovu broja bodova, rukovodstvo je ocijenilo korporativnu kulturu preduzeća što je više moguće („visok nivo razvoja“) sa 42%. Ocjena “veoma visok nivo” zabilježena je među 21%. „Prosječni nivo“ razvoja korporativne kulture preduzeća među menadžmentom je identifikovan na nivou od 37%, a ocjena „visokog stepena razvoja“ zabilježena je kod proizvodnog osoblja samo na nivou od 20%. Procjena „na nivou degradacije“ zabilježena je kod proizvodnog osoblja na nivou od 10. Tako smo identifikovali dvosmislene, u velikoj mjeri suprotne ocjene korporativne kulture sa stanovišta menadžmenta i proizvodnog osoblja. Rukovodstvo preduzeća sklonije je pozitivno oceniti trenutni razvoj korporativne kulture, a problemi u ovoj oblasti praktično nisu identifikovani. Možda je to i zbog želje da svoju kompaniju prikažete u najboljem svjetlu. Naprotiv, proizvodni kadrovi su skloniji da procenjuju nivo razvoja korporativne kulture na prosečnom nivou. Visoke ocjene atraktivnosti kulture u smislu zadovoljenja potreba prema metodi V. M. Snetkova mogu se objasniti postojanjem prilično efikasnog motivacionog programa nematerijalnih poticaja. Inače, proizvodno osoblje vidi prilično veliki broj problema i nedostataka. Gde ove informacije se ne saopštava uvek rukovodstvu preduzeća, što je zbog prisustva određenog nivoa straha (uprkos anonimnosti studije, administratori i tehničko osoblje jednoglasno su izrazili zabrinutost zbog svojih odgovora na pitanja o metodama). Zanimljiva činjenica je bila nezainteresovanost intervjuisanih menadžera za odgovore proizvodnog osoblja. Proučavanje samih menadžera, po našem mišljenju, bilo je formalne, formualne prirode i odvijalo se u atmosferi prilično velike zauzetosti hitnim stvarima koje su se iznenada pojavile. Istovremeno, menadžment je izrazio mišljenje o prednostima provođenja studije i mogućnosti proučavanja rezultata u cilju njihove primjene u praksi. U trećoj fazi studije primijenjena je metoda revizije reputacije, opisana u radu tima autora (Asaul A.N., Asaul M.A., Erofeev P.Yu., Erofeev M.P.). Opis suštine metode u autorskom radu odnosi se na koncept „organizacione kulture“, ali po našem mišljenju oni u potpunosti odgovaraju konceptu „korporativne kulture“, koji se može koristiti u ovom radu. Ova metoda nam je omogućila da sprovedemo dalje dubinsko proučavanje korporativne kulture. Prema primjeni ove metode identifikovani su:

stepen „otvorenosti-zatvorenosti” upravljačke korporativne kulture;

dominantni tip korporativne kulture.

Procjena korporativne kulture sa stanovišta određivanja stepena „zatvoreno-otvoreno“ određena je metodom test pitanja a posebno metodologiju „Karakteristike organizacione kulture upravljanja sa stanovišta otvorenosti sistema“ (metod je preporučio tim autora - A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev). , istraživanje je provedeno u dvije grupe subjekata – među rukovodećim i proizvodnim osobljem. Prema našem mišljenju, rukovodeći kadar koji koristi ovu metodologiju fokusiran je na samoprocjenu sistema upravljanja i svojih sposobnosti i karakteristika kao menadžera, a proizvodno osoblje kao subjekt upravljanja je bilo u mogućnosti da ocijeni uticaj vrste otvorenosti sistema upravljanja. Sadržaj metodologije uključuje parametre kao što su ciljevi, informacije, motivacija, odluke, greške, sukobi, kontrola, stil vođenja, lider.

U procesu sprovođenja istraživačkog postupka po ovoj metodologiji, nastale su poteškoće među rukovodećim kadrom u tumačenju sadržaja pozicija prema kriterijumu „motivacije“. Među produkcijskim – po kriterijumima „motivacija“ i „informisanost“. Prema primjeni ove metodologije (Tabela 4), rukovodstvo je u velikoj mjeri ocijenilo kulturu korporativnog upravljanja kao sistem sa prosječnim nivoom otvorenosti (67%). Parametar za visok stepen otvorenosti je beznačajan i iznosi 11%. nizak nivo otvorenost je bila 22%.

Table 4. – “Karakteristike organizacijske kulture upravljanja sa stanovišta otvorenosti sistema” rukovodeći kadar

Stepen otvorenosti Nivo otvorenosti korporativne kulture (%) Visok 11 Srednji 67 Nizak 22

Na osnovu rezultata dobijenih ovom metodologijom, jasno je moguće zaključiti da ne postoji izraz otvorenosti u kulturi korporativnog upravljanja među obje grupe osoblja. Istovremeno, među menadžmentom preduzeća dominira prosječan nivo otvorenosti, koji je, prema autorima metodologije, srednji, a među proizvodnim osobljem dominira nizak stepen kulturne otvorenosti. Studija osoblja u proizvodnji pokazala je različite rezultate među administratorima i administrativnim pomoćnicima. Tako su pomoćnici administratora utvrdili da je stepen otvorenosti kulture uglavnom na niskom nivou (62%) (tabela 5). Visoki nivo iznosi 10%, a prosječan nivo je 28%. Prema tumačenju autora korišćene metodologije, kada se teži niskom nivou, preduzeće u celini kao sistem smatra se zatvorenim. Među administratorima je nizak stepen otvorenosti (51%) i prosečan stepen otvorenost (39%) odbija da bude uravnoteženija nego u prethodnoj grupi. Uočen je visok nivo na 10%.

Table 5. – “Karakteristike organizacijske kulture upravljanja sa stanovišta otvorenosti sistema” pomoćnici administratora i administratora

Stepen otvorenosti (%) Pomoćnici administratora Administratori Visok 1010 Srednji 6239 Nizak 2851

Revizija reputacije korištenjem metode testnih pitanja omogućava vam da odredite dominantni tip(ove) korporativne kulture. Sadržaj metodologije uključuje pitanja koja otkrivaju suštinu četiri tipa korporativne kulture, uključujući: birokratsku; Preduzetnički; Organski; Participativno.

Table 6. – “Ocjena vrste organizacione kulture” proizvodnog osoblja

Tip korporativne kulture Stepen izraženosti (%) Birokratski tip kulture 61 Preduzetnički tip kulture 10 Organski tip kulture

15Participativni tip kulture14

Studija je takođe sprovedena među dve grupe osoblja, kao i kod prethodnog metoda, na osnovu brojanja odgovora na svako pitanje i naknadne raspodele u procentima. Kao rezultat istraživanja dobijeni su sljedeći rezultati (Tabela 6). Istovremeno, ocjene i administratora i pomoćnika administratora su se u većoj mjeri poklopile i prikaz rezultata nije podijeljen u dvije grupe kao prema prethodnoj metodi. Procjena vrste poduzetničke kulture među upravljačkim osobljem podijeljena je. Dakle, prema menadžeru razvoja (Tabela 7), korporativna kultura Grupe kompanija Snegurochka je više preduzetničkog tipa (47%).

Table 7. – „Ocena tipa organizacione kulture” rukovodno osoblje (menadžer razvoja) Vrsta korporativne kulture Stepen izraženosti (%) Birokratski tip kulture 9 Preduzetnički tip kulture 47 Organski tip kulture

15Participativni tip kulture29

Udio birokratskog tipa je samo 9%. Participativna kultura čini 29%, a organska 15%. Prema istraživanju menadžera razvoja, dobijena je suprotna ocjena tipa korporativne kulture u pravcu poduzetničke i participativne kulture, gdje su interakcija, diskusija o problemima, koordinacija interesa osoblja i organizacije, želja za saradnjom. izraženo, postoje uslovi za individualna postignuća i drugi slični parametri. Direktor hotela različito je procijenio tipologiju poduzetničke kulture (Tabela 8). U ocjeni ovog menadžera preovlađuje participativni tip kulture (41%). Karakteristike ove vrste kulture karakteriše orijentacija na aktivnu interakciju, saradnju, diskusiju i rešavanje problema. Poduzetnički tip kulture čini 30%. Za razliku od procjene menadžera razvoja, birokratski tip kulture je 19%. Organski tip kulture dobio je približno isti kvantitativni izraz od 10%. Kao i kod rezultata prethodne metodologije ocjenjivanja, pokazalo se da su tipologije korporativne kulture proizvodnog i upravljačkog osoblja različite.

Table 8. – „Ocena tipa organizacione kulture” rukovodeći kadar (direktor) Tip korporativne kulture Stepen izraženosti (%) Birokratski tip kulture 19 Preduzetnički tip kulture 30 Organski tip kulture

10Participativni tip kulture41

Tako je otkriveno da postoje značajne razlike u procjeni karakteristika opšteg nivoa razvoja, stepena zatvorenosti i otvorenosti, pojedinačnih komponenti i tipologije korporativne kulture Grupe kompanija Snegurochka od strane menadžment i proizvodno osoblje. Rukovodstvo generalno ocjenjuje korporativnu kulturu preduzeća kao prilično razvijenu i atraktivnu, čemu doprinosi pažnja menadžmenta na korporativne vrijednosti, korporativnu atmosferu i druge komponente korporativne kulture.

Stepen zatvorenosti uopšte nije značajan i zauzima srednju poziciju, a tipovi kulture su ili preduzetnički ili participativni. Suština ovih vidova kulture izražava se u saradnji, podršci pojedinačnim inicijativama, diskusiji o problemima, interakciji itd. Naprotiv, proizvodno osoblje smatra da je korporativna kultura u kompaniji razvijena na prosečnom nivou, težeći ka zatvorenog tipa kao sistem, i sa stanovišta zadovoljstva uslovima rada nije dovoljno atraktivan. Ova grupa u većoj mjeri smatra kulturu privlačnom samo kada se procjenjuje zadovoljenje potreba zbog implementiranog motivacionog sistema nematerijalnih podsticaja.Takođe, kod ove grupe kadrova uočena je tendencija da se uloga menadžera u stvarima ne vrednuje visoko. kulturnog razvoja u preduzeću, a stil i metode upravljanja karakteriše prilično visok stepen formalizacije, rigidnost, autoritarnost. Nije slučajno što se tip kulture ovdje ocjenjuje kao uglavnom birokratski.

Na osnovu rezultata studije moguće je identifikovati niz problematičnih područja koja su, po našem mišljenju, trenutno relevantna za preduzeće i zahtevaju rešenja:

1. Upravljanje preduzećem uz direktno učešće generala. Direktori treba da obrate pažnju na razvoj i usavršavanje interne korporativne dokumentacije i saopštavanje o njoj svim zaposlenima Grupe kompanija Snegurochka, uključujući misiju, strategiju razvoja kompanije i korporativni kodeks ponašanja. 2. Menadžment preduzeća ne vodi računa o potrebama i oblicima korporativnih događaja za hotelsko osoblje i više se fokusira na njihove preferencije, a takođe ne prati stepen zadovoljstva osoblja događajima, uslovima rada i rešenjima za novonastale socijalni problemi. 3. Različite procjene nivoa razvijenosti korporativne kulture od strane menadžmenta (razvijena kultura) i proizvodnog osoblja (nedovoljno razvijena kultura) omogućavaju nam da zaključimo da je korporativni razvoj preduzeća nestabilan, a za proizvodno osoblje najviše. niske performanse odnose se na ocjenu komunikacijskih procesa, upravljanja i organizacije rada.

4. Različite interpretacije nivoa zatvorene/otvorene kulture (menadžersko osoblje – srednji nivo, proizvodno osoblje – nizak nivo) takođe omogućavaju da se proceni nedostatak razumevanja menadžmenta za osobenosti tekućih procesa u oblasti stila upravljanja. Produkcijsko osoblje ponašanje menadžmenta u velikoj mjeri tumači kao autoritarno, pritiskajući odozgo koristeći manipulaciju koja zahtijeva podređenost, što se ne poklapa sa stavovima i mišljenjima samog rukovodećeg osoblja. tipa, što je generalno nepoželjno za specifičnosti hotelske delatnosti sa visokim stepenom frekvencije komunikacije između menadžmenta i izvođača, kao i za preduzeće sa malim brojem zaposlenih.

2.Gorshkov M.K.Primijenjena sociologija: metodologija i metode: Udžbenik / M.K. Gorshkov, F.E. Sheregi. -M.: AlfaM: INFRAM, 2009. 416 str.

3.Zayakin S.V. Institucionalna analiza ugostiteljstva / S.V. Zayakin. – Materijali IV redovnog sveruskog sociološkog kongresa Sociologija i društvo: globalni izazovi i regionalni razvoj. Odjeljak 28 “Sociologija turizma”. / ROS, IS RAS, AS RB, ISPPI. -M.: ROS, 2012. 64566460p. 4.Markovskaya O.V. Korporativna kultura u ugostiteljstvu / O.V.Markovskaya. // Parada hotela.2005. – № 2.5 Nesteruk M. Korporativna kultura i imidž hotela / M. Nesteruk // Pet zvjezdica. –2006. br.7.6 Persikova T. N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura: Udžbenik./T.N. Persikova M.: Logos, 2004. 224 str.

7. Snetkov V. M. Radionica o psihologiji menadžmenta i profesionalnih aktivnosti / Ed. G. S. Nikiforova, M. A. Dmitrieva, V. M. Snetkova. Izdavačka kuća Sankt Peterburg "Reč". –2003.–448 str.

8. Yadov V. Ya. Strategija socioloških istraživanja. Opis, objašnjenje, razumijevanje društvene stvarnosti / V.A. Yadov. -3. izd., rev. -Moskva: OmegaL, 2007. -567 str.

dr Danilina Marianne V., docent SKSiT (sociokulturne usluge i turizam) Državni tehnološki univerzitet Kostroma, [email protected] Korporativna kultura hotelskog preduzeća: sociološka analiza Sažetak. Članak opisuje glavne rezultate istraživanja korporativne kulture hotelskog preduzeća (na primjer, OOO GK "Snow Maiden" Kostroma) u smislu procjene atraktivnosti, nivoa razvoja, kao i utvrđivanje dominantnih tipova kulture. Ključne reči: sociologija turizma, korporativna kultura, menadžment ugostiteljskih preduzeća i proizvodno osoblje, procena privlačnosti, stepen razvijenosti korporativne kulture, korporativna kultura tipologija hotelskog preduzeća.