Sistem upravljanja kombinuje linearno, ciljno, funkcionalno i potporno upravljanje i odgovarajuće međusobno povezano upravljački podsistemi: opšti linearni, ciljni, funkcionalni i potporni.
U općem podsistemu linearnog upravljanja sprovode se sve opšte upravljačke aktivnosti menadžera organizacije, koji imaju pravo da donose konačne odluke u odnosu na svoje podređeno osoblje i za čije rezultate moraju odgovarati.
Ciljni podsistemi: 1 - upravljanje kvalitetom; 2 - upravljanje realizacijom plana proizvodnje i nabavkom proizvoda; 3 - regulisanje troškova i upravljanje resursima; 4 - upravljanje razvojem proizvodnje i unapređenje upravljanja; 5 - upravljanje društvenim razvojem tima; 6 - upravljanje zaštitom životne sredine.
Složeni funkcionalni podsistemi: 1 - upravljanje proizvodnjom (organizacija glavne, prateće i uslužne proizvodnje; operativno upravljanje proizvodnjom; 2 - tehničko upravljanje (organizacija rada standardizacije; upravljanje tehničkom pripremom proizvodnje; upravljanje tehnološkim procesima; organizacija metrološke podrške; tehnička kontrola i ispitivanje proizvodi);3 - ekonomsko upravljanje (perspektivno i tekuće tehničko, ekonomsko i socijalno planiranje; organizacija rada i plate; organizacija financijskih aktivnosti; računovodstvo i izvještavanje; ekonomske analize); 4 - upravljanje ekonomskim odnosima sa inostranstvom (materijalno-tehničko snabdevanje; prodaja proizvoda); 5 - upravljanje kapitalnom izgradnjom (vlastita i ugovorena): 6 - upravljanje kadrovima i kreativnim aktivnostima radne snage (organizacija rada sa kadrovima; organizacija kreativnih aktivnosti radne snage).
Podsistemi podrške: 1 - opremanje tehničkim sredstvima i kancelarijskom opremom; 2 - kancelarijski rad; 3 - organizacija i upravljanje regulatornim poslovima; 4 - upravljačka informaciona podrška; 5 - pravna podrška; 6 - ekonomično održavanje.
Opće funkcije upravljanja u podsistemima upravljačkog sistema: predviđanje i planiranje; organizacija i koordinacija rada; motivacija (aktivacija i stimulacija); izvođenje radova; regulacija; kontrola; računovodstvo; analiza.
6. Metode upravljanja proizvodnjom
Metode upravljanja proizvodnjom- ovo je skup metoda i tehnika upravljačkih aktivnosti usmjerenih na implementaciju funkcija i zadataka sa kojima se suočava svaka proizvodna ćelija. Metode upravljanja čine glavni sadržaj aktivnosti upravljanja. Uz njihovu pomoć, vođa utiče na svijest i emocije ljudi, postižući najveću radnu aktivnost u rješavanju problema s kojima se tim suočava.
U socijalističkoj proizvodnji koriste se metode organizacionog i administrativnog uticaja, materijalne i moralne stimulacije i socio-psihološki uticaj.
Organizacioni i administrativni uticaj sastoji se u jasnom definisanju proizvodnog zadatka i roka za njegov završetak, te blagovremenom obezbjeđivanju svega potrebnog za rad. Organizacioni zadaci takođe uključuju odabir ljudi, raspodelu poslova uzimajući u obzir individualne karakteristike svakog od njih i sistematsku proveru učinka. Organizacione mjere se zasnivaju direktno na administrativnim pravima rukovodioca, čiji su nalozi obavezujući za podređene. Nepoštivanje ovih naredbi povlači određene administrativne sankcije.
Materijalni i moralni podsticaji ima za cilj stvaranje interesa zaposlenih za ispunjavanje radnog zadatka. Stimulisati rad znači sprovesti skup mera zahvaljujući kojima ljudi, kako kao rezultat rada, tako i u samom procesu, zadovoljavaju sopstvene potrebe.
Ostvaruju se finansijski podsticaji prije svega, uspostavljanjem striktne korespondencije između kvantiteta i kvaliteta rada, s jedne strane, i visine plaćanja, s druge strane. Što je ova korespondencija jasnija i vizuelnija, to je veći stimulativni efekat plaćanja. Jasnoća zadatka i jasno razumijevanje sistema plaćanja potrebni su za djelotvornost materijalnih poticaja.
U timskoj organizaciji rada posebno je važno da plaćanje radnika pravilno odražava kako ukupni rezultat timskog rada, tako i radni doprinos svake osobe. Ako se plaćanje vrši bez odgovarajućeg razmatranja individualnog učešća u radu, nezadovoljstvo najkvalifikovanijih članova tima, smanjenje njihove radne aktivnosti i generalno smanjenje interesa za povećanje njihovih kvalifikacija su neizbježni. Međutim, ako značajan dio radnika vjeruje da su razlike u stopi učešća u radu (LPR) pretjerane, tada nastaje napetost, produktivnost opada, a fluktuacija osoblja se povećava.
Vrši se moralna stimulacija objašnjavanje društvenog značaja posla koji se izvodi, objavljivanje socijalističkog takmičenja i nagrađivanje pobjednika.
Ostvariti jedinstvo materijalnih i moralnih podsticaja znači obezbediti jedinstvo kriterijuma za materijalne i moralne podsticaje, voditi računa o moralnoj valjanosti svih vrsta podsticaja, pojačati moralne nagrade materijalnim podsticajima.
Odlučujući faktor socio-psihološki uticaj- uticaj tima. Promovirajući rast timske kohezije i vješto usmjeravajući javno mnijenje, lider nastoji stvoriti zdravu moralnu i psihološku klimu. Moralne norme takvog kolektiva su obavezne za sve njegove članove i poklapaju se sa principima socijalističkog morala.
Različite metode upravljanja su usko povezane. Dobar (organizacija rada, pravovremena priprema proizvodnje, nesmetano snabdevanje materijalom i alatom, ispravnost opreme, ispravan raspored ljudi, striktno poštovanje socijalističkih principa nagrađivanja po osnovu rada, korišćenje kolektivnih oblika nagrađivanja na osnovu konačnog rezultata doprinose zdravoj psihološkoj klimi na gradilištu.Ujedno, timska kohezija značajno olakšava rješavanje problema organizacije rada.
Metode vođenja se ne mogu suprotstavljati jedna drugoj. Njihova kombinovana upotreba daje najveći efekat. Vođa mora vješto kombinovati metode utjecaja i pravilno odrediti njihovu proporciju ovisno o specifičnim uvjetima.
Koncept organizacije. Komponente organizacije. Uloga menadžmenta u organizaciji.
Organizacija- riječ francusko-latinskog porijekla, što znači "dajem harmoniju", "uređujem",
M. Meskon, M. Albert i F. Khedouri smatraju da je organizacija grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajednički cilj ili ciljeve.
To je organizacija- ovo je zajednica ljudi radi sprovođenja određene misije i postizanja određenog cilja, obavljanja zajedničkih aktivnosti kroz podjelu odgovornosti, ujedinjenih jedinstvenim organizacionim jezgrom i pravilima, kao i određenim autoritetom u određenim granicama u jedno ili drugo organizacioni oblik da kreirate novi entitet.
Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: ciljeve, strukturu, zadatke, tehnologiju i ljude.
Menadžment igra važnu ulogu u organizaciji i rješava višestruke probleme.
Uloga menadžmenta u organizaciji određena je svrhom i strateškom ulogom koju je pozvano da implementira. ovu organizaciju.
Menadžment je koordinirajući početak aktivnosti organizacije. On oblikuje i pokreće sve resurse organizacije za postizanje ciljeva organizacije.
Ključna uloga menadžmenta je da oblikuje i mijenja (ako je potrebno) unutrašnje okruženje organizacija i upravljanje funkcionalnim procesima koji se odvijaju u organizaciji. Interno okruženje organizacije je kombinacija takvih elemenata kao što su:
organizacijske strukture;-
unutarorganizacijski procesi, -
tehnologija, ljudi, organizaciona kultura, informacioni sistemi.
Karakteristike menadžmenta u organizaciji. Tri sloja upravljanja u organizaciji.
Menadžment (ovo je samostalna vrsta profesionalne aktivnosti koja ima za cilj postizanje u toku bilo kojeg ekonomska aktivnost firma koja posluje u tržišnim uslovima, sa određenim ciljanim ciljevima racionalno korišćenje materijal i radne resurse koristeći principe, funkcije i metode ekonomskog mehanizma Instituta.
Glavna funkcija m-ta je sposobnost postizanja postavljenih ciljeva. Menadžer igra važnu ulogu u organizaciji i rješava višestruke probleme.
Uloga menadžmenta u organizaciji određena je svrhom i strateškom ulogom koju je ova organizacija pozvana da implementira.Menadžer je koordinirajući princip aktivnosti organizacije. On oblikuje i pokreće sve resurse organizacije za postizanje ciljeva organizacije.
Ključna uloga menadžmenta je da oblikuje i menja (ako je potrebno) unutrašnje okruženje organizacije i upravlja funkcionalnim procesima koji se dešavaju u organizaciji.
Većina organizacija ima tri nivoa rukovodstva: gornji, srednji, donji. Menadžeri vrhunski nivo srednje i velike organizacije fokusiraju se na planiranje budućnosti, postavljanje ciljeva, određivanje pravaca djelovanja, pravila i procedura za njihovu implementaciju. Oni su odgovorni za prosperitet organizacije i stoga moraju planirati, usmjeravati i kontrolirati njene aktivnosti. Menadžeri prosjek
veza glavna odjeljenja. Niži nivo menadžment je nivo službenika koji direktno nadzire rad svojih podređenih. n/r predradnik, predradnik, vođa grupe, agent za snabdevanje, špediter.
Organizacija kao sistem. Podsistemi organizacije.
Teorija organizacije je zasnovana na teoriji sistema. Sistem je cjelina stvorena od dijelova i elemenata za svrsishodno djelovanje. Ponekad se sistem definiše kao skup međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata.
Organizacija kao objekat je integralni kompleks međusobno povezanih elemenata (osobina organizacione složenosti) i posebnog jedinstva sa spoljašnjim okruženjem. Karakterizira ga svrsishodno funkcioniranje i razvoj. Organizacija je samoorganizirajući sistem u svim fazama svog životnog ciklusa.
Organizaciju kao sistem možemo predstaviti kao skup podsistema (elemenata) međusobno povezanih na određeni način, čineći jedinstvenu celinu.
Sistem menadžmenta organizacije sastoji se od skupa međusobno povezanih podsistema koji se mogu procijeniti pomoću specifičnih indikatora, te se može utvrditi njihov uticaj na ukupnu efektivnost cijelog sistema. Ovo vam omogućava da sveobuhvatno procenite sistem menadžmenta organizacije i da ga izgradite fleksibilno i efikasno.
Sistem upravljanja savremenog preduzeća, po pravilu, sastoji se od sledećih podsistema (slika 1.3).
Razmotrimo glavne karakteristike pojedinačnih podsistema organizacije.
Podsistem upravljanja
Sistem kontrole - to je skup organa upravljanja, odjeljenja i izvršilaca koji obavljaju funkcije koje su im dodijeljene i rješavaju zadatke koji su im dodijeljeni, kao i skup metoda kojima se vrši uticaj upravljanja.
Rice. 1.3 -
Main strukturni elementi Sistem upravljanja ima dva podsistema (slika 1.4): upravljački (predmet upravljanja) i upravljani (objekat upravljanja). Kontrolni podsistem je predstavljen sa: vrhovni organ menadžment, izvršni organ upravljačko i regulatorno tijelo. Upravljani podsistem su sve vrste resursa: ljudski, finansijski, materijalni i informacioni.
Glavni pristupi proučavanju podsistema upravljanja su funkcionalna i strukturna analiza. Prvi uključuje proučavanje dinamike sistema, određivanje njegovih ulaza, procesa (funkcija) i izlaza (glavnih ciljeva sistema). Strukturna analiza obuhvata objekte sistema, odnose između njih, njihov sadržaj i postupke za implementaciju odnosa.
Rice. 1.4 -
Za proučavanje organizacija kao raznih veštačkih sistema i procesa upravljanja, pored navedenih, koristi se i pristup koji je usmeren na proučavanje procesa donošenja odluka. Svrha potonjeg je da identifikuje sposobnost procesa upravljanja da se integrišu i prilagode, mehanizam interakcije funkcija, njihovu podređenost, što dobija posebnu vrijednost u proučavanju programski ciljanih metoda upravljanja.
Za procjenu savršenstva podsistema upravljanja, po pravilu, koriste koncept efektivnosti njegovog rada. Većina autora predlaže utvrđivanje efektivnosti aktivnosti upravljanja odnosom postavljenih ciljeva i stvarnog nivoa njihovog ostvarenja. Jedan od glavnih pokazatelja kvaliteta sistema upravljanja može biti omjer rezultata organizacije i troškova koji su osigurali njihov prijem.
Glavne karakteristike i pravci za procjenu efektivnosti podsistema upravljanja dati su u tabeli 1.2.
Tabela 1.2 - Glavne karakteristike i pravci za procenu podsistema menadžmenta sistema menadžmenta organizacije
|
Smjer procjene |
Karakteristično |
|
Potrošeni resursi |
Ovo je obim materijalnih troškova i rada odvojen od sistema (društva) i koji se koristi za osiguranje funkcionisanja podsistema upravljanja. Ako bi se materijalni troškovi sa stanovišta sistema trebali minimizirati, onda ljudski resursi treba minimizirati samo u numeričkom aspektu |
|
Efikasnost sistema upravljanja |
Ovo je stepen do kojeg je postizanje ciljeva ubrzano (ili usporeno) društveni sistem vrhunski nivo. Učinkovitost se izražava kroz određeni krajnji rezultat(e). Konačni rezultat je odstupanje od onoga što treba dobiti, odnosno razlika između modela budućeg stanja i onoga što se stvarno dobije. Dakle, kontrolni rezultat može biti pozitivan, nula (ako se činjenica poklapa sa prognozom) i negativan |
|
Osjetljivost |
Mogućnost evidentiranja prisustva odstupanja od planiranog kursa ka postizanju ciljeva sistema. U društveno-ekonomskim sistemima, osjetljivost se može smatrati stepenom svijesti subjekata upravljanja o informacijama o reakciji objekata upravljanja na donesene upravljačke odluke. Optimalna osjetljivost je vrijednost blizu maksimuma, ali ne i maksimuma, jer će u tom slučaju sistem reagirati na pozadinska ili stohastička odstupanja i zahtijevat će neopravdano trošenje resursa. |
|
Dijagnostička sposobnost |
Sposobnost prepoznavanja (identifikacije) prirode (vektora) odstupanja njegove vrijednosti i smjera. To je sposobnost organizacionih lidera da adekvatno interpretiraju signale o stvarnom stanju određenog fragmenta zajednički sistem, uporediti sa željenim (modelnim) stanjem i dati kvantitativni ili kvalitativna procjena značaj razvojne devijacije upoređivanjem predviđenog i postojećeg stanja sistema ili njegovog pojedinačnog objekta |
|
Vremenski interval |
Vremenska razlika između trenutka prijema signala devijacije i trenutka izdavanja korekcijskog impulsa. Korekcioni impuls je elementarni proizvod na izlazu podsistema. Ovo je konačna odluka ovlaštene osobe da koristi određene poluge kao odgovor na signale odstupanja od cilja |
|
Adekvatnost rješenja |
Karakterizira smjer i dovoljnost jačine korekcijskog impulsa. Adekvatnost odluke zavisi od procedure za njenu pripremu i, naravno, od subjektivnih faktora (lične kvalitete, kvalifikacije, ljudi koji su uključeni u njenu pripremu i prihvatanje – službenici, konsultanti, stručnjaci, analitičari, itd.). Kriterij ispravnog smjera je brzina minimiziranja uočenog odstupanja, a kriterij dovoljnosti minimalna količina utrošenih sredstava |
|
Stabilnost |
Utvrđuje ga organizaciona struktura, nivo upravljanja, kao i nivo tehničke, finansijske i kadrovske podrške. Optimalna vrijednost je maksimalna vrijednost stabilnosti |
|
Labilnost |
Sposobnost prilagođavanja promjenama u podsistemu i okruženju tokom normalnog rada sistema. Labilnost je integralni koncept koji se otkriva kroz mnoge elementarne sposobnosti upravljačkog podsistema, uključujući sposobnost da: osjeti promjene u sistemu i okruženju (osjetljivost) adekvatno procijeni te promjene (dijagnostička sposobnost) prilagodi model budućeg stanja; vrši promjene prema dogovorenom modelu u programu svojih aktivnosti, funkcijama i strukturi podsistema. Glavni uslov za osiguranje potrebnog stepena labilnosti je sposobnost podsistema da se samoorganizuje, samousavršava i samouči. |
|
Vitalnost |
Sposobnost da se osigura izvođenje funkcija podsistema u ekstremnim uslovima(vanredne situacije) koje ugrožavaju postojanje sistema. Opstanak upravljačkog podsistema obezbeđuje se usavršavanjem komunikacionih sistema (kako u tehničkom tako i sa organizacionog aspekta), predviđanjem negativnih pojava i preduzimanjem preventivnih mera za njihovo sprečavanje, razvijanjem akcionih scenarija u vanredne situacije, dostupnost rezervnih resursa, kao i nivo obučenosti, posvećenosti i profesionalizma menadžera koji donose odluke |
|
Organizacija kontrolnog podsistema |
Ovo je holistička unutrašnja slika njegovog funkcioniranja, odražava stalan odnos objekata podsistema jedni s drugima, čija međusobna povezanost i interakcija osigurava provedbu upravljačkih funkcija dodijeljenih podsistemu. |
Ove karakteristike su svojstvene svakom upravljačkom podsistemu u cjelini. Međutim, sam podsistem je složena struktura sa svojim objektima, od kojih se svaki može ocijeniti vrijednošću navedenih karakteristika.
Ove karakteristike su veličine koje mjere određena svojstva upravljačkog sistema, odnosno njegove parametre. Osiguranje usklađenosti sa optimalnim vrijednostima ovih karakteristika-parametara ostvaruje se organizacijom kontrolnog podsistema. Dakle, organizacija djeluje kao glavni integrirajući faktor procesa upravljanja, koji je dizajniran da osigura ravnotežu i optimalne vrijednosti parametara sistema upravljanja, koji je neophodan uslov kvalitetno obavljanje funkcija i šta u konačnici određuje efektivnost njenog rada.
Jedan od mnogih poznatih predstavnikaškole “društvenih sistema” R. Dabin, analizirajući organizaciju, identificira četiri specifični sistemi ponašanje:
tehnološki;
formalno;
neformalno;
neformalno (neformalno).
Tehnološki podsistem ponašanja određuje pojedinačne radnje i zadatke osoblja u vezi sa podjelom rada u organizaciji. Dakle, vodeća uloga u organizaciji je data tehnološkom podsistemu.
Funkciju povezivanja ljudi i tehnologije obavlja formalni podsistem koji ujedinjuje pojedince u jedinstvenu organizaciju. Formalni podsistem se zasniva na pravilima koja određuju ponašanje ljudi koji zauzimaju jedan ili drugi status u organizaciji. Ovaj podsistem se zasniva na širokim ciljevima organizacije i normama ponašanja neophodnih za njihovo postizanje. Pravila i propisi se utvrđuju za svako radno mjesto i utvrđuju dužnosti i odgovornosti pojedinca u odnosu na organizaciju, te uspostavljaju skup vrijednosti koje se očekuju od njenih članova (osjećaj dužnosti, lojalnost).
Neformalni sistem ponašanja pokriva sferu direktnog međuljudskim odnosima dobrovoljne prirode. Njihova osnova su neizgovorene norme, koje se prvenstveno manifestuju u situaciji slobodnog izbora.
Neformalni sistem pruža rješenja za probleme formalnog podsistema, ali neformalnim sredstvima. Ovo je svojevrsni način „sjecanja uglova“ pri implementaciji zadataka odgovarajućih statusa pomicanjem funkcija s jedne pozicije na drugu, preraspodjelom osnovnih funkcija upravljanja, posebno kontrolnih funkcija i donošenja odluka. Sve ovo može transformirati odnose moći i autoriteta u organizaciji.
Između ova četiri podsistema postoje bliske veze. Tako je predstavnik “empirijske škole” organizacije i menadžmenta, Newman, tvrdio da dobri odnosi među zaposlenima proizlaze iz razumne organizacione strukture, tj. formalna organizacija.
Ističući da neformalna organizacija može djelovati suprotno formalnoj, Charles Bernard je ipak identificirao tri njene pozitivne funkcije u odnosu na formalnu organizaciju. Dakle, neformalna organizacija može:
1. Služiti za širenje činjenica, mišljenja, sudova koji bi, ukoliko bi se prenijeli kroz formalne kanale komunikacije, izazvali određene probleme.
2. Održavati održivost u formalnoj organizaciji. (To je osnova forme protesta u organizaciji „radi po svim pravilima“).
3. Služi zadovoljavanju najviših društvenih potreba pojedinaca, što nije uvijek moguće u okviru formalne organizacije. Primjer je sljedeći: svima je dobro poznat fenomen „kriv bez krivice“, „žrtvenog jarca“. Ispravno razumijevanje onoga što se dešava od strane referentne grupe za „žrtvu“, njeno izražavanje razumijevanja i simpatije omogućava zaposlenom da zadrži samopoštovanje. R. Dabin je istakao da je zastupljenost i razvoj neformalne strukture, pak, u povratnoj sprezi sa snagom i rigidnošću tehnoloških i formalnih struktura. Ova činjenica se koristi za dijagnosticiranje stepena racionalnosti konstrukcije ovih podsistema.
5
Može biti (list).
In tetra
14 strateških ciljeva Strateški ciljevi predstavljaju rezultate koje kompanija nastoji postići u budućnosti. Ciljevi se mogu postaviti za kompaniju u cjelini, za njenu strukturne podjele, pred određenim izvođačima. Ciljevi su, za razliku od ciljeva, jasni, mjerljivi, ostvarivi, u korelaciji sa strategijom i vremenski ograničeni. Postavljanje strateških ciljeva počinje misijom. Na kraju krajeva, misija je kratak, jasno formulisan dokument koji objašnjava svrhu stvaranja organizacije, njene ciljeve i osnovne vrednosti, u skladu sa kojima se određuje pravac aktivnosti kompanije. Imati Kratki opis pravci najvišeg nivoa – misija, vizija i strategija – kompanija razvija strateške ciljeve i zadatke koji su razumljivi svakom zaposlenom. golovi su podijeljeni u četiri bloka:
· Finansije
· Klijenti
· Poslovni procesi
·Rast i učenje
Primjer strateškog cilja u bloku "Finansije":
· Rast prihoda
Kompanija može postići rast prihoda razvijanjem odnosa s kupcima, smanjenjem troškova i povećanjem produktivnosti.
Jednom kada kompanija utvrdi ko je njen ciljni kupac, može formulisati ciljeve i metrike za svoju namjeravanu ponudu vrijednosti za kupca.
Primjer strateških ciljeva u bloku „Klijentsi“:
· Blagovremeno ponuditi proizvode i usluge koje imaju visoka kvaliteta i niska cijena
· Povećanje baze kupaca
Za postizanje strateškog cilja navedenog u bloku „Kupci“ potrebno je postaviti mnogo strateških ciljeva u bloku „Poslovni procesi“. Istaknimo neke:
· Blagovremena isporuka robe i materijala od strane dobavljača
Smanjeni troškovi proizvodnje
· Povećanje efikasnosti tehnoloških procesa
Poboljšan kvalitet proizvodnje
· Blagovremena isporuka kupcima
15. Veličina i status organizacije. Efikasnost malih preduzeća.
Veličina organizacije zapravo se sastoji od nekoliko komponenti:
· kapacitet organizacije (Proizvodne organizacije imaju relativno konstantan kapacitet, odnosno broj tehnoloških linija i njihovu brzinu za preradu sirovina; Univerziteti imaju kapacitete u vidu učionica, prostorija za obuku);
· dostupnost osoblja u organizaciji (Za neke organizacije, što je veći broj osoblja, veći je budžet - vjerske organizacije i univerziteti; cilj drugih organizacija je da se broj svede na minimum kako bi se smanjili troškovi);
· proizvodnja proizvoda ili troškovi proizvodnje (Obim prodaje je važan parametar proizvodnja proizvoda za mnoge komercijalne organizacije);
· dostupnost diskrecionih resursa za organizaciju u obliku materijalne imovine ili neto imovine.
U teoriji organizacije obično se razlikuju male, srednje i velike organizacije koje se razlikuju po sposobnosti prilagođavanja vanjskom okruženju, integraciji, stepenu fleksibilnosti u odgovoru na vanjske promjene, otvorenosti, stepenu diversifikacije itd.
Kriterijumi za određivanje veličine organizacije: broj zaposlenih, obim prodaje.
Termin „malo preduzeće“, koji se koristi u regulatornoj dokumentaciji, karakteriše TP na osnovu broja zaposlenih (TP – do 100 ljudi, mikro preduzeća – do 15 ljudi), ali ne daje predstavu o mestu TP. na tržištu roba i usluga. Pod malim preduzećima se takođe podrazumevaju pojedinci, vodeći preduzetničku aktivnost bez formiranja pravnog lica.
Mala trgovačka preduzeća su najbolje prilagođene da zadovolje one potrebe koje velike i srednje kompanije ne mogu u potpunosti da obezbede. Odlikuju ih lakoća organizacije u organizaciji distribucije proizvoda i računovodstva, rad za lokalno tržište, visoka fleksibilnost, do potpune promjene vrste djelatnosti, profila, asortimana robe, ekonomičnije korištenje resursa, niski troškovi upravljanja , povećana brzina obrta kapitala, zainteresovanosti svakog zaposlenog za krajnji rezultat rada i drugih faktora koji obezbeđuju konkurentnost. Ali mala preduzeća nisu u maksimalnoj meri zaštićena od spoljnih faktora koji su van njihove kontrole. Teže im je dobiti kredit i postaviti oglašavanje; više sredstava potrebna za proučavanje tržišta, dobijanje potrebnih komercijalnih, naučnih i tehničkih informacija; Nemoguće je voditi nezavisnu politiku cijena. Bez pomoći države takva preduzeća neće moći da postoje i da se takmiče sa velikim trgovačkim firmama koje slobodno posluju na tržištu, uspostavljajući kontrolu nad cenama, kvalitetom i asortimanom proizvoda, ponekad na štetu potrošača. U Rusiji, kako se sfera privatnog preduzetništva širi i jačaju tržišni odnosi, postepeno se formira zakonodavni okvir za razvoj i podršku malim preduzećima i pružanje poreskih olakšica.
Veliko trgovanje preduzeća sa ekonomskog stanovišta su najjača, jer imaju snažan finansijski, ekonomski i imovinski potencijal, visok nivo konkurentnosti i relativno niske troškove distribucije. Oni mogu da diriguju marketinško istraživanje, reklamne kampanje, provodite vlastitu politiku cijena, imate široku distribucijsku mrežu za prodaju robe i direktne kontakte sa proizvođačima. Međutim, takve firme nisu uvijek dinamične u poslovnom okruženju, inertne su u razvoju ekonomske strategije, imaju glomaznu upravljačku strukturu, a materijalni poticaji proaktivnih zaposlenika i poduzeća u cjelini imaju malo veze sa krajnji rezultat rad.
Prosječno trgovanje preduzeća posluju, po pravilu, u okviru uskog tržišnog segmenta i zadovoljavaju specifične zahteve za prodaju robe određenog asortimana. Imaju karakteristične karakteristike trgovinskog i tehnološkog procesa, njihovi proizvodi imaju jedinstvene karakteristike i namenjeni su redovnim potrošačima. Sve to štiti takva poduzeća od konkurencije, omogućava im održavanje prilično visokih cijena i osigurava finansijsku stabilnost. Njihova poduzetnička aktivnost je veća nego u velikim, jer im je potrebna stalna pretraga nove ideje, unapređenje trgovinskog i tehnološkog procesa, ali ne postoji širok asortiman i mogućnost prebacivanja aktivnosti na drugu robu. Postoji rizik od gubitka znanja, kao i zavisnosti od određenog dobavljača i postojećeg kontingenta kupaca.
Status organizacije - legalni status organizaciju, koju karakteriše i utvrđuje njen organizaciono-pravni oblik, statut, potvrda o registraciji, prava i obaveze, odgovornosti, ovlašćenja koja proizilaze iz zakonskih i podzakonskih akata. Predmet upravno pravo - lice (organizacija) koje u skladu sa aktuelno zakonodavstvo učesnik je u upravljanju odnosima uređenim upravnim pravom, te ima određena prava i odgovornosti iz oblasti pod kontrolom vlade. Administrativno-pravni status pravna lica - skup prava i obaveza pravnih lica predviđenih zakonima, propisima, konstitutivnim aktima iz oblasti javne uprave i upravne odgovornosti.
16. Oblik vlasništva preduzeća. Odnos između vlasnika i menadžmenta
Vlasništvo je sistem ekonomskih odnosa među ljudima koji se izražavaju u vlasništvu, upotrebi i raspolaganju sredstvima za proizvodnju i odgovarajućem obliku prisvajanja sredstava i rezultata proizvodnje.
Privatni posjed- ovo je dodjela prava na kontrolu ekonomskih resursa i vitalnih koristi pojedincima ili njihovim grupama. Privatna svojina pretpostavlja određeno isključenje od drugih lica koja nisu među vlasnicima, pravo kontrole određenih objekata - kapitala, zemljišta, prihoda, finalnih dobara itd. Svi su sada personalizirani i imaju određene vlasnike.
Korišćenje privatne svojine jedan je od osnovnih elemenata mešovitog ekonomskog sistema. Značajan dio kapitala je u privatnom vlasništvu. Privatno vlasništvo nad kapitalom, dobrima i uslugama koje se proizvode i primljenim prihodima su od suštinskog značaja za podršku sistemu slobodnog preduzeća.
Privatno vlasništvo ima varijacije:
· individualna ili porodična imovina – pravo direktne kontrole nad imovinom pripada jednom licu ili porodici. Na ovom obliku vlasništva, na primjer, mogu se graditi farme, male trgovine itd. Takođe se može nazvati neinkorporiranom privatnom svojinom;
· zajednička neakcizna imovina – ujedinjena privatna svojina, gdje pravo direktne kontrole nad objektom pripada grupi subjekata koji se dogovaraju o načinu upravljanja njime. Ovi subjekti se nazivaju suvlasnicima, odnosno dioničarima – svaki od njih ima pravo na određeni dio (udio) imovine. Obično se vrijednost ovog udjela određuje u novčanom iznosu. Mnoga savremena preduzeća izgrađena su na ovom obliku vlasništva, jer ima finansijske i neke druge prednosti;
· dioničko vlasništvo je i dioničarstvo. Međutim, ima bitne razlike, stoga se može posmatrati odvojeno od udjela. Akcionar je neko ko je uložio određeni udeo u kapital preduzeća i zauzvrat dobio pravo vlasništva - deonicu. Vlasništvo nad dionicama se nikada ne može, ako preduzeće posluje, fizički podijeliti, do otuđenja ili sticanja dijela imovine može doći samo otuđenjem odgovarajućih dionica;
· imovina javnih organizacija je vlasništvo grupa ljudi udruženih u neke javne organizacije: političke stranke, sindikati, vjerski savezi itd. Ovo je nepersonalizovano privatno vlasništvo, tj. ne utvrđuje pojedinačne udjele u imovini koji bi mogli pripadati članovima ovih organizacija.
Državna imovina– ovo je ustupanje prava na upravljanje objektima državi. U svakoj zemlji postoji veliki niz objekata koji su direktno pod kontrolom države. Postoje državna preduzeća i ustanove, značajan deo zemljišta je u državnom vlasništvu, država kontroliše rude i vodni resursi, putevi, cjevovodi, komunikacijski sistemi i još mnogo toga. Kontrola nad ovim objektima treba da obezbedi ostvarivanje interesa čitavog društva, proizvodnju niza „javnih“ dobara i usluga, sprovođenje politike makroekonomske stabilizacije itd. Istovremeno, kao što pokazuje iskustvo, upravljanje državnim objektima i identifikovanje i implementacija javnih preferencija se u praksi ispostavlja prilično teškim.
Svaka država ima određeni oblik administrativno-teritorijalna struktura. Svaki administrativni region mora imati svoje organe vlasti. Da bi efikasno obavljali svoje funkcije, moraju imati vlasnička prava na više objekata.
Državna i privatna svojina mogu se na određeni način kombinovati i kombinovati. To se može dogoditi kroz dionički (dionički) oblik, kada privatnici i država postanu vlasnici udjela u imovini.
17. Sastav upravljačkog aparata i njegov udio u organizacijama različitih veličina.
Važan faktor povećanje efektivnosti menadžmenta je podela rada menadžera, tj. specijalizacija zaposlenih u menadžmentu za obavljanje određenih vrsta poslova (funkcija), razgraničenje njihovih ovlašćenja, prava i oblasti odgovornosti. Shodno tome, organizacije razlikuju sljedeće vrste podjele rada profesionalnih menadžera: funkcionalnu, strukturnu, tehnološku, stručnu i kvalifikacionu.
Funkcionalna podjela rada zasniva se na formiranju grupa rukovodećih radnika koji obavljaju isto opšte funkcije menadžment. Shodno tome, dio rukovodnog osoblja specijalizirao se za planiranje posla, drugi usmjerava napore na organizaciju rada za realizaciju planova, treći su specijalisti za praćenje napretka, mjerenje rezultata i evaluaciju rada itd. Uz to, funkcionalna podjela rada podrazumijeva izbor iz generalnog osoblja rukovodilaca specijalista koji su odgovorni za proces upravljanja u cjelini, a ne za jednu funkciju. Ovi menadžeri se nazivaju generalni menadžeri i njihov glavni zadatak je da obezbede integritet funkcionisanja organizacije. Dakle, generalni direktor je rukovodilac preduzeća u celini ili rukovodioci pojedinih delova preduzeća koji integrišu rad funkcionalnih menadžera i stručnjaka. Njihovi zadaci uključuju: razvijanje vizije budućnosti, tj. slike o tome kakva bi organizacija trebala biti u budućnosti i kako se to može postići; razvoj potencijala organizacije i ljudi koji u njoj rade; preduzimanje potrebnih radnji za postizanje vaših ciljeva.
Strukturna podjela rada zasniva se na karakteristikama upravljanog objekta kao što su organizaciona struktura, obim, područja djelovanja, sektorske ili teritorijalne specifičnosti. Zbog velikog broja faktora koji utiču na strukturnu podelu rada, ona je specifična za svaku organizaciju. U isto vrijeme, možemo izdvojiti neke zajedničke karakteristike specijalizacije koje se odnose prvenstveno na vertikalnu i horizontalnu podelu rada menadžera.
Vertikalna podjela rada zasniva se na identifikaciji tri nivoa menadžmenta – osnovnog (prvi, ili front line menadžment), srednji i najviši.
Niži nivo uključuje rukovodioce koji podređuju radnike prvenstveno u obavljanju poslova. Oni upravljaju primarnim jedinicama kao što su brigade, smjene i odjeljenja.
Srednji nivo obuhvata rukovodioce odgovorne za napredak proizvodnog procesa u odeljenjima koja se sastoje od nekoliko primarnih subjekata ( strukturne jedinice); tu spadaju i rukovodioci centrale i funkcionalnih službi upravljačkog aparata preduzeća, njegovih filijala i odeljenja, menadžment pomoćne i uslužne proizvodnje, ciljanih programa i projekte.
Najviši nivo je administracija preduzeća, koja vrši opšte strateško upravljanje organizacijom u celini i njenim proizvodnim i ekonomskim kompleksima.
Stvarni broj nivoa u preduzećima karakteriše velika raznolikost i kreće se od dva u malim preduzećima do osam do deset u velikim udruženjima i korporacijama. Shodno tome, mijenja se i sadržaj zadataka koji se rješavaju na različitim nivoima. Ono što je zajedničko je da svaki od njih predviđa određenu količinu posla na upravljačkim funkcijama. Ovo je horizontalna podjela rada menadžera funkcija. Funkcionalna struktura rada na svakom nivou nije ista. Prelaskom sa nižeg nivoa na najviši povećava se broj i složenost zadataka za izradu planova i organizovanje celokupnog rada preduzeća, a povećava se i značaj kontrolne funkcije. Na nižem i srednjem nivou menadžeri su zauzeti organizacijom zajedničkih aktivnosti ljudi, pa ova funkcija, uz motivaciju, postaje najvažnija.
Dublja horizontalna podela rada među menadžerima podrazumeva njihovu specijalizaciju u ključnim oblastima aktivnosti koje čine podsisteme preduzeća. U tabeli 1.8 prikazuje primjer takve podjele rada u preduzeću, koje uključuje pet podsistema: marketing, proizvodnju, kadrove, istraživanje i razvoj i finansije.
Tehnološka i stručno-kvalifikacijska podjela rada menadžera uzima u obzir vrste i složenost obavljenog posla. Prema ovim kriterijima, upravljački aparat je podijeljen u tri kategorije radnika: menadžeri, specijalisti i zaposleni. Sa stanovišta tehnologije procesa upravljanja, zadaci menadžera se prvenstveno svode na donošenje odluka i organizaciju njihove praktične implementacije, stručnjaci vrše dizajn i razvoj opcija rješenja, a zaposleni se uglavnom bave informatička podrška cijeli proces.
Složenost rukovodećeg posla uzeta je u obzir u zahtjevima koje menadžeri moraju ispuniti kada zauzimaju određene pozicije. U skladu sa tim, u plansko-računovodstvenoj praksi naše zemlje izdvajaju se sledeće glavne pozicije rukovodećeg osoblja u preduzećima: rukovodioci i njihovi zamenici; glavni specijalisti; inženjeri, tehničari, mehaničari; ekonomisti, ekonomski inženjeri; računovodstveno osoblje; činovničko osoblje; pravno osoblje; drugim radnicima. Lideri su jedni od većine značajne grupe rukovodećeg osoblja, a njihov rad je najteži i najodgovorniji.
18. Uticaj tehnologije na strukturu organizacije. Klasifikacija dizel tehnologija. Woodworth. I D. Thompson.
Tehnolozi I. Priroda tehnologije direktno utiče na upravljačku strukturu organizacije. Broj nivoa u hijerarhiji upravljanja, obim ovlasti menadžera prvog nivoa i, shodno tome, ostalih menadžera zavisi od tehnologije koja se koristi. Ne samo da tehnologija utiče na strukturu, već i organizaciona efektivnost zavisi od „prilagođenosti“ tehnologije strukturi.
tehnologija - jedan od osnovnih podsistema organizacije. Pokazuje kako se odvijaju procesi unutar organizacije i kako organizacija prima rezultate svojih aktivnosti:
· na osnovu zadatog cilja;
od resursa dostupnih organizaciji;
· uzimajući u obzir kompleks faktora životne sredine.
Moderni organizacijski pristupi vide tehnologiju kao komponentu otvoreni sistem, koji ima “inpute” i “outpute”, a upravo predstavlja skup načina za implementaciju procesa transformacije – transformacije “inputa” u “outpute”.
Dakle, koncept “tehnologije” kombinuje metode transformacije organizacionih resursa u procesu proizvodnje proizvoda, kontrole kvaliteta i upravljanja.
Tehnologija, kao podsistem organizacije, sama je sistem (nižeg reda) i uključuje sljedeće elemente.
Fizički objekti - sredstva, alati, oprema koji se koriste za proizvodnju proizvoda ili usluge.
Tehnološki procesi su skup tehnoloških operacija koje se provode u proizvodnji proizvoda ili usluge.
On ranim fazama Tokom razvoja teorije organizacije samo su mašine, oprema i skup operacija bili povezani sa konceptom tehnologije. U modernim konceptima, kognitivna komponenta, ili know-how, dolazi do izražaja u tehnologiji.
Know-how je znanje, informacije neophodne za razvoj i upotrebu opreme i alata i izvođenje tehnoloških procesa.
Ponekad je prilično teško razlikovati informacije kao resurs i informacije kao dio tehnologije; know-how se može smatrati dijelom informacijskog resursa koji se koristi u tehnološkim procesima(recept za piće ili jelo, način obrade, sastav tkanine.)
Izdvajamo moderne organizacijske koncepte tri nivoa tehnologije.
Tehnologija proizvodnje odnosi se na glavne aktivnosti organizacije, tj. na proizvodnju glavnog proizvoda (usluge). Ako se na primjeru pogona ili tvornice ovaj pojam lako uporedi s onim što se tamo proizvodi, onda za druge ova veza nije tako očigledna. Tako, na primjer, glavna djelatnost univerziteta je obrazovna i proizvodna tehnologija će u ovom slučaju biti obrazovna; za banku - tehnologija za obavljanje finansijskih transakcija; za trgovinu - tehnologija trgovanja itd. Proizvodne tehnologije su predmet proučavanja u proizvodnom i operativnom menadžmentu, kao i industrijskim disciplinama.
U najširem smislu tehnologija upravljanja odražava kako organizacija implementira glavne funkcije upravljanja, kako se donose odluke, kako su organizirani poslovni procesi i interakcija između odjela, itd. Tehnologije upravljanja detaljno su razmotrene i u opšti kurs menadžment, au njegovim funkcionalnim dijelovima – strateško, inovativno, operativno upravljanje, razvoj upravljačkih odluka, upravljanje kadrovima.
Pomoćna tehnologija- ovo je srednji (povezujući) nivo tehnologije. U fabrici, na fakultetu, u prodavnici, računovodstvo, zapošljavanje, nabavka itd. se obavljaju pomoću takvih tehnologija, ali za agenciju za zapošljavanje će tehnologija regrutacije biti proizvodna tehnologija (tj. glavna). Drugim riječima, iste tehnologije u jednom slučaju će biti proizvodne (glavne), u drugom - pomoćne (uslužne).
Tehnološke klasifikacije
l Joanne Woodworth(pojedinačna i mala, masovna, kontinuirana proizvodnja)
l J.D. Thompson(multilink, posrednički, intenzivni)
Opšti zakoni organizacije
--Zakon sinergije: za Za svaku organizaciju postoji skup elemenata u kojima će njen potencijal uvijek biti ili znatno veći od prostog zbira potencijala njenih sastavnih elemenata, ili znatno manji.
Sinergija (saradnja, pomoć) znači zajedničko i homogeno funkcionisanje elemenata sistema. Smisao sinergijskog efekta je da privučeni resursi ili jačaju ili slabe jedni druge, te s tim u vezi, ukupni potencijal organizacije postaje veći ili manji od zbira potencijala svih resursa koji se koriste u aktivnosti.
– Zakon samoodržanja: svaka organizacija nastoji da se očuva i za to koristi svoj puni potencijal.
Zakon razvoja: Svaka organizacija nastoji postići najveći ukupni potencijal prolazeći kroz sve faze životnog ciklusa
Zakon informacija-urednosti: kako više informacija organizacija ima informacije o internom i eksternom okruženju, veća je vjerovatnoća njenog uspješnog funkcionisanja
Zakon jedinstva analize i sinteze: svaka organizacija nastoji da se prilagodi najekonomičnijem načinu rada konstantno mijenjajući svoju strukturu ili funkcije koje obavlja. Brzina i rezultat transformacija zavise od opsega promjena u vanjskom ili unutrašnjem okruženju.
Zakon proporcionalnosti-sastav: Svaka organizacija nastoji steći, stvoriti ili održati u svojoj strukturi sve potrebne resurse.
Zakon o proporcionalnosti je osiguran sljedećim odredbama:
1) svaka organizacija mora pratiti strateške, taktičke i operativne promjene i vršiti odgovarajuće promjene u mješavini i proporcijama resursa;
2) promene sadržaja skupa resursa i njihovih proporcija ne bi trebalo da prelaze normativni nivo;
3) svaka organizacija mora imati razuman plan djelovanja i razvoja;
4 skup resursa i njihove proporcije moraju biti ograničeni na racionalan okvir za njihovu efektivnu upotrebu;
5) svaka organizacija mora obavljati kompletan skup funkcija u svom području djelovanja, bez obzira na tim stalno zaposlenih;
6) sredstva planirana za korišćenje moraju se međusobno podudarati po svim karakteristikama.
Privatni zakoni organizacije
– Zakon korespondencije raznolikosti kontrolnog podsistema sa raznovrsnošću kontrolisanog podsistema: nesigurnost u ponašanju kontrolisanog objekta može se smanjiti usled odgovarajućeg povećanja raznolikosti oblika upravljanja. Raznolikost postojećih društvenih sistema, koji se razlikuju po obimu, složenosti i stepenu otvorenosti, predodređuje alternativne puteve njihovog razvoja. IN društveni razvoj postoji stroga kontinuirana selekcija naprednijih organizacione strukture sa boljim svojstvima adaptacije.
– Zakon prvenstva celine nad delom: u interakciji sistema i podsistema vodeća strana je celina koja aktivno utiče na delove, dok su celina i delovi ujedinjeni, ne postoje bez jedan drugog. Dijelovi su podređeni cjelini, kreću se i razvijaju unutar njenih granica. Odnos između njih je odnos ravnopravnih partnera, podjednako zainteresovanih za stabilizaciju i očuvanje organizacije kao sistema. Za stabilno funkcionisanje, društveni sistem mora imati jedinstven cilj i vodeći subjekt upravljanja koji usmjerava njegov razvoj. Ako bilo koji od ovih parametara nedostaje ili nije ispunjen, organizacija nije u stanju održati integritet. U početku doživljava neravnotežu, dezintegraciju, a zatim se raspada.
– Zakon uzimanja u obzir sistema potreba: djelovanje zaposlenih uvijek je vođeno potrebama i interesima od kojih su vodeći društveno-ekonomski. Organizacija je samostalan privredni subjekt na tržištu, što izaziva različite potrebe među timom. Pojedinačne grupe na osnovu funkcionalni tipovi aktivnosti, rješavaju različite probleme sa u različitom stepenu intenzitet rada. Sve to stvara različite potrebe. Stoga će menadžment koji uzima u obzir različitost totaliteta individualnih, grupnih, kompanijskih i javnih interesa biti efikasan.
– Zakon konzistentnosti rukovodećeg osoblja: svaka organizacija mora imati jasan mehanizam za procjenu i odabir upravljačkog osoblja u skladu sa njihovim stvarnim sposobnostima.
– Zakon diferencijacije i univerzalizacije funkcija: u organizacijama se odvijaju suprotno usmjereni procesi, s jedne strane razdvajanje, specijalizacija funkcija, s druge strane njihova integracija, univerzalizacija. Kao rezultat, povećavaju se potencijalne sposobnosti elemenata koji čine sistem i poboljšavaju se rezultati njihove interakcije u vidu povećanja potencijala organizacije u cjelini.
– Zakon kontinuiteta i ritma u kretanju proizvodnih sredstava: ritam proizvodnog procesa, kontinuitet materijalno-tehničkog snabdijevanja i prodaje proizvedenih proizvoda, pravovremeno obnavljanje osnovnih proizvodnih sredstava organizacije. Usklađenost sa ovim uslovima omogućava postizanje optimalne stope obrta proizvodnih sredstava, što povećava efikasnost proizvodnje. Ritam rada organizacije treba da bude pod kontrolom poslovnih menadžera. Budući da su organizacije međusobno povezane podjelom rada, poremećaj ritma u jednom dijelu sistema će uzrokovati poteškoće u drugim.
Organizacija kao sistem. Podsistemi organizacije
Sistem je skup elemenata povezanih i koji međusobno djeluju, čineći neku integralnu formaciju koja ima nova svojstva koja su odsutna u njegovim elementima.
1. Na osnovu porijekla razlikuju se sistemi: 1) prirodni (prirodni). 2) Vještački (antropogeni), tj. zbog njihovog porijekla od ljudskog rada ili nusproizvoda rada. Mogu se podijeliti prema specifičnom sadržaju: tehnički, tehnološki, informacioni, društveni, ekonomski.
2. Prema objektivnosti postojanja, sistemi mogu biti: 1) materijalni (postoje nezavisno od ljudske svesti); 2) Idealno, tj. „konstruisane“ u ljudskom umu u obliku slika i predstava.
3.Prema stepenu povezanosti sa okruženje: 1)Otvoreno; 2) relativno izolovano; 3) zatvoreno; 4) Izolovana.
4. U zavisnosti od vremena: 1) Statički, čiji parametri ne zavise od vremena; 2) Dinamički, čiji se parametri mjere tokom vremena.
5. Prema uslovljenosti djelovanja sistema: 1) Deterministički - isti razlog uvijek odgovara jasnom, strogom, nedvosmislenom rezultatu. 2) Probabilistički - isti uzrok pod istim uslovima može odgovarati jednom od nekoliko mogući rezultati. Za njihovo predviđanje koristi se teorija vjerovatnoće.
6. Po mjestu u hijerarhiji sistema: 1) Supersistemi, 2) Veliki sistemi, 3) Podsistemi, 4) Elementi.
5. struktura organizacije Komponente strukture
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA je način međusobnog povezivanja svih heterogenih i različito orijentisanih elemenata organizacionog sistema. Specifičnosti organizacije kao ciljnog društvenog sistema i raširenija je definicija društvene organizacije kao metoda distribucije i povezivanja heterogenih tipova aktivnosti, koordinacije i kontrole, kao i metoda distribucije moći i kompetencija u organizaciji. . - to su fiksni odnosi koji postoje između odeljenja i zaposlenih u organizaciji. Može se shvatiti kao uspostavljena shema za interakciju i koordinaciju tehnoloških i ljudskih elemenata... shema za bilo koju organizacionu strukturu. Prikazuje sastav odjeljenja, sektora i drugih linearnih i funkcionalne jedinice. Ali ona ne uzima u obzir ljudsko ponašanje, to je ono što određuje efektivnost funkcionisanja organizacione strukture.
Može biti (list).