Estratehikong pagsusuri ng pag-unlad ng negosyo. Mga pangunahing pamamaraan ng estratehikong pagsusuri

Ito ay isang paraan ng pagbabago ng base ng kaalaman na nakuha mula sa pagsusuri sa kapaligiran tungo sa estratehikong plano ng isang organisasyon. Kasama sa mga tool ng strategic analysis ang mga pormal na modelo, quantitative na pamamaraan, at pagsusuri na isinasaalang-alang ang mga detalye ng organisasyon.

Ang madiskarteng pagsusuri ay maaaring nahahati sa dalawang pangunahing yugto:

1. paghahambing ng mga benchmark na binalangkas ng kumpanya at ang mga tunay na pagkakataon na inaalok ng kapaligiran, pagsusuri ng agwat sa pagitan nila;

2. pagsusuri ng mga posibleng opsyon para sa kinabukasan ng kumpanya, pagkilala sa mga madiskarteng alternatibo.

Kapag natukoy ang mga madiskarteng alternatibo, ang kumpanya ay papasok sa huling yugto ng pagbuo ng diskarte - pagpili ng isang tiyak na opsyon sa diskarte at paghahanda estratehikong plano.

Pagsusuri ng Gap

Ang gap analysis ay simple, ngunit mabisang paraan at pagsusuri. Ang layunin nito ay upang matukoy kung mayroong isang agwat sa pagitan ng mga layunin ng kumpanya at mga kakayahan nito at, kung gayon, upang matukoy kung paano ito "punan".

Gap Analysis Algorithm:

Kahulugan ng pangunahing interes ng kumpanya, na ipinahayag sa mga termino maparaang pagpaplano(halimbawa, sa pagtaas ng bilang ng mga benta);

Ang paghahanap ng mga tunay na kakayahan ng kumpanya sa mga tuntunin ng kasalukuyang estado ng kapaligiran at ang inaasahang estado sa hinaharap (sa 3, 5 taon);

Pagpapasiya ng mga tiyak na tagapagpahiwatig ng estratehikong plano na tumutugma sa pangunahing interes ng kumpanya;

Pagtatatag ng pagkakaiba sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng estratehikong plano at mga pagkakataon na idinidikta ng totoong sitwasyon ng kumpanya;

Pagbuo ng mga espesyal na programa at pamamaraan ng pagkilos na kinakailangan upang punan ang puwang.

Ang isa pang paraan ng paggamit ng gap analysis ay upang matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng pinakamataas na inaasahan at ang pinakasimpleng mga pagtataya. Halimbawa, kung inaasahan ng senior management ang isang makatotohanang rate ng return on invested capital na 20%, ngunit ipinapakita ng pagsusuri na 15% ang pinaka-makatotohanang figure, kinakailangan ang talakayan at aksyon upang isara ang 5% na agwat.

Maaaring gawin ang pagpuno sa maraming paraan, halimbawa:

Dahil sa paglago ng produktibidad at pagkamit ng ninanais na 20%;

Sa pamamagitan ng pag-abandona sa mas ambisyosong mga plano pabor sa 15%;

Ang mga sumusunod na paraan ng estratehikong pagsusuri ay karaniwang ginagamit upang matukoy ang mga madiskarteng alternatibo, mga posibleng opsyon para sa isang estratehikong plano.

Pagsusuri ng Gastos at Curve ng Karanasan

Ang isa sa mga klasikong modelo ng diskarte ay binuo noong 1926. Iniuugnay nito ang kahulugan ng diskarte sa pagkamit ng kalamangan sa gastos.

Ang pagbabawas ng mga gastos habang ang pagtaas ng dami ng produksyon ay dahil sa kumbinasyon ng mga sumusunod na salik:

1. mga pakinabang sa teknolohiya na lumitaw sa pagpapalawak ng produksyon;

2. pagkatuto mula sa karanasan sa pinakamabisang paraan ng pag-oorganisa ng produksyon;

3. ang epekto ng economies of scale.

Ayon sa curve ng karanasan, ang pangunahing pokus ng diskarte ng isang kumpanya ay dapat na makakuha ng pinakamalaking bahagi ng merkado, dahil ito ang pinakamalaking kakumpitensya na may pagkakataon na makamit ang pinakamababang gastos sa yunit at, samakatuwid, ang pinakamataas na kita.

Ang aplikasyon ng kurba ng karanasan ay posible sa mga industriya ng materyal na produksyon.

SA modernong kondisyon Ang pagkamit ng pamumuno sa gastos ay hindi kinakailangang nauugnay sa pagtaas ng antas ng produksyon. Ang kasalukuyang high-tech na kagamitan ay idinisenyo hindi lamang para sa malalaking produksyon, kundi pati na rin para sa maliliit. Ngayon, kahit na ang isang maliit na kumpanya ay maaaring gumamit ng mga computer, modular na kagamitan na nagbibigay ng mataas na pagganap at mga kakayahan sa pagpapasadya upang malutas ang iba't ibang partikular na problema. Ang pangunahing kawalan ng modelo ay isinasaalang-alang lamang ang isa sa mga panloob na problema ng organisasyon at hindi pag-iingat sa panlabas na kapaligiran (pangunahin ang mga pangangailangan ng mga customer).

Pagsusuri ng dinamika ng merkado, modelo ng ikot ng buhay

Ang pagsusuri ng dynamics ng merkado ng isang partikular na produkto ay batay sa kilalang modelo ng siklo ng buhay ng produkto, na isang pagkakatulad ng siklo ng buhay ng isang biyolohikal na nilalang.

Ang buhay ng isang produkto sa merkado ay nahahati sa maraming pangunahing yugto, ang bawat isa ay may sariling antas ng mga benta at iba pang mga katangian sa marketing:

kapanganakan at pagpapakilala sa merkado - maliit na pamamahagi at diskarte sa paglago;
yugto ng paglago - makabuluhang pagtaas sa mga benta at mabilis na diskarte sa paglago;
yugto ng kapanahunan - napapanatiling benta at diskarte na nakatuon sa katatagan;
yugto ng saturation at pagbaba ng merkado - pagbaba ng benta at diskarte sa pagbabawas.

Ang layunin ng modelo ng siklo ng buhay ay upang matukoy nang tama ang diskarte sa negosyo para sa bawat yugto ng buhay ng isang produkto sa merkado. Umiiral malaking bilang ng mga pagbabago sa ikot ng buhay depende sa mga uri ng produkto. Gayunpaman, ang diskarte ay hindi dapat masyadong malapit sa modelo ng ikot ng buhay.

Ang "experience curve" at "life cycle" na mga modelo ay ang pinaka mga simpleng pamamaraan estratehikong pagsusuri, dahil ikinonekta nila ang pagbuo ng diskarte sa isa lamang sa mga kadahilanan ng aktibidad ng kumpanya. Ang mga pamamaraan na inilarawan sa ibaba ay mas komprehensibo sa kalikasan at sumusunod sa landas ng pag-uugnay ng iba't ibang bahagi ng panloob at panlabas na kapaligiran mga organisasyon.

Modelo "produkto - merkado"

Iminungkahi ni A.J. Steiner noong 1975. Ito ay isang matrix na kinabibilangan ng pag-uuri ng mga merkado at pag-uuri ng mga produkto sa mga umiiral na, bago ngunit nauugnay sa umiiral, at ganap na bagong mga produkto.

kanin. 1. Matrix na "market-product"

Ipinapakita ng matrix ang mga antas ng panganib at, nang naaayon, ang antas ng posibilidad ng tagumpay para sa iba't ibang mga kumbinasyon ng produkto sa merkado. Ang modelo ay ginagamit para sa:

1. pagtukoy sa posibilidad ng matagumpay na aktibidad kapag pumipili ng partikular na uri ng negosyo;

2. pagpili sa pagitan ng iba't ibang uri ng negosyo, kabilang ang kapag tinutukoy ang ratio ng mga pamumuhunan para sa iba't ibang mga yunit ng negosyo, iyon ay, kapag bumubuo ng portfolio ng securities ng kumpanya.

Mga modelo ng portfolio ng pagsusuri ng diskarte

Tinutukoy ng mga modelo ng portfolio ang kasalukuyan at hinaharap na posisyon ng isang negosyo sa mga tuntunin ng pagiging kaakit-akit ng merkado at ang kakayahan ng negosyo na makipagkumpitensya sa loob nito. Ang orihinal, klasikong modelo ng portfolio ay ang BCG (Boston Consulting Group) matrix.

Ang matrix ay nagpapahiwatig ng apat na pangunahing posisyon sa negosyo:

1. mataas na mapagkumpitensyang negosyo sa mabilis na lumalagong mga merkado - isang mainam na posisyong "bituin";

2. mataas na mapagkumpitensyang negosyo sa mature, puspos, stagnant markets ("cash cows" o "money bags" na nagdadala ng napapanatiling kita) - magandang source cash para sa kumpanya;

3. walang magandang mapagkumpitensyang posisyon, ngunit "mga tandang pananong" na tumatakbo sa mga promising market, na ang hinaharap ay hindi tiyak;

Ang kumbinasyon ng mga mahinang mapagkumpitensyang posisyon sa mga merkado sa isang estado ng pagwawalang-kilos - ang "mga aso" ay ang mga outcast ng mundo ng negosyo.

Ang modelo ng BCG ay ginagamit:

Upang matukoy ang magkakaugnay na mga konklusyon tungkol sa posisyon ng yunit ng negosyo (negosyo) na kasama sa organisasyon at ang mga madiskarteng prospect nito;

Gamit ang BCG matrix, ang kumpanya ay bumubuo ng komposisyon ng portfolio nito (iyon ay, tinutukoy nito ang kumbinasyon ng mga pamumuhunan sa kapital sa iba't ibang mga industriya, iba't ibang mga yunit ng negosyo).

Sa loob ng balangkas ng BCG matrix, ang mga sumusunod na opsyon sa diskarte ay maaaring imungkahi:

1. Paglago at pagtaas ng bahagi ng merkado - ginagawang bituin ang tandang pananong (ang mga agresibong tandang pananong ay tinatawag na mga ligaw na pusa).

2. Ang pagpapanatili ng market share ay isang diskarte para sa "cash cows" na ang kita ay mahalaga para sa mga lumalagong negosyo at pagbabago sa pananalapi.

3. "Anihin", ibig sabihin, pagkuha ng panandaliang bahagi ng tubo hangga't maaari posibleng laki, kahit na sa kapinsalaan ng pagbawas sa bahagi ng merkado, ay isang diskarte para sa mahihinang "mga baka" na pinagkaitan ng hinaharap, malas na "mga tandang pananong" at "mga aso".

4. Ang pagpuksa sa isang negosyo o pag-abandona dito at ang paggamit ng mga resultang pondo sa ibang industriya ay isang istratehiya para sa mga “aso” at “mga tandang pananong” na wala nang pagkakataong mamuhunan para mapabuti ang kanilang mga posisyon.

Ang modelo ng BCG ay may mga sumusunod na pakinabang at disadvantages:

Mga kalamangan:

Ginagamit ang modelo upang suriin ang ugnayan sa pagitan ng mga yunit ng negosyo sa loob ng isang organisasyon pati na rin ang kanilang mga pangmatagalang layunin;

Ang modelo ay maaaring maging batayan para sa pagsusuri iba't ibang yugto pag-unlad ng isang yunit ng negosyo (negosyo);

Ito ay isang simple, madaling maunawaan na diskarte sa pag-aayos ng portfolio ng negosyo ng isang organisasyon (portfolio ng mga seguridad).

Bahid:

Hindi palaging tama ang pagtatasa ng mga pagkakataon sa negosyo. Ang isang unit na tinukoy bilang isang "aso" ay maaaring magrekomenda na lumabas sa merkado, habang ang mga panlabas at panloob na pagbabago ay maaaring magbago sa posisyon ng negosyo. Kaya, ang isang maliit na sakahan na nagsusuplay ng mga produktong gulay ay maaaring masuri bilang isang "aso" sa 70s, ngunit sa pamamagitan ng 90s ang lumalalang sitwasyon sa kapaligiran at isang espesyal na saloobin sa "malinis" na mga produkto ay lumikha ng mga bagong prospect para sa negosyong ito;

Masyadong nakatutok sa cash flow kapag ang focus ng organisasyon ay sa investment performance. Naglalayon sa sobrang paglago at binabalewala ang mga pagkakataon para sa pagbawi ng negosyo, aplikasyon pinakamahusay na mga pamamaraan pamamahala.

Ang isang mas kumplikadong bersyon ng modelo ng portfolio ay ang multifactor McKinsey matrix ng kumpanya, na bumubuo nito para sa General Electric.

Pagsusuri ng isang multi-industriyang portfolio model:

Ang kalamangan nito sa simpleng modelo ng portfolio ay isinasaalang-alang nito ang pinakamalaking bilang makabuluhang mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya;

May mga limitasyon sa aplikasyon ng modelong ito, na kinabibilangan ng kakulangan ng mga tiyak na rekomendasyon para sa pag-uugali sa isang partikular na merkado, pati na rin ang posibilidad ng isang subjective, pangit na pagtatasa ng kumpanya ng posisyon nito.

Pinagmulan - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGIC PLANNING Textbook. – Ulan-Ude: Publishing House ng All-Russian State Technical University, 2005. - 55 p.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Ang papel ng estratehikong pagsusuri sa pagbuo ng diskarte sa isang organisasyon. Mga pangunahing pamamaraan ng estratehikong pagsusuri. Paraan ng pagsusuri ng SWOT, BCG matrix. Limang Mapagkumpitensyang Puwersa ni Michael Porter. Strategic analysis ng Respiratory Complex CJSC gamit ang SWOT analysis method.

course work, idinagdag noong 10/16/2014

Teknikal at pang-ekonomiyang pagsusuri ng mga aktibidad ng enterprise LLC "Constanta": pagtatasa ng merkado ng mga produktong alagang hayop; hanay ng produkto, mga customer, mga supplier; mga katangian ng isang organisasyon mula sa pananaw ng ikot ng buhay. Ang pagiging epektibo ng estratehikong pagpaplano sa kumpanya.

abstract, idinagdag noong 05/16/2011

Estratehikong pagsusuri ng mga panloob na mapagkukunan. Mga yugto ng siklo ng buhay ng mga produkto ng muwebles ng LLC "Red Slon". Istraktura ng hanay ng produkto. "Five Forces Model" ni M. Porter. Pagsusuri ng mga kakumpitensya. Pagtatasa ng mga pagkakataon at pagbabanta, isinasaalang-alang ang mga lakas at mga kahinaan.

course work, idinagdag 05/09/2014

Metodolohikal na tool para sa estratehikong pagsusuri. Pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ng negosyo at panloob na mga kadahilanan pagbuo ng isang sari-sari na negosyo gamit ang halimbawa ng OJSC Vneshregiontorg. Pagbuo ng isang diskarte sa negosyo batay sa pagsusuri ng SWOT.

course work, idinagdag 04/29/2014

Pagsasaalang-alang ng mga bahagi at pangunahing tool para sa pagsasagawa ng pagsusuri sa portfolio. Pagtatasa ng mga alternatibo para sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya ng Holding Center batay sa SWOT analysis. Pagsasagawa ng pagsusuri ng portfolio ng mga aktibidad ng kumpanya.

thesis, idinagdag noong 10/19/2010

Mga yugto ng estratehikong pagsusuri ng isang negosyo: STEP analysis ng macroenvironmental factor, impluwensya ng mesoenvironmental factor, SNW analysis panloob na kapaligiran. Ang pagbabalangkas ng larangan ng problema ng negosyo gamit ang SWOT analysis matrix at ang quantitative assessment nito.

pagsubok, idinagdag noong 12/09/2009

Maparaang pagpaplano. Theoretical at methodological na aspeto ng strategic planning. Batayang teoretikal pagsusuri at pagbuo ng estratehiya gamit ang mga portfolio matrice. Pagsusuri ng diskarte sa pag-unlad gamit ang halimbawa ng enterprise Ufa-online LLC.

course work, idinagdag noong 10/18/2008

Ang madiskarteng pagtatasa ng negosyo ay isang diagnosis ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya, na nagbibigay-daan sa iyo upang masuri ang pagiging epektibo ng napiling diskarte, ang lakas ng posisyon sa merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa hinaharap na pag-unlad nito (Larawan 15).
Pangunahing Layunin Detalye ang katayuan nito, nagbibigay ng direksyon para sa mga pribadong benchmark ng negosyo at mga taktikal na diskarte sa iba't ibang antas ng organisasyon
Ang misyon ng negosyo ay sumasalamin sa pilosopiya ng negosyo. Ito ang pangunahing layunin, ang layunin ng pagkakaroon ng negosyo. Halimbawa, para sa 1VM ito ay "satisfying information needs", para sa ZAO ZeiM ito ay "responsibility for quality assurance". Iba pang mga halimbawa: "laging nangunguna sa pangangailangan", "laging kasama ng mamimili", "tagumpay para sa kapakanan ng pag-unlad".
Ang misyon ay nabubulok sa isang bilang ng mga pangkalahatang layunin.
Ang layunin ng ekonomiya ay upang mapakinabangan ang mga kita, lumikha ng mga kondisyon sa ekonomiya upang matiyak ang pag-unlad ng kumpanya.
Ang layunin ng merkado ay pagpapabuti ng produkto at pagtagos sa merkado.
Ang makabagong layunin ay ang paggamit ng progresibong teknolohiya, ang pagpapakilala ng pinakabagong teknolohiya.
Ang layunin ng pagpaparami ay upang mapanatili ang mga kasalukuyang kapasidad, gawing makabago ang kagamitan, muling buuin at palawakin ang produksyon.
Layuning panlipunan - paglikha/pagpapanatili ng mga trabaho, pagtiyak ng proteksyon sa paggawa.
Ang layunin ng kapaligiran ay maiwasan ang posibleng pinsala sa kalikasan.
Ang layunin ng pamumuhunan ay gumamit ng sariling at hiniram na pondo upang mapaunlad ang produksyon.
Nakalista karaniwang layunin ay detalyado sa lalim, bawat isa ay may 2-3 partikular na layunin. Ang mga ito ay mapagpasyahan para sa negosyo: ang pagkamit ng mga layuning ito ay isang tagapagpahiwatig ng pagpapatupad ng plano sa negosyo.
Ang relasyon sa pagitan ng misyon ng negosyo, pangkalahatan at tiyak na mga layunin ay bumubuo ng isang istraktura na tinatawag na "puno ng mga layunin" (Larawan 16).
Misyon ng negosyo

Kadena ng ekonomiya
Target sa merkado
Layunin ng pagbabago
Layunin ng reproductive

AT)
Antas ng mga subgoal (para sa bawat layunin)

Ekolohikal na kadena
Makabago
Layunin ng lipunan
target

kanin. 16. "Tree of Goals"
Ang pangwakas na layunin ng pagsusuri sa industriya ay upang ipakita ang pangangailangan para sa mga produkto, gawa at serbisyo laban sa background ng kasalukuyang estado ng industriya, ang pag-unlad nito at kakayahang punan ang merkado. Ang estado at mga prospect para sa pag-unlad ng industriya ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga halaga ng mga teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig. Ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng industriya ay kinabibilangan ng:
nomenclature ng mga kalakal;
laki ng merkado (bilang ng mga produktong ibinebenta, ang kanilang gastos);
mga rate ng paglago ng merkado (sa pamamagitan ng taon);
antas ng kasiyahan sa demand;
bilang ng mga kakumpitensya at ang kanilang istraktura;
antas ng kakayahang kumita, atbp.
Sa pagpaplano ng negosyo, pagkatapos masuri ang estado at mga prospect para sa pag-unlad ng industriya, isang pagsusuri ng agarang kapaligiran ng kumpanya, na tinatawag na strategic
mga zone ng pamamahala (SZH). Ang pagtatasa ng SZH para sa pagiging kaakit-akit nito ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na kadahilanan: laki ng merkado, mga rate ng paglago ng merkado, mga yugto ng ikot ng buhay ng demand, antas ng pagsasama, kakayahang kumita, bilang ng mga kakumpitensya at mga mamimili, at iba pang mga kadahilanan.
Maaaring gamitin ang modelo ni Porter upang pag-aralan ang mga puwersang mapagkumpitensya (Larawan 17).

kanin. 17. Modelo ni Porter ng mga puwersang mapagkumpitensya
Ang modelo ay nagsasangkot ng pagsusuri sa impluwensya ng mga sumusunod na puwersa ng kompetisyon:
mga nakikipagkumpitensya na negosyo na naitatag na ang kanilang sarili sa sektor ng agrikultura;
paglusot ng mga bagong kakumpitensya;
mga kakumpitensya na may mga kapalit na produkto;
mga pagkakataon sa ekonomiya ng mga mamimili;
mga oportunidad sa ekonomiya ng mga supplier.
Tinutukoy ng modelo ni Porter ang dalawang uri ng competitive advantage: mababang gastos at espesyalisasyon.
Ang mga pang-ekonomiyang katangian ng SZH ay nagpapataw ng mga paghihigpit sa mga posibilidad ng pag-unlad ng negosyo. Ang isang halimbawa ng pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng sektor ng agrikultura na nauugnay sa produksyon ng kemikal (USA) ay ibinibigay sa Talahanayan. 1. Batay sa mga tagapagpahiwatig na ito, posibleng masuri ang mga prospect ng pag-unlad ng isang negosyo na matatagpuan sa economic zone na ito.
Talahanayan 1
Isang halimbawa ng pagsusuri ng mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng SZH Indicator Mga Katangian ng tagapagpahiwatig Laki ng merkado Taunang kita - 400-500 milyong dolyar; dami ng natural na benta - 4 milyong tonelada Rate ng paglago ng laki ng merkado 2-3% Yugto ng demand life cycle Maturity Bilang ng mga kumpanyang nagpapatakbo sa sektor ng agrikultura Humigit-kumulang 30 na may 110 negosyo at kabuuang kapasidad na 4.5 milyong tonelada Ang bahagi ng isang kumpanya nasa merkado ay mula 3 hanggang 21%
Katapusan ng talahanayan 1 Tagapagpahiwatig Mga Katangian ng tagapagpahiwatig Mga Mamimili Humigit-kumulang 2 libong kumpanya, karamihan sa mga ito ay nabibilang sa industriya ng kemikal Ang teknolohiya/mga pagbabago Ang teknolohiya ay homogenous, dahan-dahang nagbabago, ang pinakamalaking pagbabago sa hanay ng produkto ay 1-2 bagong produktong kemikal bawat taon, dahil sa kung saan ang paglago ng produksyon ay nakakamit Economies of scale Moderate; humigit-kumulang pantay na antas ng mga gastos; ang pagtitipid sa transportasyon ng mga hilaw na materyales at produkto ay posible (ayon sa mga pamantayan sa pagkarga) Ang paggamit ng kapasidad ay 90-100%; kung mas mababa ang load, tataas ang halaga ng unit.Profitability ng SZH Sa average na antas; mayroong matinding pagbaba ng presyo kapag bumaba ang demand at mabagal na pagtaas ng presyo kapag tumaas
Sa mga kondisyon ng merkado, ang tumaas na mga pangangailangan ay inilalagay sa pagbuo ng isang diskarte sa negosyo.
Ang diskarte ay isang pagkakasunud-sunod ng mga naka-target na impluwensya (mga kontrol) na naglilipat ng isang negosyo mula sa isang estado patungo sa isa pa. Ang synthesis ng mga aksyon na kontrol at paraan ng kanilang pagpapatupad ay tinutukoy ng buong hanay ng mga layunin.
Ang pagpili ng diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo ay tiyak sa bawat kaso. Walang pamantayan, unibersal na estratehiya. Maaari mo lamang tukuyin ang kanilang uri. Ang uri ng diskarte ay tinutukoy sa pamamagitan ng pag-aari sa isa sa tatlong grupo: mga diskarte sa paglago; mga diskarte sa katatagan; mga diskarte sa pagbabawas ng produksyon.

Higit pa sa paksa 3.2. Scheme ng estratehikong pagsusuri sa negosyo:

Schematic diagram ng administratibong proseso ng negosyo
Ang business reengineering ay isang bagong direksyon ng strategic management batay sa mga proseso ng negosyo
Sa negosyo, ang strategist, hindi ang tactician, ang mananalo. Kasabay nito, ang pagpili ng tauhan ay may estratehikong kahalagahan para sa negosyo.

Sa teorya at praktika ng estratehikong pagpaplano, walang malinaw na pag-uuri ng mga pamamaraan (kung minsan ay sinasabi rin nilang mga modelo) ng estratehikong pagsusuri. Bukod dito, ang pagpapatungkol ng isang partikular na pamamaraan sa estratehikong pagsusuri o estratehikong pagpili ay kadalasang napaka-kondisyon, dahil ang mga pamamaraan (mga modelo) mismo ay medyo pangkalahatan. Sa estratehikong pagsusuri, tulad ng nabanggit sa itaas, ang pangunahing atensyon ay nakatuon sa husay, matibay na mga aspeto. Ang mga quantitative na pamamaraan ay gumaganap, sa pangkalahatan, ng isang pantulong at pantulong na papel sa estratehikong pagsusuri. Ang mga kinakailangan para sa kalinawan at pagiging simple ay inilalagay sa mga anyo ng pagtatanghal ng mga resulta.

Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga karaniwang pamamaraan ng estratehikong pagsusuri na ginagamit sa pagsasanay.

Pagsusuri ng portfolio

Ang pagsusuri sa portfolio ay batay sa premise na ang paglalaan ng mapagkukunan ay dapat isagawa alinsunod sa pinakamainam na istraktura ng mga lugar ng aktibidad (mula sa punto ng view ng maximum na potensyal na kita ng negosyo sa kabuuan).

Ang mga bentahe ng pagsusuri ng portfolio ay kinabibilangan ng kalinawan, diin sa mga benepisyo ng husay, at kadalian ng pagproseso ng impormasyon.

Boston Advisory Group (BCG) Matrix

Ang isang dalawang-dimensional na matrix na binuo ng Boston Advisory Group ay malawakang ginagamit sa pagsasagawa ng madiskarteng pagpili. Samakatuwid, ang matrix na ito ay mas kilala bilang Boston Consulting Group matrix, o ang BCG matrix. Binibigyang-daan ng matrix na ito ang isang enterprise na pag-uri-uriin ang mga produkto ayon sa bahagi nito sa merkado na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya nito at taunang rate ng paglago sa industriya. Ginagawang posible ng matrix na matukoy kung aling produkto ng negosyo ang sumasakop sa isang nangungunang posisyon kumpara sa mga kakumpitensya, ano ang mga dinamika ng mga merkado nito, at nagbibigay-daan para sa paunang pamamahagi ng estratehikong Pinagkukuhanan ng salapi sa pagitan ng mga produkto. Ang matrix ay itinayo sa isang kilalang premise - mas malaki ang bahagi ng isang produkto sa merkado (mas malaki ang dami ng produksyon), mas mababa ang mga tiyak na gastos sa bawat yunit ng produksyon at mas mataas ang kita bilang resulta ng kamag-anak pagtitipid sa dami ng produksyon.

Ang BCG matrix ay pinagsama-sama para sa buong portfolio, at para sa bawat produkto ang sumusunod na impormasyon ay dapat na magagamit:

dami ng benta sa mga tuntunin ng halaga, ito ay kinakatawan sa isang matrix ng lugar ng isang bilog;

bahagi ng merkado ng produkto na may kaugnayan sa pinakamalaking kakumpitensya nito, na tumutukoy pahalang na posisyon bilog sa matris;

Ang rate ng paglago ng merkado kung saan nagpapatakbo ang negosyo kasama ang mga produkto nito ay tinutukoy ng patayong bahagi ng bilog sa matrix.

Mula sa mga matrice ng BCG, kung ang mga ito ay ginanap para sa iba't ibang mga tagal ng panahon, posible na bumuo ng isang uri ng dynamic na serye na magbibigay ng isang malinaw na ideya ng mga pattern ng paggalaw sa merkado ng bawat produkto, ang mga direksyon at bilis ng promosyon ng produkto sa merkado.

Kapag nagtatayo ng BCG matrix, ang rate ng paglago ng mga volume ng benta ng produkto ay nahahati sa "mataas" at "mababa" ng isang kondisyon na linya sa antas na 10%. Ang kamag-anak na bahagi ng merkado ay nahahati din sa "mataas" at "mababa", na ang hangganan sa pagitan ng mga ito ay 1.0. Ang isang koepisyent ng 1.0 ay nagpapakita na ang kumpanya ay malapit sa pamumuno.

Ang interpretasyon ng BCG matrix ay batay sa mga sumusunod na probisyon:

una, ang kabuuang kita at kabuuang kita ng negosyo ay tumaas sa proporsyon sa paglago ng bahagi ng merkado ng negosyo;

pangalawa, kung nais ng isang negosyo na mapanatili ang bahagi ng merkado, kung gayon ang pangangailangan para sa karagdagang mga pondo ay lumalaki sa proporsyon sa rate ng paglago ng merkado;

pangatlo, dahil ang paglago ng bawat merkado sa huli ay bumababa sa sandaling ang produkto ay lumalapit sa yugto ng kapanahunan sa ikot ng buhay nito, samakatuwid, upang hindi mawala ang mga dating nakuhang posisyon sa merkado, ang mga natanggap na kita ay dapat idirekta o ipamahagi sa mga produkto , na may mga uso sa paglago.

Batay sa itaas, ang matrix ay nag-aalok ng sumusunod na pag-uuri ng mga uri ng produkto sa kaukulang mga strategic zone depende sa mga katangian ng pamamahagi ng kita: "mga bituin", "cash cows", " ligaw na pusa"(o "tandang pananong"), "aso". Ang pag-uuri na ito ay ipinakita sa Fig. 2.5.

kanin. 2.5. Boston Advisory Group Matrix

Ang "Mga Bituin" ay mga produkto na sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang mabilis na umuunlad na industriya. Gumagawa sila ng malaking kita, ngunit sa parehong oras ay nangangailangan ng malaking halaga ng mga mapagkukunan upang tustusan ang patuloy na paglago, pati na rin ang mahigpit na kontrol sa mga mapagkukunang ito ng pamamahala. Sa madaling salita, dapat silang protektahan at palakasin upang mapanatili ang mabilis na paglaki.

Ang mga cash cows ay mga produkto na sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang medyo matatag o bumababa na industriya. Dahil ang mga benta ay medyo matatag nang walang anumang karagdagang gastos, ang produktong ito ay bumubuo ng higit na kita kaysa sa kinakailangan upang mapanatili ang bahagi nito sa merkado. Kaya, ang produksyon ng mga produkto ng ganitong uri ay isang uri ng cash generator para sa buong enterprise, ibig sabihin, upang magbigay ng pinansiyal na suporta para sa pagbuo ng mga produkto.

Ang "mga aso" ay mga produktong may limitadong dami ng benta sa isang naitatag o bumababang industriya. Sa loob ng mahabang panahon sa merkado, ang mga produktong ito ay nabigo upang makuha ang simpatiya ng mga mamimili at sila ay makabuluhang mas mababa sa mga kakumpitensya sa lahat ng mga tagapagpahiwatig (bahagi sa merkado, laki at istraktura ng gastos, imahe ng produkto, atbp.), Sa madaling salita, sila hindi gumagawa at hindi nangangailangan ng malaking halaga ng mga mapagkukunang pinansyal. Maaaring subukan ng isang organisasyong may ganitong mga produkto na pansamantalang taasan ang kita sa pamamagitan ng pagpasok sa mga espesyal na merkado at pagbabawas ng mga sumusuportang serbisyo, o sa pamamagitan ng pag-alis sa merkado.

Ang “Problem Children” (“Question Mark”, “Wild Cats”) ay mga produktong may mahinang epekto sa merkado (maliit na bahagi ng merkado) sa isang umuunlad na industriya. Karaniwan silang may mahinang suporta sa customer at hindi malinaw na mga bentahe sa kompetisyon. Ang mga kakumpitensya ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa merkado. Dahil ang mababang bahagi sa merkado ay karaniwang nangangahulugan ng maliit na kita at limitadong kita, ang mga produktong ito, na nasa mabilis na lumalagong mga merkado, ay nangangailangan ng malalaking pondo upang mapanatili ang bahagi ng merkado at, natural, mas malaking pondo upang higit pang madagdagan ang bahaging ito.

Sa fig. 2.5, ang putol-putol na linya ay nagpapakita na ang "mga ligaw na pusa" sa ilalim ng ilang mga kundisyon ay maaaring maging "mga bituin", at ang "mga bituin" sa pagdating ng hindi maiiwasang kapanahunan ay unang magiging "cash cows" at pagkatapos ay magiging "mga aso". Ipinapakita ng solidong linya ang muling pamamahagi ng mga mapagkukunan mula sa mga cash cows. Kaya, sa loob ng balangkas ng BCG matrix, ang mga sumusunod na pagpipilian ay maaaring makilala para sa pagpili ng mga diskarte:

Paglago at pagtaas ng bahagi ng merkado - ginagawang "star" ang isang "tandang pananong";

ang pagpapanatili ng market share ay isang diskarte para sa "cash cows" na ang kita ay mahalaga para sa lumalaking uri ng mga produkto at financial Innovation;

"pag-aani", ibig sabihin, pagkuha ng isang panandaliang bahagi ng kita na mas malaki hangga't maaari, kahit na sa gastos ng pagbawas

Talahanayan 2.3

sa alinman sa iba pang mga quadrant. Samakatuwid, ang pamamahala ay kailangang magpasya na maglaan ng karagdagang pondo upang suportahan ito o bawasan ang mga ito.

Ang pamamahala ng kumpanya ng joint-stock ay walang ganoong pagsusuri at tool sa pagpili tulad ng BCG matrix, gayunpaman, ang mga paghihirap sa pagbebenta ng mga de-koryenteng kalakal ay nagdulot ng problema sa pagpapalit ng posisyon na ito. Hindi pinahintulutan ng produksyon ng conveyor ang mabilis na pagbabago sa hanay ng mga produktong ginawa

kanin. 2.6. Boston Product Advisory Group Matrix,

ginawa ng kumpanya (1991/1990):

Ang pagtatabing ay nagpapakita ng bahagi ng kumpanya sa kabuuang dami ng pamilihan.

kanin. 2.7. Boston Product Advisory Group Matrix,

ginawa ng kumpanya (1992/1991):

1 - hair dryer, 2 - gilingan ng kape, 3 - electric razor.

Ang pagtatabing ay nagpapakita ng bahagi ng kumpanya sa kabuuang merkado ng produkto. Unti-unti, ang dami ng produksyon at benta ng mga electric shaver ay nabawasan ng 30%. Kasabay nito, nagkaroon ng bahagyang pagbaba sa output at iba pang mga produkto na nauugnay sa pagkaputol ng mga relasyon sa ekonomiya, kaguluhan sa ekonomiya na nagsimula noong 1992, at hyperinflation. Ang isa pang matrix (1992/1991) ay nagpapakita na para sa mga electric coffee grinder at electric shaver ay wasto ang nakaraang pangangatwiran. Ang electric hair dryer ay lumipat mula sa gitna ng matrix sa kaliwa at matatagpuan sa junction ng "mga bituin" at "cash cows" na mga quadrant. Kaya, ang pagsusuri ng mga benta ng mga produkto ng isang kumpanya sa loob ng ilang taon gamit ang BCG matrix ay ginagawang posible upang matukoy ang mga uso para sa mga indibidwal na produkto at bumuo ng isang naaangkop na diskarte para sa kanila.

Kaya, buod: ang BCG matrix ay tumutulong upang maisagawa ang dalawang mahahalagang tungkulin: upang magpasya sa mga nilalayon na posisyon sa merkado at upang ipamahagi ang mga madiskarteng cash sa pagitan ng mga produkto o SZHfuture. Gayunpaman, ang BCG matrix ay naaangkop kung ang paglaki sa dami ng aktibidad ay maaaring maging isang maaasahang sukatan ng mga prospect (halimbawa, ang yugto ng ikot ng buhay ay hindi magbabago, ang antas ng kawalang-tatag ay mababa). Ang kamag-anak na posisyon ng isang kumpanya sa timog na kumpetisyon ay tinutukoy ng bahagi nito sa merkado. Bilang karagdagan, kinakailangang isaalang-alang ang mga kadahilanan ng panganib, kaalaman sa mga nakaraang diskarte at ang kanilang pagiging epektibo, ang epekto sa mga may-ari ng kumpanya mula sa mga namumuhunan at mga mamimili, at ang kadahilanan ng oras.

McKinsey Matrix

Ang isang pag-unlad ng modelo na binuo batay sa BCG matrix ay ang McKinsey matrix. Pinahusay ni McKinsey ang Boston Matrix sa panahon ng isang proyekto na kinomisyon ng General Electric. Ang pinahusay na matrix ay nagbibigay ng isang mas kumpletong larawan ng estratehikong posisyon ng kumpanya at ang pagpili ng mga madiskarteng desisyon na tinutukoy nito. Sa matrix na ito, ang kadahilanan na "mga pagkakataon sa pagpapalawak ng merkado" ay naging multifactor na konsepto na "kaakit-akit sa merkado," at ang kadahilanan na "kamag-anak na bahagi ng merkado" ay binago sa konsepto na "madiskarteng posisyon ng kumpanya," na isang sukatan ng posisyon ng kumpanya sa merkado.

Sa mesa Ang 2.4 ay nagpapakita ng mga salik na maaaring magamit upang masuri ang "estratehikong posisyon ng kumpanya" at "kaakit-akit sa merkado".

Dapat tasahin ng isang negosyong gumagamit ng McKinsey matrix ang posisyon nito para sa bawat isa sa mga nakalista sa talahanayan. 2.4 mga kadahilanan. Ang mga numerong halaga ng mga kadahilanan ay itinatag sa pamamagitan ng paraan ng mga pagtatantya ng eksperto. Sa kasong ito, halimbawa, ang isang sukat mula 1 hanggang 5 ay maaaring gamitin, na nagpapahintulot sa amin na makilala ang tatlong posibleng antas (1-2 - mababa, 3 - daluyan, 4-5 - mataas). Kaya, kahit na ang McKinsey matrix, tulad ng BCG matrix, ay dalawang-dimensional, ito ay binubuo na ng siyam na elemento ng constituent, kumpara sa apat sa BCG matrix. Ang mga resulta ng pagproseso ng mga pagtatasa ng eksperto sa pagiging kaakit-akit sa merkado at madiskarteng posisyon ay magiging posible upang matukoy ang lugar ng negosyo sa isang quadrant ng McKinsey matrix.

Talahanayan 2.4

Mga salik na ginamit sa McKinsey matrix

Tulad ng makikita mula sa ipinapakita sa Fig. 2.8 ng matrix, ang itaas na kaliwang sulok (hilagang-kanluran) na sulok ay nangangahulugan na ang mga negosyong inilagay doon ay may kanais-nais na mga prospect para sa paglago, ang dayagonal na naghihiwalay sa itaas na kaliwang sulok at kanang ibabang sulok ay isang dalawahang posisyon at limitadong paglago, kanang sulok sa ibaba - kakulangan ng mga tunay na pagkakataon para sa pag-unlad sa hinaharap.

Ang bentahe ng McKinsey matrix kumpara sa BCG matrix ay isinasaalang-alang nito ang pinakamalaking bilang ng mga makabuluhang kadahilanan.

Mayroong malubhang limitasyon sa paggamit ng modelong McKinsey, na kinabibilangan ng:

pangalawa, ang posibilidad ng isang subjective, pangit na pagtatasa ng posisyon ng kumpanya;

pangatlo, ang kahirapan sa pagpili at pag-systematize ng impormasyon sa mga makabuluhang salik.

Sa pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri, ginagamit din ang iba pang mga kilalang matrice:

kanin. 2.8. Modelo ng McKinsey matrix

· paghahambing ng pagiging kaakit-akit at pagiging mapagkumpitensya sa industriya (Shell/DPM matrix);

· pagsusuri ng ebolusyon ng merkado (Hoter/Schendel matrix);

· pagsusuri sa siklo ng buhay ng industriya (ADL/LC matrix).

Ang mga pamamaraang ito ng estratehikong pagsusuri ay inilarawan nang detalyado sa sikat na monograp ni V. S. Efremov "Diskarte sa Negosyo".

Modelong "McKinsey 7-S"

Ang modelong McKinsey 7-S, hindi tulad ng mga modelong tinalakay sa itaas, ay hindi nag-aalok ng mga handa na pagpipilian para sa pagpili ng isang diskarte. Ang modelong ito ay isang paraan ng pag-unawa sa mga pangunahing panloob na salik ng isang organisasyon na nakakaimpluwensya sa hinaharap. Kabilang sa mga salik na ito ang: diskarte, kabuuan ng mga kasanayan, komunidad ng mga halaga, istraktura ng organisasyon, mga sistema, empleyado ng kumpanya, estilo.

Ang ugnayan sa pagitan ng mga pangunahing kadahilanan ng pag-unlad ay maaaring iharap bilang mga sumusunod (Larawan 2.9).

Ang ideya ng modelo ay naglalayong ipakita na ang napiling diskarte ay kumokontrol sa ipinakita na mga kategorya ng organisasyon at tumutugma sa diskarte. Ang kahulugan ng modelong McKinsey 7-S ay nauugnay sa:

una, sa katotohanan na ang modelo ay nagpapakita ng kahalagahan para sa pagpaplano hindi lamang ng pag-unlad mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, ngunit isinasaalang-alang din ang kalidad ng trabaho at mga kwalipikasyon ng mga empleyado (kasanayan), pati na rin ang mga relasyon ng tao at mga personal na pangangailangan ng mga kalahok sa organisasyon, na ipinahayag sa mga konsepto ng "nakabahaging mga halaga" at "kultura ng organisasyon";

pangalawa, sa katotohanan na tinutukoy ng modelo ang pagkakasunud-sunod ng mga panloob na aksyon ng organisasyon pagkatapos ng pag-ampon ng diskarte:

kanin. 2.9. Modelong "McKinsey 7-S"

1) pagpaplano ng dalawang pangunahing panloob na kadahilanan ng organisasyon, ang mga kinakailangang kasanayan at kultura na naaayon sa napiling diskarte;

2) pagtatatag ng pangalawang kasanayan at mga elemento ng kultura:

mga istruktura: mga tsart ng organisasyon, mga linya ng subordination, paglalarawan ng trabaho;

mga sistema: daloy ng trabaho sa organisasyon, pamamaraan ng pagpapatupad, accounting at kontrol;

mga empleyado: tinutukoy ng organisasyon kung aling mga empleyado at sa kung anong dami ang kailangan nito;

estilo: personal na istilo ng pamumuno, ang likas na katangian ng pag-uugali ng mga kalahok sa organisasyon.

Ang modelo ng McKinsey 7-S ay mahalaga dahil nakikita nito ang pagpaplano hindi lamang bilang isang proseso ng paglikha ng mga pormal na scheme at isang hanay ng mga quantitative indicator. Ang proseso ng pagpaplano ay nauunawaan dito bilang pagtatatag ng komunikasyon at kasunduan sa pagitan ng mga empleyado, pag-uugnay ng kanilang mga interes, at pagsasaalang-alang sa lahat ng aspeto ng aktibidad ng tao sa negosyo.

modelo ng PIMS

Ang lahat ng mga modelo ng estratehikong pagsusuri (pagpipilian) na tinalakay sa itaas ay batay sa pang-ekonomiya at intuitive na pagsusuri. Wala sa mga modelong ito ang may tahasang pormal na solusyon. Ang modelo kung saan ipinatupad ang isang pormal na diskarte sa estratehikong pagsusuri (pagpipilian) ay PIMS ("Profit Epekto ng Diskarte sa Marketing"). Sa loob ng balangkas ng modelo ng regression, hindi lamang ang mga salik na pinaka malapit na nauugnay sa kakayahang kumita ay tinutukoy, kundi pati na rin ang antas ng kanilang kamag-anak na impluwensya bilang mga variable sa layunin ng pag-andar.

Sa una, ang modelo ay batay sa impormasyon mula sa General Electric. Pagkatapos, bilang karagdagan sa impormasyong ito, ang data mula sa maraming iba pang mga korporasyon ay idinagdag. Bukod dito, nilikha ang Institute of Strategic Planning upang pamahalaan ang proyekto ng paggana ng modelong ito. Ang bilang ng mga kalahok (mga kumpanya) sa modelong ito ay patuloy na tumataas, bilang isang resulta kung saan ang database ng modelo ay patuloy na tumataas.

Sa kasalukuyan, ang database ng modelo ay binubuo ng mga materyales mula sa humigit-kumulang 3,000 mga negosyong pang-agrikultura mula sa ilang daang kumpanya, pangunahin sa North American at European. Kaya, ang mga kumpanya, sa pamamagitan ng pagbibigay ng impormasyon sa kanilang mga uri ng negosyo (at ito ay data sa kasalukuyang teknikal, pang-ekonomiya at mga tagapagpahiwatig ng accounting ng negosyo, sa estado ng merkado na pinaglilingkuran, sa mga nangungunang kakumpitensya ng negosyo, atbp.), sa gayon ay tumataas ang pagiging kinatawan ng modelo, at bilang kapalit ay tumatanggap sila ng kinakalkula na data mula sa modelo, na nagsisilbing batayan para sa estratehikong pagsusuri (pagpipilian). Ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang kumpanya, sa pamamagitan ng paghahambing ng kinakalkula na modelo at aktwal na data, ay maaaring matukoy kung anong mga madiskarteng aksyon ang kailangang gawin upang makamit ang tagumpay, kung ano ang maaaring asahan mula sa isang tiyak na madiskarteng pagpili.

kanin. 2.10. Ang mga pangunahing bloke ng modelo ng PIMS na may mga halimbawa ng mga partikular na variable (ang "+" sign ay nangangahulugang isang kanais-nais na epekto sa kakayahang kumita, ang "-" sign ay nangangahulugang ang kabaligtaran na epekto).

Sa modelong isinasaalang-alang, ang mga target na function ay accounting return on investment (ROl), na tinutukoy ng ratio ng kita, pagkatapos ibawas ang mga gastos sa korporasyon, sa kabuuan ng nagtatrabaho at nakapirming kapital sa natitirang halaga, at daloy ng salapi (Cash Flow). Ang bawat negosyo sa modelo ay inilalarawan ng higit sa 30 mga kadahilanan, na, ayon sa mga ideologist ng modelo, ay may pinakamalaking impluwensya sa pag-aampon ng isa o ibang linya ng aksyon. Ang lahat ng mga kadahilanan ay maaaring nahahati sa tatlong pangunahing mga bloke: mapagkumpitensyang sitwasyon, istraktura ng produksyon at sitwasyon sa merkado. Maaari mong pangalanan ang ilang mga variable sa bawat bloke. Sa una - bahagi ng merkado, kamag-anak na bahagi ng merkado at kamag-anak na kalidad ng produkto, ang pagtaas sa bawat isa sa kanila ay may positibong epekto sa kakayahang kumita. Sa pangalawang bloke - ang ratio ng halaga ng namuhunan na kapital sa dami ng mga benta at idinagdag na halaga (ang pagtaas sa mga tagapagpahiwatig na ito ay negatibong nakakaapekto sa kakayahang kumita), pati na rin ang antas ng paggamit ng kapasidad ng produksyon at ang antas ng produktibidad ng paggawa (isang pagtaas sa meron sila positibong impluwensya sa kakayahang kumita). Sa wakas, ang ikatlong bloke ay kinabibilangan ng mga tagapagpahiwatig ng paglago ng merkado (positibong epekto sa kakayahang kumita), intensity ng kapital ng industriya, ratio ng mga gastos sa marketing sa mga benta, kabuuang mga pagbili (ang pagtaas ng mga ito ay karaniwang may negatibong epekto sa kakayahang kumita).

Bilang karagdagan sa mga kalkulasyon ng maramihang mga equation ng regression, na nagpapakita kung paano magbabago ang layunin ng mga function depende sa mga pagbabago sa iba't ibang mga variable, ibig sabihin, isinasaalang-alang ang mga tiyak na diskarte sa isang tiyak na sitwasyon sa merkado, ang isang kalahok sa mga kalkulasyon ng modelo ay maaaring makatanggap ng apat pang dokumento.

Ang una ay nagpapakita kung anong antas ng ROI at CF ang magiging normal para sa ibinigay na kalikasan ng kapaligiran ng merkado, ang paggamit ng mga pamumuhunan, ang uri ng kumpanya at ang makasaysayang itinatag na modelo ng mga madiskarteng aksyon. Ang mga kalkulasyong ito ay batay sa aktwal na nakaraang karanasan ng mga linya ng negosyo na nasa parehong mga kundisyon. Ang mga paglihis ng ROI ng kumpanya mula sa normal, halimbawa, ay maaaring magpakita kung maganda o hindi maganda ang takbo ng negosyo ng kumpanya, at kung ano ang mga kritikal na salik ng tagumpay.

Ang pangalawa ay nagpapakita ng madiskarteng sensitivity, ibig sabihin, hula kung ano ang magbabago (lampas iba't ibang panahon- panandalian, pangmatagalan), kung ang anumang mga estratehikong pagbabago ay ipinatupad. Ipinapakita ng pagiging sensitibo kung paano magbabago ang kakayahang kumita depende sa mga pagtatantya sa hinaharap (bahagi sa merkado, intensity ng kapital, produktibidad ng paggawa, atbp.) na ibinibigay ng mga kumpanya.

Inilalarawan ng ikatlong dokumento ang pinakamainam na diskarte ng PIMS, ibig sabihin, hinuhulaan nito kung aling kumbinasyon ng mga madiskarteng aksyon ang magbibigay ng pinakamahusay na halaga ng ROI, CF.

Ang ika-apat na bloke ay ang mga resulta ng mga kalkulasyon gamit ang pinasimple na modelo ng PIMS, na isinasaalang-alang lamang ang 18 mga variable na nakakaapekto sa kakayahang kumita, at hindi 37, tulad ng sa pangunahing modelo. Ang bloke na ito ay nagbibigay ng mga elemento ng lahat ng nakaraang mga bloke, ngunit hindi sa ganoong detalye. Ito ay pinaniniwalaan na ang isang pinasimple na modelo ay mahalaga sa mga kaso kung saan mahirap makuha ang lahat ng impormasyong kinakailangan upang bumuo ng isang kumpletong modelo ng PIMS.

Ang hindi mapag-aalinlanganang bentahe ng modelo, ayon sa maraming mananaliksik, ay ang paggamit ng materyal na empirikal. Gayunpaman, ang paggamit ng data ng PIMS, gayundin ang anumang iba pang modelong pang-ekonomiya at matematika, ay maaari lamang magsilbi bilang isang tool sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, at hindi bilang isang kapalit para sa kanila.

Ang database ay pinagsama-sama sa Institute for Strategic Planning, na matatagpuan sa Boston (Massachusetts, USA) at may mga sangay sa ibang mga bansa.

Isa sa mga pinakadakilang benepisyo ng modelo ay ang pag-uudyok nito ng talakayan at pag-iisip. Ang mga konklusyon ay maaaring masyadong madalian, ngunit ang debate ay palaging nasa tamang antas at sa punto.

Ang kawalan ng modelo ng PIMS ay ang pagkahilig nitong maging medyo mekanikal at hindi nakakonekta sa mga realidad ng negosyo. Kabilang sa mga sumusunod sa modelong ito, lalo na madalas ang mga tagasuporta ng isang teknikal na diskarte sa pagpaplano, na negatibong nakakaapekto sa reputasyon nito sa mga mata ng mga taong nagtatayo ng kanilang diskarte batay sa isang diskarte sa entrepreneurial.

Kasabay nito, ang hindi mapag-aalinlanganang bentahe ng modelong ito ay ang mga pagkakataon sa pananaliksik na binubuksan nito. Batay sa mga pag-aaral na ito, maraming mga bagong ideya ang lumitaw tungkol sa iba't ibang aspeto ng diskarte.

Tulad ng para sa kakayahang magamit ng modelong ito para sa mga kondisyon ng Russia, dapat sabihin na hindi pa posible na kolektahin ang kinakailangan at kinatawan ng impormasyon upang bumuo ng isang katulad na modelo para sa mga negosyo ng Russia.

Pagsusuri ng SWOT

Ang SWOT analysis ay ang pinaka-komprehensibong pamamaraan para sa estratehikong pagsusuri ng isang negosyo. Kasabay nito, hindi pa ito makikita sa lokal na literatura sa mga problema ng estratehikong pagpaplano at pamamahala, sa kaibahan sa BCG at GE matrice na tinalakay sa itaas, pati na rin ang modelo ng PIMS. Samakatuwid, tila kinakailangan upang ilarawan ang pamamaraang ito nang mas detalyado.

SWOT analysis (maikli para sa mga unang titik ng mga salita: lakas - lakas, kahinaan - kahinaan, pagkakataon - pagkakataon, pagbabanta - pagbabanta) komprehensibong sinusuri ang panlabas na kapaligiran at potensyal na mapagkukunan ng negosyo. Kasabay nito, ang espesyal na pansin ay binabayaran hindi lamang sa pahayag ng mga katotohanan, ngunit sa kahulugan ng "mga pagkakataon" at "mga pagbabanta" na dinadala ng panlabas na kapaligiran sa mga aktibidad ng negosyo, at "mga lakas" at "kahinaan" na nagmumula sa umiiral na potensyal na mapagkukunan ng pangunahing antas ng pamamahala. Batay sa itaas, ang SWOT analysis ay isang pag-aaral na isinagawa nang sunud-sunod ayon sa sumusunod na pamamaraan.

Stage 1. Pagtatasa ng mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran ng negosyo

Kadalasan, ang yugtong ito ay isinasagawa ng nangungunang pamamahala ng negosyo o mga empleyado ng pagpaplano at analytical na serbisyo batay sa naipon na karanasan at intuwisyon, kahit na ang ilang mga mananaliksik (halimbawa, A. Rowe. D. Aker, K. Shah at S. Khoch) nag-aalok ng kanilang sariling systematization - rovannye proseso ng mga pamamaraan. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita ng pagsusuri, ang mga pamamaraang ito ay hindi pangkalahatan at karaniwang tinatanggap sa mga tuntunin ng kanilang pagiging epektibo at saklaw ng aplikasyon, samakatuwid maaari lamang nating pag-usapan ang ilang mga prinsipyo ng pamamaraan na makakatulong sa pag-systematize ng prosesong ito.

Pagkakakilanlan. Ang mga partikular na pagkakataon at pagbabanta ay tinutukoy nang hiwalay para sa bawat isa sa mga salik ng panlabas na kapaligiran ng negosyo. Espesyal na atensyon dapat ibigay sa mga panlabas na salik sa kapaligiran gaya ng kawalan ng katiyakan at pagiging kumplikado, ang pagkakaugnay ng mga salik at ang paglitaw ng isang sistematikong epekto sa batayan na ito. Hindi posibleng gawing pormal ang prosesong ito, gawaing ito ay isang likas na pananaliksik, pangunahin ang paghahanap at pagpapasiya ng mga synergistic na epekto. Kaugnay nito, ang iba't ibang mga espesyalista at mga eksperto sa labas ay madalas na kasangkot, kahit na ang karanasan at mga kwalipikasyon ng nangungunang pamamahala ng negosyo ay nananatiling mapagpasyahan.

Pagtukoy sa lakas (kapangyarihan) ng mga tiyak na pagkakataon at pagbabanta. Malinaw na ang pagtukoy sa mga pagkakataon at pagtukoy ng mga banta sa isang negosyo bilang resulta ng dynamics ng panlabas na kapaligiran ay hindi katumbas ng bawat isa. Ang unang katangian na maaaring ilapat sa kanila ay maaaring lakas (o kapangyarihan). Ang lakas (kapangyarihan) ng mga tiyak na pagkakataon (o pagbabanta) ay nauunawaan bilang ang antas ng impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan sa kapaligiran sa pagtaas (pagbaba) ng kahusayan ng negosyo. Kasabay nito, ang lakas ng mga partikular na pagkakataon (mga pagbabanta) ay dapat magdala ng quantitative assessment. Ang mga pagtataya ng pag-unlad ng kapaligiran ay ginagamit bilang batayan ng pagtatasa: analytical review at mga pagtatasa ng eksperto, mga sitwasyon at kalkulasyon sa mga modelong pang-ekonomiya at matematika. Gayunpaman, hindi kinakailangan na ang bawat taya ng hula ay sapat na sumasalamin sa lakas ng isang partikular na pagkakataon.

Ang pagtatasa ng lakas (kapangyarihan) ng mga tiyak na pagkakataon o pagbabanta ay tumutukoy sa interes ng negosyo (ang kakayahang makakuha karagdagang epekto o pagkawala) sa ilang salik ng panlabas na kapaligiran. Iminumungkahi ni G. Greenlee ang paggamit ng iskala mula sa zero hanggang sampu bilang isang quantitative criterion. Kasabay nito, para sa mga pagkakataon, ang isang rating ng "zero" ay nangangahulugan na para sa negosyo, ang epekto na nakuha mula sa pagpapatupad ng pagkakataong ito ay bale-wala, "sampu" - ang pamamahala ng negosyo ay dapat magbayad ng pinakamalapit na pansin sa paggamit ng ang pagkakataong ito.

Pagtatasa ng posibilidad ng mga partikular na pagkakataon o banta na nagaganap. Ang kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran ay humahantong sa ang katunayan na ang pagsisimula ng mga tiyak na pagkakataon o banta sa negosyo ay hindi maaaring matukoy nang walang katiyakan. Samakatuwid, ang susunod na yugto ng yugtong ito ay upang masuri ang posibilidad ng kanilang paglitaw. Batay sa pangkalahatang tinatanggap na mga postulate, ang posibilidad ay tinasa sa isang sukat mula sa zero hanggang isa. Ang mga pamamaraan ng pagtataya na inilarawan sa nakaraang yugto ay nagsisilbing base ng impormasyon at mga kasangkapan.

Pag-uuri ng mga tiyak na pagkakataon at pagbabanta. Ang pag-uuri ng mga partikular na pagkakataon at pagbabanta ay ginagawa gamit ang isang dalawang-dimensional na matrix, kung saan ang lakas (kapangyarihan) at posibilidad ng paglitaw ay ginagamit bilang mga salik (mga katangian ng pag-uuri). Para sa parehong mga pagkakataon at pagbabanta, apat na grupo ang nakikilala, na tumutugma sa mga quadrant ng matrix. Ang mga pagpipilian sa pag-uuri ay ipinapakita sa fig. 2.11.

kanin. 2.11. Pag-uuri ng mga kakayahan ng negosyo na tinutukoy ng panlabas na kapaligiran

Ang pinaka-kagiliw-giliw na mga pagkakataon para sa pamamahala ng negosyo ay ang mga nahuhulog sa quadrant II, iyon ay, ang mga may higit na lakas at posibilidad ng paglitaw. Ang negosyo ay dapat na handa na gamitin ang mga ito at isaalang-alang ang mga ito lalo na kapag bumubuo ng isang diskarte sa pag-unlad. Ang susunod na pagsasaalang-alang ay ang quadrant III, kung saan ang lakas (kapangyarihan) ng posibilidad ay medyo maliit, bagaman ang posibilidad ng paglitaw ay medyo mataas. Ang ganitong mga pagkakataon ay nangangailangan ng karagdagang pag-aaral na may layuning mabilis na magamit ang mga ito kung sila ay lumitaw. Sa totoong pagsasanay, ito ay natanto bilang isang resulta ng pagbuo ng mga backup na diskarte. Ang mga pagkakataong nahuhulog sa Quadrant I ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na lakas ngunit mababang posibilidad ng paglitaw. Samakatuwid, ang pagsubaybay ay karaniwang ginagamit dito upang subaybayan ang pabago-bagong sitwasyon at maghanda na gamitin ang mga pagkakataong ito sa hinaharap kung tumaas ang posibilidad ng kanilang paglitaw. Sa wakas, ang mga pagkakataon na kabilang sa quadrant IV ay nailalarawan sa pamamagitan ng parehong mababang lakas at mababang posibilidad ng kanilang paglitaw. SA Praktikal na trabaho ang mga ganitong posibilidad ay kadalasang binabalewala.

kanin. 2.12. Pag-uuri ng mga banta sa negosyo, na tinutukoy ng panlabas na kapaligiran

Ang pag-aaral ng mga banta sa isang negosyo na tinutukoy ng panlabas na kapaligiran alinsunod sa iminungkahing dibisyon, binibigyang-pansin namin lalo na ang quadrant II, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na lakas at posibilidad ng isang banta. Para sa mga ganitong banta, kinakailangan na bumuo ng sapat na mga hakbang upang mabawasan ang pinsala mula sa mga negatibong impluwensya sa pinakamababa. Mga banta na puro sa Quadrant Ako ay may malaking lakas (kapangyarihan) ngunit may mababang posibilidad na mangyari. Samakatuwid, ang potensyal ng negosyo ay dapat sapat upang matiyak ang pagpapatibay ng mga desisyon sa kompensasyon. Ang Quadrant III ay naglalaman ng mga banta na hindi mapanganib sa negosyo. Ito ay sumusunod mula sa kanilang mga katangian: ang posibilidad ng isang pag-atake ay mataas, ngunit ang kanilang lakas (kapangyarihan) ay hindi sapat. Kasabay nito, ang mga banta na nahuhulog sa quadrant na ito ay medyo mahirap pag-aralan dahil ang isang pagkakamali sa pagtatasa ng kanilang lakas (kapangyarihan) ay maaaring maging sakuna para sa isang negosyo. Sa wakas, sa quadrant IV, ang mga banta na may mababang lakas at posibilidad ng paglitaw ay puro. Hinihiling nila patuloy na pagsubaybay, dahil sa hinaharap ang kanilang mga katangian ay maaaring magbago sa isang direksyon na hindi kanais-nais para sa negosyo.

Stage 2. Pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan na tinutukoy ng potensyal na mapagkukunan ng negosyo

Ang pagtatasa ng mga lakas at kahinaan ng isang negosyo ay batay sa isang pag-aaral ng potensyal na mapagkukunan ng negosyo. Karaniwan itong nahahati sa mga sumusunod na yugto.

1.Pagsusuri ng potensyal na mapagkukunan mismo. Sa pagtatasa nito
potensyal, ang sumusunod na pag-uuri ng mga mapagkukunan ay ginagamit:

pisikal na mapagkukunan;

Pinagkukuhanan ng salapi;

yamang tao;

sistema ng administratibo (organisasyon ng trabaho);

hindi nasasalat na mga ari-arian.

Kapag pinag-aaralan ang bawat isa sa mga natukoy na uri ng mga mapagkukunan, ang mga diskarte at pamamaraan na inilarawan sa itaas ay ginagamit. Ang isang natatanging tampok ay ang bawat isa sa mga mapagkukunan ay tumatanggap ng isang rating: "+" - kung ang mapagkukunan ay kumakatawan sa isang pagkakataon upang potensyal na taasan ang kahusayan ng organisasyon; "O" - kung ang epekto ng mapagkukunan sa kahusayan ng pagpapatakbo ay hindi masuri; "-" - kung ang kasalukuyang estado ng mapagkukunan ay maaaring humantong (o humahantong) sa isang pagbawas sa kahusayan ng negosyo. Ang pagiging kumplikado ng pag-aaral ay pangunahing nakasalalay sa katotohanan na ang mismong konsepto ng kahusayan sa pagpapatakbo, mula sa punto ng view ng nangungunang pamamahala ng isang negosyo, ay hindi isang bagay na "nagyeyelo". Samakatuwid, sa mga praktikal na aktibidad ay madalas silang umaasa sa mga pamantayan sa kahusayan na pinagtibay para sa kasalukuyang estado ng mga gawain at para sa malapit na hinaharap. Bilang karagdagan, ang pangkalahatang tinatanggap na mga teoretikal na prinsipyo tungkol sa pang-ekonomiyang posisyon ng kumpanya at paghahambing sa iba pang mga negosyo (pangunahin sa mga pangunahing kakumpitensya nito) ay ginagamit.

2.Pagsusuri ng potensyal sa pagpapatakbo. Ayon sa diskarte
G. Ang pagtatasa ng Greenlee ng potensyal sa pagpapatakbo ay karaniwang nahahati
nahuhulog sa mga sumusunod na yugto.

Marketing. Dahil ang lugar na ito ng aktibidad ng negosyo ay direktang nauugnay sa merkado, na may epekto sa consumer at pagsusuri ng kanyang pag-uugali, ang lakas ng organisasyon ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng mga sumusunod na aksyon:

pagsunod ng produkto sa mga pangangailangan sa merkado (kabilang ang segmentasyon ng merkado at "overlay" ng produkto sa isang napiling segment ng merkado);

konsepto ng presyo;

pagbebenta ng mga kalakal at serbisyo nito;

sistema ng pamamahagi at promosyon ng mga kalakal.

Mahalagang suriin ang mga kwalipikasyon ng mga manggagawa sa serbisyo sa marketing bilang isa sa pangunahing salik pagtaas ng kahusayan ng paggana ng lugar na ito ng aktibidad.

R&D. Ang kahalagahan ng lugar na ito ng aktibidad sa sistema ng negosyo ay nag-iiba depende sa mga detalye ng industriya, kaya ang pagtatasa ng potensyal ng R&D para sa bawat negosyo ay dapat na maiiba. Ang lakas ng R&D ay maaaring tukuyin bilang isang aktibidad na nagbibigay sa isang negosyo ng ilang mapagkumpitensyang bentahe. Ito ay lalong mahalaga sa mataas na paglago ng mga industriya (electronics, aircraft, automotive, atbp.). Sa katotohanan, ito ay ipinahayag alinman sa paglikha ng mga bagong katangian ng consumer ng mga kalakal, o sa pagpapakilala ng mga bagong progresibong teknolohiya, o sa isang bago, mas mahusay na organisasyon ng paggawa.

Para sa iba pang mga industriya, ang lakas ng R&D ng isang negosyo ay mas madalas na nauugnay sa nagtatanggol na reaksyon: imitasyon (pagpapakilala ng mga katulad na produkto), i.e. pagsunod sa mga teknikal na inobasyon na lumilitaw sa industriya at nasubok sa mga praktikal na aktibidad ng mga kakumpitensya. Totoo, ang naturang pagtatasa ay pangkaraniwan para sa mga negosyo na may matatag na reputasyon at posisyon sa merkado; ang parehong mga negosyo na sinusubukang palawakin sa merkado ay dapat sumunod sa pagtatasa ng lakas ng R&D na ibinigay para sa unang kaso.

Produksyon. Para sa larangan ng aktibidad na ito, lumilitaw na medyo naiiba ang sitwasyon, dahil, sa kabila ng mga pagkakaiba sa paggana ng mga indibidwal na industriya, ang mga lakas at kahinaan ng negosyo sa proseso ng produksyon ay batay sa parehong estado. Ang panloob na kapaligiran ng negosyo ay tumutukoy sa epektibong pamumuno sa larangan ng pagbawas ng gastos, habang ang panlabas na kapaligiran ay nauugnay sa mga kinakailangan para sa kalidad at pagiging maaasahan ng produkto. Naturally, ang mga sangkap na ito ay magkakaugnay at lumikha ng mga kondisyon para sa pagpapapanatag (at marahil pagbabawas) ng mga presyo. Ang huli ay humahantong sa isang pagtaas sa mga mapagkumpitensyang bentahe ng negosyo at, dahil dito, sa isang pagtaas sa kahusayan ng paggana nito. Batay sa nabanggit, malinaw na ang mga kadahilanan ng pagbawas ng mga gastos sa produksyon at pagtiyak ng kinakailangang antas ng kalidad ay tumutukoy sa mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo sa larangan ng produksyon at nangangailangan ng malalim na pag-aaral.

Pananalapi (pinansyal na istraktura ng kapital). Dahil pinagsama-sama ng pananalapi ang lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng isang negosyo, bilang karagdagan sa pagtatasa ng pananalapi bilang isang tiyak na mapagkukunan, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa isang komprehensibong pagsusuri ng negosyo (mga epekto ng synergy bilang mga pakikipag-ugnayan ng iba't ibang uri ng mga mapagkukunan at aktibidad). Praktikal ang pagsusuri sa pananalapi ay isinasagawa gamit ang mga kalkulasyon at pananaliksik ng iba't ibang mga koepisyent at tagapagpahiwatig, i.e. sa pamamagitan ng pagsusuri sa pananalapi, na napag-usapan na sa itaas.

Mga tauhan. Sa kaibahan sa pagtatasa ng mga mapagkukunan ng tao, na isinasagawa sa unang yugto (pagtatasa ng sariling potensyal na mapagkukunan), pagtukoy ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo sa sa kasong ito nakakaapekto sa mga sumusunod na sangkap:

pagsunod sa mga potensyal na kwalipikasyon sa mga kinakailangan sa produksyon (ang pangangailangan para sa isang mataas na kwalipikadong manggagawa, halimbawa);

organisasyon ng kilusang unyon sa negosyo;

microclimate;

kanin. 4.1. V

Estratehikong pagsusuri ng negosyo ay ang proseso ng pagtukoy ng mga kritikal na pangunahing konsepto sa panlabas at panloob na mga kapaligiran na maaaring makaapekto sa kakayahan ng isang negosyo na makamit ang mga layunin nito kapwa sa maikli at mahabang panahon.

Ang estratehikong pagsusuri bilang isang proseso ay malapit na nauugnay sa ikot ng buhay ng diskarte, at ang mga yugto nito (pagsusuri ng ideya, pagsusuri sa kapaligiran, pagsusuri sa pagpapatupad, pagsusuri sa modernisasyon, pagsusuri sa karanasan) ay lumikha ng isang closed loop, at samakatuwid, ang pagsusuri ay itinuturing bilang isang proseso na hindi tumitigil. .

Mga layunin ng estratehikong pagsusuri sa kapaligiran:

o pagkilala at pagtatasa ng estratehikong potensyal;

o pagtatasa ng pagiging kaakit-akit sa merkado;

o paglilinaw sa estratehikong posisyon ng negosyo. Ang lohika para sa pag-aaral ng kapaligiran ng negosyo ay ang mga sumusunod:

a) matukoy ang mga kadahilanan ng macro-, micro- at panloob na kapaligiran na nakakaimpluwensya sa negosyo at makakaimpluwensya dito sa estratehikong panahon;

b) ang mga salik na ito ay tumatanggap ng pinakamataas na impormasyon;

c) suriin ang impormasyong natanggap tungkol sa bawat kadahilanan sa kapaligiran sa negosyo at hulaan ang laki ng posibleng epekto;

d) pagtukoy sa mga pagkakataon at banta ng panlabas na kapaligiran at ang mga kalakasan at kahinaan ng panloob na kapaligiran;

e) estratehikong pagsusuri at pagtukoy ng mga alternatibong estratehiya.

Ang isa sa mga makatwirang diskarte sa pagsusuri sa kapaligiran ay inilalarawan sa Fig. 4.1.

Kaya, ang isang pagsusuri sa kapaligiran ng negosyo ay dapat sumaklaw sa isang hanay ng mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa negosyo at makabuluhang nakakaimpluwensya sa mga kakayahan ng negosyo, mga prospect at diskarte nito.

Pagsusuri ng mga pagkakataon at pagbabanta

Upang matagumpay na mabuhay sa mahabang panahon, dapat na mahulaan ng isang kumpanya kung anong mga paghihirap ang maaaring lumitaw sa landas nito sa hinaharap at kung anong mga bagong pagkakataon ang maaaring magbukas para dito. Samakatuwid, ang estratehikong pamamahala, kapag pinag-aaralan ang panlabas na kapaligiran, ay nakatuon sa pag-alam kung anong mga banta at kung anong mga pagkakataon ang puno ng panlabas na kapaligiran. Ngunit upang matagumpay na makayanan ang mga banta at epektibong gumamit ng mga pagkakataon, ang pag-alam lamang tungkol sa mga ito ay hindi nangangahulugang sapat. Ang isang tao ay maaaring magkaroon ng kamalayan sa isang banta, ngunit hindi mapaglabanan ito at sa gayon ay magdusa ng pagkatalo. Posible rin na magkaroon ng kamalayan sa mga bagong pagkakataon na nagbubukas, ngunit walang potensyal na samantalahin ang mga ito at samakatuwid ay hindi maaaring makinabang mula sa mga ito. Ang mga kalakasan at kahinaan ng panloob na kapaligiran ng isang negosyo, sa parehong lawak ng mga banta at pagkakataon, ay tumutukoy sa mga kondisyon para sa matagumpay na pag-iral. Samakatuwid, ang estratehikong pamamahala, kapag pinag-aaralan ang panloob na kapaligiran, ay dapat ipakita kung anong mga kalakasan at kung ano ang mga kahinaan ng mga indibidwal na bahagi ng enterprise at ang enterprise sa kabuuan.

Kaya, ang pagsusuri sa kapaligiran, tulad ng isinasagawa sa estratehikong pamamahala, ay naglalayong makilala ang mga banta at pagkakataon na maaaring lumitaw sa panlabas na kapaligiran na may kaugnayan sa negosyo, at ang mga lakas at kahinaan na taglay ng negosyo. Ito ay upang malutas ang problemang ito na ang ilang mga pamamaraan ng pagsusuri sa kapaligiran ay binuo at ginagamit sa estratehikong pamamahala.

Ang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay isang pagtatasa ng estado at mga prospect para sa pag-unlad ng pinakamahalaga, mula sa punto ng view ng negosyo, mga paksa at mga kadahilanan sa kapaligiran: industriya, merkado, mga supplier at isang hanay ng mga pandaigdigang kadahilanan sa kapaligiran na ang enterprise hindi direktang makakaimpluwensya.

Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran at pagkuha ng data sa mga salik na nagbabanta o nagbibigay ng mga bagong pagkakataon, dapat masuri ng pamamahala kung ang negosyo ay may panloob na lakas upang samantalahin ang mga pagkakataon at kung anong mga panloob na kahinaan ang maaaring makapagpalubha ng mga problema sa hinaharap na nauugnay sa mga panlabas na banta.

Ang pamamaraang ginamit sa pag-diagnose ng mga panloob na problema ay tinatawag na management survey. Ang survey ng pamamahala ay metodolohikal na pagtatasa functional na mga lugar ng negosyo, na idinisenyo upang matukoy ang mga estratehikong lakas at kahinaan nito. Kasama sa survey ng pamamahala ang limang function - marketing, finance, production, human resources, at kultura at imahe ng enterprise.

Mayroong isang malaking bilang ng mga pamamaraan para sa pagsusuri sa panloob at panlabas na kapaligiran ng isang negosyo na nagbibigay-daan sa amin upang matukoy ang mga pagkakataon at banta; tingnan natin ang ilan sa mga ito.

Pagsusuri ng SWOT. Upang makakuha ng isang malinaw na pagtatasa ng mga lakas ng kumpanya at ang sitwasyon sa merkado, mayroong isang SWOT analysis.

Pagsusuri ng SWOT - ito ang pagpapasiya ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa agarang kapaligiran nito (panlabas na kapaligiran):

Lakas - mga pakinabang ng negosyo;

Mga kahinaan - mga pagkukulang ng negosyo;

Mga Oportunidad - mga kadahilanan ng panlabas na kapaligiran, ang paggamit nito ay lilikha ng mga pakinabang para sa negosyo sa merkado;

Ang mga pagbabanta ay mga salik na maaaring magpalala sa posisyon ng isang negosyo sa merkado.

Ang malawakang paggamit at pag-unlad ng pagsusuri sa SWOT ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng mga sumusunod na dahilan: ang estratehikong pamamahala ay nauugnay sa malaking dami ng impormasyon na dapat kolektahin, iproseso, suriin, gamitin, at samakatuwid, mayroong pangangailangan na maghanap, bumuo at maglapat ng mga pamamaraan para sa pag-oorganisa ng naturang gawain.

Ang SWOT analysis ay isang natatanging anyo; hindi ito naglalaman ng tiyak na impormasyon para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, ngunit ginagawang posible na i-streamline ang proseso ng pag-iisip sa pamamagitan ng lahat ng magagamit na impormasyon gamit ang sariling mga opinyon at pagtatasa. Para sa sinumang pinuno o manager na nakatuon sa trabaho, ito ay isang kapaki-pakinabang na ehersisyo na nangangailangan ng sinumang gumagamit ng SWOT analysis na mag-isip nang pangmatagalan. Ang pagtatasa ng SWOT ay nagpapahintulot sa iyo na lumikha ng isang pangkalahatang listahan ng mga diskarte sa negosyo, na isinasaalang-alang ang kanilang mga katangian: ayon sa nilalaman ng diskarte sa pagbagay (na bumubuo ng isang impluwensya sa) kapaligiran (Larawan 4.2).

kanin. 4.2. V

Ang SWOT analysis, bilang isang tool para sa pagtatasa ng operating environment ng isang enterprise, ay binubuo ng dalawang bahagi. Ang unang bahagi nito ay naglalayon sa pag-aaral panlabas na mga pagkakataon (positibong puntos) at mga pagbabanta ( negatibong puntos) na maaaring lumitaw para sa negosyo sa kasalukuyan at hinaharap. Dito natukoy ang mga madiskarteng alternatibo. Ang ikalawang bahagi ay nauugnay sa pag-aaral ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo. Dito sinusuri ang potensyal ng negosyo. Sa madaling salita, ang SWOT analysis ay nagbibigay-daan para sa isang komprehensibong pag-aaral ng panlabas at panloob na estado ng isang pang-ekonomiyang entidad.

Upang magsagawa ng SWOT analysis kailangan mong:

1) matukoy ang pangunahing direksyon ng pag-unlad ng negosyo (misyon nito);

2) timbangin ang mga puwersa at suriin ang sitwasyon sa merkado upang maunawaan kung posible bang lumipat sa ipinahiwatig na direksyon at kung paano pinakamahusay na gawin ito;

3) magtakda ng mga layunin para sa negosyo, isinasaalang-alang ito tunay na pagkakataon(pagpapasiya ng mga madiskarteng layunin ng negosyo).

Ang pagsasagawa ng SWOT analysis ay bumababa sa pagpuno ng SWOT analysis matrix. Kinakailangan na ipasok ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at pagbabanta sa merkado, sa naaangkop na mga larangan ng matrix.

Mga lakas ng negosyo - isang bagay kung saan nagtagumpay ang enterprise o ilang tampok na nagbibigay karagdagang mga tampok. Ang lakas ay maaaring nakasalalay sa umiiral na karanasan, pag-access sa mga natatanging mapagkukunan, ang pagkakaroon ng advanced na teknolohiya at modernong kagamitan, mataas na kwalipikadong tauhan, mataas na kalidad mga produktong gawa, kamalayan sa tatak, atbp.

Mga kahinaan ng negosyo - ito ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga para sa paggana ng negosyo o isang bagay na hindi pa posible kung ihahambing sa ibang mga kumpanya at inilalagay ang negosyo sa isang kawalan. Kabilang sa mga halimbawa ng mga kahinaan ang masyadong makitid na hanay ng mga produktong ginawa, mahinang reputasyon ng kumpanya sa merkado, kakulangan ng financing, mababang antas serbisyo, atbp.

Pagkakataon sa Market ay mga paborableng pangyayari na magagamit ng isang kumpanya upang makakuha ng bentahe. Ang mga halimbawa ng mga pagkakataon sa merkado ay kinabibilangan ng pagkasira ng mga posisyon ng mga kakumpitensya, isang matalim na pagtaas sa demand, ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya ng produksyon, pagtaas ng antas ng kita, atbp. Dapat tandaan na ang mga pagkakataon mula sa punto ng view ng SWOT analysis ay hindi lahat ng mga pagkakataon na umiiral sa merkado, ngunit ang mga magagamit lamang.

Mga banta sa merkado - mga kaganapan na ang paglitaw nito ay maaaring makaapekto sa negosyo. Mga halimbawa ng mga banta sa merkado: mga bagong kakumpitensya na pumapasok sa merkado, tumataas na buwis, pagbabago ng panlasa ng consumer, pagbaba ng mga rate ng kapanganakan, atbp.

Ang parehong kadahilanan ay maaaring maging isang banta at isang pagkakataon para sa iba't ibang mga negosyo.

Ang isang SWOT analysis ay isinasagawa sa mga yugto.

Stage 1. Pagtukoy sa mga kalakasan at kahinaan ng negosyo

Upang matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo, kinakailangan na:

o gumuhit ng isang listahan ng mga parameter kung saan susuriin ang negosyo;

o para sa bawat parameter, tukuyin kung ano ang malakas na punto negosyo, at kung ano - mahina;

o mula sa buong listahan, piliin ang pinakamahalagang lakas at kahinaan ng negosyo at ipasok ang mga ito sa SWOT analysis matrix

Upang suriin ang isang kumpanya, maaari mong gamitin ang mga sumusunod na parameter:

organisasyon (maaaring masuri ang antas ng mga kwalipikasyon ng mga empleyado, ang kanilang interes sa pag-unlad ng negosyo, ang pagkakaroon ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento ng negosyo, atbp.);

produksyon (kapasidad ng produksyon, kalidad at antas ng pagkasira ng kagamitan, kalidad ng mga produktong gawa, pagkakaroon ng mga patent at lisensya (kung kinakailangan), gastos ng produksyon, pagiging maaasahan ng mga channel ng supply para sa mga hilaw na materyales, materyales, atbp. ay tinasa);

pananalapi (mga gastos sa produksyon, pagkakaroon ng kapital, rate ng paglilipat ng kapital, katatagan ng pananalapi ng negosyo, kakayahang kumita ng negosyo, atbp. ay maaaring masuri);

pagbabago (maaaring masuri ang dalas ng pagpapakilala ng mga bagong produkto at serbisyo sa negosyo, ang antas ng kanilang pagiging bago (menor de edad o dramatikong pagbabago), ang panahon ng pagbabayad para sa mga pondong namuhunan sa pagbuo ng mga bagong produkto, atbp.);

marketing (dito maaari mong suriin ang kalidad ng mga kalakal/serbisyo (kung paano sinusuri ng mga mamimili ang kalidad na ito), kamalayan sa tatak, pagkakumpleto ng assortment, antas ng presyo, pagiging epektibo ng advertising, reputasyon ng negosyo, ang pagiging epektibo ng modelo ng pagbebenta na ginamit, ang hanay ng mga karagdagang serbisyong inaalok , ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan ng serbisyo). Nakumpleto ang talahanayan 4.1.

Talahanayan 4.1. ISANG HALIMBAWA NG PAGTIYAK SA KALAKASAN AT KAHINAAN NG ISANG ENTERPRISE

Mula sa buong listahan ng mga lakas at kahinaan ng negosyo, kinakailangan upang piliin ang pinakamahalaga (ang pinakamalakas at pinakamahina na mga punto) at isulat ang mga ito sa naaangkop na mga cell ng SWOT analysis matrix.

Stage 2. Pagkilala sa mga pagkakataon at banta sa merkado.

Ang ikalawang hakbang ng SWOT analysis ay market assessment. Ang yugtong ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang masuri ang sitwasyon sa labas ng negosyo - upang makita ang mga pagkakataon at pagbabanta. Ang pamamaraan para sa pagtukoy ng mga pagkakataon at pagbabanta sa merkado ay halos magkapareho sa pamamaraan para sa pagtukoy ng mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo.

Maaari mong kunin ang sumusunod na listahan ng mga parameter bilang batayan:

- mga kadahilanan ng demand (dito ipinapayong isaalang-alang ang kapasidad ng merkado, ang rate ng paglago o pag-urong nito, ang istraktura ng demand para sa mga produkto ng negosyo, atbp.);

- mapagkumpitensyang mga kadahilanan (dapat isaalang-alang ng isa ang bilang ng mga pangunahing kakumpitensya, ang pagkakaroon ng mga kapalit na produkto sa merkado, ang taas ng mga hadlang sa pagpasok at paglabas mula sa merkado, ang pamamahagi ng mga bahagi ng merkado sa pagitan ng mga pangunahing kalahok sa merkado, atbp.);

- mga kadahilanan sa pagbebenta (kinakailangang bigyang-pansin ang bilang ng mga tagapamagitan, ang pagkakaroon ng mga network ng pamamahagi, mga kondisyon ng supply ng mga materyales at mga bahagi, atbp.);

- pang-ekonomiyang mga kadahilanan (ang halaga ng palitan ng hryvnia (dolyar, euro), rate ng inflation, mga pagbabago sa antas ng kita ng populasyon, patakaran sa buwis ng estado, atbp. ay isinasaalang-alang);

- pampulitika at legal na mga kadahilanan (ang antas ng pampulitikang katatagan sa bansa, ang antas ng legal na literacy ng populasyon, ang antas ng pagsunod sa batas, ang antas ng katiwalian sa pamahalaan, atbp. ay tinasa);

- pang-agham at teknikal na mga kadahilanan (karaniwan ay ang antas ng pag-unlad ng agham, ang antas ng pagpapakilala ng mga pagbabago (mga bagong kalakal, teknolohiya) sa pang-industriyang produksyon, ang antas ng suporta ng pamahalaan para sa pagpapaunlad ng agham, atbp.);

- socio-demographic na mga kadahilanan (dapat isaalang-alang ang laki at istraktura ng kasarian at edad ng populasyon ng rehiyon kung saan nagpapatakbo ang negosyo, ang antas ng mga rate ng kapanganakan at pagkamatay, ang antas ng trabaho, atbp.);

- mga kadahilanang sosyo-kultural (karaniwan ay ang mga tradisyon at sistema ng halaga ng lipunan, ang umiiral na kultura ng pagkonsumo ng mga kalakal at serbisyo, mga umiiral na stereotype ng pag-uugali ng mga tao, atbp.);

- natural at kapaligiran na mga kadahilanan (Isinasaalang-alang ang klima zone kung saan ang negosyo ay nagpapatakbo, ang estado ng kapaligiran, pampublikong saloobin sa pangangalaga sa kapaligiran, atbp.);

- internasyonal na mga kadahilanan (kabilang sa mga ito, ang antas ng katatagan sa mundo, ang pagkakaroon ng mga lokal na salungatan, atbp. ay isinasaalang-alang).

Talahanayan 4.2. HALIMBAWA NG PAGKILALA SA MGA OPORTUNIDAD AT BANTA SA MARKET

Kinakailangang piliin ang pinakamahalaga mula sa buong listahan ng mga pagkakataon at pagbabanta at ipasok ang mga ito sa naaangkop na mga cell ng SWOT analysis matrix

Sa nakumpletong SWOT analysis matrix makikita mo kumpletong listahan ang mga pangunahing lakas at kahinaan ng negosyo, pati na rin ang mga nagbubukas ng mga prospect para sa negosyo at ang mga panganib na nagbabanta dito.

Stage 3. Paghahambing ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo sa mga pagkakataon at banta ng merkado.

Maaari mong subaybayan ang kaugnayan sa pagitan ng panlabas at panloob na mga kadahilanan sa kapaligiran, na binibigyang kahulugan sa mga kategorya ng pagsusuri ng SWOT, gamit ang isang tiyak na matrix (Larawan 4.3).

kanin. 4.3. V

Sa mga intersection ng mga indibidwal na pangkat ng mga sangkap ng mga kadahilanan, ang mga patlang ay nabuo na nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga kumbinasyon; dapat silang isaalang-alang sa hinaharap sa panahon ng pagbuo ng mga diskarte ng isang tiyak na uri:

Field Seven - nangangailangan ng mga estratehiya upang suportahan at paunlarin ang mga lakas ng negosyo sa direksyon ng pagsasakatuparan ng mga pagkakataon ng panlabas na kapaligiran;

Sioux Field - paghula ng mga istratehiya para sa paggamit ng mga lakas ng isang negosyo upang pagaanin (tanggalin) ang isang banta;

Field of Schm - pagbuo ng mga diskarte upang mapaglabanan ang mga kahinaan ng negosyo dahil sa mga pagkakataon na ibinigay ng panlabas na kapaligiran;

Ang field ng SZ ay tinatawag minsan na "field ng krisis" dahil pinagsasama nito ang mga banta sa kapaligiran sa kahinaan ng negosyo.

Ang paghahambing ng mga kalakasan at kahinaan sa mga pagkakataon at pagbabanta sa merkado ay nagbibigay-daan sa iyong sumagot mga susunod na tanong patungkol sa karagdagang pag-unlad negosyo (Talahanayan 4.3):

o Paano samantalahin ang mga umuusbong na pagkakataon gamit ang mga lakas ng negosyo?

o Anong mga kahinaan ng negosyo ang maaaring makagambala?

o Anong mga lakas ang maaaring gamitin upang i-neutralize ang mga umiiral na banta?

o Anong mga banta na nagpapalubha sa mga kahinaan ng negosyo ang dapat na pinakakatakutan?

Talahanayan 4.3. SWOT ANALYSIS MATRIX

	MGA POSIBILIDAD	MGA BANTA
	1. Paglabas ng bagong retail network	1. Ang paglitaw ng isang pangunahing katunggali
MGA LAKAS 1. Mataas na kalidad ng mga produkto 2.	1. Paano samantalahin ang mga pagkakataon Subukang maging isa sa mga supplier ng bagong network, na nakatuon sa kalidad ng aming mga produkto	2. Paano namin mababawasan ang mga banta? Pigilan ang aming mga customer na lumipat sa isang katunggali sa pamamagitan ng pagpapaalam sa kanila tungkol sa mataas na kalidad ng aming mga produkto
KAHINAAN 1. Mataas na halaga ng produksyon 2.	3. Ano ang maaaring pumigil sa iyo na samantalahin ang mga pagkakataon Maaaring tumanggi ang bagong chain na bilhin ang aming mga produkto, dahil mas mataas ang aming pakyawan na presyo kaysa sa mga kakumpitensya	4. Ang pinakamalaking panganib para sa negosyo May lumitaw na katunggali at maaaring mag-alok ng mga produkto sa merkado na katulad ng sa amin sa mas mababang presyo

Sa pamamagitan ng pagpuno sa matrix na ito makikita mo ang resulta:

■ ang mga pangunahing direksyon ng pag-unlad ng negosyo ay natukoy;

■ ang mga pangunahing problema ng negosyo ay nabuo, na dapat malutas sa lalong madaling panahon para sa matagumpay na pag-unlad ng negosyo.

Ang mga huling tagapagpahiwatig ng pagsusuri ng SWOT ay ginagamit sa estratehiko at taktikal na pagpaplano ng negosyo.

SNW - pagsusuri. Ang SNW analysis ay isang pinahusay na SWOT analysis:

Lakas (lakas);

Neutral (neutral na panig);

Kahinaan (weakness).

Sa kaibahan sa pagsusuri ng mga kahinaan at kalakasan ayon sa SWOT-analysis matrix, ang SNW-analysis ay nagmumungkahi din na isinasaalang-alang ang average na kondisyon ng merkado ((V). Ang pangunahing dahilan para sa pagdaragdag ng isang neutral na partido ay "kadalasan, upang manalo sa kompetisyon, isang kundisyon kapag ang partikular na negosyong ito ay may kaugnayan sa lahat ng mga kakumpitensya nito sa lahat maliban sa isa mga pangunahing posisyon ay nasa estado V, at isa-isa lang sa estado 5".

Para sa pagpupulong - pagsusuri, ang isang tabular na form ay pinupunan din, na nauuna sa lahat ng mga yugto ng paghahanda na nakalista sa itaas sa pamamaraan ng pagsusuri ng SWOT. Nasa ibaba ang isang halimbawa ng isang form ng pagsusuri sa Talahanayan 4.4.

Talahanayan 4.4. SNW ANALYSIS MATRIX

Pangalan ng madiskarteng posisyon	Qualitative assessment ng posisyon
Pangalan ng madiskarteng posisyon	Malakas (S)	Neutral (N)	Mahina (W)
Diskarte sa organisasyon
Mga diskarte sa negosyo
Istraktura ng organisasyon

Produkto bilang pagiging mapagkumpitensya
Istraktura ng gastos
Pamamahagi bilang isang sistema ng pagbebenta ng produkto
Teknolohiya ng impormasyon
Innovation bilang isang paraan upang magbenta ng mga produkto sa merkado
Karagdagang mga madiskarteng posisyon (isinasaalang-alang ang mga detalye ng organisasyon)

Ang diskarte sa pagsusuri ng STEP ay kadalasang ginagamit upang pag-aralan ang macroenvironment. Termino "HAKBANG" nangangahulugang pagsusuri ng macroenvironment, batay sa pag-aaral ng panlipunan, teknolohikal, pang-ekonomiya at pampulitika na mga kadahilanan.

Mayroong dalawang pangunahing pagpipilian: HAKBANG - at PEST - pagsusuri. Ang isang bersyon ng pagsusuri ng STEP ay ginagamit para sa mga bansang may maunlad na ekonomiya at isang matatag na sistemang pampulitika, ang mga priyoridad ay isinasaalang-alang ang panlipunan at teknolohikal na mga salik. Upang pag-aralan ang macroenvironment sa mga bansang iyon kung saan ang ekonomiya ay hindi maunlad at matatagpuan panahon ng pagbabago, gumamit ng paraan ng pagsusuri sa PEST, kung saan nauuna ang mga salik sa politika at ekonomiya. Kapag pumipili ng una o pangalawang opsyon, ang criterion ay ang priyoridad na isinasaalang-alang ang ilang mga grupo ng mga macroenvironmental na kadahilanan sa mga tuntunin ng lakas ng posibleng epekto at ang katatagan ng mga kadahilanan para sa pagsubaybay.

kaya, Pagsusuri ng PEST ay isang tool na idinisenyo upang matukoy ang mga sumusunod na aspeto ng panlabas na kapaligiran na maaaring makaapekto sa diskarte ng isang negosyo:

o pampulitika (Patakaran);

o pang-ekonomiya (Ekonomi);

o panlipunan (Society);

o teknolohikal (Teknolohiya).

Pinag-aaralan ang pulitika dahil kinokontrol nito ang kapangyarihan, na kung saan ay tumutukoy sa kapaligiran ng negosyo at ang pagkuha ng mga pangunahing mapagkukunan para sa mga aktibidad nito. Ang pangunahing dahilan para sa pag-aaral ng ekonomiya ay upang lumikha ng isang larawan ng pamamahagi ng mga mapagkukunan sa antas ng estado, na ang pinakamahalagang kondisyon aktibidad ng negosyo. Walang gaanong mahalagang mga kagustuhan ng mamimili ang tinutukoy gamit ang panlipunang bahagi ng pagsusuri ng PEST. Ang huling kadahilanan ay ang teknolohikal na bahagi. Ang layunin ng pagsasaliksik nito ay itinuturing na tukuyin ang mga uso sa pag-unlad ng teknolohiya, na kadalasang nagiging sanhi ng mga pagbabago at pagkalugi sa merkado, pati na rin ang paglitaw ng mga bagong produkto.

Kapag nagsasagawa ng pagsusuri sa PEST, mahalagang mangailangan ng isang sistematikong estratehikong pagsusuri ng bawat isa sa apat na tinukoy na bahagi, dahil ang lahat ng mga bahaging ito ay malapit at kumplikadong magkakaugnay.

Ang ganitong uri ng pagsusuri ay maaaring isagawa gamit ang iba't ibang mga format, kadalasan mayroong dalawang pagpipilian: isang simpleng chotiripol matrix, hitsura na ibinigay sa ibaba sa Talahanayan 4.5 at ang tabular na anyo ng pagsusuri sa HAKBANG (Talahanayan 4.6).

Talahanayan 4.5.

Ang bawat isa sa mga pagpipiliang ito ay may mga pakinabang at disadvantages. Ang pagpili ng paraan ng pagsusuri ay nakasalalay sa mga layunin ng pagsusuri, ang antas ng kahandaan ng mga eksperto at isang bilang ng iba pang mga kadahilanan.

Talahanayan 4.6. TABLE FORM PARA SA PAGSASANAY NG HAKBANG

Ang pagsusuri sa PEST ay batay sa mga sumusunod na nangingibabaw na posisyon:

1. Ang estratehikong pagsusuri ng bawat isa sa mga sangkap na ito ay dapat sumunod sa mga prinsipyo ng sistematiko, dahil sa totoong buhay lahat ng mga sangkap na ito ay malapit at kumplikadong magkakaugnay. Samakatuwid, ang pagbabago sa isa sa mga bahagi, bilang panuntunan, ay nagdudulot ng pagbabago sa iba, at ang mga pagbabagong ito ay maaaring maging parehong banta at pagkakataon para sa negosyo.

2. Ang pagsusuri sa PEST ay isang kasangkapan para sa maraming bahagi ng estratehikong pagsusuri ng macroenvironment, at totoong buhay- mas malawak, mas maraming aspeto, at para sa bawat negosyo sa panlabas na kapaligiran nito ay may sarili nitong hanay ng mga salik na higit na nakakaimpluwensya sa partikular na negosyo nito.

Upang magsagawa ng pagsusuri sa PEST, ang isang negosyo ay dapat magkaroon ng kumpletong listahan ng mga salik na nakakaimpluwensya:

Malaki ang impluwensya ng mga salik at uso sa macroenvironment sa mga aktibidad ng negosyo;

Mga salik na bumubuo ng mga potensyal na banta sa mga aktibidad ng negosyo;

Mga kadahilanan, ang pag-unlad nito ay naglalaman ng mga bagong pagkakataon para sa mga aktibidad ng negosyo.

Matapos i-compile ang talahanayan ng pagsusuri ng PEST, isang pagsusuri ng bawat salik at ang impluwensya nito sa pinansiyal na kalagayan at mga aktibidad sa produksyon ng negosyo at posibleng mga hakbang sa pagtugon ng negosyo ay binuo upang maiwasan ang epekto negatibong salik, at sa paggamit ng mga pagkakataon ng mga positibong salik.

Ang mga naturang hakbang ay maaaring:

Pagsasagawa ng mga transaksyon sa pananalapi na makakatulong sa pagpapanatili ng kapangyarihang bumili ng pera;

Pagbabawas ng capital construction, pagbabawas ng R&D na may pangmatagalang resulta;

Pagpapasigla, pagkakaloob ng mga serbisyo at suplay ng pakikipagtulungan sa pamamagitan ng mga pautang sa mga supplier, pagpapatupad ng mga transaksyon sa barter;

Pagbuo ng isang makatwirang istraktura ng tauhan;

Maghanap ng mga bagong lugar ng aktibidad, insurance ng mga supply, mga insentibo para sa mga kasosyo;

Pagkuha ng mga internasyonal na sertipiko para sa mga produkto;

Paggamit ng mga pakinabang sa presyo, pagbabawas ng gastos;

Pagbuo ng ilang alternatibong estratehiya sa aktibidad;

pagbebenta ng tapos na produkto na may mga bahagi ng bahagi, pagbawas sa mga pag-export.

Ang diskarte sa pagsusuri ng STEP, tulad ng lahat ng iba pang diskarte sa pagsusuri ng macroenvironment na nakalista dito, ay nagbibigay ng pinakamagagandang resulta kung regular na isinasagawa ang pagsusuri gamit ang parehong format. Sa kasong ito, ang mga tagapagpahiwatig ng dinamika ng mga kadahilanan at ang epekto nito sa negosyo ay naitala. Bilang isang resulta, posible na makakuha ng isang tinatawag na modelo ng reaksyon ng isang tiyak na negosyo sa isang hanay ng mga macroenvironmental na kadahilanan.

Profile sa kapaligiran.

Upang pag-aralan ang kapaligiran, maaaring gamitin ang paraan ng pag-compile ng profile nito. Ang pamamaraang ito Ito ay maginhawang gamitin para sa pag-compile ng isang profile nang hiwalay ng macroenvironment, ang agarang kapaligiran at ang panloob na kapaligiran. Gamit ang pamamaraan ng pag-profile sa kapaligiran, posible na masuri ang kamag-anak na kahalagahan ng mga indibidwal na kadahilanan sa kapaligiran para sa isang negosyo. Ang pamamaraan ng pag-profile sa kapaligiran ay ang mga sumusunod:

1) ang mga indibidwal na kadahilanan sa kapaligiran ay naitala sa talahanayan ng profile sa kapaligiran (Talahanayan 4.7).

Talahanayan 4.7.

2) bawat isa sa mga kadahilanan ay itinalaga ng sarili nitong kahalagahan / pagtatasa gamit ang paraan ng pagtatasa ng eksperto o ang pamamaraan ng Delphi: (mahalaga para sa industriya sa isang sukat: 3 - malaki, 2 - katamtaman, 1 - mahina; epekto sa organisasyon sa isang sukat: 3 - malakas, 2 - katamtaman , 1 - mahina, 0 - walang impluwensya; direksyon ng impluwensya sa sukat: +1 - positibo, -1 - negatibo).

3) pagkatapos ang lahat ng tatlong mga pagsusuri ng eksperto ay pinarami at isang mahalagang pagtatasa ay nakuha, na nagpapakita ng antas ng kahalagahan ng kadahilanan para sa negosyo. Mula sa pagtatasa na ito, maaaring tapusin ng pamamahala kung aling mga kadahilanan sa kapaligiran ang medyo higit pa mahalaga para sa kanilang negosyo at, samakatuwid, karapat-dapat sa pinaka-seryosong atensyon kapag bumubuo ng diskarte, at kung aling mga salik ang nararapat na hindi gaanong pansin.

Pamamaraan para sa pagsusuri ng mga banta at pagkakataon sa macro environment na ETOM.

Ang isa pang opsyon para sa pagsusuri ng panlabas na kapaligiran sa pamamagitan ng pag-iipon ng listahan ng mga panlabas na panganib at pagkakataon para sa isang negosyo ay ang paraan ng pagtimbang ng bawat salik (upang sukatin ang kahalagahan ng bawat salik para sa isang partikular na organisasyon) ETOM. Ang pagdadaglat na "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" ay isang matrix ng mga banta at pagkakataon sa panlabas na kapaligiran. Ang bentahe ng pagsusuring ito ay ang paggamit ng limitadong bilang ng mga salik at kaganapang kinilala ng mga eksperto (karaniwan ay 15). Ang isang halimbawa ng isang ETOM matrix ay ipinakita sa Talahanayan 4.8.

Talahanayan 4.8.

Ang salik ay tinitimbang mula +5 (napaka-positibo) hanggang 0 (neutral) hanggang -5 (napaka-negatibo). Ang epekto ng salik ay mula sa +15 (malakas na epekto, posibilidad) hanggang 0 (walang epekto, neutral) hanggang -15 (malakas na epekto, malubhang panganib). Ang impluwensya sa diskarte sa negosyo ay nakuha sa pamamagitan ng pagpaparami ng bigat ng kadahilanan sa kahalagahan. Ang tanda ng resulta na nakuha ay nakasalalay sa pagmamarka ng mga banta o pagkakataon.

Ang mga kanais-nais na pagkakataon ay ibinibigay ng teknolohikal na kapangyarihan ng negosyo; ang pinakamalaking panganib ay nasa kumpetisyon mula sa mga dayuhang negosyo.

Matapos suriin ang listahan, dapat suriin ng pamamahala ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo. Kasabay nito, dapat itong magkaroon ng kumpletong pag-unawa sa mga panloob na potensyal at pagkukulang ng negosyo, pati na rin ang mga panlabas na problema.