"Maaaring makamit ang mga resulta sa pamamagitan ng pagsamantala ng mga pagkakataon, hindi sa pamamagitan ng paglutas ng mga problema. Ang mga resulta mismo ay dapat magmula sa paggamit ng mga pagkakataon: upang mahanap ang mga tamang paraan at aksyon at ituon ang mga mapagkukunan at pagsisikap sa kanila.
Naisip mo na ba kung ano ang ginagawa ng isang mahusay na pinuno ng militar bago ang isang labanan? Pinag-aaralan niya ang larangan ng paparating na labanan, hinahanap ang lahat ng mga panalong burol at mapanganib na mga latian, tinatasa ang kanyang sariling lakas at ang lakas ng kalaban. Kung hindi niya gagawin, ipahamak niya ang kanyang hukbo upang talunin.
Ang parehong mga prinsipyo ay gumagana sa negosyo. Ang negosyo ay isang walang katapusang serye ng maliliit at malalaking laban. Kung, bago ang isang labanan, ang isang kumpanya ay hindi masuri ang mga kalakasan at kahinaan nito ng negosyo, hindi matukoy ang mga pagkakataon at banta sa merkado (ang napakalubak na lupain na nagiging napakahalaga sa gitna ng isang labanan), ang mga pagkakataong magtagumpay nito ay bababa nang husto.
Upang makakuha ng isang malinaw na pagtatasa ng lakas ng organisasyon ng negosyo at ang sitwasyon sa merkado, mayroong isang pagsusuri sa SWOT. Ang teknolohiyang ito ang pinag-aaralan nito term paper. Ang paksa ng pananaliksik ay ang paggamit ng SWOT analysis sa modernong negosyo.
Sa katunayan, ngayon ang interes sa mga problema ng estratehikong pamamahala ay pinalala ng hindi inaasahang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, na nangangailangan ng mabilis at sapat na tugon ng kumpanya upang mapanatili at mapahusay ang pagiging mapagkumpitensya nito.
Ang panlabas na kapaligiran kung saan ang mga kumpanyang Ruso ay kailangang gumana ay nagiging husay na naiiba: ang pagtindi ng kumpetisyon sa isang puspos na merkado ay humahantong sa isang pagtaas sa antas ng kawalan ng katiyakan nito, na nangangahulugang lumilitaw ang hindi mahuhulaan na mga kadahilanan ng panganib. Malinaw na ang mga priyoridad ng pamamahala ay inilipat din sa lugar ng pamamahala ng pagbabago. Kaya naman talagang may kaugnayan ang napili naming paksa.
Ngunit ang teorya lamang ay hindi makakarating sa iyo. Batay dito, ang pangunahing layunin ng gawaing ito para sa amin ay upang mapabuti ang mga praktikal na kasanayan sa larangan ng pananaliksik sa marketing.
Upang makamit ang layuning ito, maraming mga gawain ang dapat makumpleto:
Ibigay ang konsepto ng SWOT analysis
Magbigay ng konsepto pananaliksik sa marketing
Tukuyin ang lugar ng SWOT analysis sa marketing research
Isaalang-alang ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng SWOT analysis
Bumuo ng isang SWOT matrix para sa Morozko
Gumagamit ang gawain ng iba't ibang literatura: mga magasin sa marketing (karamihan sa mga ito ay kailangan lamang sa yugto ng paghahanda), mga aklat-aralin, mga gabay sa pag-aaral at mga artikulo mula sa Internet.
Kabanata 1. Swot - pagsusuri bilang bahagi ng estratehikong pagpaplano.
Ang SWOT analysis ay isang operational diagnostic analysis ng isang organisasyon at ang kapaligiran nito. Isinasagawa ito upang matukoy sa potensyal ng organisasyon ang mga lakas at mga kahinaan, mga banta mula sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang pagtatatag ng mga pagkakataong ibinibigay ng kumpanya sa pamamagitan ng panlabas na kapaligiran nito.
Ito ay isang mahalagang elemento ng estratehikong pagpaplano, ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa patuloy na pagbabago ng mga tugon sa mga susunod na tanong: Nasaan ang organisasyon ngayon? sa anong direksyon ito dapat umunlad sa hinaharap; kung paano siya mapupunta sa posisyon kung saan gusto siya ng pamunuan.
Ang estratehikong diskarte sa pamamahala ng mga organisasyon ng negosyo ay nagsimulang gamitin sa buong mundo noong 20-30s. XX siglo. Ngunit ang proseso ng paglipat sa pamamahalang nakabatay sa pag-unlad ay nagsimula lalo na nang masinsinan noong dekada 60, nang tumindi ang kumpetisyon sa pagitan ng negosyong European at Amerikano sa Japan at napilitang ayusin ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad na isinasaalang-alang ang mga bagong katotohanan. Noon ay kinakailangan ang isang diskarte na magbibigay-daan sa mga kumpanya na umangkop sa isang napapanahong paraan sa mga panlabas na kondisyon, parehong paborable at masamang kondisyon, hulaan mga alternatibo pagpapaunlad ng kumpanya at pamahalaan ang pag-unlad na ito gamit ang mga bagong pamamaraan para sa paghula at pagmomodelo ng mga uso sa mga pagbabago sa macro- at microenvironment. Kaya ang konsepto ng strategic management (o strategic management) ay pumasok sa management lexicon. Isa pa mahalagang aspeto estratehikong pamamahala pansin sa mga uso panloob na kapaligiran kumpanya at, higit sa lahat, sa mga interes at adhikain ng mga tauhan nito.
Ayon sa karamihan ng mga eksperto, ang modernong estratehikong pamamahala ay "isang programmatic na paraan ng pag-iisip at pamamahala na nagsisiguro sa koordinasyon ng mga layunin at kakayahan ng isang negosyo na may interes ng lahat ng partido na interesado sa mga aktibidad nito. Ito ay nagsasangkot hindi lamang sa pagtukoy sa pangkalahatang kurso ng pag-unlad ng negosyo at pag-aayos ng negosyo sa batayan na ito, kundi pati na rin ang pagtaas ng pagganyak at interes ng lahat ng mga empleyado sa pagpapatupad nito .... Kabilang dito ang pag-set up ng isang bagong hanay ng mga proseso na sumasalamin sa priyoridad ng mga layunin at dinamika ng pag-unlad, tinitiyak ang pagiging maagap ng mga desisyon at aksyon, pag-iingat sa hinaharap, pagsusuri sa mga kahihinatnan ng mga aksyon na kontrol at mga pagbabago."
Malinaw na ang isang teknolohiya ay kinakailangan upang magsagawa ng patuloy na mga diagnostic ng parehong mga panloob na mapagkukunan at kakayahan ng kumpanya, at ang panlabas na kapaligiran. Kaya, maaari nating gawing simple ang sumusunod na algorithm ng proseso ng madiskarteng pamamahala:
Tulad ng nakikita mo, ang panimulang punto ng proseso ng madiskarteng pamamahala ay ang pagbuo ng misyon ng kumpanya. Ito ay maaaring ang pilosopiya ng mga aktibidad ng organisasyon - ang layunin nito, mga halaga at prinsipyo ng aktibidad, o ang misyon bilang isang representasyon ng pangunahing layunin ng mga aktibidad ng kumpanya.
Matapos ang pagbuo ng misyon, ang kumpanya ay bumuo ng mga layunin para sa kanyang sarili, na dapat magbigay ng isang malinaw na ideya ng direksyon ng pag-unlad. Sa pamamagitan ng kahulugan, "ang mga madiskarteng layunin ay ang mga pangunahing aktibidad ng isang organisasyon na humahantong sa katuparan ng misyon nito."
Ang susunod na pinakamahalagang yugto ay isang estratehikong pagsusuri, na dapat magbigay ng isang tunay na pagtatasa ng sariling mga mapagkukunan at kakayahan na may kaugnayan sa estado (at mga pangangailangan) ng panlabas na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang kumpanya.
Batay sa pagsusuring ito, dapat maganap ang isang makatwirang pagpili ng mga estratehiya mula sa posibleng hanay ng mga opsyon. At pagkatapos - ang pagpapatupad ng pinaka-epektibong diskarte at pagsasaayos nito, kung kinakailangan.
Sa buong estratehikong pagsusuri ay magagamit lamang sa napakalaking kumpanya. Gayunpaman, sa isang dinamikong pagbabago sa kapaligiran, kahit na para sa medyo maliliit na negosyo, ang intuwisyon lamang ng manager ay hindi sapat para sa matagumpay na mga aksyon sa merkado. Ito ay nangangailangan ng pagpapakilala ng limitado, "mas mura" na mga opsyon para sa pagbuo ng mga estratehiya sa mga naturang kumpanya. Ngunit kahit na para sa mga malalaking kumpanya, "kadalasan ang mga gastos ng dami ng pagbibigay-katwiran para sa pagpili ng mga layunin at estratehiya ay mas mataas kaysa sa epekto ng kanilang mga pakinabang, kumpara sa mas simpleng "kwalitibo" na mga pamamaraan" (E. Deming).
Samakatuwid, bilang pangunahing tool para sa regular na pamamahala ng estratehiko, maraming mga kumpanya ang pumili ng isang matrix ng "qualitative" strategic analysis, na tinatawag ding SWOT matrix (pagpapaikli ng mga unang titik ng mga salitang Ingles: Strengths - strengths; Weaknesses - weaknesses; Opportunities - opportunities; Threats - threats)
Ang matrix na ito ay nagbibigay sa mga pinuno ng kumpanya ng isang structured na field ng impormasyon kung saan maaari silang madiskarteng mag-navigate at gumawa ng mga desisyon.
Ang pinaka-kaakit-akit na bagay tungkol sa pamamaraang ito ay ang larangan ng impormasyon ay nabuo nang direkta ng mga pinuno mismo, pati na rin ng mga pinaka karampatang empleyado ng kumpanya, batay sa pangkalahatan at koordinasyon ng kanilang sariling karanasan at pananaw sa sitwasyon.
Kasabay nito, hindi na kailangang gumamit ng makapangyarihang mga mamahaling sistema ng "quantitative" na pagsusuri at hindi gaanong kasangkot ang mga eksperto, na, na may kaunting kaalaman sa mga detalye ng isang partikular na merkado at isang partikular na negosyo, ay maaaring "magpataw" ng isang hindi pinakamainam na solusyon sa ilalim ng mga hadlang sa oras at hindi kumpletong impormasyon. Ngunit ang halaga ng anumang maingat na kinakalkula na "pinakamainam" na solusyon, kung ito ay lilitaw na huli na, ay magiging katumbas ng "zero".
Batay sa pare-parehong pagsasaalang-alang ng mga salik na ito, ang mga desisyon ay ginawa upang ayusin ang mga layunin at estratehiya ng negosyo (korporasyon, produkto, mapagkukunan, functional, managerial), na, naman, ay tinutukoy ang mga pangunahing sandali ng organisasyon ng mga aktibidad.
Dapat pansinin na ang mga madiskarteng desisyon ay hindi palaging nauugnay sa isang mahabang panahon ng pagpaplano, ngunit sa halip ay nailalarawan sa pamamagitan ng kanilang impluwensya sa lalim ng muling pagsasaayos ng negosyo, istraktura nito, mga direksyon sa pag-unlad, na, halimbawa, sa mga panahon ng mga krisis o teknolohikal na "lukso", ay maaaring magbago nang mabilis.
Bilang karagdagan, ang mga madiskarteng desisyon ay nauugnay sa panlabas kaysa sa panloob na mga problema ng kumpanya - sa partikular na mga desisyon na nauugnay sa pagpili ng hanay ng produkto at mga segment ng merkado. Bukod dito, ang mga "estratehikong desisyon" na ito ay maaaring maimpluwensyahan ng parehong mga kadahilanan ng malapit at malayong "kapaligiran ng kumpanya".
Kaya, ang pagbuo ng diskarte ng isang kumpanya ay batay sa pagsusuri ng mga tiyak na mga segment ng merkado upang masuri ang kanais-nais na pagtagos sa mga nilalayon na lugar, ang kanilang paggamit upang palakasin ang kanilang mga posisyon. Ang tagumpay sa kasong ito ay nakasalalay sa isang pormal, tumpak, kumpleto at komprehensibong paglalarawan ng pakikipag-ugnayan ng negosyo sa panlabas na kapaligiran. Nagbibigay ito ng ilang garantiya na ang mga estratehikong desisyon ay ginawa batay sa pagsusuri ng kabuuan magagamit na impormasyon at walang kulang.
Ang tama at napapanahong ginawang mga estratehikong desisyon ngayon ay may mahalagang papel sa matagumpay na operasyon ng organisasyon. Sa huli, sila ang may mapagpasyang impluwensya sa pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto at negosyo sa kabuuan.
Matapos magsagawa ng pagsusuri sa SWOT, ang tagapamahala ay may isang mas malinaw na ideya ng mga pakinabang at disadvantages ng kumpanya, pati na rin ang sitwasyon sa merkado. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na piliin ang pinakamahusay na landas ng pag-unlad, maiwasan ang mga panganib at gawin ang pinakamabisang paggamit ng mga magagamit na mapagkukunan, habang sinasamantala ang mga pagkakataong ibinibigay ng merkado.
Ang SWOT analysis ay isang estratehikong paraan ng pagpaplano na ginagamit upang suriin ang mga salik at phenomena na nakakaapekto sa isang proyekto o negosyo. Ang lahat ng mga kadahilanan ay nahahati sa apat na kategorya: (mga lakas), (kahinaan), (mga pagkakataon) at (mga pagbabanta).
Kasama sa pamamaraan ang pagtukoy sa layunin ng proyekto at pagtukoy sa panloob at panlabas na mga salik na nag-aambag sa pagkamit nito o nagpapalubha nito.
Upang makakuha ng tulad ng isang paunang pagtatasa ng lakas ng iyong kumpanya at ang sitwasyon sa merkado, isang SWOT analysis ay inilaan. Ang pagsusuri sa SWOT ay ang kahulugan ng mga kalakasan at kahinaan ng iyong negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa agarang kapaligiran nito (panlabas na kapaligiran).
Mga lakas- ang mga benepisyo ng iyong organisasyon; Mga kahinaan- mga pagkukulang ng iyong organisasyon; Mga pagkakataon- mga kadahilanan sa kapaligiran, ang paggamit nito ay lilikha ng mga pakinabang para sa iyong organisasyon sa merkado; Mga pananakot- mga kadahilanan na maaaring magpalala sa posisyon ng iyong organisasyon sa merkado.
Ang paggamit ng SWOT analysis ay nagbibigay-daan sa iyo na i-systematize ang lahat ng magagamit na impormasyon at, pagkakaroon ng isang tiyak na larawan ng "larangan ng digmaan", maaari kang gumawa ng matalinong mga desisyon tungkol sa pag-unlad ng negosyo.
Ang pagsusuri sa SWOT ay isang intermediate na link sa pagitan ng pagbabalangkas ng misyon ng iyong negosyo at ang kahulugan ng mga layunin at layunin nito. Ang lahat ay nangyayari sa sumusunod na pagkakasunud-sunod (tingnan ang Larawan 1): 1. Natukoy mo ang pangunahing direksyon para sa pag-unlad ng iyong negosyo (misyon nito) 2. Pagkatapos ay timbangin mo ang iyong mga lakas at suriin ang sitwasyon sa merkado upang maunawaan kung maaari kang lumipat sa ipinahiwatig na direksyon at kung paano pinakamahusay na gawin ito (SWOT analysis); 3. Pagkatapos nito, nagtakda ka ng mga layunin para sa iyong negosyo, isinasaalang-alang ang mga tunay na posibilidad nito.
Maaari ka ring makahanap ng impormasyon ng interes sa siyentipikong search engine na Otvety.Online. Gamitin ang form sa paghahanap:
2.4 SWOT analysis bilang batayan para sa estratehikong pagpaplano
Ang pagsusuri ng SWOT ay isang pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran. Sa yugtong ito ng proseso ng estratehikong pagpaplano, inihahambing ng mga tagapamahala ang mga resulta ng panlabas na pagsusuri sa profile ng negosyo upang makita kung ano ang mga lakas at kahinaan nito, kung ano ang magkakaugnay na mga pagkakataon at pagbabanta sa negosyo.
Matrix-SWOT
Matapos suriin ang panloob na kapaligiran ng kumpanya ng Pyramid, matutukoy ng isa ang mga lakas at kahinaan ng mga aktibidad nito. Ang mga katangiang ito ay ilalagay sa field na "Mga Lakas ng organisasyon" at sa field na "Mga kahinaan ng organisasyon."
Pagkatapos pag-aralan ang panlabas na kapaligiran ng kumpanya, maaari kang lumikha ng isang listahan ng mga panganib at pagkakataon na maaaring harapin nito. Ang mga data na ito ay ilalagay sa field na "Mga Pagkakataon ng panlabas na kapaligiran" at "Mga Banta ng panlabas na kapaligiran".
Pagkatapos ng isang tiyak na listahan ng mahina at lakas mga kumpanya, at
Ang mga banta at pagkakataon ay bubuuin din, darating ang yugto ng pagtatatag ng mga ugnayan sa pagitan nila. Upang maitatag ang mga link na ito, isang SWOT matrix ay pinagsama-sama.
Gawin natin ang magkapares na kumbinasyon na "lakas - pagkakataon", "lakas - pagbabanta", "kahinaan - pagkakataon" at "kahinaan - pagbabanta", na dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng diskarte sa pag-uugali ng enterprise.
Talahanayan 1
Mga posibilidad ng panlabas na kapaligiran | Mga banta ng panlabas na kapaligiran |
|
1. Makipagtulungan sa mga legal na entity mga tao; 2. Pagkuha ng maliliit na lokal na kompanya ng seguro; 3. Ang pagnanais ng populasyon para sa seguridad; 4. Kawalan ng mga salungatan sa mga lokal na awtoridad; 5. Pakikipagtulungan sa isang kumpanya sa Australia. | 1. Kumpetisyon mula sa mga lokal na kumpanya at mga sangay sa labas ng bayan; 2. Pagpasok ng mga dayuhang kompanya ng seguro sa merkado ng seguro sa Russia; 3. Kawalang-tatag ng batas sa seguro; 4. Krisis sa ekonomiya; 5.Pagbabawas ng solvency ng populasyon. |
|
Mga kalakasan ng organisasyon: 1. Isang malawak na hanay ng mga serbisyong ibinigay; 2. Round-the-clock service, pakikipagtulungan sa mga ospital, parmasya; 3. Pagbuo ng mga bagong programa; 4. Kaalaman ng direktor sa larangan ng pananalapi at pagbabangko. | 3-1 Ang pagpasok sa isang bagong merkado na may mga bagong programa ay tataas ang bilang ng mga customer. 2-3 Konklusyon ng mga kasunduan sa pakikipagtulungan sa mga klinika at teknolohiya. mga sentro sa ibang lungsod. | 4-4 Pagbuo ng isang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na maaaring mabawasan ang mga kahihinatnan ng krisis sa ekonomiya. 3-1 Ang muling pagdadagdag ng listahan ng mga serbisyo gamit ang mga bagong programa at taripa. |
Mga kahinaan ng organisasyon: 1. Maliit na saklaw ng lugar; 2. mahinang programa sa promosyon ng produkto; 3. Mga empleyado - mga retrained na espesyalista sa ibang mga lugar; 4. Kakulangan ng pananaliksik sa merkado. | 4-5 Pagbuo ng isang programa sa pananaliksik sa marketing batay sa paghiram ng karanasan ng mga dayuhang kumpanya. 1-2 Pagpapalawak ng teritoryo sa pamamagitan ng pagbili ng maliliit na lokal na kumpanya. | 1-1 Pagpapabuti ng programa sa promosyon ng produkto. 3-1 Permanenteng pagtaas antas ng kwalipikasyon ng mga tauhan, atraksyon ng mga espesyalista sa larangan ng seguro. |
Sa bawat isa sa mga patlang ng SWOT matrix, kinakailangang piliin ang mga kumbinasyong iyon na dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng isang diskarte sa pag-uugali ng negosyo. Para sa mga pares na iyon na napili mula sa field na "Lakas at Pagkakataon," dapat na bumuo ng isang diskarte upang magamit ang mga lakas ng kumpanya upang makakuha ng pagbabalik sa mga pagkakataong lumitaw sa panlabas na kapaligiran. Para sa mga mag-asawang nasa field na "Kahinaan at Pagkakataon", ang diskarte ay dapat na binuo sa paraang, dahil sa mga pagkakataong lumitaw, sinisikap nilang malampasan ang mga kahinaan sa organisasyon. Kung ang pares ay nasa field na Power and Threat, dapat kasama sa diskarte ang paggamit ng kapangyarihan ng enterprise para maalis ang mga banta. Sa wakas, para sa mga mag-asawa sa larangan ng Kahinaan at Pagbabanta, ang negosyo ay dapat bumuo ng isang diskarte na magbibigay-daan dito upang maalis ang kahinaan at subukang pigilan ang banta na bumabalot dito.
Seksyon 3. Pagpapabuti ng estratehikong pagpaplano ng CJSC "Pyramid"
3.1 Pagbalangkas ng mga misyon at layunin
Ang pagbuo ng misyon ng kumpanya ay ang unang hakbang sa estratehikong pagpaplano ng mga aktibidad ng organisasyon. Umiiral ang isang organisasyon upang makamit ang isang bagay sa loob ng kapaligiran nito. Ang tiyak na layunin o misyon ng organisasyon ay karaniwang malinaw sa simula. Gayunpaman, sa paglipas ng panahon, habang lumalaki ang organisasyon, maaaring mawala ang kalinawan ng programa. Maraming mga kumpanya ang bumuo ng isang pahayag ng misyon para sa kanilang mga aktibidad. Ang isang mahusay na idinisenyong misyon ay nagbibigay-daan sa mga empleyado ng kumpanya na madama na sila ay mga kalahok sa isang karaniwang layunin sa pag-master ng mga pagkakataong nagbubukas, nagbibigay sa kanila ng isang layunin, binibigyang-diin ang kanilang kahalagahan, naglalayong para sa mga tagumpay.
Ang misyon ng organisasyon ay dapat na malinaw na ipahiwatig ang saklaw ng kumpanya. Maaaring matukoy ang mga hangganan ng negosyo sa pamamagitan ng mga produkto, teknolohiya, grupo ng customer, kanilang mga pangangailangan, o kumbinasyon ng ilang salik.
Ang misyon ng organisasyon mula sa pananaw ng oryentasyon sa merkado ay tumutukoy sa negosyo sa mga tuntunin ng mga aktibidad nito upang maghatid ng mga partikular na grupo ng mga mamimili at / o matugunan ang mga partikular na pangangailangan at kahilingan.
Idineklara ng kumpanyang pinag-uusapan ang sumusunod na pilosopiya: ang aming kumpanya ay idinisenyo upang matugunan ang patuloy na lumalagong mga pangangailangan para sa mga serbisyo ng insurance sa maritime market. Sinisiguro ng kumpanya ang mga tao iba't ibang antas buhay; sinisiguro ang ari-arian, mga sasakyan, kalusugan, buhay, mga panganib sa pananalapi. Sa hinaharap, plano ng CJSC "Pyramid" na palawakin ang saklaw ng mga aktibidad nito sa mga nakapaligid na rehiyon upang mas mahusay na matugunan ang mga pangangailangan ng populasyon, habang lumilikha ng mga karagdagang trabaho, sa gayon ay nakakamit, sa huli, ng mas malaking kita. Hinahangad din ng kumpanya na pumasok sa merkado ng seguro para sa mga legal na entity.
Ngunit dahil ang kumpanya ay nasa negosyo ng seguro sa mahabang panahon mga indibidwal, at nakamit ang ilang tagumpay sa bagay na ito, kung gayon kinakailangan na ipagpatuloy ang mga aktibidad sa parehong direksyon sa pamamagitan ng pagbuo ng mga bagong programa, pagpapabuti ng mga kondisyon ng serbisyo, atbp.
Kaya, ang misyon ng CJSC "Pyramid" ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod: "Ang pinakabago at pinaka-hindi pangkaraniwang mga serbisyo para sa mga indibidwal." Sa loob ng balangkas ng misyong ito, posibleng bumalangkas ng mga layuning kinakaharap ng organisasyon.
Ang mga layunin ay isang tiyak na estado ng pagtatapos kung saan ang kumpanya ay nagsusumikap. May mga layunin pinakamahalaga, dahil:
Ang mga layunin ay ang batayan para sa pagbuo ng mga plano.
Ito ang batayan para sa pagbuo ng istraktura ng kumpanya.
Ito ang panimulang punto para sa pagsubaybay at pagsusuri sa gawain ng mga departamento at tagapamahala.
Ang mga layunin ng kumpanya ng seguro na "Pyramid":
1. Pagsasagawa ng market research;
2. Pagbuo ng mga bagong programa;
3. Panatilihin ang mga nangungunang posisyon sa mga kompanya ng seguro sa tabing dagat;
4. Pagpasok ng mga bagong merkado;
5. Manghikayat ng maraming customer hangga't maaari;
6. Pagtaas ng propesyonalismo ng mga manggagawa at empleyado;
7. Pagbuo ng isang patakaran para sa pagsulong ng mga serbisyo;
8. Serbisyo para sa lahat ng bahagi ng populasyon;
9. Pakikipagtulungan sa mga kumpanya ng seguro sa Russia at dayuhan;
3.2 Pagbuo ng diskarte
Sa lahat ng iba't ibang mga kadahilanan ng panlabas at panloob na kapaligiran, mapapansin ng isa ang kanilang paghahati sa dalawang grupo: ang mga maaaring pamahalaan ng pamamahala ng kumpanya, at ang mga hindi maaaring pamahalaan ng naturang pamamahala. Sa proseso ng pagbuo ng isang diskarte, dapat itong isaalang-alang na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito.
Ang binuo na diskarte ay dapat na naglalayong sa maximum na paggamit ng mga pagkakataon na ibinigay at ang pinakamataas na posibleng proteksyon laban sa mga banta. Kapag pumipili ng isang diskarte, dapat tandaan na ang mga bagong diskarte, kapwa sa tradisyonal na mga industriya at sa mga bagong lugar ng negosyo, ay dapat na tumutugma sa naipon na potensyal ng negosyo. Upang mapili ang pinaka-angkop na diskarte para sa kumpanya ng Pyramid, kinakailangang tandaan kung anong mga diskarte ang ginagamit ng mga modernong negosyo ngayon.
Mayroong mga sumusunod na uri ng mga estratehiya:
Ang diskarte sa paglago ay likas sa mga batang negosyo ng anumang larangan ng aktibidad na nagsisimula pa lamang sa kanilang pag-akyat o nasa unahan ng pag-unlad ng siyensya at teknolohikal. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang patuloy na rate ng pagtaas sa sukat ng produksyon, ang dami ng mga produkto o serbisyo, na sinusukat sa lahat ng mga lugar ng aktibidad ng sampu-sampung porsyento bawat taon.
Ang isang katamtamang diskarte sa paglago ay karaniwang para sa malalaking negosyo matatag sa kanilang mga paa at tumatakbo sa mas tradisyonal na mga lugar. Dito rin, may pag-unlad sa karamihan ng mga lugar, ngunit sa mas mabagal na bilis, ng ilang porsyento bawat taon. Mabilis na paglaki dito ito ay hindi na kailangan at mapanganib, dahil dahil sa malaking pagkawalang-galaw sa kaganapan ng isang pag-atake mahirap na sitwasyon maaaring may mga kahirapan sa reorientation, at, dahil dito, isang banta sa kagalingan ng negosyo ay nalikha.
Ang pangangailangan na sundin ang isang diskarte sa pagbabawas ay lumitaw sa panahon ng muling pagsasaayos ng negosyo, kapag kailangan itong i-update. Ang diskarte na ito ay maaaring maging pandaigdigan, na nakakaapekto sa buong negosyo, o lokal, na nakakaapekto lamang sa ilang mga departamento, habang ang iba ay patuloy na gumagana tulad ng dati.
Kasama sa pinagsamang diskarte, sa isang ratio o iba pa, ang mga elemento ng nakaraang mga diskarte, kapag ang ilang mga dibisyon ay mabilis na lumalaki, ang iba ay dahan-dahan, ang iba ay nagpapatatag, at ang iba ay binabawasan ang sukat ng kanilang mga aktibidad. Sa wakas, depende sa tiyak na sitwasyon maaaring magkaroon ng pangkalahatang paglago, pangkalahatang pagpapapanatag o pangkalahatang pagbawas sa potensyal ng produksyon ng negosyo.
Kaya, na isinasaalang-alang ang mga kakayahan ng kumpanya ng Pyramid, ang mga lakas at kahinaan nito, na nasuri ang mga banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran, at naging pamilyar sa mga pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng isang diskarte, posible na matukoy ang diskarte ng kumpanya, habang umaasa sa mga layunin ng organisasyon.
Dahil ang kumpanya ay nagpapatakbo sa isang umuusbong na merkado na may malakas na kumpetisyon, isang pinagsamang diskarte ang pinakamainam para dito, na naglalayong tugunan ang mga bentahe nito sa kompetisyon at magbigay ng mas malalim na pagtagos at heograpikal na pag-unlad ng merkado.
Ang kumpanya ay kailangang magsagawa ng pananaliksik sa marketing sa mga indibidwal at legal na entity upang matukoy ang mga pangangailangan at pagkakataon ng umiiral at mga potensyal na kliyente. Kinakailangang suriin ang listahan ng mga serbisyong ibinigay at alamin kung aling mga serbisyo ang sikat at nagdadala ng kita sa kumpanya, at kung saan ay "nalampasan na ang kanilang pagiging kapaki-pakinabang" at kailangang ayusin o alisin. Una sa lahat, babawasan nito ang hindi makatarungang mga gastos. Ito ay kinakailangan upang bumuo ng bago, ngunit hindi kilala sa Primorye insurance market, mga programa: insurance ng isang apartment sa panahon ng bakasyon, maraming mga tao, umaalis sa bakasyon, ay natatakot na umalis sa kanilang apartment nang hindi nag-aalaga; insurance ng alagang hayop, dahil kadalasan ang mga alagang hayop ay nagiging ganap na "mga miyembro ng pamilya". At para dito kailangan mong tapusin ang isang kasunduan sa isa sa mga pinakamahusay na beterinaryo klinika.
Kailangan mong mapalapit sa kliyente: ipamahagi ang iyong mga flyer sa mga ospital, mga sentro ng kotse, mga ahensya ng real estate, mga kumpanya ng konstruksiyon, paaralan at institusyong pang-edukasyon. Ito ay kinakailangan upang mapabuti ang propesyonal na antas ng mga empleyado ng kumpanya, i.е. ipadala sila sa lahat ng uri ng mga lecture, seminar, refresher courses, para malaman nila ang lahat ng pagbabago, inobasyon at maiangkop sa kanila at magamit ang mga ito sa kanilang trabaho. At ito naman, ay magbibigay ng pagkakataon sa kumpanya para sa pag-unlad at kaunlaran. Nangangailangan din ito ng mga internship sa isang kasosyo sa Australia upang humiram ng karanasan at maipatupad ito sa merkado ng seguro sa Russia.
Panahon na para "manakop" ang mga bagong teritoryo. Upang makamit ito, kinakailangan upang buksan ang mga tanggapan ng kinatawan hindi lamang sa Primorsky Krai, kundi pati na rin sa mga kalapit na rehiyon. Maaari ka ring unti-unting bumili ng maliliit na lokal na kompanya ng seguro.
Ang kumpanya ay nangangailangan ng dayuhang pamumuhunan at pakikipagtulungan sa mga dayuhang kumpanya, kaya kinakailangan na lumikha ng isang kaakit-akit na klima sa pamumuhunan. Ito ay maaaring makamit bilang isang resulta ng pagtaas sa awtorisadong kapital, katatagan ng pananalapi at pagiging maaasahan.
Isang kumpletong salamin ng mga aktibidad ng institusyon ng kredito. Ang pangunahing accounting ay ang pangunahing pinagmumulan ng impormasyon para sa accounting at management accounting. Isang kumplikadong diskarte sa organisasyon ng pangunahing accounting sa LLC "Pegas-Tourist" ay nagbibigay ng: - pag-unlad ng pagpaplano ng pagpapatakbo at panloob na kontrol sa pagpapatakbo (sa pinakamalawak na kahulugan); - pagbuo ng bawat gawain sa accounting at buong koordinasyon ng lahat ng mga gawain...
Paglalakbay sa ibang bansa Insurance sa paglalakbay sa Russia at ang CIS Divers insurance Insurance sa aksidente Insurance sa buhay Pandagdag na pension insurance, at iba pa. Ang JSC "State Insurance Company "Yugoria" ay nag-aalok ng seguro para sa mga panganib na nagmumula sa pagpapatakbo ng mga pondo transportasyon ng tubig, namely: CASCO ship insurance Liability insurance ...
- Diskarte sa pagbabago 4
Pagsusuri ng SWOT 11
Praktikal na bahagi 15
- Konklusyon 16
- Mga Sanggunian 18
Panimula
Ang lahat ng mga kumpanya ay kailangang mag-isip nang maaga at bumuo ng mga pangmatagalang estratehiya na magpapahintulot sa kanila na mabilis na tumugon sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado. Ang bawat kumpanya ay dapat makahanap ng sarili nitong istilo ng trabaho na pinakamahusay na isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga kondisyon, pagkakataon, layunin at mapagkukunan.
Ang pagpaplano at pag-istratehiya ay mahalaga sa tagumpay ng pagbabago. Maaaring malagay ang isang kompanya sa isang krisis kung nabigo itong mahulaan ang pagbabago ng mga pangyayari at tumugon sa mga ito sa tamang panahon. Sa isang market economy, hindi sapat para sa isang manager na magkaroon isang magandang produkto, dapat niyang mahigpit na subaybayan ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya at planuhin ang pagpapatupad ng mga ito sa kanyang kumpanya upang makasabay sa mga kakumpitensya.
Ang diskarte sa pagbabago ay nagsasangkot ng pagkuha ng mga mapagkumpitensyang bentahe sa pamamagitan ng paglikha ng panimula ng mga bagong produkto o teknolohiya, o sa pamamagitan ng pagtutugon sa mga umiiral nang may kamalayan o walang malay na mga pangangailangan sa isang bagong paraan.
Ang estado ng kumpanya ay nakasalalay sa kung gaano ito matagumpay na tumugon sa iba't ibang mga panlabas na impluwensya. Ang pagsusuri sa panlabas na sitwasyon, kinakailangan na iisa ang pinakamahalagang mga kadahilanan para sa isang tiyak na tagal ng panahon. Ang magkakaugnay na pagsasaalang-alang ng mga salik na ito sa mga kakayahan ng kumpanya ay nagbibigay-daan sa amin upang malutas ang mga umuusbong na problema. Kapag nilulutas ang iba't ibang antas ng mga gawain, kinakailangan ding malinaw na maunawaan kung ang mga kritikal na kadahilanan ay maaaring kontrolin ng kumpanya. Ang mga ito ba ay panloob o panlabas, maaaring magbago sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng kumpanya, o mga panlabas na kaganapan na hindi maimpluwensyahan ng kumpanya. Ang isa sa mga pinaka-karaniwang pamamaraan na sinusuri sa isang kumplikadong panloob at panlabas na mga kadahilanan na nakakaapekto sa pag-unlad ng kumpanya ay maaaring tinatawag na SWOT analysis. Ang SWOT analysis ay nagbibigay-daan sa iyo na kilalanin at istraktura ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya, pati na rin ang mga potensyal na pagkakataon at pagbabanta.
Sa gawaing kontrol na ito, sa teoretikal na bahagi, dalawang katanungan ang isinasaalang-alang: 1) "mga diskarte sa pagbabago" at 2) "pagsusuri ng SWOT". Sa praktikal na bahagi ng aking trabaho, isang SWOT analysis ng AurumArt LLC ang isasagawa.
- Diskarte sa pagbabago
Sa isang malawak na kahulugan, ang diskarte ay maaaring tukuyin bilang isang hanay ng mga prinsipyo, pamamaraan, paraan at paraan ng pagkilos na ginagamit upang gumawa ng mga desisyon na naglalayong makamit ang mga layunin.
Ang mga prinsipyo ng diskarte na ginagabayan ng mga negosyo (pananaliksik at produksyon complex, mga kumpanya) sa kanilang mga aktibidad (produksyon, pagbabago) ay sumasaklaw sa marami sa mga aspeto nito at ginagamit: 1) kapag sinusuri ang mga resulta ng mga aktibidad sa kasalukuyan at hinaharap; 2) pagtukoy ng kaugnayan ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran, kapag ang mga tiyak na makabagong pag-unlad ay nabigyang-katwiran, ang lugar para sa kanilang pagpapatupad at mga paraan upang makamit ang higit na kahusayan sa mga kakumpitensya; 3) pagtatatag ng mga relasyon sa loob ng organisasyon (halimbawa, ang relasyon sa pagitan ng R&D at mga serbisyo sa marketing) at ang pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Ang diskarte ay nailalarawan ang mga sumusunod na katangian: ang proseso ng pagpili ng isang diskarte ay nagtatapos sa pagtatatag ng mga pangkalahatang direksyon na matiyak ang pagpapalakas ng posisyon ng negosyo; ito ay tumutulong sa pagtukoy ng mga epektibong paraan at pagkakataon para sa pag-unlad; pangkalahatan at hindi palaging tumpak na impormasyon ang ginagamit; Ang data ng feedback (mga reklamo, kinakailangan ng customer, atbp.) ay malawakang ginagamit.
Ito ay kinakailangan upang makilala sa pagitan ng diskarte at target. Sanggunian na punto ay ang layunin na hinahangad ng organisasyon na makamit, at ang diskarte ay isang paraan upang makamit ang layunin. Ang isang diskarte na epektibo sa isang benchmark ay hindi magiging epektibo kung ang mga benchmark ng enterprise (firm) ay magbabago. Ang diskarte at benchmark ay magkakaugnay at mapagpapalit. Kaya, ang ilang mga tagapagpahiwatig, halimbawa, isang pagtaas sa bahagi ng merkado, isang pagtaas sa antas ng kakayahang kumita, sa isang tiyak na panahon ay maaaring maging mga patnubay para sa isang organisasyon, at sa isa pa, maaari silang maging diskarte nito. Sa mas mataas na antas ng pamamahala (industriya, ministeryo), ang pagtaas ng bahagi ng merkado ay isang diskarte, at sa mas mababang antas (enterprise, asosasyon) ito ay nagiging isang benchmark.
Ang pangangailangan para sa isang diskarte sa pagbabago ay lumitaw pangunahin sa mga biglaang pagbabago sa panlabas na kapaligiran ng negosyo (organisasyon, asosasyon). Kasama sa mga pagbabagong ito ang:
saturation ng merkado at pagbaba ng demand;
mga radikal na pagbabago sa teknolohiya ng engineering at produksyon;
sari-saring uri ng produksyon at, bilang isang resulta, pagpapalawak ng hanay ng merkado ng mga pagbabago;
ang paglitaw ng mga pangunahing pagbabago sa merkado;
ang banta ng mga bagong kakumpitensya.
Ang pangangailangan para sa isang diskarte ay lumitaw din kapag ang mga kahilingan mula sa lipunan ay dahil, halimbawa, sa mga marahas na sosyo-politikal na pagbabago, pinipilit ang mga negosyo na baguhin ang kanilang oryentasyon.
Ang diskarte sa pagbabago ng produkto ay paunang tinutukoy ang programa para sa pagbuo at pagpapakilala ng mga bagong produkto. Ang terminong "bagong produkto" ay ginagamit upang sumangguni sa pagpapabuti, pag-update ng mga umiiral na produkto, pati na rin sa mga katangian ng ganap na bagong mga produkto. Ito ay kinakailangan upang tama na masuri ang kahalagahan ng pagbabago, dahil ang pagtatasa ng panganib na nauugnay sa pagpapatupad nito ay nakasalalay dito. Ang innovation ay kasingkahulugan ng konsepto ng "innovation" at "innovation". Ito ay maaaring katawanin ng mga bagong kalakal at serbisyo, ang paraan ng kanilang produksyon at marketing, inobasyon sa organisasyon, pinansyal, siyentipiko at teknikal, marketing at iba pang aktibidad.
Ang pagbabago ng produkto ay nauunawaan bilang ang proseso ng pagkuha ng mga bagong ideya tungkol sa isang umiiral na produkto, pati na rin ang pagbuo at pagdadala ng mga bagong produkto sa merkado. Isinasagawa ito alinsunod sa mga prinsipyo ng patakaran sa pagbabago ng negosyo. Proseso ng pagbabago: 1) maghanap ng mga ideya tungkol sa mga bagong produkto, 2) pagpili ng mga ideya, 3) pagsusuri sa ekonomiya komersyalisasyon ng mga ideya tungkol sa mga bagong produkto, 4) pagbuo ng produkto, 5) pagsubok ng produkto sa mga kondisyon ng merkado, 6) paglulunsad, pagpapakilala ng bagong produkto sa merkado.
Ang pagbuo ng isang diskarte sa pagbabago ay nagsisimula sa pagbabalangkas pareparehong layunin negosyo (korporasyon, asosasyon). Pagkatapos ng pagbabalangkas ng pangkalahatang layunin, ang mga tiyak na layunin ay tinutukoy.
Ang pagkamit ng mga tiyak na layunin ay nakasalalay sa kanilang pagiging posible sa kapaligirang pang-ekonomiya na umuusbong sa oras na ang diskarte ay ipinatupad. Ang kanilang pagiging totoo ay maaaring matiyak sa batayan ng pagtataya ng kalagayang pang-ekonomiya, pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Kasabay nito, pampulitika, pang-ekonomiya, pang-agham, teknikal, panlipunan at salik sa kapaligiran. Ang pangunahing layunin ng forecast ay upang malaman kung ano ang maaaring gawin ng negosyo upang samantalahin ang mga paborableng pagkakataon at kung paano tumugon sa mga banta na dulot ng mga pagbabago sa hinaharap sa kapaligiran ng ekonomiya. Ang kahalagahan ng paghula ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, ang pang-ekonomiyang sitwasyon sa panghuling pagbabalangkas ng isang diskarte sa pagbabago ay:
sa pagtukoy ng mga banta at pagkakataon sa hinaharap;
pagbubukod ng mga sorpresa;
maghanap ng mga bagong nakikipagkumpitensyang teknolohiya (mga produkto, produkto).
Sa pangwakas na pagpili at pagbabalangkas ng isang diskarte sa pagbabago, mahalagang kilalanin ang mga kakayahan ng negosyo (organisasyon). Samakatuwid, ito ay kinakailangan pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan kanyang mga aktibidad. Ang lakas ng negosyo ay maaaring ang siyentipikong potensyal at ang antas ng teknikal na pag-unlad, at ang mahinang punto ay ang antas ng mga gastos sa produksyon at ang gastos ng produksyon. Sa ganitong mga kaso, ipinapayong ibase ang diskarte ng makabagong pag-unlad sa pagbuo at pagpapalabas ng mga pangunahing pagbabago. Kung malakas na punto Ang negosyo ay ang pag-aaral ng merkado, ang pagsakop ng isang tiyak na bahagi nito, kung gayon ang diskarte ng makabagong pag-unlad ay malamang na batay sa paglago ng bahagi ng merkado o pagpapalawak ng merkado dahil sa mga pagbabago sa assortment na nakamit sa pamamagitan ng paglikha ng mga pagbabago ng mga pinagkadalubhasaan na produkto, pagpapakilala ng mga pagbabago sa pagganap sa disenyo ng mga produkto, atbp.
Ang mga paunang natukoy at nabigyang-katwiran na mga paraan upang makamit ang mga layunin ("paano?") At paghahambing ng mga pagtataya ng sitwasyong pang-ekonomiya, ang panlabas na kapaligiran ("anong mga pagkakataon ang magpapakita mismo?") Sa mga resulta ng pagsusuri ng panloob na kapaligiran, ang mga panloob na pagkakataon ("ano ang magagawa ng negosyo?") ay nagbibigay ng batayan para sa pangwakas na pagpili ng isang makabagong diskarte ("ano ang gagawin ng negosyo?").
marami naman iba't ibang uri mga diskarte: nakakasakit, nagtatanggol (nagtatanggol), intermediate, sumisipsip, imitasyon, nakawan, atbp.
Nakakasakit na diskarte sa pagbabago nailalarawan mataas na lebel panganib at kahusayan. Ang isang nakakasakit na diskarte ay nangangailangan ng pagtuon sa pananaliksik (sa maraming mga kaso kahit na ang pangunahing pananaliksik) na sinamahan ng paggamit ng mga pinakabagong teknolohiya. Ang ganitong uri ng diskarte ay nangangailangan ng mataas na mga kasanayan sa pagbabago, ang kakayahang mabilis na ipatupad ang mga pagbabago, at ang kakayahang mahulaan ang mga pangangailangan sa merkado. Ito ay tipikal para sa malalaking asosasyon at kumpanya, kapag ang industriya ay pinangungunahan ng ilang kumpanyang may mahinang pinuno. Ngunit ang isang nakakasakit na diskarte ay maaari ding ipatupad ng mga maliliit na negosyo (lalo na ang mga makabagong organisasyon) kung itutuon nila ang kanilang mga pagsisikap sa isa o dalawang makabagong proyekto.
Defensive (defensive) na diskarte nailalarawan mababang antas panganib, isang sapat na mataas na antas ng teknikal (disenyo at teknolohikal) na mga pag-unlad at isang tiyak na napanalunang bahagi ng merkado. Sa isang diskarte sa pagtatanggol, ang mga negosyo ay nakikilala sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng teknolohiya at teknolohiya ng produksyon, kalidad ng produkto, medyo mababang gastos sa produksyon at sinusubukang mapanatili ang kanilang mga posisyon sa merkado. Ang diskarte na ito ay ginagamit ng mga negosyo (mga kumpanya) na tumatanggap ng makabuluhang kita sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga kumpanyang ito ay may mas malakas na posisyon sa marketing at produksyon kumpara sa innovation, research at development.
Intermediate na diskarte nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng mga kahinaan ng mga kakumpitensya at mga lakas ng negosyo, pati na rin ang kawalan (sa mga unang yugto) ng direktang paghaharap sa mga kakumpitensya. Sa pamamagitan ng intermediate na diskarte sa pagbabago, pinupunan ng mga negosyo (karamihan ay maliliit) ang mga puwang sa espesyalisasyon ng iba pang mga negosyo, kabilang ang mga nangingibabaw sa kanilang industriya. Ang isang pagsusuri sa sitwasyong pang-ekonomiya at panlabas na kapaligiran, na isinasagawa kapag pumipili ng isang diskarte, ay nagpapakita ng mga gaps (niches) sa hanay ng mga inobasyon na ginawa. Ang pagkakaroon ng naturang mga niches ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng isang tiyak na kahinaan ng iba pang mga negosyo (kabilang ang pinuno), ang kanilang kakulangan ng mga kakayahan o hindi pagpayag na punan ang mga umiiral na gaps (halimbawa, dahil sa isang maliit na merkado). Ang diskarte na ito ay kadalasang ginagamit sa mga pagbabago sa mga pangunahing modelo ng pagbabago. Halimbawa, ang pagbuo, pagpapaunlad at pagpapatupad ng merkado ng mga computer para sa siyentipikong pananaliksik, para sa mga on-board system (sasakyang panghimpapawid, atbp.) at paglalaro. O ang palengke mga kasangkapan sa sambahayan, na nilikha batay sa kanilang mga pangunahing modelo na ginagamit sa ibang mga lugar (sa industriya ng pagtatanggol, pangangalaga sa kalusugan, atbp.).
Diskarte sa pagsipsip(paglilisensya) ay kinabibilangan ng paggamit ng mga makabagong pagpapaunlad na ginawa ng ibang mga organisasyon. Ang mga inobasyon ay magkakaiba sa mga tuntunin ng pagiging kumplikado at bagong bagay na kahit na ang malalaking asosasyon (mga kumpanya) na may makapangyarihang mga yunit ng pagpapaunlad ng pagbabago (mga serbisyo sa R&D) ay hindi maaaring magsagawa ng trabaho sa buong hanay ng mga epektibong pagbabago. Samakatuwid, marami sa kanila ang nagsasagawa ng kanilang patakaran sa pagbabago hindi lamang batay sa paggamit ng mga inobasyon na nakuha sa kanilang sarili, ngunit isinasaalang-alang din ang mga pagkakataon na gumamit ng mga pagbabago na binuo ng iba. Nangangahulugan ito na gumagamit sila ng isang nakakaakit na diskarte sa pagbabago kasama ng isa pa (halimbawa, isang nakakasakit).
Diskarte sa simulation ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga negosyo sa parehong oras ay gumagamit ng mga pagbabago (produkto, teknolohikal, pangangasiwa) ng iba pang mga organisasyon na inilabas sa merkado na may ilang mga pagpapabuti at paggawa ng makabago. Ang mga negosyong ito ay may mataas na kultura ng produksyon, organisasyonal at teknolohikal na potensyal, alam na alam ang mga pangangailangan ng merkado, at kung minsan ay may medyo malakas na posisyon sa merkado. Kasabay nito, ang mga inobasyon na binuo at pinagkadalubhasaan ng parehong malalaking negosyo (kumpanya) at maliliit na makabagong organisasyon ay maaaring gawing batayan. Kadalasan, ang mga imitator na ito ang nangunguna sa kanilang industriya at sa kani-kanilang mga merkado, na nahihigitan ang orihinal na pinuno ng innovator. Sa ilalim ng ilang mga kundisyon, ang diskarte sa imitasyon ay nagiging lubhang kumikita.
Rogue na diskarte ay maaaring gamitin sa mga kaso kung saan ang mga pangunahing pagbabago ay nakakaapekto sa teknikal at pagpapatakbo na mga parameter ng mga produkto (halimbawa, pagtaas ng buhay ng serbisyo, ang kanilang pagiging maaasahan) na ginawa nang mas maaga.
Ang pagkalat ng mga pangunahing pagbabago ay humahantong sa pagbaba sa laki ng merkado para sa huli. Ang diskarte na ito ay kadalasang ginagamit ng maliliit na makabagong organisasyon mula sa ibang lugar, ngunit may mga bagong teknolohiya, sa panimula ay mga bagong teknikal na solusyon para sa produksyon ng mga nagawa nang produkto. Ang ganitong diskarte ay maaari ding piliin ng mga kumpanya mula sa parehong lugar na may mahinang posisyon sa merkado sa ngayon, kung mayroon silang mga teknolohiyang pambihirang tagumpay sa isang tiyak na yugto. Ang diskarte ng magnanakaw ay epektibo lamang sa mga unang yugto ng pamamahagi at pagpapatupad ng mga pagbabago.
Bilang karagdagan sa mga ganitong uri ng mga diskarte, ang makabagong diskarte ng mga negosyo ay maaaring naglalayong lumikha ng isang ganap na bagong merkado para sa pagpapatupad ng isang panimula na bagong produkto (teknolohiya), na umaakit sa mga espesyalista mula sa mga nakikipagkumpitensyang organisasyon at pinagsama (kung minsan ay pinagsama, nakakakuha) sa iba pang mga organisasyon na may mataas na potensyal na pang-agham at teknikal at makabagong espiritu. Sa praktikal na pagbabago, mayroong kumbinasyon ng mga ganitong uri ng mga estratehiya, kaya mahalagang matukoy ang mga proporsyon batay sa kung aling mga mapagkukunan ang ipinamamahagi sa pagitan ng mga estratehiyang ito.
2. SWOT analysis
Ang pagtatasa ng SWOT ay isang pagtatasa ng mga lakas at kahinaan ng negosyo, ang mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta nito. Ang layunin ng SWOT analysis ay pag-aralan ang aktwal na sitwasyon at estratehikong pananaw negosyo batay sa pag-aaral ng mga kalakasan, kahinaan, pagbabanta at pagkakataon nito.
Ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng isang negosyo ay isang proseso ng isang komprehensibong pagsusuri ng mga panloob na mapagkukunan at kakayahan ng isang negosyo, na naglalayong masuri ang kasalukuyang estado ng negosyo, ang mga kalakasan at kahinaan nito, at pagkilala sa mga estratehikong problema.
Ang mga lakas ay ang karanasan at mga mapagkukunan na pagmamay-ari ng kumpanya, pati na rin ang mga madiskarteng mahalagang bahagi ng aktibidad na nagbibigay-daan sa iyong manalo sa kumpetisyon. Ang mga kahinaan ay mga pagkukulang at limitasyon na humahadlang sa tagumpay.
Ang layunin ng panloob na pagsusuri ay upang masuri ang estratehikong sitwasyon sa negosyo, na isinasaalang-alang ang umiiral na mga limitasyon ng mga kalakasan at kahinaan.
Ang pagpapasiya ng mga kalakasan at kahinaan ay dapat isagawa sa lahat ng mga lugar ng negosyo:
- organisasyon at pangkalahatang pamamahala;
produksyon;
marketing;
pananalapi at accounting;
pamamahala ng tauhan, atbp.
Mga layunin ng panlabas na pagsusuri. Ang pangunahing layunin ng pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay upang makilala at maunawaan ang mga pagkakataon at banta na maaaring lumitaw para sa negosyo sa hinaharap. , upang matukoy nang tama ang diskarte at pangkalahatang patakaran ng negosyo.
Sa ilalim pagkakataon ay tumutukoy sa mga positibong uso at kababalaghan sa panlabas na kapaligiran na maaaring humantong sa pagtaas ng mga benta at kita. Ang ganitong mga pagkakataon para sa negosyo ay, halimbawa, ang paglaki ng mga kita ng populasyon at negosyo, ang pagpapahina ng mga posisyon ng mga kakumpitensya, atbp.
Mga pananakot- ito ay mga negatibong uso at phenomena na may kakayahang, sa kawalan ng naaangkop na reaksyon ng negosyo, upang pahinain ang katayuan nito sa kompetisyon. Kasama sa mga banta ang pagbaba sa kapangyarihang bumili ng populasyon, hindi kanais-nais na mga pagbabago sa demograpiko, at paghihigpit ng regulasyon ng estado.
Batay sa data, ang isang SWOT table ay pinagsama-sama.
Talahanayan 1 - Pangkalahatang anyo ng pagsusuri sa SWOT
| Panloob na kapaligiran | Mga lakas | Mga mahinang panig |
… … |
… … |
|
| Panlabas na kapaligiran |
Mga posibilidad | Mga pananakot |
… … |
… … |
Pagkatapos ay dapat mong sagutin ang mga tanong:
- kung ang kumpanya ay may anumang lakas o pangunahing bentahe kung saan ang diskarte ay dapat na batayan;
- kung ang mga kahinaan ng kumpanya ay ginagawa itong mahina sa kumpetisyon at kung anong mga kahinaan ang dapat na maayos ng diskarte;
- anong mga pagkakataon ang magagamit ng kumpanya kasama ang mga mapagkukunan at karanasan nito upang talagang umasa sa suwerte; ano ang mga pinakamahusay na pagkakataon mula sa pananaw ng kompanya;
- anong mga banta ang dapat na pinakakatakutan ng pamamahala upang matiyak ang kanilang maaasahang proteksyon.
Kinakailangan din na magtatag ng mga ugnayan sa pagitan ng panloob at panlabas na mga partido. Upang gawin ito, isang SWOT matrix ng 4 na mga patlang ay pinagsama-sama.
Talahanayan 2 - Pinalawak na anyo ng pagsusuri sa SWOT
Listahan ng mga lakas:
… … |
Listahan ng mga kahinaan:
… … |
|
Listahan ng mga tampok:
… … |
Paano magagamit ang pagkakataon sa pamilihan upang mapahusay ang lakas? |
Paano mo magagamit ang mga posibilidad ng panlabas na kapaligiran upang mabawasan ang negatibong epekto ng mga kahinaan sa pag-unlad ng negosyo? |
Listahan ng mga banta:
… … |
Paano mo magagamit ang malakas na bahagi upang mabawasan negatibong epekto mga pagpapakita ng mga banta sa pag-unlad ng negosyo? | (Hindi napuno) |
Sa bawat isa sa mga field na ito, dapat isaalang-alang ng mananaliksik ang lahat ng posibleng kumbinasyon ng pares at i-highlight ang mga dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng diskarte sa pag-uugali ng isang organisasyon.
Kapag bumubuo ng mga estratehiya, dapat tandaan na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging magkasalungat. Kaya, ang isang hindi pa nagamit na pagkakataon ay maaaring maging isang banta kung ito ay pagsasamantalahan ng isang katunggali. O, sa kabaligtaran, ang isang matagumpay na napigilang pagbabanta ay maaaring lumikha ng karagdagang lakas para sa organisasyon kung sakaling hindi naalis ng mga kakumpitensya ang parehong banta.
- 3. Praktikal na bahagi
Talahanayan 3 - SWOT analysis ng AurumART LLC
| Mga posibilidad:
1. Mahigpit na pagsasama sa mga supplier at pagkuha ng malalaking diskwento 2. Pagpapalawak ng hanay ng mga produkto at serbisyo 3. Palakihin ang kakayahang kumita, kontrolin ang mga gastos 5. Pagkakataon na pumasok sa mga bagong merkado sa pamamagitan ng Internet |
Mga banta:
1. Kawalang-tatag sa politika. 2. Hindi matatag na sitwasyon sa pananalapi ng mga kliyente. 3. Tumaas na mga kinakailangan sa kalidad at pinababang presyo. 4. Kagustuhan ng mga kliyente sa mga kumpanyang malapit sa bahay o trabaho. 5. Sapat na malaking bilang ng mga katunggali. |
|
| Mga kalakasan:
1. Indibidwal na diskarte sa mga pangangailangan ng bawat kliyente 2. Mataas na kalidad ng mga produkto 3.Patuloy na pagsasanay ng mga tauhan. 4. Mabisang sistema ng pagganyak ng mga tauhan 5. Magandang reputasyon sa mga customer 6. Flexible na iskedyul |
Sa tulong ng mahusay na sinanay na kawani at mataas na kalidad ng mga serbisyong ibinigay, isang magandang reputasyon para sa mga customer na pumasok sa mga bagong merkado. | Sa tulong ng mataas na kalidad ng mga produkto, magandang reputasyon, nababaluktot na iskedyul, makamit ang isang mapagkumpitensyang kalamangan. |
| Mga mahinang panig:
1. Hindi sapat na karanasan sa pamamahala 2. Mataas na presyo para sa mga serbisyong ibinigay. 3. Kakulangan ng kaalaman tungkol sa mga katunggali. 4. Hindi magandang distribution network. 5. Kawalan ng opisina. 6. Kakulangan ng equity capital |
Kinakailangang punan ang kakulangan ng equity capital sa gastos ng mga kita na natanggap sa bagong merkado. Kumuha ng mga diskwento mula sa mga supplier at magbigay ng mga diskwento para sa mga customer.
Palawakin ang hanay upang matugunan ang higit pang mga pangangailangan ng customer. |
Kinakailangang pag-aralan ang target na merkado upang makabuo ng pinakamatagumpay na estratehiya para sa pananakop nito |
Konklusyon.
Bilang resulta, maaari tayong makarating sa mga sumusunod na konklusyon.
Ang isang kumpanya na pinili ang landas ng makabagong pag-unlad para sa kanyang sarili, tiyak na iniisip ang tungkol sa direksyon kung saan dapat itong umunlad, kung aling mga mamimili sa hinaharap ang dapat maakit, kung saan at kung paano maghanap ng mga bagong lugar ng pag-unlad na nagpapahintulot sa pagpapalawak ng negosyo, na ginagawa itong mas kaakit-akit sa lahat ng mga stakeholder. Imposibleng mag-alok ng hindi malabo na mga solusyon dito, dahil ang diskarte at taktika ng pagbabago ay nagbibigay ng paggalaw patungo sa isang bagay na hindi pa umiiral. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang mga posibleng direksyon ay hindi matutukoy gamit ang mga kilalang paraan ng pag-imbento at mga paraan ng intuitive na pag-iisip, mga teknolohiya sa pagpaplano ng senaryo, at iba pang katulad na pamamaraan.
Sa papel na ito, ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng SWOT analysis ay isinasaalang-alang gamit ang halimbawa ng AurumART LLC.Ang isang pagsusuri ng mga lakas at kahinaan ng kumpanya ay naging posible upang patunayan muli na mayroong isang sapat na bilang ng mga problema sa organisasyon ng AurumArt LLC, ang ugat nito ay nakasalalay sa kawalan ng isang itinatag na diskarte sa negosyo. Sa ngayon, ang merkado ay nakabuo ng isang medyo malaking bilang ng mga pagkakataon para sa pag-unlad.
Ang pangunahing layunin ng aktibidad ng negosyong ito sa isang kapaligiran sa merkado ay upang matugunan ang mga pangangailangan sa lipunan, kumita at matiyak ang katatagan ng pananalapi nito. Upang makamit ang layuning ito, ang AurumART LLC ay dapat na:
- makatwirang paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon, na isinasaalang-alang ang kanilang pagpapalitan;
bumuo ng isang diskarte at taktika para sa pag-uugali ng mga negosyo sa merkado at ayusin ang mga ito alinsunod sa pagbabago ng mga pangyayari;
tiyakin ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo;
- - ipakilala ang lahat ng bago sa organisasyon ng paggawa at pamamahala;
- ituloy ang isang flexible na patakaran sa pagpepresyo at magsagawa ng iba pang mga function.
Ang natitirang tubo sa pagtatapon ng negosyo ay dapat gamitin upang bumuo ng base ng produksyon, panlipunang pag-unlad at mga pagbabayad sa pananalapi.
Bibliograpiya
- Gerchikova I.N. Pamamahala: Teksbuk, - 2nd ed., Binago. at karagdagang - M .: Mga bangko at stock exchange, UNITI, 1995. - 480s.
Zub A. T. Strategic management: Theory and practice. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p. 2.
Lyukshinov A.N. Madiskarteng pamamahala. / Lyukshinov A.N. - M.: UNITI-DANA, 2007.-420s.
Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Mga Batayan ng pamamahala: Per. mula sa Ingles. - M .: "Delo", 1992. - 702 p.
Panov A.I., Korobeinikov I.O. Madiskarteng pamamahala. / Panov, A.I., Korobeinikov I.O. - M.: UNITY-DANA, 2006.-420p.
Thompson A.A. Madiskarteng pamamahala. Ang sining ng pagbuo at pagpapatupad ng mga estratehiya: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad: per. mula sa Ingles. / A.A. Thompson, A. J. Strickland; ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Mga bangko at palitan, UNITI, 1998. - 576 p.
Thompson A.A., Strickland A.J. Madiskarteng pamamahala. -M.: UNITI, 1998 - 364 p.
Tulad ng nabanggit na sa mga publikasyon, ang panlabas na kapaligiran kung saan kailangang gumana ang mga kumpanya ay nagiging husay na naiiba: ang pagtindi ng kumpetisyon sa isang puspos na merkado ay humahantong sa isang pagtaas sa antas ng kawalan ng katiyakan nito, na nangangahulugang lumilitaw ang hindi mahuhulaan na mga kadahilanan ng panganib. Malinaw na ang mga prayoridad sa pamamahala ay inilipat sa lugar ng pamamahala ng pagbabago (pamamahala ng pag-unlad ng organisasyon).
Ang mga hindi inaasahang pagbabago sa panlabas na kapaligiran, na nangangailangan ng mabilis at sapat na tugon ng kumpanya upang mapanatili at palakasin ang pagiging mapagkumpitensya nito, palalain ang interes sa mga problema estratehikong pamamahala.
Ang kakanyahan nito ay, sa aming opinyon, sa patuloy na pagbabago ng mga sagot sa mga sumusunod na katanungan:
- Saan matatagpuan ang kasalukuyang organisasyon?
- sa anong direksyon ito dapat umunlad sa hinaharap;
- kung paano siya mapupunta sa posisyon kung saan gusto siya ng pamunuan.
Ang estratehikong diskarte sa pamamahala ng mga organisasyon ng negosyo ay nagsimulang gamitin sa buong mundo noong 20-30s. XX siglo. Ngunit ang proseso ng paglipat sa pamamahalang nakabatay sa pag-unlad ay nagsimula lalo na nang masinsinan noong dekada 60, nang tumindi ang kumpetisyon sa pagitan ng negosyong European at Amerikano sa Japan at napilitang ayusin ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad na isinasaalang-alang ang mga bagong katotohanan. Noon ay kinakailangan ang isang diskarte na magbibigay-daan sa mga kumpanya na umangkop sa isang napapanahong paraan sa parehong pabor at hindi kanais-nais na mga panlabas na kondisyon, hulaan ang mga alternatibong opsyon para sa pag-unlad ng kumpanya at pamahalaan ang pag-unlad na ito gamit ang mga bagong pamamaraan para sa paghula at pagmomodelo ng mga uso sa mga pagbabago sa macro at micro na kapaligiran. Kaya ang konsepto ng pamamahala ay pumasok sa leksikon estratehikong pamamahala (o estratehikong pamamahala). Ang isa pang mahalagang aspeto ng estratehikong pamamahala ay ang atensyon sa mga uso sa panloob na kapaligiran ng kumpanya at, higit sa lahat, sa mga interes at adhikain ng mga tauhan nito.
Ayon sa karamihan ng mga eksperto, ang modernong estratehikong pamamahala ay<это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами <всех заинтересованных в его деятельности сторон>. Ito ay nagsasangkot hindi lamang sa pagtukoy sa pangkalahatang kurso ng pag-unlad ng negosyo at pag-aayos ng negosyo sa batayan na ito, kundi pati na rin ang pagtaas ng pagganyak at interes ng lahat ng mga empleyado sa pagpapatupad nito: Kabilang dito ang pag-set up ng isang bagong hanay ng mga proseso na sumasalamin sa priyoridad ng mga layunin at dinamika ng pag-unlad, tinitiyak ang pagiging maagap ng mga desisyon at aksyon, pag-iingat sa hinaharap, pagsusuri sa mga kahihinatnan ng mga aksyong kontrol at mga pagbabago.
Malinaw, tulad ng anumang modernong pamamaraan ng pamamahala, ang madiskarteng pamamahala ay dapat na nakabatay sa naaangkop sistema ng impormasyon, sa tulong lamang kung saan posible na pag-aralan at suriin ang mga uso - kasalukuyan, nakaraan at hinaharap, dahil Ang pagkakaroon lamang ng isang malinaw na ideya kung anong yugto ng pag-unlad ng kumpanya at ang kapaligiran nito, ang isa ay maaaring magpasya kung saan magpapatuloy. Sa madaling salita, kinakailangan ang isang teknolohiya upang magsagawa ng patuloy na mga diagnostic ng parehong mga panloob na mapagkukunan at kakayahan ng kumpanya, at ang panlabas na kapaligiran.
Kaya, maaari nating gawing simple ang sumusunod na algorithm ng proseso ng madiskarteng pamamahala:
Tulad ng nakikita mo, ang panimulang punto ng proseso ng madiskarteng pamamahala ay ang pagbuo ng misyon ng kumpanya. Matapos ang pagbuo ng misyon, ang kumpanya ay bumuo ng mga layunin para sa kanyang sarili, na dapat magbigay ng isang malinaw na ideya ng direksyon ng pag-unlad. A-prioryo<стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии>. Maaaring may ilan, depende sa laki at antas ng pag-unlad ng organisasyon, magagamit na mga mapagkukunan, atbp. Dapat na tiyak ang mga ito, bilang mabibilang hangga't maaari, matamo at makatotohanan. Ang mga layunin ay dapat na naaayon sa mga kakayahan at adhikain ng negosyo, na ipinahayag sa misyon nito.
Sa kasalukuyan, ang mga tagapamahala at tagapayo ay nakikitungo sa problema<миссии>ang kumpanya ay pinangungunahan ng isang interes sa panlabas na pagpapahayag nito o<коммуникативной>mga tungkulin ng misyon. Ito ay binubuo sa paghahanap at pagbabalangkas ng isang tiyak na mensahe sa lipunan at sa loob ng organisasyon, na nagpapaliwanag ng mga layunin at halaga nito. Sa kabila ng hindi maikakailang kahalagahan nito<литературного>aspeto ng misyon, ang tinatawag na<внутренняя структура>, na tahasang idinisenyo upang ipahayag ang mga intensyon ng kumpanya na may kaugnayan sa lahat ng partido na interesado sa matagumpay na aktibidad nito. Mamaya na lang<мифотворческом>ang yugto ay isinasagawa<свертывания>itong kabuuan ng mga deklarasyon sa isang komunikasyong mensahe na nagbubuod sa mga ito -<миссию - образ>.
Eksakto<конструирование>mga misyon, hindi lamang mga pagpipilian<корпоративного слогана>. ay magbibigay-daan sa iyo na magtakda ng makatwiran, hindi arbitrary na mga layunin. Sa paggawa nito, dapat palaging isaisip iyon<нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы>(E. Deming). Samakatuwid, sa maraming mga kaso, ang mga layunin ay maaaring bigyang-kahulugan bilang ninanais<качественные>mga uso sa pag-unlad.
Ngunit mahalaga hindi lamang na tukuyin ang mga layuning ito, kundi pati na rin ang pumili, na makikita sa isang hanay ng magkakaugnay na mga estratehiya, isang kurso ng pagkilos na ginagarantiyahan ang pinakamabisang paraan upang makamit ang mga ito (simula dito, para sa pagiging simple, gagamitin natin ang salita<стратегия>). kaya lang milestone kapag bumubuo ng isang epektibong diskarte para sa kumpanya, ay estratehikong pagsusuri , na dapat magbigay ng tunay na pagtatasa ng sarili nitong mga mapagkukunan at kakayahan na may kaugnayan sa estado (at mga pangangailangan) ng panlabas na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Batay sa pagsusuring ito, dapat maganap ang isang makatwirang pagpili ng mga estratehiya mula sa posibleng hanay ng mga opsyon.
Sa buong estratehikong pagsusuri ay magagamit lamang sa napakalaking kumpanya. Gayunpaman, sa isang dinamikong pagbabago sa kapaligiran, kahit na para sa medyo maliliit na negosyo, ang intuwisyon lamang ng manager ay hindi sapat para sa matagumpay na mga aksyon sa merkado. Ito ay nangangailangan ng pagtatatag sa mga naturang kumpanya ng limitado, higit pa<дешевых>mga pagpipilian sa diskarte. Ngunit para din sa malalaking kumpanya<очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми <качественными>pamamaraan> (E. Deming).
Samakatuwid, bilang pangunahing tool para sa regular na madiskarteng pamamahala, maraming mga kumpanya ang pumili ng matrix<качественного> estratehikong pagsusuri, na tinatawag ding matrix SWOT(pagpapaikli ng mga unang titik Ingles na mga salita: Lakas - lakas; Mga kahinaan - kahinaan; Oportunidad - pagkakataon; Mga banta - pagbabanta)
Ang matrix na ito ay nagbibigay ng mga pinuno ng kumpanya patlang ng nakabalangkas na impormasyon kung saan maaari silang madiskarteng mag-navigate at gumawa ng mga desisyon.
Ang pinaka-kaakit-akit na bagay tungkol sa pamamaraang ito ay ang larangan ng impormasyon ay nabuo nang direkta ng mga pinuno mismo, pati na rin ng mga pinaka karampatang empleyado ng kumpanya batay sa pangkalahatan at koordinasyon ng kanilang sariling karanasan at pananaw sa sitwasyon.
Tinatanggal nito ang pangangailangan para sa makapangyarihang mamahaling sistema.<количественного>pagsusuri at paglahok ng hindi mas murang mga eksperto na, na may kaunting kaalaman sa mga detalye ng isang partikular na merkado at isang partikular na negosyo, ay maaaring, sa ilalim ng mga hadlang sa oras at hindi kumpletong impormasyon<навязать>suboptimal na solusyon. Ngunit ang halaga ng anumang maingat na kinakalkula<оптимального>solusyon, kung ito ay lumilitaw na huli na, ay magiging katumbas ng<нулю>!
Batay sa pare-parehong pagsasaalang-alang ng mga salik na ito, ang mga desisyon ay ginawa upang ayusin ang mga layunin at estratehiya ng negosyo (korporasyon, produkto, mapagkukunan, functional, managerial), na, naman, ay tinutukoy ang mga pangunahing sandali ng organisasyon ng mga aktibidad.
Tandaan na Ang mga madiskarteng desisyon ay hindi palaging nauugnay sa maraming oras sa pagpaplano, ngunit sa halip ay nailalarawan sa pamamagitan ng kanilang impluwensya sa lalim ng muling pagsasaayos ng negosyo, istraktura nito, mga direksyon sa pag-unlad, na maaaring, halimbawa, sa panahon ng mga krisis o teknolohikal<скачков>, magbago nang mabilis.
Bilang karagdagan, ang mga madiskarteng desisyon ay nauugnay sa panlabas kaysa sa panloob na mga problema ng kumpanya - sa partikular na mga desisyon na nauugnay sa pagpili ng hanay ng produkto at mga segment ng merkado. At para sa mga ito<стратегические решения>parehong malapit at malayong mga kadahilanan ay maaaring makaapekto<окружения компании>.
kaya lang panlabas na pagsusuri, bilang karagdagan sa pagtatasa ng mga kondisyon ng merkado, dapat sumaklaw sa mga lugar tulad ng ekonomiya, politika, teknolohiya, internasyonal na posisyon at sosyo-kultural na pag-uugali, i.e. isinasagawa ayon sa modelo MAKAKAKUHA NG , na nangangahulugang apat na grupo ng mga panlabas na puwersa ng presyon:
- Pamahalaan - pamahalaan;
- Ekonomiya - ekonomiya;
- Teknolohiya - teknolohiya;
- Lipunan - lipunan.
Mga Pamamaraan panloob na pagsusuri maaari at dapat isama ang pagtatasa ng pagiging natatangi ng mga mapagkukunan at teknolohiya, ang mga pangunahing bahagi ng pamamahala, kultura ng korporasyon at iba pa.
Ang pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo na may kaugnayan sa mga pagkakataon at banta ng panlabas na kapaligiran ay tumutukoy lamang kung ang kumpanya ay may mga madiskarteng prospect at ang posibilidad ng kanilang pagpapatupad. Malinaw na sa kasong ito ay magkakaroon ng mga hadlang (pagbabanta) na dapat malampasan. ito ay nagpapahiwatig<:переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (panloob na mga kadahilanan ) upang pag-aralan ang mga paghihigpit na ipinataw ng panlabas na kapaligiran ng merkado ( panlabas na mga kadahilanan )>.
Mahalagang isang matrix Pagsusuri ng SWOT ay isang maginhawang tool para sa paglalarawan ng istruktura ng mga madiskarteng katangian ng kapaligiran at negosyo. Kapag nagtatayo ng matrix, ang tinatawag na <дихотомическая процедура> (dickotomia - (Griyego) Hinahati ko sa dalawang bahagi), ginagamit sa maraming larangan ng kaalaman (pilosopiya, matematika, botany, socionics, computer science, atbp.). Pagkatapos ang mga elemento ng matrix ay <дихотомические пары> (mga pares ng magkaparehong eksklusibong mga palatandaan), na nagbibigay-daan upang mabawasan ang kawalan ng katiyakan (entropy) ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kapaligiran at ng system sa pamamagitan ng paglalarawan ng sitwasyon<крупным мазком>.
Ang pamamaraan para sa pagbuo ng isang matrix ng pangunahing estratehikong pagsusuri ay ang unang bahagi ng mundo ay nahahati sa dalawa bahagi - panlabas kapaligiran at panloob(ang kumpanya mismo), at pagkatapos ay ang mga kaganapan sa bawat isa sa mga bahaging ito - sa kanais-nais At hindi kanais-nais:
PANLABAS - INTERNAL
LAKAS - KAHINAAN,
· MGA PAGKAKATAON - MGA BANTA
Pangkalahatang anyo matrice pangunahing pagsusuri ng SWOT ipinapakita sa Fig.2
Fig.2. Matrix ng pangunahing strategic SWOT - pagsusuri.
Ang proseso ng pagpuno ng matrix ay dapat gawin nang maingat hangga't maaari, dahil. kahit na ang isang bagay tulad ng pagkakasunud-sunod ng pagpuno ng mga selula ng matrix ay maaaring makaapekto sa resulta. Dapat tandaan dito na ang figure ay nagpapakita lamang pangkalahatang pamamaraan matrice. Sa pagsasagawa, ang bilang ng mga salik ng SWOT para sa bawat axis ng matrix ay maaaring maging makabuluhan, at may mga espesyal na pamamaraan para sa pagraranggo at pagbagsak ng mga ito. Ngunit ang mas mahalaga ay<субъективный фактор>, ipinakilala ng mga kalahok sa proseso (direktor, mga espesyalista, mga tagapamahala) kapag tinatalakay ang isang partikular na sitwasyon. Dahil dito, ang resulta ng pagsusuri ay napunan din pilosopiya ng diskarte , na, na naroroon sa pangangatwiran, ay hindi umaangkop sa anumang cell ng matrix, ngunit pinagsasama ang mga ito sa isang solong kabuuan.<Философия стратегии>kadalasang direktang nauugnay sa<видением>(vision), na naging batayan ng misyon ng kumpanya.
Ang pagpili ng mga epektibong estratehiya na naaayon sa panloob na mga parameter enterprise at ang posisyon nito sa merkado at, sa pangkalahatan, sa panlabas na kapaligiran, ay ginawa sa pamamagitan ng pagbuo ng mga matrice ugnayan ng SWOT analysis. Sa Fig.3. isang halimbawa ng naturang matrix para sa pagpili ng diskarte sa korporasyon ay ibinigay.
Fig.3. Matrix ng ugnayan SWOT - pagsusuri.
Ang mga diskarte ng kumpanya ay tinutukoy batay sa paghahambing (kaugnayan) ng naunang inilarawan na mga katangian ng kapaligiran at negosyo para sa apat na matrix zone. Para sa bawat zone ng matrix, nakakakuha tayo ng sarili nating mga pangunahing estratehiya. Halimbawa, para sa ibabang kaliwang zone Ang matrix ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga diskarte na naglalayong gamitin ang mga lakas ng negosyo upang neutralisahin ang mga banta ng panlabas na kapaligiran. Ang kumpanya ay may makabuluhang panloob na lakas, ngunit ang panlabas na kapaligiran ay puno ng maraming banta. Dito, ang pinakamabisang estratehiya ay ang mga naglalayong mabawasan ang mga panlabas na banta sa merkado sa pamamagitan ng diversification (pagbuo ng mga bagong produkto at merkado) at pagsasama-sama ng negosyo. Para sa kanang itaas na zone nailalarawan sa pamamagitan ng mga estratehiya na naglalayong mabayaran ang mga kahinaan ng kumpanya dahil sa magagandang pagkakataon na ibinibigay ng panlabas na kapaligiran (paglikha joint ventures para sa aktibong trabaho sa isang promising market). Sa pagpapatuloy ng pagsusuri, nakikita natin iyon para sa kaliwang itaas na zone matrice ang pinakamahusay na diskarte ay tututuon sa paglago at pagtaas ng mga benta, at para sa ibabang-kanan- ang pinaka-makatwiran ay alinman sa konsentrasyon sa isang makitid na bahagi ng merkado, o pag-alis sa merkado.
kaya,<разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций>. Ang tagumpay sa kasong ito ay nakasalalay sa isang pormal, tumpak, kumpleto at komprehensibong paglalarawan ng pakikipag-ugnayan ng negosyo sa panlabas na kapaligiran. Nagbibigay ito ng ilang garantiya na ang mga madiskarteng desisyon ay ginawa batay sa pagsusuri ng lahat ng magagamit na impormasyon at walang napalampas!
Bilang karagdagan, ang mga resulta ng pagsusuri at ang mga desisyon na ginawa sa batayan nito ay dapat na maitala at maipon, dahil naipon na nakabalangkas na karanasan (<база знаний>) ay ang batayan ng halaga ng pamamahala ng anumang kumpanya. Narito ang pinakaangkop mga teknolohiya at tool ng business engineering, batay sa sistema ng mga modelo ng impormasyon ng negosyo at mga modelo ng panlabas na kapaligiran. Ang tama at napapanahong ginawang mga estratehikong desisyon ngayon ay may mahalagang papel sa matagumpay na operasyon ng organisasyon. Sa huli, sila ang may mapagpasyang impluwensya sa pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto at negosyo sa kabuuan.
Pagsusuri ng mga lakas, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta ng kumpanya (SWOT analysis)
Noong 1963 sa Harvard, sa isang kumperensya sa patakaran sa negosyo, si Prof. K. Andrews sa unang pagkakataon ay ipinahayag sa publiko ang acronym na SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), na nangangahulugang "Strength", "Weakness", "Opportunities", "Threats". Mula sa 1960s hanggang sa kasalukuyan, ang SWOT analysis ay malawakang ginagamit sa proseso ng estratehikong pagpaplano. Sa pagdating ng SWOT, ang mga modelo ng analytics ay nakatanggap ng isang tool para sa kanilang intelektwal na gawain. Kilala, ngunit nakakalat at hindi sistematikong mga ideya tungkol sa kumpanya at ang mapagkumpitensyang kapaligiran SWOT analysis ay nagpapahintulot sa mga analyst na bumalangkas sa anyo ng isang lohikal na pare-parehong pamamaraan ng pakikipag-ugnayan ng mga lakas, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta.
bilang panuntunan, isang pagsusuri sa SWOT, i.e. pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, mga pagkakataon at pagbabanta na nagmumula sa kapaligiran, ay isinasagawa gamit ang mga auxiliary table (matrices). pinakasimpleng anyo Ang pagtatanghal ng mga resulta ng pagsusuri sa SWOT ay ipinapakita sa Talahanayan 1.
Talahanayan 1. SWOT matrix.
Bilang mga karagdagan sa talahanayang ito, ang mga tinatawag na auxiliary matrice ay maaaring i-compile. Ang impormasyong ipinakita sa mga auxiliary matrice ay inililipat sa pangunahing isa at ginagamit upang ibuod ang mga resulta ng pagsusuri. Mayroong dalawang ganoong matrice: ang matrix ng mga pagkakataon at ang matrix ng mga pagbabanta.
Gayundin, sa proseso ng pagsasagawa ng SWOT analysis, inirerekumenda na gumuhit ng isang profile ng kapaligiran, i.e. isang talahanayan kung saan ang mga salik sa kapaligiran na mayroon o maaaring mayroon makabuluhang impluwensiya sa organisasyon. Pagkatapos, para sa bawat kadahilanan, ang kahalagahan nito para sa industriya, ang epekto nito sa organisasyon, ang direksyon ng impluwensyang ito ay tinutukoy, at ang kabuuang antas ng epekto para sa bawat kadahilanan at sa pangkalahatan ay kinakalkula. Ang lahat ng auxiliary matrice ng SWOT analysis ay ipinakita sa mga talahanayan 2 - 4.
Talahanayan 2. Opportunity Matrix.
Talahanayan 3. Threat matrix.
Talahanayan 4. Pag-profile sa kapaligiran.
Dahil sa pagiging simple nito sa konsepto, ang SWOT ay naging madaling naaangkop sa mga tagapamahala at tulad ng prone sa maling paggamit. Hindi ito nangangailangan ng malawak na database o pormal na pagsasanay. Ang sinumang may kaunting kaalaman sa kumpanya at pag-unawa sa merkado ay maaaring magsama-sama ng isang simpleng SWOT. Sa kabilang banda, ang likas na pagiging simple ng pagsusuri ay maaaring humantong sa padalos-dalos at walang kabuluhang mga konklusyon, puno ng malabo at malabo na mga konsepto tulad ng "pagganap ng produkto", "modernong kagamitan", "mga presyo". Bilang karagdagan, kung minsan ay nakakalimutan ng mga user ang tungkol sa pagiging objectivity at umaasa sa hindi napapanahon o hindi mapagkakatiwalaang impormasyon.
Upang maiwasan ang mga pagkakamaling ito at masulit ang pagsusuri sa SWOT, dapat mong sundin ang mga sumusunod na simpleng patakaran.
Panuntunan 1 Ang saklaw ng bawat pagsusuri sa SWOT ay kailangang maingat na tukuyin. Ang mga kumpanya ay madalas na nagsasagawa ng pangkalahatang pagsusuri na sumasaklaw sa kanilang buong negosyo. Malamang, ito ay magiging masyadong pangkalahatan at walang silbi para sa mga manager na interesado sa mga pagkakataon sa mga partikular na market o segment. Ang pagtutuon sa pagsusuri ng SWOT sa, halimbawa, ang isang partikular na segment ay nagsisiguro na ang mga kalakasan, kahinaan, pagkakataon, at mga banta na pinakamahalaga dito ay matutukoy.
Panuntunan 2 Unawain ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga elemento ng SWOT: kalakasan, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta. Ang mga kalakasan at kahinaan ay mga panloob na katangian ng kumpanya, samakatuwid, sa ilalim ng kontrol nito. Ang mga pagkakataon at pagbabanta ay nauugnay sa mga katangian ng kapaligiran ng merkado at hindi napapailalim sa impluwensya ng organisasyon.
Panuntunan 3 Ang mga kalakasan at kahinaan ay maituturing lamang na ganoon kung ang mga ito ay nakikita ng mga mamimili. Tanging ang mga pinaka-kaugnay na lakas at kahinaan lamang ang dapat isama sa pagsusuri. Tandaan na dapat silang matukoy sa liwanag ng mga handog ng mga kakumpitensya. Ang isang malakas na panig ay magiging malakas lamang kapag nakita ito ng merkado. Halimbawa, ang kalidad ng isang produkto ay magiging isang lakas lamang kung ito ay gumaganap nang mas mahusay kaysa sa mga produkto ng mga kakumpitensya. At sa wakas, maaaring magkaroon ng maraming kalakasan at kahinaan, kaya hindi mo mauunawaan kung alin sa mga ito ang pangunahing. Upang maiwasan ito, ang mga kalakasan at kahinaan ay dapat na iraranggo ayon sa kanilang kahalagahan sa mga mata ng mga mamimili.
Panuntunan 4 Kinakailangan na maging layunin at gumamit ng maraming nalalaman na impormasyon sa pag-input. Siyempre, hindi palaging posible na magsagawa ng pagsusuri batay sa mga resulta ng malawak na pananaliksik sa marketing, ngunit, sa kabilang banda, hindi ito maaaring ipagkatiwala ng isang tao sa isang tao, dahil hindi ito magiging tumpak at malalim tulad ng isang pagsusuri na isinasagawa sa anyo ng isang talakayan ng grupo at pagpapalitan ng mga ideya. Mahalagang maunawaan na ang pagsusuri sa SWOT ay hindi lamang isang listahan ng mga hinala ng mga tagapamahala. Dapat itong batay hangga't maaari sa mga layunin na katotohanan at data ng pananaliksik.
Panuntunan 5 Ang mga mahahaba at hindi malinaw na pahayag ay dapat na iwasan. Kadalasan, ang pagsusuri ng SWOT ay tiyak na humina dahil kasama dito ang mga naturang pahayag, na malamang na walang kahulugan sa karamihan ng mga mamimili. Kung mas tumpak ang mga formulation, mas magiging kapaki-pakinabang ang pagsusuri. Ito ay kinumpirma ng Fig. A3.2. Upang tandaan na ang mga mamimili ay mapapansin bilang isang hindi malinaw, walang kahulugan na pahayag. Ang elementong ito ay kailangang hatiin sa ilang bahagi na mas makabuluhan mula sa pananaw ng mamimili: modernong kagamitan
Ang talahanayan 5 ay naglilista ng mga kategorya na pinakakaraniwang kasama sa pagsusuri ng SWOT. Ang bawat SWOT ay natatangi at maaaring magsama ng isa o dalawa sa kanila, o kahit lahat nang sabay-sabay. Ang bawat elemento, depende sa pang-unawa ng mga mamimili, ay maaaring maging parehong lakas at kahinaan (kapag sinusuri ang panloob na bahagi), at gayundin, ayon sa pagkakabanggit, parehong pagkakataon at banta (kapag sinusuri ang panlabas na bahagi).
Talahanayan 5. Mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa pagsasagawa ng SWOT analysis.
| Mga tagapagpahiwatig ng kapaligiran | Mga tagapagpahiwatig ng agarang kapaligiran | Mga tagapagpahiwatig ng panloob na kapaligiran ng kumpanya |
| Mga salik sa ekonomiya - Mga halaga ng GNP, rate ng inflation, rate ng kawalan ng trabaho, rate ng interes, produktibidad ng paggawa, rate ng pagbubuwis, balanse ng mga pagbabayad, rate ng akumulasyon, atbp. Mga kadahilanang pampulitika - isang malinaw na ideya ng intensyon ng mga awtoridad kapangyarihan ng estado patungkol sa pag-unlad ng lipunan at mga paraan kung saan nilalayon ng estado na ipatupad ang mga patakaran nito Mga kadahilanan sa merkado - maraming mga kadahilanan na maaaring magkaroon ng direktang epekto sa tagumpay at kabiguan ng isang organisasyon Mga salik ng teknolohiya - ang mga pagkakataon na binuksan ng agham para sa paggawa ng mga bagong produkto Mga internasyonal na kadahilanan - ang mga banta at pagkakataon ay maaaring lumitaw mula sa kadalian ng pag-access sa mga hilaw na materyales, mga aktibidad ng mga dayuhang kartel (halimbawa, OPEC), mga pagbabago sa exchange rate mga desisyong pampulitika sa mga bansang kumikilos bilang mga target o pamilihan ng pamumuhunan Mga legal na kadahilanan - pag-aaral ng mga batas at iba pang mga regulasyon, pagiging epektibo legal na sistema Mga kadahilanang panlipunan- mga saloobin ng mga tao sa trabaho at kalidad ng buhay, mga kaugalian at paniniwala, istruktura ng demograpiko, mga pinagsasaluhang halaga, paglaki ng populasyon, antas ng edukasyon, atbp. | Mga mamimili - posisyong heograpikal, mga demograpikong katangian, sosyo-sikolohikal na katangian, mga saloobin ng customer sa produkto Mga Supplier - ang halaga ng mga kalakal na ibinibigay, kalidad ng kasiguruhan, iskedyul ng oras ng paghahatid, pagiging maagap at obligadong katuparan ng mga kundisyon ng supplier Mga kakumpitensya - pagkilala sa mga kahinaan at kalakasan Labor market | Mga tauhan ng kumpanya, ang kanilang potensyal, kwalipikasyon, interes sa Pamamahala ng organisasyon Produksyon, kabilang ang organisasyon, pagpapatakbo at teknikal at teknolohikal na mga katangian at Siyentipikong pananaliksik at pag-unlad Pananalapi ng kumpanya Marketing Kultura ng organisasyon |
Para sa bawat isa sa mga market o segment na isinasaalang-alang, ilista ang pinakamahalagang (pinaka-kaugnay/nakakaapekto sa negosyo) na elemento sa lahat ng apat na kategorya: Mga Lakas, Kahinaan, Mga Pagkakataon, at Mga Banta. Sa bawat isa sa kanila, ang mga salita ay dapat na inayos ayon sa kahalagahan: una ang banta bilang isa, at iba pa. Ang SWOT ay dapat na nakatutok hangga't maaari: halimbawa, kung kinakailangan, isang hiwalay na talahanayan ay binuo para sa bawat bagong merkado o grupo ng mga mamimili. Walang saysay na ilista ang lahat ng posible at imposible.
Sa pagsasagawa, ang isang SWOT analysis ay madalas na pinagsama-sama para sa bawat nangungunang katunggali at para sa mga indibidwal na merkado. Ito ay nagpapakita ng mga kamag-anak na lakas at kahinaan ng kumpanya, ang kakayahan nitong harapin ang mga banta at samantalahin ang mga pagkakataon.
Sa kasalukuyan, ang mga sumusunod na pangunahing direksyon para sa pagbuo ng SWOT analysis ay maaaring makilala:
- ipinapakita sa modelo ng mga dynamic na pagbabago ng kumpanya at nito kapaligirang mapagkumpitensya.
- isinasaalang-alang ang mga resulta ng pagsusuri ng kumpanya at ang mapagkumpitensyang kapaligiran nito gamit ang mga klasikal na modelo ng estratehikong pagpaplano.
- pagbuo ng mga modelo ng SWOT na isinasaalang-alang ang iba't ibang mga senaryo para sa pagbuo ng mga sitwasyon sa merkado.