Μορφές υλικών κινήτρων για εργαζόμενους σε επιχειρήσεις του τουριστικού κλάδου. Το σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων στην τουριστική επιχείρηση. Έρευνα του συστήματος κινήτρων σε ταξιδιωτικά γραφεία

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http:// www. όλα τα καλύτερα. en/

ΣΕδιεξαγωγής

κίνητρα προσωπικού ταξιδιωτικού γραφείου

Η συνάφεια του επιλεγμένου θέματος οφείλεται στο γεγονός ότι η τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας σχετίζεται άμεσα με τα αποτελέσματα της εργασίας. Και τώρα παίζει ξανά σημαντικός ρόλοςστη ζωή κάθε μάνατζερ από ποτέ. Από καθαρό σχεδιασμό αποτελεσματικό σύστημαΗ τόνωση εξαρτάται όχι μόνο από την αύξηση της κοινωνικής και δημιουργικής δραστηριότητας συγκεκριμένων εργαζομένων, αλλά και τελικά αποτελέσματαδραστηριότητες των επιχειρήσεων. Τα κίνητρα στον τομέα των υπηρεσιών κερδίζουν τα πάντα μεγαλύτερη αξίακαθώς αυξάνεται ο αριθμός των απασχολουμένων στον τομέα αυτό. Ο τομέας των υπηρεσιών απαιτεί πιο πολύπλοκη εργασία και μεγαλύτερη πνευματική προσπάθεια από τον παραδοσιακό μεταποιητικό τομέα. Στην παραγωγή, ένα άτομο που συνδέεται με μηχανές εκτελεί πολλές μόνιμες λειτουργίες, σαφώς καθορισμένες από τον μηχανικό, επειδή η τεχνολογία δεν αλλάζει κάθε μέρα. Στον κλάδο των υπηρεσιών, ένας εργαζόμενος αντιμετωπίζει αμέτρητες καταστάσεις και μεγάλη ποικιλία ανθρώπων. Εδώ, η εργασία περιλαμβάνει ένα μεγαλύτερο στοιχείο δημιουργικότητας, ανεξαρτησίας και πνευματικότητας. Η αλλαγή της σχέσης μεταξύ βιομηχανικής και υπηρεσιακής εργασίας αλλάζει τους ανθρώπους: τα κίνητρα που οδηγούν έναν εξαιρετικά ευφυή εργαζόμενο γίνονται πιο περίπλοκα. Στην πραγματικότητα, η αλλαγή ανθρώπων και η αλλαγή της οικονομίας είναι δύο αλληλένδετες διαδικασίες. Κατά τη γνώμη μου, το μερίδιο της μη υλικής συνιστώσας των κινήτρων έχει αυξηθεί σημαντικά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τη Ρωσία, η οποία έχει περάσει από την οικονομία του στρατιωτικού-βιομηχανικού συγκροτήματος με κυρίως βιομηχανικό εργατικό δυναμικό σε μια οικονομία της αγοράς, όπου ο τομέας των υπηρεσιών αναπτύσσεται ραγδαία. Σκοπός της μελέτης είναι η βελτίωση του συστήματος κινήτρων για τους υπαλλήλους του ταξιδιωτικού γραφείου LLC "Rainbow of the North" και η ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων για το προσωπικό της LLC "Rainbow of the North". Σύμφωνα με αυτόν τον στόχο, τέθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:

1) Να μελετήσει τις θεωρητικές πτυχές της διέγερσης στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας.

2) Αναλύστε τις δραστηριότητες της επιχείρησης LLC "Rainbow of the North".

3) Να μελετήσει την τεχνολογία τόνωσης του προσωπικού στο ταξιδιωτικό γραφείο LLC "Rainbow of the North".

Αντικείμενο της μελέτης είναι η δραστηριότητα της ΕΠΕ «Ουράνιο Τόξο του Βορρά». Αντικείμενο της μελέτης της διπλωματικής εργασίας είναι - το υπάρχον σύστημα κινήτρων προσωπικού.

Ο βαθμός ανάπτυξης του θέματος.

Η εγχώρια οικονομική βιβλιογραφία, βιβλιογραφία για τη διαχείριση και την οικονομία της εργασίας περιέχει μια σειρά εργασιών για την τόνωση του προσωπικού των επιχειρήσεων.

Μεθοδολογική και θεωρητική βάση της μελέτης

Η μεθοδολογική και θεωρητική βάση της μελέτης είναι νομοθετικές πράξειςΡωσική Ομοσπονδία, εγχώρια και ξένη λογοτεχνίαγια προβλήματα διαχείρισης προσωπικού, οικονομική θεωρία και οικονομία της εργασίας.

Η πρακτική σημασία της μελέτης.

Τα αποτελέσματα που προέκυψαν κατά τη διάρκεια αυτής της μελέτης διευρύνουν την κατανόηση της ανάγκης για τόνωση του προσωπικού σε οργανισμούς και μπορούν επίσης να χρησιμεύσουν ως βάση για την ανάπτυξη ενός προγράμματος που στοχεύει στη χρήση διαφόρων τύπων κινήτρων σύμφωνα με το προφίλ κινήτρων των εργαζομένων του εργατικού δυναμικού. .

Η δομή της διατριβής

Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών και εφαρμογές.

Η εισαγωγή τεκμηριώνει τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος, τον σκοπό και τους στόχους της μελέτης και την πρακτική σημασία.

Το πρώτο κεφάλαιο αποκαλύπτει τα θεωρητικά θεμέλια της τεχνολογίας κινήτρων προσωπικού.

Το δεύτερο κεφάλαιο είναι αφιερωμένο στην ανάλυση των δραστηριοτήτων του ταξιδιωτικού γραφείου LLC "Rainbow of the North".

Στο τρίτο κεφάλαιο, πραγματοποιήθηκε ανάλυση των υφιστάμενων συστημάτων κινήτρων προσωπικού στο OOO Raduga Severa και αναπτύχθηκαν οδηγίες για τη βελτίωση των κινήτρων.

Έτσι, η τόνωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των εργαζομένων οδηγεί σε αύξηση των κερδών και αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης στην αγορά.

Στη σύγχρονη οικονομία, η τόνωση των εργαζομένων δεν περιορίζεται μόνο σε μέτρα υλικής αμοιβής, αλλά στοχεύει στη βελτίωση της προσωπικότητας του εργαζομένου, διαμορφώνοντας ενδιαφέρον για την επιτυχία του οργανισμού συνολικά και περιλαμβάνει και άλλες μορφές, όπως π.χ. κοινωνικές παροχές, ηθικά κίνητρα, ανθρωπιστικά κίνητρα για εργασία κ.λπ.

1 . Τθεωρητικές πτυχές της μελέτης της διέγερσης

1.1 Επεξεργάζομαι, διαδικασίαδιέγερση

Τα κίνητρα εργασίας είναι ένας τρόπος επιβράβευσης των εργαζομένων για τη συμμετοχή τους στην παραγωγή, με βάση τη σύγκριση της αποδοτικότητας της εργασίας και των τεχνολογικών απαιτήσεων. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: UNITI, 2002. Σελ.239

Η διαδικασία χρήσης διαφόρων κινήτρων για την παρακίνηση των ανθρώπων ονομάζεται διαδικασία κινήτρων. Η διέγερση παίρνει πολλές μορφές. Στη διοικητική πρακτική, μια από τις πιο κοινές μορφές της είναι τα οικονομικά κίνητρα. Ο ρόλος αυτής της διαδικασίας διέγερσης είναι εξαιρετικά μεγάλος. Ωστόσο, είναι πολύ σημαντικό να ληφθεί υπόψη η κατάσταση στην οποία πραγματοποιούνται υλικά κίνητρα και να προσπαθήσουμε να αποφύγουμε την υπερβολή των δυνατοτήτων του, καθώς ένα άτομο έχει ένα πολύ περίπλοκο και διφορούμενο σύστημα αναγκών, ενδιαφερόντων, προτεραιοτήτων και στόχων.

Η διέγερση είναι θεμελιωδώς διαφορετική από το κίνητρο. Η ουσία αυτής της διαφοράς είναι ότι η διέγερση είναι ένα από τα μέσα με τα οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί η παρακίνηση. Ταυτόχρονα, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο ανάπτυξης των σχέσεων στον οργανισμό, τόσο λιγότερο συχνά χρησιμοποιούνται κίνητρα ως μέσο διαχείρισης των ανθρώπων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η εκπαίδευση και η κατάρτιση ως μία από τις μεθόδους παρακίνησης των ανθρώπων οδηγεί στο γεγονός ότι τα ίδια τα μέλη του οργανισμού δείχνουν ενδιαφέρον συμμετοχής στις υποθέσεις του οργανισμού, πραγματοποιώντας απαραίτητες ενέργειες, χωρίς να περιμένετε ή να μην λάβετε καθόλου το κατάλληλο διεγερτικό αποτέλεσμα. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Διαχείριση: Εγχειρίδιο. - 3η έκδ. Μ.: Γαρδαρική, 2003. Σ. 103

Η έννοια της διέγερσης συνδέεται με την έννοια της ομάδας παραγωγής. Η ομάδα παραγωγής και κάθε μέλος της είναι το αντικείμενο διέγερσης. Κατά τη διαχείριση μιας ομάδας παραγωγής, η εστίαση πρέπει να είναι στον οργανισμό εργασιακή διαδικασίακαι κίνητρα για τους εργαζόμενους. Η οργάνωση της διοίκησης της ομάδας παραγωγής θα πρέπει να προηγείται από μια σαφή διατύπωση των καθηκόντων που αντιμετωπίζει, τα κυριότερα από τα οποία είναι η παραγωγή προϊόντων, έργων, υπηρεσιών και η υλοποίηση των κοινωνικών και οικονομικών συμφερόντων των εργαζομένων και των συμφερόντων των επιχειρηματίας-ιδιοκτήτης της περιουσίας της επιχείρησης με βάση το κέρδος που έλαβε, η οργάνωση κινήτρων για τους εργαζόμενους με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας που εκτελείται.

Η ουσία της τόνωσης των εργαζομένων είναι η εξής Yakovlev R. Reforming μισθοί- μια μακρά διαδικασία // Άνθρωπος και εργασία. 1998, Νο. 11. S. 93:

αυτή είναι η τόνωση των υψηλών δεικτών εργασίας του εργαζομένου.

αυτός ο σχηματισμός ορισμένη γραμμήεργασιακή συμπεριφορά του εργαζομένου, με στόχο την ευημερία του οργανισμού.

είναι το κίνητρο του εργαζομένου στο μέγιστο πλήρη χρήσητις σωματικές και ψυχικές του δυνατότητες κατά τη διαδικασία εκτέλεσης των καθηκόντων που του ανατίθενται.

Ως εκ τούτου, τα κίνητρα στοχεύουν στην παρακίνηση του εργαζομένου να εργαστεί αποτελεσματικά και αποδοτικά, το οποίο όχι μόνο καλύπτει το κόστος του εργοδότη (επιχειρηματία) για την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, την αμοιβή, αλλά και σας επιτρέπει να έχετε ένα ορισμένο κέρδος. Ενώ το εισερχόμενο κέρδος πηγαίνει όχι μόνο στην τσέπη του εργοδότη (επιχειρηματία), αλλά χρησιμοποιείται για την πληρωμή φόρων στους ομοσπονδιακούς και τοπικούς προϋπολογισμούς, για την επέκταση της παραγωγής. Έτσι, η τόνωση της εργασίας των εργαζομένων δεν είναι ιδιωτική υπόθεση μιας συγκεκριμένης επιχείρησης και οργανισμού, αλλά παίζει σημαντικό ρόλο στην οικονομική ανάπτυξη της χώρας, στην ευημερία της εθνικής οικονομίας.

Στην οικονομία, ένας εργαζόμενος και ένας εργοδότης αλληλεπιδρούν σε δύο επίπεδα. Yakovlev R. Η μεταρρύθμιση των μισθών είναι μια μακρά διαδικασία // Άνθρωπος και Εργασία. 1998, Νο. 11. S. 94:

1) στην αγορά εργασίας, όπου καθορίζεται ο μισθός και συνάπτεται συλλογική σύμβαση·

2) εντός της επιχείρησης, όπου θεσπίζονται συστήματα πληρωμών που καθορίζουν για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, ομάδες, θέσεις εργασίας, επαγγέλματα, θέσεις και δραστηριότητες, συγκεκριμένες σχέσεις μεταξύ της αμοιβής των εργαζομένων και των αποτελεσμάτων της εργασίας τους.

Μέσα στην επιχείρηση, η σχέση μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών οικοδομείται με βάση τα εργασιακά πρότυπα που καθορίζουν την εργάσιμη ημέρα, την ένταση της εργασίας.

Ο εργοδότης παρέχει στον εργαζόμενο το αντικείμενο εργασίας και του παρέχει ασφαλείς συνθήκες εργασίας. Ο εργαζόμενος, με τη σειρά του, πρέπει να εκτελεί αποτελεσματικά και αποδοτικά την ποσότητα της εργασίας που του παρέχεται εντός των υφιστάμενων κανόνων.

Έτσι, η τόνωση των εργαζομένων στην επιχείρηση συνδέεται στενά με την επιστημονική οργάνωση της εργασίας, η οποία περιλαμβάνει την κατανομή της εργασίας, η οποία είναι ένας σαφής ορισμός του πεδίου των εργασιακών καθηκόντων του εργαζομένου και των ποιοτικών και ποσοτικών αποτελεσμάτων της εργασίας που απαιτούνται από αυτόν. .

Μιλώντας για την τόνωση των εργαζομένων, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη μια τέτοια έννοια όπως το εργασιακό κίνητρο. Το κίνητρο ορίζεται από δύο έννοιες: ανάγκη και ανταμοιβή. Οι ανάγκες είναι πρωταρχικές και δευτερεύουσες. Τα πρωταρχικά είναι ψυχολογικές ανάγκεςάνθρωπος: τροφή, νερό, ρούχα, στέγη, ανάπαυση κ.λπ. Οι δευτερεύουσες ανάγκες είναι ψυχολογικής φύσης: ανάγκες για στοργή, σεβασμό, επιτυχία.

Κατά την τόνωση της εργασίας ως παροχή αμοιβής σε έναν εργαζόμενο για εργασία που χρησιμοποιεί για να ικανοποιήσει τις ανάγκες του, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι διαφορετικοί άνθρωποι προσεγγίζουν αυτό το θέμα με διαφορετικούς τρόπους, ορίζοντας διαφορετικές αξίες για τον εαυτό τους. Έτσι, για ένα άτομο υψηλού υλικού πλούτου, ο επιπλέον χρόνος για ανάπαυση μπορεί να είναι πιο σημαντικός από τα πρόσθετα κέρδη που θα λάμβανε για υπερωριακή εργασία. Για πολλούς ανθρώπους, όπως οι εργαζόμενοι στη γνώση, ο σεβασμός από τους συναδέλφους και μια ενδιαφέρουσα δουλειά θα είναι πιο σημαντικά από τα επιπλέον χρήματα που θα μπορούσε να πάρει αν ασχοληθεί με τις πωλήσεις ή να γίνει εμπορικός αντιπρόσωπος.

Ανάλογα με το είδος των αναγκών ή των αναγκών που ικανοποιούν τα κίνητρα, τα τελευταία διακρίνονται σε εσωτερικά και εξωτερικά. Τα πρώτα περιλαμβάνουν συναισθήματα αυτοεκτίμησης, ικανοποίηση από την επίτευξη αποτελεσμάτων, αίσθηση του περιεχομένου και της σημασίας της εργασίας κάποιου, την «πολυτέλεια της ανθρώπινης επικοινωνίας» που προκύπτει κατά τη διαδικασία της εργασίας και άλλα. Μπορούν να ονομαστούν και ηθικά ερεθίσματα. Εξωτερική αμοιβή είναι αυτό που παρέχεται από την εταιρεία ως αντάλλαγμα για την εργασία που εκτελείται: μισθοί, μπόνους, προαγωγές, σύμβολα θέσης και κύρους, έπαινος και αναγνώριση, διάφορα οφέλη και κίνητρα. Μπορούν επίσης να ονομαστούν χρηματικά και υλικά-κοινωνικά κίνητρα.

Δυστυχώς, στις σύγχρονες συνθήκες της Ρωσίας, τα κίνητρα στην εργασία που σχηματίζουν την αίσθηση της εσωτερικής ανταμοιβής του εργαζομένου έχουν σε μεγάλο βαθμό χαθεί. Όπως δείχνουν οι μελέτες, η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων δίνει προτεραιότητα στον υλικό παράγοντα και μόνο ένας μικρός αριθμός από αυτούς (κυρίως διευθυντές) μιλούν για την ανάγκη να απολαμβάνουν τη δουλειά και να νιώθουν σημαντικοί.

Επομένως, φυσικά, ένας από τους στόχους της τόνωσης των εργαζομένων θα πρέπει να είναι η επιστροφή του ενδιαφέροντος για την εργασία, η εκπαίδευση του να ανήκεις σε μια κοινή υπόθεση στην ομάδα.

Κατά την αντιμετώπιση θεμάτων κινήτρων εργαζομένων, είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε από τις προτεραιότητες στην παρακίνηση των εργαζομένων. Επί διάφορα επίπεδαη κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της κοινωνίας είναι διαφορετικά και τα είδη των εργασιακών κινήτρων των εργαζομένων. Με μια ορισμένη υλική ευημερία στην κοινωνία, ένα επίπεδο ευημερίας που επιτρέπει όχι μόνο την ικανοποίηση πρωταρχικών αναγκών, οι εργαζόμενοι έχουν αυξημένο κίνητρο για να διασφαλίσουν ότι η εργασία τους φέρνει ικανοποίηση, είναι σημαντική για αυτούς και την κοινωνία. Σε συνθήκες ασταθούς οικονομικής κατάστασης, η ικανοποίηση των πρωτογενών αναγκών, η επιθυμία για βιοπορισμό, προέχει.

Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων σε μια επιχείρηση, η δημιουργία του θα πρέπει να βασίζεται στους τύπους εργασιακών κινήτρων που υπερισχύουν των υπολοίπων. Στη σημερινή ρωσική κατάσταση, αυτό είναι ένας υλικός παράγοντας ως μέσο επιβίωσης.

Επιπλέον, είναι σημαντικό να γνωρίζουμε πώς κατανέμονται τα εργασιακά κίνητρα μεταξύ μεμονωμένων ομάδων εργαζομένων. Σε αυτή τη βάση είναι απαραίτητο να θεσπιστούν διαφορετικά συστήματα αμοιβών και κινήτρων για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητά του γενικά για ομάδες εργαζομένων.

Κατά την τόνωση των εργαζομένων, απαιτείται μια ατομική προσέγγιση τόσο σε υπαλλήλους διαφορετικής κοινωνικής και επίσημης θέσης όσο και σε μεμονωμένους εργαζόμενους σε διάφορες ομάδες.

Οι ηγέτες επιχειρήσεων και, σε μικρότερο βαθμό, τα μεσαία στελέχη και οι επαγγελματίες χρειάζονται έναν συνδυασμό οικονομικών και μη χρηματικών κινήτρων που θα τους επέτρεπε να επιβεβαιώσουν την υψηλότερη θέση αυτών των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται τις ίδιες προσεγγίσεις για την τόνωση της εργασίας τους, αλλά με έμφαση στον υλικό παράγοντα. Για τους εργαζόμενους, το μεγαλύτερο εργασιακό κίνητρο προκαλείται από υλικά κίνητρα, πράγμα που σημαίνει ότι η έμφαση πρέπει να δοθεί ακριβώς σε αυτό.

Γενικά, όπως δείχνει η εμπειρία, όσο μεγαλύτερη είναι η ένταση της εργασίας και η κούραση από αυτήν, τόσο μεγαλύτερο βάρος αποκτά ο υλικός παράγοντας. Και από την άλλη πλευρά, όσο υψηλότερη είναι η αυτοεκτίμηση και η ικανοποίηση με τις υποθέσεις, τόσο χαμηλότερο είναι το βήμα που κάνουν τα χρήματα Babaeva L., Chirikova A. Women in business // Άνδρας και εργασία. 1995, αρ. 12. S. 92. Έτσι, μπορεί να ειπωθεί ότι ο ρόλος των υλικών κινήτρων μειώνεται με την αύξηση της κοινωνικής θέσης του εργαζομένου και τα πιο σημαντικά είναι τα μη υλικά κίνητρα, όπως ο σεβασμός από τους συναδέλφους, το υψηλό επίπεδο σημασίας, η υψηλή κοινωνική θέση, ανεξαρτησία.

Έτσι, είναι αδύνατο να παρακινηθούν σωστά οι εργαζόμενοι χωρίς να ληφθούν υπόψη τα εργασιακά τους κίνητρα. Πάνω σε αυτή την αρχή πρέπει να οικοδομηθεί το σύστημα κινήτρων, το οποίο θα πρέπει να είναι ευέλικτο, εύκολα μεταβλητό σε σχέση με διαφορετικές κατηγορίεςπροσωπικό, και όχι κόκαλο, το οποίο δεν σας επιτρέπει να πληρώνετε σωστά για την εργασία σύμφωνα με την αποτελεσματικότητα και την ποιότητά της και να λαμβάνετε υπόψη όλα τα μη υλικά κίνητρα για εργασία.

Σήμερα, σε κορυφαίες δυτικές εταιρείες, τα κίνητρα προσωπικού θεωρούνται ως στοιχείο κοινό σύστημανα συνεργαστεί με προσωπικό που είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με αυτό και με όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος. Αυτή η προσέγγιση υποδηλώνει ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ένας από τους καθοριστικούς παράγοντες για την επιτυχία ενός οργανισμού σε μια ανταγωνιστική αγορά. Επομένως, το πρόγραμμα εργασίας με το προσωπικό, εκτός από τον καθορισμό των μορφών και των μεθόδων τόνωσης των εργαζομένων, περιλαμβάνει προγραμματισμό προσωπικού, υψηλής ποιότητας εκπαίδευση του προσωπικού, σχηματισμό δεικτών για την αξιολόγηση τόσο των θέσεων εργασίας όσο και των αποτελεσμάτων εργασίας, εκπαίδευση στην ειδικότητα και τη διαχείριση για το διοικητικό προσωπικό και άλλους τομείς εργασίας με το προσωπικό.

Η τόνωση της εργασίας συνεπάγεται τη δημιουργία συνθηκών υπό τις οποίες, ως αποτέλεσμα της ενεργού εργασιακής δραστηριότητας, ο εργαζόμενος θα εργάζεται πιο αποτελεσματικά και πιο παραγωγικά, δηλ. θα εκτελέσει περισσότερες εργασίες από ό,τι είχε συμφωνηθεί εκ των προτέρων. Εδώ, η τόνωση της εργασίας δημιουργεί συνθήκες για να συνειδητοποιήσει ο εργαζόμενος ότι μπορεί να εργαστεί πιο παραγωγικά, και η ανάδυση μιας επιθυμίας, η οποία με τη σειρά της γεννά την ανάγκη να εργαστεί πιο παραγωγικά. Εκείνοι. την εμφάνιση κινήτρων των εργαζομένων για πιο αποτελεσματική εργασία και την εφαρμογή αυτού του κινήτρου (κίνητρα) στην εργασιακή διαδικασία.

Αν και τα κίνητρα παρακινούν ένα άτομο να εργαστεί, από μόνα τους εξακολουθούν να είναι ανεπαρκή για παραγωγική εργασία. Το σύστημα κινήτρων και κινήτρων πρέπει να βασίζεται σε μια συγκεκριμένη βάση - το κανονιστικό επίπεδο της εργασιακής δραστηριότητας. Το ίδιο το γεγονός ότι ένας εργαζόμενος συνάπτει εργασιακή σχέση υποδηλώνει ότι πρέπει να εκτελεί ένα ορισμένο φάσμα καθηκόντων έναντι προσυμφωνημένης αμοιβής. Σε αυτή την κατάσταση, δεν υπάρχει ακόμη χώρος για κίνητρα. Εδώ, η σφαίρα της ελεγχόμενης δραστηριότητας είναι όπου λειτουργούν τα κίνητρα αποφυγής, που συνδέονται με τον φόβο της τιμωρίας για μη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις. Θα πρέπει να υπάρχουν τουλάχιστον δύο τέτοιες ποινές που σχετίζονται με την απώλεια υλικού πλούτου: μερική καταβολή αποδοχών ή λύση εργασιακών σχέσεων.

Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τι απαιτήσεις του επιβάλλονται, τι αμοιβές θα λάβει εάν τηρηθούν αυστηρά, τι κυρώσεις θα ακολουθήσουν σε περίπτωση παράβασης τους. Η πειθαρχία φέρει στοιχεία καταναγκασμού, περιορισμό της ελευθερίας δράσης. Ωστόσο, η γραμμή μεταξύ ελέγχου και διέγερσης είναι υπό όρους και κινητή, γιατί. ένας εργαζόμενος με υψηλά κίνητρα έχει αυτοπειθαρχία, τη συνήθεια να εκπληρώνει ευσυνείδητα τις απαιτήσεις και να τις αντιμετωπίζει ως δικά του πρότυπα συμπεριφοράς.

Η διαδικασία εφαρμογής του συστήματος κινήτρων και, κατά συνέπεια, η εμφάνιση κινήτρων που ενθαρρύνουν ένα άτομο να επιτύχει προσωπικούς ή ομαδικούς (συλλογικούς) στόχους, καθήκοντα είναι διέγερση, κίνητρο. Στη σύγχρονη επιστήμη και πρακτική διαχείρισης, η έννοια του «κινήτρου» χρησιμοποιείται συχνότερα, καθώς είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη ατομικές και ομαδικές (συλλογικές) ανάγκες των ανθρώπων.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης ενός ατόμου να ενεργήσει για να επιτύχει στόχους. Η επίδραση του κινήτρου στην ανθρώπινη συμπεριφορά εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, είναι πολύ ατομική και μπορεί να αλλάξει υπό την επίδραση κινήτρων και ανατροφοδότησης από ανθρώπινες δραστηριότητες. Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού. - 2η έκδ. N. Novgorod: NIMB, 1999. S. 379

Ο σκοπός του κινήτρου είναι να ενεργοποιήσει τους εργαζόμενους, να τους ενθαρρύνει να εργαστούν αποτελεσματικά για την επίτευξη των στόχων τους. Για το σκοπό αυτό, εισάγονται ποικίλα υλικά και ηθικά κίνητρα για τους εργαζόμενους, δημιουργούνται συνθήκες για την εκδήλωση δημιουργικών δυνατοτήτων και την ανάπτυξη των εργαζομένων. Μάθημα Utkin E. A. Management. Μ.: «Ζέρτσαλο», 1998. Σ. 11

Κατανείμετε τους κύριους τρόπους παρακίνησης:

1) κανονιστικό κίνητρο - παρακίνηση ενός ατόμου σε μια συγκεκριμένη συμπεριφορά μέσω ιδεολογικής και ψυχολογικής επιρροής, πειθούς, υπόδειξης, πληροφοριών, ψυχολογικής μόλυνσης κ.λπ.

2) καταναγκαστικό κίνητρο που βασίζεται στη χρήση εξουσίας και στην απειλή επιδείνωσης της ικανοποίησης των αναγκών του εργαζομένου σε περίπτωση μη συμμόρφωσης με τις σχετικές απαιτήσεις.

3) τόνωση - ο αντίκτυπος όχι άμεσα στο άτομο, αλλά σε εξωτερικές συνθήκες με τη βοήθεια παροχών - κίνητρα που ενθαρρύνουν τον εργαζόμενο να κατευθύνει τη συμπεριφορά του. Pugachev V.P. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού. Μ.: Aspect Press, 1998. S. 176

1.2 θεωρίεςκίνητρο

Τι χρειάζεται για να εργαστούν αποτελεσματικά οι άνθρωποι; Πολυάριθμες θεωρίες κινήτρων προσπαθούν να απαντήσουν σε αυτό το δύσκολο ερώτημα. Όποια συγκεκριμένη μέθοδο πρόσληψης και αν προτείνει ο καθένας τους, το σημείο εκκίνησης είναι το ίδιο για όλους. Συνίσταται στο γεγονός ότι ένα άτομο παρακινείται να αναλάβει δράση από την ανάγκη να ικανοποιήσει διάφορες ανάγκες. Vesnin V. R. Διαχείριση προσωπικού. M .: T. D. "Elite - 2000", 2000. S. 232

Οι παρακινητικές πτυχές της διαχείρισης της εργασίας χρησιμοποιούνται ευρέως σε χώρες με ανεπτυγμένες οικονομίες αγοράς. Στη χώρα μας, η έννοια του εργασιακού κινήτρου με την οικονομική έννοια εμφανίστηκε σχετικά πρόσφατα σε σχέση με τον εκδημοκρατισμό της παραγωγής. Προηγουμένως, χρησιμοποιήθηκε κυρίως στη βιομηχανική οικονομική κοινωνιολογία, την παιδαγωγική και την ψυχολογία. Αυτό οφειλόταν σε διάφορους λόγους. Πρώτον, οι οικονομικές επιστήμες δεν επιδίωξαν να αναλύσουν τη σχέση των θεμάτων τους με τις ονομαζόμενες επιστήμες και, δεύτερον, με καθαρά οικονομική έννοια, μέχρι πρόσφατα, η έννοια του «κίνητρου» αντικαταστάθηκε από την έννοια της «διέγερσης». Μια τέτοια περικομμένη κατανόηση της διαδικασίας παρακίνησης οδήγησε σε έναν προσανατολισμό προς βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους, προς την επίτευξη στιγμιαίου κέρδους. Αυτό είχε καταστροφική επίδραση στην αναγκη-κινητική προσωπικότητα του εργαζομένου, δεν προκάλεσε ενδιαφέρον για τη δική του ανάπτυξη, αυτοβελτίωση και είναι αυτό το σύστημα που σήμερα είναι το πιο σημαντικό απόθεμα για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής.

Ο R. Owen και ο A. Smith θεώρησαν ότι τα χρήματα ήταν ο μόνος κινητήριος παράγοντας. Σύμφωνα με την ερμηνεία τους, οι άνθρωποι είναι καθαρά οικονομικά όντα που εργάζονται μόνο για να αποκτήσουν τα απαραίτητα κεφάλαια για την αγορά τροφίμων, ρουχισμού, στέγασης κ.λπ.

Οι σύγχρονες θεωρίες κινήτρων, βασισμένες στα αποτελέσματα ψυχολογικής έρευνας, αποδεικνύουν ότι οι πραγματικοί λόγοι που ενθαρρύνουν ένα άτομο να δώσει όλη του τη δύναμη στην εργασία είναι εξαιρετικά περίπλοκοι και ποικίλοι. Σύμφωνα με ορισμένους επιστήμονες, η δράση ενός ατόμου καθορίζεται από τις ανάγκες του. Όσοι κατέχουν διαφορετική θέση προέρχονται από το γεγονός ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου είναι επίσης συνάρτηση των αντιλήψεων και των προσδοκιών του.

Στην επιστήμη της διαχείρισης, οι θεωρίες κινήτρων χωρίζονται σε δύο τύπους - ουσιαστικές και διαδικαστικές. Οι θεωρίες του πρώτου τύπου (Maslow, McClelland, Herzberg) επικεντρώνονται στον καθορισμό της λίστας και της δομής των αναγκών των ανθρώπων. Οι ανάγκες είναι η συνειδητή απουσία κάτι που προκαλεί μια παρόρμηση για δράση. Οι πρωταρχικές ανάγκες καθορίζονται γενετικά και οι δευτερεύουσες αναπτύσσονται στην πορεία της γνώσης και της απόκτησης εμπειρίας ζωής.

Σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow, οι κύριοι τύποι αναγκών (φυσιολογικές, ασφάλεια, κοινωνική, επιτυχία, αυτοέκφραση) σχηματίζουν μια ιεραρχική δομή που, ως κυρίαρχη, καθορίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά. Οι ανάγκες υψηλότερου επιπέδου δεν κινητοποιούν ένα άτομο έως ότου ικανοποιηθούν τουλάχιστον εν μέρει οι ανάγκες χαμηλότερου επιπέδου. Οι διευθυντές θα πρέπει να έχουν κατά νου ότι η σχετική σημασία των διαφορετικών αναγκών μπορεί να αλλάξει.

Η ταξινόμηση των αναγκών που πρότεινε ο Maslow συμπληρώθηκε από τους McClelland και Herzberg. Ο τελευταίος πίστευε ότι για να επιτευχθεί κίνητρο, είναι απαραίτητο να εξασφαλιστεί ο αντίκτυπος παραγόντων κινήτρων, όπως η αίσθηση επιτυχίας, η προώθηση, η αναγνώριση από τους άλλους, η ευθύνη, η ανάπτυξη ευκαιριών.

Στο πλαίσιο των θεωριών διεργασίας του κινήτρου, υποτίθεται επίσης ο κινητήριος ρόλος των αναγκών, αλλά το ίδιο το κίνητρο εξετάζεται από την άποψη του τι κάνει ένα άτομο να κατευθύνει τις προσπάθειες για την επίτευξη διαφόρων στόχων.

Το πιο ευρέως χρησιμοποιούμενο είναι το μοντέλο Porter-Lawler, το οποίο βασίζεται στο γεγονός ότι τα κίνητρα είναι συνάρτηση των αναγκών, των προσδοκιών και της αντίληψης της δίκαιης αμοιβής των εργαζομένων. Η απόδοση ενός εργαζομένου εξαρτάται από την προσπάθεια που καταβάλλει. ιδιαίτερα χαρακτηριστικάκαι ευκαιρίες, καθώς και από την εκτίμησή του για τον ρόλο του. Το ποσό της προσπάθειας που δαπανάται εξαρτάται από την εκτίμηση του εργαζομένου για την αξία της ανταμοιβής και την εμπιστοσύνη ότι θα λάβει. Kurbatov V.I. Κοινωνική εργασία. Rostov n/a: Phoenix, 2003, σελ. 420

Με βάση την ανάλυση και τη γενίκευση της έρευνας του Herzberg και άλλων, δύο Άγγλοι επιστήμονες M. Woodcock και D. Francis έφτιαξαν έναν πίνακα (Πίνακας 1.1.), Βοηθώντας στην καλύτερη χρήση των ιδεών του κινήτρου για την τόνωση της αποτελεσματικής εργασιακής συμπεριφοράς. Αυτός ο πίνακας δείχνει γιατί τα «κύρια κίνητρα» δεν θα δώσουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, εάν δεν αποφασιστεί με τους «ρυθμιστές κινήτρων», δηλαδή, χωρίς να ικανοποιηθούν οι ανάγκες των κατώτερων επιπέδων, κατά κανόνα, δεν υπάρχει τίποτα να σκεφτούμε να συμπεριλάβουμε τα υψηλότερα στην ενεργό κατάσταση.

Πίνακας 1.1 Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Διαχείριση προσωπικού. Rostov n / a: "Phoenix", 1997. S. 164

Ρυθμιστές κινήτρων
1. Εργασιακό περιβάλλον	2. Επιβράβευση	3. Αίσθημα ασφάλειας
Άνετος χώρος εργασίας Τραπεζαρία Καθαρότητα Καλή σωματική. συνθήκες εργασίας	Καλός μισθός, δίκαιες αποδοχές βάσει απόδοσης Κοινωνικές παροχές (στέγαση, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, αμειβόμενα γεύματα κ.λπ.)	Αίσθημα ανήκειν, ανάγκη για την εταιρεία στην εταιρεία. Καλές σχέσεις στην ομάδα
Κύρια κίνητρα
4. Προσωπική ανάπτυξη	5. Αίσθημα του ανήκειν	6. Ενδιαφέρον και πρόκληση
Ευκαιρίες για μάθηση Ευκαιρία Καριέρας Αυξανόμενη ευθύνη και επιρροή Δυνατότητα δημιουργικότητας, αυτοέκφρασης	Νιώθοντας την αξία της δουλειάς σας Ευαισθητοποίηση σχετικά με τις υποθέσεις, τα σχέδια, τις προοπτικές της εταιρείας Ενδιαφέρον και εξέταση των προσωπικών απόψεων των εργαζομένων από τη διοίκηση Κοινή λήψη αποφάσεων	Ενδιαφέρουσα δουλειά Όλο και πιο δύσκολη εργασία που απαιτεί ανάπτυξη δεξιοτήτων Αύξηση της ευθύνης Ανταγωνιστικό αποτέλεσμα Θέτοντας προκλητικούς και ενδιαφέροντες στόχους εργασίας

1. Το εργασιακό περιβάλλον έχει ισχυρό αντίκτυπο στον εργαζόμενο, επομένως οι οργανισμοί δεν πρέπει να φείδονται δαπανών και προσπαθειών για να δημιουργήσουν ένα ευνοϊκό περιβάλλον για τους εργαζόμενους.

2. Οι αποδοχές πλέον συνήθως περιλαμβάνουν όχι μόνο μισθό, αλλά πολλές άλλες πληρωμές, καθώς και ρεπό και κυρίως πρόσθετα επιδόματα: στέγαση, προσωπική ασφάλιση υγείας, προσωπικά αυτοκίνητα, πληρωμένα γεύματα κ.λπ.

3. Αίσθημα ασφάλειας. Αυτό το συναίσθημα συνδέεται με την παρουσία της δουλειάς, με την έλλειψη ανασφάλειας μέσα αύριο, με την αναγνώριση και το σεβασμό των άλλων, που ανήκουν σε ομάδα κ.λπ.

4. Προσωπική ανάπτυξη και ανάπτυξη. Τώρα υπάρχει (όπως ήδη αναφέρθηκε) η εξέλιξη των απόψεων των μάνατζερ για τη στάση απέναντι στο άτομο. Αν παλαιότερα η κύρια προσοχή δόθηκε στη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων, τώρα είναι η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού.

5. Η αίσθηση ότι ανήκει σε μια κοινή υπόθεση είναι εγγενής σε κάθε εργαζόμενο, θέλει να αισθάνεται την «ανάγκη» του για τον οργανισμό, επομένως, οι διευθυντές θα πρέπει, εάν είναι δυνατόν, να δίνουν στους υπαλλήλους πλήρεις πληροφορίες, να έχουν εύρυθμη ανατροφοδότηση και να γνωρίζουν τους γνώμη για τα θεμελιώδη ζητήματα της παραγωγής.

6. Ενδιαφέρον και πρόκληση. Ο Woodcock και ο Francis γράφουν ότι οι περισσότεροι άνθρωποι αναζητούν δουλειές που είναι «πρόκληση», που απαιτούν δεξιότητες και που δεν είναι πολύ εύκολες. Ακόμη και τα καθαρά ερμηνευτικά έργα πρέπει να μετατραπούν σε ενδιαφέροντα, ικανοποιητικά.

Οι παράγοντες 1, 2 και 3 μπορούν να λειτουργήσουν ως αποτρεπτικά αν οι εργαζόμενοι δεν είναι ικανοποιημένοι με αυτούς, οι παράγοντες 4, 5 και 6 μπορούν να αυξήσουν τη δέσμευση των εργαζομένων και να προσφέρουν στον οργανισμό σημαντικά επιτεύγματα.

Έτσι, θεωρώντας την προσωπικότητα ως αντικείμενο ελέγχου, πολλοί ερευνητές και επαγγελματίες αναγνώρισαν την πολυπλοκότητα και την ανεπαρκή γνώση αυτού του φαινομένου. Εδώ δίνονται μόνο οι πιο καθιερωμένες ιδέες για την προσωπικότητα, για ορισμένους τρόπους ενεργοποίησης της συμπεριφοράς της στην εργασιακή διαδικασία. Αλλά πρέπει να θυμόμαστε ότι ένα άτομο συχνά δεν θέλει να αισθάνεται σαν αντικείμενο επιρροής κανενός, σκόπιμη επιρροή, ότι ένα άτομο συνήθως προσπαθεί να μην είναι παθητικός συμμετέχων σε κοινές δραστηριότητες, αλλά ένα συνειδητό και ενεργό ον, δημιουργώντας και τον κόσμο και τον εαυτό του.

Οι θεωρίες κινήτρων υποδεικνύουν στα άτομα που εμπλέκονται στη διαχείριση προσωπικού προς ποια κατεύθυνση να εφαρμόσουν πολιτικές παρακίνησης, αλλά δεν παρέχουν σαφείς συνταγές δράσης. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Διαχείριση κινήτρων προσωπικού. M. : "Mart", 2003. S. 5

Έτσι, το σύστημα κινήτρων αναπτύσσεται από διοικητικές και νομικές μεθόδους διαχείρισης, αλλά δεν τις αντικαθιστά, γιατί. Τα κίνητρα εργασίας είναι αποτελεσματικά εάν οι αρχές είναι σε θέση να επιτύχουν το επίπεδο για το οποίο πληρώνουν. Σκοπός των κινήτρων δεν είναι μόνο να ενθαρρύνουν ένα άτομο να εργαστεί γενικά, αλλά να τον ενθαρρύνουν να κάνει καλύτερα (περισσότερο) αυτό που οφείλεται στις εργασιακές σχέσεις. Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα τους κύριους τύπους κινήτρων.

1. 3 Μonetarόχιδιέγερση

Ένα σημαντικό πρόβλημα στον τομέα της διαχείρισης της παραγωγής είναι η σημαντική υπέρβαση των ρυθμών αύξησης των μισθών έναντι των ρυθμών αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, η οποία οδηγεί σε μείωση της διεγερτικής δύναμης των μισθών.

Το σύστημα πληρωμών θα πρέπει να δημιουργεί μια αίσθηση εμπιστοσύνης και ασφάλειας στους ανθρώπους, να περιλαμβάνει αποτελεσματικά μέσα τόνωσης και κινήτρων, να διασφαλίζει τη διαδικασία αναπαραγωγής της ενέργειας που δαπανάται (αποκατάσταση εργαζομένων),

Η μισθολογική δομή περιλαμβάνει:

1) βασικές τιμές,

2) μπόνους (πρόσθετες) πληρωμές,

3) κοινωνικά προγράμματα. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: UNITI, 2002. S. 240

Η συνεχιζόμενη μετάβαση από τις διοικητικές-διοικητικές μεθόδους διαχείρισης σε μια οικονομία της αγοράς που βασίζεται σε ποικίλες μορφές ιδιοκτησίας υποδηλώνει την ανάγκη επανεξέτασης της ουσίας και του περιεχομένου των μισθών. Ο μηχανισμός κατανομής ανάλογα με την εργασία βασίζεται στα ακόλουθα κριτήρια: καθορισμός της βέλτιστης αναλογίας κεντρικής ρύθμισης των μισθών και των δικαιωμάτων των οργανισμών στον τομέα των μισθών. τον καθορισμό του επιπέδου του κατώτατου μισθού· ανάπτυξη μεθοδολογίας συλλογικής-συμβατικής ρύθμισης διανομής ανά εργασία.

Το κύριο νόημα όλης της εργασίας στον τομέα της υλικής αμοιβής των εργαζομένων του οργανισμού είναι να καθοριστεί το μέτρο της εργασίας και το ποσό της πληρωμής της. Η ανάπτυξη βέλτιστων αναλογιών σε αμοιβές ποικίλης πολυπλοκότητας είναι η μεγαλύτερη σημαντικό σημείοστο σύστημα διαφοροποίησης των μισθών. Αυτή η προσέγγιση διασφαλίζει ότι το μέγεθος της αμοιβής της εργασίας αντιστοιχεί στους ποιοτικούς δείκτες της. Πρόκειται για δίκαιη αμοιβή. Το επίπεδο αμοιβής στον οργανισμό πρέπει να είναι τέτοιο ώστε οι υπάλληλοί του να μην ζηλεύουν τους υπαλλήλους ανταγωνιστικών εταιρειών, διαφορετικά η διοίκηση της εταιρείας θα αντιμετωπίσει ένα τέτοιο φαινόμενο όπως η μετανάστευση εργατικού δυναμικού. Για να αποφευχθεί αυτό, πρέπει να πληρούνται οι ακόλουθες απαιτήσεις στο σύστημα αμοιβών και κινήτρων:

Πληρώστε με βάση την απόδοση. Η πληρωμή ανάλογα με την εργασία (ο τύπος «σε καθένα - ανάλογα με την εργασία») έχει διπλή ερμηνεία. Η εργασία μπορεί να γίνει κατανοητή είτε ως αποτέλεσμα είτε ως κόστος (το ποσό της εργασίας). Η αρχή «σύμφωνα με το εργατικό κόστος» εγγυόταν τους ατομικούς μισθούς, αλλά δεν τη ρύθμιζε. Η ρύθμιση πραγματοποιείται λαμβάνοντας υπόψη το κόστος και τα αποτελέσματα της εργασίας. Εξ ου και το συμπέρασμα: πρέπει να πληρώσετε όχι σύμφωνα με την εργασία, αλλά σύμφωνα με τα αποτελέσματά της.

Εμπιστοσύνη και ασφάλεια των εργαζομένων. Οι μισθοί πρέπει να είναι τέτοιοι ώστε οι εργαζόμενοι να έχουν μια αίσθηση εμπιστοσύνης για το μέλλον και να προστατεύονται από τυχόν αλλαγές τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον - στον οργανισμό. Το καθήκον είναι οι εργαζόμενοι να εστιάσουν τη μέγιστη προσοχή στην επίλυση των κύριων καθηκόντων του οργανισμού: δεν πρέπει να αποσπώνται από οικονομικά προβλήματα που σχετίζονται με την υλική υποστήριξη των ίδιων και των οικογενειών τους. Οι εγγυημένοι μισθοί θα πρέπει να τους παρέχουν αυτό.

Διεγερτική και παρακινητική πτυχή του μισθού. Το σύστημα αποδοχών θα πρέπει να περιλαμβάνει αποτελεσματικά μέσα τόνωσης και κινήτρων. Δίνεται η δυνατότητα στους εργαζόμενους να λαμβάνουν περισσότερα από έναν σταθερό μισθό. Από την άποψη αυτή, εισάγονται πρόσθετες πληρωμές που σχετίζονται άμεσα με τα συγκεκριμένα επιτεύγματά τους.

Πρόσθετες (κίνητρα) μορφές αμοιβών για προσωπική συνεισφορά.

Εκτός από τον βασικό μισθό, ο οργανισμός θεσπίζει διάφορες παροχές για τους καλύτερους εργαζόμενους. Αυτό χρησιμεύει ως ένα είδος αξιολόγησης και αναγνώρισης από την οργάνωση μιας ιδιαίτερα υψηλής ποιότητας εργασίας ενός υπαλλήλου. Οι πρόσθετες μορφές αμοιβής περιλαμβάνουν εκπτώσεις για την αγορά προϊόντων της εταιρείας, επιδοτήσεις τροφίμων, έξοδα εκπαίδευσης, ιατρική περίθαλψη, ασφάλιση ζωής κ.λπ. Kabushkin N.I. Τουριστική διαχείριση: Proc. επίδομα. Μινσκ: BSEU, 1999. S. 384

Οι μισθοί, σύμφωνα με τον Yu. Kokin, έχουν δύο κύριες λειτουργίες: Kokin Yu. Η θεωρία των μισθών και οι σύγχρονες πραγματικότητες των μισθών στη Ρωσία // Άνθρωπος και Εργασία. 1995, Νο. 7. Σελ.86:

1) αποζημιώνει το κόστος του εργατικού δυναμικού, διασφαλίζοντας έτσι τη συμμετοχή του τόσο άμεσα στην παραγωγική διαδικασία όσο και στην αγορά εργασίας·

2) ενθαρρύνει οικονομικά τους εργαζόμενους να αυξήσουν το κόστος εργασίας συγκρίνοντας την πληρωμή του εργατικού δυναμικού με την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που δαπανάται.

Διακρίνονται οι ακόλουθες μορφές αμοιβών και εργατικών κινήτρων: ωρομίσθια, καθαρή εργασία, εφάπαξ και μπόνους.

Οι χρονικοί μισθοί καθορίζονται από τη διάρκεια των ωρών εργασίας χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η παραγωγικότητα της εργασίας. Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι σε αυτή την περίπτωση ο εργαζόμενος λαμβάνει μισθό όχι μόνο για την παρουσία του στην εργασία: αναμένεται από αυτόν μια ορισμένη (κανονική για αυτήν την κατηγορία εργαζομένων) απόδοση.

Οι χρονικοί μισθοί χρησιμοποιούνται όπου η παραγωγή δεν μπορεί να μετρηθεί. Τα μειονεκτήματά του είναι ότι είναι δύσκολο να επιτευχθεί υψηλή παραγωγικότητα εργασίας από τους εργαζομένους (δεν υπάρχουν κίνητρα για την αύξηση της) - είναι απαραίτητο να αφιερωθεί επιπλέον χρόνος για τον έλεγχο του κόστους του χρόνου εργασίας.

Οι διαπιστωθείσες ελλείψεις μπορούν να εξαλειφθούν σε κάποιο βαθμό με έναν καθαρό μισθό. Σε αυτήν την περίπτωση, ο εργαζόμενος λαμβάνει μισθό ανάλογα με την παραγωγή: είτε καταβάλλεται ένα συγκεκριμένο χρηματικό επιτόκιο ανά μονάδα παραγωγής (μισθοί κομματιού), είτε δίνεται μια συγκεκριμένη χρονική εργασία ανά μονάδα παραγωγής (μισθοί βάσει χρόνου). Οι μισθοί τεμαχίων εφαρμόζονται καλύτερα σε μονότονους, που λογίζονται εύκολα από άποψη χρόνου και ποσότητας εργασίας. Ως μειονέκτημα των ημερομισθίων και των ποικιλιών του, θα πρέπει να σημειωθεί η χαμηλή, κατά κανόνα, ποιότητα της εργασίας και η παραμέληση της ασφάλειας της εργασίας. στην επιδίωξη του ποσοτικό αποτέλεσμαΟι δείκτες ποιότητας συχνά αγνοούνται.

Αμοιβή Premium. Μαζί με το χρόνο και τους μισθούς των τμημάτων, οι εργαζόμενοι αμείβονται με πρόσθετη αμοιβή, δηλ. ασφάλιστρο. Οι όροι του μπόνους συνήθως ορίζονται στη σύμβαση εργασίας. Kabushkin N.I. Τουριστική διαχείριση: Proc. επίδομα. Μινσκ: BSEU, 1999. S. 385

Οι μέθοδοι αποζημίωσης που βασίζονται σε αρχές διαφορετικές από αυτές που διέπουν το παραδοσιακό σύστημα ονομάζονται μη παραδοσιακές, επομένως η χρήση αυτών των μεθόδων καθιστά δυνατή την αντιμετώπιση ορισμένων αδυναμιών του παραδοσιακού συστήματος αποζημίωσης. Μη παραδοσιακές μέθοδοιμπορεί να χωριστεί χονδρικά σε δύο μεγάλες ομάδες- πληρώστε για αποτελέσματα και πληρώστε για γνώση.

Διάφορες μέθοδοι πληρωμής για τα αποτελέσματα δημιουργούν μια άμεση σχέση μεταξύ του ποσού της αμοιβής και των αποτελεσμάτων της εργασίας του ίδιου του εργαζομένου, της μονάδας του και του οργανισμού στο σύνολό του. Η χρήση τέτοιων μεθόδων καθιστά δυνατή την επίτευξη αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας λόγω του υλικού συμφέροντος του εργαζομένου στα αποτελέσματά της, τη σύνδεση των υλικών συμφερόντων του εργαζομένου και του οργανισμού.

Η πληρωμή για γνώση καθιστά το ποσό της αμοιβής εξαρτώμενο από τις επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες που αποκτά ο εργαζόμενος και, κατά συνέπεια, διεγείρει τη διαδικασία συνεχούς επαγγελματικής ανάπτυξης, αυξάνοντας τη δυνητική παραγωγικότητα των εργαζομένων και την ανταγωνιστικότητα του οργανισμού.

Η επιλογή των μεθόδων αποζημίωσης για έναν συγκεκριμένο οργανισμό καθορίζεται από διάφορους παράγοντες - τη στρατηγική ανάπτυξης, την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος, την οργανωτική κουλτούρα και τις παραδόσεις. Shekshnya S.V. Διαχείριση προσωπικού ενός σύγχρονου οργανισμού. Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός. Εκδ. 5ο, αναθεωρημένο. και επιπλέον (Σειρά "Βιβλιοθήκη του περιοδικού "Personnel Management") M .: ZAO "Business School" Intel-Sintez ", 2002. Σελ. 212

Οι μισθοί διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο σε αυτή τη συνολική αξιολόγηση, αλλά δεν είναι ο μόνος και όχι κατ' ανάγκη καθοριστικός. Επομένως, οι μάνατζερ πρέπει να το λαμβάνουν υπόψη εάν προσπαθούν να δημιουργήσουν μια ατμόσφαιρα ισότητας στην ομάδα.

Στις Ηνωμένες Πολιτείες, το μισθολογικό σύστημα προβλέπει τα εξής:

Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ωρομίσθιο, ο οποίος συνδέεται με υψηλό επίπεδο μηχανοποίησης της εργασίας, όπου η παραγωγή είναι πρακτικά ανεξάρτητη από τον εργαζόμενο.

Ο κατώτατος μισθός (καθώς και τα ωρομίσθια) ρυθμίζεται από το νόμο.

Κατά τον καθορισμό του μέσου επιπέδου πληρωμής, οι επιχειρήσεις διασφαλίζουν ότι δεν είναι χαμηλότερο από αυτό άλλων επιχειρήσεων σε μια δεδομένη γεωγραφική περιοχή.

Η απόλυτη ανταλλαγή αποδοχών εξαρτάται από τα προσόντα του εργαζομένου και το κόστος ζωής στην περιοχή.

Αυξήσεις στις αποδοχές γίνονται συνήθως ετησίως για όλους τους εργαζόμενους των οποίων η εργασία αξιολογείται θετικά. Η πιστοποίηση των εργαζομένων πραγματοποιείται ετησίως. Η αξιολόγηση της εργασίας γίνεται από τον διευθυντή με βάση τις πληροφορίες που παρέχονται από τον άμεσο επόπτη.

Οι μισθοί των εργαζομένων μηχανικών και τεχνικών και της διοίκησης δεν αποκαλύπτονται. Δημιουργούνται βάσει ατομικής συμφωνίας μεταξύ της διοίκησης και του αρμόδιου υπαλλήλου.

Τα μπόνους καταβάλλονται συνήθως μόνο στην ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Η ενθάρρυνση πραγματοποιείται μέσω υλικών κινήτρων και η προβολή μέσω της ιεραρχίας. Η επαγγελματική ανέλιξη σχετίζεται άμεσα με την προχωρημένη εκπαίδευση μέσω του εκπαιδευτικού συστήματος.

Στις περισσότερες αμερικανικές επιχειρήσεις, τα μισθολογικά συστήματα είναι άκαμπτα, δεν έχουν επαρκή κίνητρο και παρέχουν ελάχιστα κίνητρα για την αύξηση της παραγωγικότητας.

Τα μπόνους διαχείρισης μιας επιχείρησης εξαρτώνται από τον τρόπο με τον οποίο μετράται η οικονομική απόδοση της επιχείρησης. Συνήθως πρόκειται για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων (τριμηνιαίων ή ετήσιων) αποτελεσμάτων που δεν λαμβάνουν υπόψη όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση της εταιρείας.

Η επιτυχία ενός μάνατζερ συνήθως μετριέται με βάση τα οικονομικά αποτελέσματα, όχι τα αποτελέσματα των παραγωγικών δραστηριοτήτων.

1. 4 Γερμανόςonetarόχιδιέγερση

Μιλάμε για εκείνους τους τρόπους αμοιβής των εργαζομένων, οι οποίοι συχνά γίνονται καθοριστικοί κατά την επιλογή ενός τόπου εργασίας και την εντύπωση για αυτόν. Ένας μεγάλος αριθμός εταιρειών μπορεί πλέον να πληρώσει πολλά. Ένα άλλο ερώτημα είναι αν αυτή η υψηλή αμοιβή θα υποστηριχθεί και από άλλες - άυλες (μη οικονομικές) - κατηγορίες ανταμοιβών. Και συχνά αυτό το ερώτημα γίνεται καθοριστικό. Οι άυλες, ή μάλλον, μη οικονομικές ανταμοιβές, αναφέρονται σε όλες τις μεθόδους, που δεν σχετίζονται άμεσα με τους μισθούς, που χρησιμοποιούν οι εταιρείες για να επιβραβεύουν τους υπαλλήλους τους. Καλή δουλειάκαι να αυξήσουν τα κίνητρα και τη δέσμευσή τους στην επιχείρηση.

Δεν υπάρχει καθολικά αποδεκτή ταξινόμηση των μη οικονομικών ανταμοιβών και τα συστήματα μεταφοράς είναι τα πιο κοινά.

1. Παροχές που σχετίζονται με το πρόγραμμα εργασίας. Πρώτα απ 'όλα, πρόκειται για μέτρα που σχετίζονται με την πληρωμή του χρόνου μη εργασίας ενός εργαζομένου ( διακοπέςκαι διακοπές, περίοδος προσωρινής ανικανότητας προς εργασία, διαλείμματα για γεύμα και ανάπαυση). Μια ακραία περίπτωση παροχών αυτού του είδους είναι η καταβολή της άδειας μητρότητας. Επιπλέον, πρόκειται για την παροχή ευέλικτου ωραρίου εργασίας για τον εργαζόμενο. Και τέλος, πολύ δημοφιλές στο Πρόσφαταείναι το σύστημα «τράπεζα των μη εργάσιμων ημερών». Στον εργαζόμενο δίνεται ένας συγκεκριμένος αριθμός ημερών το χρόνο που μπορεί να μην εργάζεται (συνήθως αυτός ο αριθμός είναι το άθροισμα του ποσοστού διακοπών και λογικό ποσόρεπό) και έχει την ευκαιρία να χρησιμοποιήσει μη εργάσιμες ημέρες κατά την κρίση του.

Σήμερα, σχεδόν σε όλες τις χώρες, δεν ρυθμίζεται μόνο η διάρκεια της εργάσιμης ημέρας με νόμο, αλλά και ο αριθμός των εργάσιμων ημερών ανά έτος, τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες κ.λπ. Ωστόσο, είναι στον τομέα των ωρών εργασίας που οι οργανισμοί έχουν άφθονες ευκαιρίες για δημιουργικότητα με στόχο τη βελτιστοποίηση της χρήσης του και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας των εργαζομένων τους. Η έννοια του "ευέλικτου ωραρίου", σύμφωνα με την οποία ο εργαζόμενος πρέπει να εργάζεται έναν ορισμένο αριθμό ωρών την εβδομάδα ή το μήνα και μπορεί να επιλέξει ανεξάρτητα το πρόγραμμα εργασίας (ώρα έναρξης και λήξης, διανομή ανά ημέρα), έχει κερδίσει μεγάλη δημοτικότητα στους οργανισμούς. που χρησιμοποιούν την εργασία των υπαλλήλων, του διοικητικού προσωπικού, των μηχανικών, των επιστημόνων. Ένα τέτοιο σύστημα δίνει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να συνδυάζουν καλύτερα την οικογενειακή ζωή και την εργασία, να λαμβάνουν υπόψη τα ατομικά τους χαρακτηριστικά κ.λπ.

Η ανάπτυξη της ιδέας του "ευέλικτου ωραρίου" ήταν το μοντέλο της "επιχείρησης χωρίς γραφείο", σύμφωνα με το οποίο εξαφανίζεται η ίδια η έννοια της "εργασίας" με την έννοια ενός δωματίου όπου συγκεντρώνονται υπάλληλοι ενός οργανισμού. Οι άνθρωποι δεν έρχονται στο γραφείο, αλλά εργάζονται όπου μπορούν: αντιπρόσωποι πωλήσεων - απευθείας με πελάτες, προμηθευτές - με προμηθευτές, προγραμματιστές και λογιστές - στο σπίτι. Η μεταξύ τους επικοινωνία πραγματοποιείται τηλεφωνικά ή μέσω e-mail. Αυτή η τάση στην οργάνωση του χρόνου εργασίας και της εργασίας γενικότερα μπορεί να οδηγήσει στις πιο επαναστατικές αλλαγές στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Το κράτος στις περισσότερες χώρες καθορίζει επίσης μια ελάχιστη διάρκεια άδειας μετ' αποδοχών για όλες τις κατηγορίες που απασχολούνται στην εθνική οικονομία. Ωστόσο, πολλές εταιρείες παρέχουν στους υπαλλήλους τους επιπλέον άδεια μετ' αποδοχών και άνευ αποδοχών. Η διάρκεια των διακοπών σχετίζεται γενικά με τη διάρκεια υπηρεσίας στον οργανισμό, αν και η θέση του υπαλλήλου στην οργανωτική ιεραρχία μπορεί επίσης να επηρεάσει τον αριθμό των ημερών διακοπών.

Ο καθορισμός των ωρών εργασίας μπορεί να είναι ένα αποτελεσματικό μέσο ελέγχου του κόστους εργασίας. Τα τελευταία χρόνια πολλοί εγχώριες εταιρείεςβάζουν τους υπαλλήλους τους σε μικρότερες εργάσιμες εβδομάδες ή ακόμη και παίρνουν άδεια άνευ αποδοχών για να διατηρήσουν εξειδικευμένο προσωπικό κατά τη διάρκεια μιας ύφεσης της οικονομικής δραστηριότητας. Στη Γαλλία και σε ορισμένες άλλες χώρες της Δυτικής Ευρώπης, η μείωση της εργάσιμης εβδομάδας θεωρείται το πιο σημαντικό μέσο για την αύξηση της απασχόλησης.

Ασφάλιση εργαζομένων. Η συλλογική ασφάλιση είναι μια μέθοδος παροχής ορισμένων υπηρεσιών (ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, παροχές σε περίπτωση θανάτου ή τραυματισμού κ.λπ.) με βάση την κατανομή του κινδύνου μεταξύ μιας ομάδας συμμετεχόντων (και μιας εταιρείας). Αρχικά, οι εργαζόμενοι ενώθηκαν και δημιούργησαν τα δικά τους ασφαλιστικά σωματεία για να οργανώσουν ιατρική περίθαλψη, να παρέχουν αμοιβαία οικονομική βοήθεια και να ανοίξουν καταστήματα. Στη συνέχεια προσχώρησαν και εργοδότες, αναλαμβάνοντας μέρος των δαπανών συλλογικής ασφάλισης των εργαζομένων τους. Σήμερα, οι οργανισμοί που ασφαλίζουν τους υπαλλήλους τους είναι ένα σύνθετο σύστημα με πολλά στοιχεία.

Η ασφάλιση υγείας παρέχει στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να λαμβάνουν δωρεάν ιατρική περίθαλψη σε εκείνες τις χώρες όπου το κράτος δεν εγγυάται τέτοια περίθαλψη σε όλους τους πολίτες. Συνήθως, η ασφάλιση υγείας χρηματοδοτείται τόσο από τον εργοδότη όσο και από τους εργαζομένους (για παράδειγμα, με αναλογία 70:30 ασφάλιστρα, που αποτελεί μη φορολογητέο μέρος του εισοδήματος). Τα τελευταία χρόνια, λόγω της ταχείας αύξησης των τιμών της ιατρικής περίθαλψης σε ορισμένες δυτικές χώρες, και κυρίως στις Ηνωμένες Πολιτείες, οι ηγέτες πολλών οργανισμών αναγκάστηκαν να αρχίσουν να αναζητούν τρόπους ελέγχου και μείωσης του κόστους της ιατρικής ασφάλισης για τους υπαλλήλους τους. Μεταξύ αυτών των μεθόδων είναι η αλλαγή των συνθηκών για την απόκτηση ιατρικής περίθαλψης. Έτσι, όταν συμβουλευτεί έναν γιατρό, ένας εργαζόμενος καλείται να πληρώσει ένα ορισμένο ποσοστό (για παράδειγμα, 10%) του ποσού απευθείας από την τσέπη του, γεγονός που οδηγεί σε μείωση του αριθμού των «επιπλέον» επισκέψεων και αναγκάζει τους εργαζόμενους να επιλέξουν φθηνότεροι γιατροί. Μια άλλη μέθοδος μείωσης του κόστους είναι ο καθορισμός της λίστας γιατρών και ιατρικών ιδρυμάτων με τους οποίους μπορούν να επικοινωνήσουν οι υπάλληλοι του οργανισμού (σύμφωνα με το τυπικό σύστημα, ο εργαζόμενος επιλέγει ο ίδιος τον γιατρό, ο οποίος στη συνέχεια χρεώνει την εταιρεία ή το ασφαλιστικό ίδρυμα της εταιρείας) ή συνάπτει απευθείας συμβάσεις για ολοκληρωμένες υπηρεσίες με ιατρικά ιδρύματα. Και, τέλος, μια από τις πιο επαναστατικές μεθόδους είναι η καταβολή μπόνους στους εργαζόμενους στο τέλος του έτους για τη μη χρήση ιατρικής ασφάλισης - ένα μπόνους για έναν υγιεινό τρόπο ζωής.

Η ασφάλεια ζωής επιτρέπει σε έναν εργαζόμενο να παρέχει ένα συγκεκριμένο εισόδημα για τον εαυτό του (τους κληρονόμους του) σε περίπτωση αναπηρίας (θανάτου) που επήλθε στον χώρο εργασίας ή εκτός αυτού. Το ύψος των ασφαλιστικών πληρωμών, κατά κανόνα, είναι ανάλογο με τον μισθό του εργαζομένου (3-5 ετήσιες αποδοχές σε περίπτωση θανάτου). Η εταιρεία πληρώνει το μεγαλύτερο μέρος των ασφαλίστρων, ο εργαζόμενος πληρώνει τα υπόλοιπα. Η ασφάλιση ζωής είναι ιδιαίτερα σημαντική σε εκείνες τις χώρες με οικονομίες αγοράς όπου η κρατική υποστήριξη προς τα φτωχά μέλη της κοινωνίας δεν παρέχει ένα αποδεκτό βιοτικό επίπεδο.

Τα εταιρικά συνταξιοδοτικά προγράμματα είναι πιο διαδεδομένα σε χώρες όπου δεν υπάρχει δημόσιο συνταξιοδοτικό σύστημα ή δεν είναι επαρκώς ανεπτυγμένο. Το συνταξιοδοτικό πρόγραμμα είναι ένα ιδιωτικό συνταξιοδοτικό σύστημα στο οποίο η εταιρεία και ο εργαζόμενος καταβάλλουν περιοδικές (τη στιγμή της πληρωμής των μισθών) εισφορές σε ειδικό ταμείο, τα κεφάλαια του οποίου επενδύονται στη συνέχεια για να μεγιστοποιηθεί η απόδοση του επενδυμένου κεφαλαίου. μακροπρόθεσμα. Τα έσοδα που παράγονται από το ταμείο χρησιμεύουν ως πηγή πληρωμών συντάξεων σε πρώην υπαλλήλους της εταιρείας. Συνήθως οι προϋποθέσεις για τη λήψη σύνταξης είναι:

1. επίτευγμα συγκεκριμένη ηλικία, για παράδειγμα, 55 ή 60 ετών (που δεν αντιστοιχεί απαραίτητα στη νόμιμη ηλικία συνταξιοδότησης).

2. Τερματισμός της απασχόλησης σε αυτόν τον οργανισμό.

3. παρουσία ελάχιστης εργασιακής εμπειρίας στον οργανισμό, για παράδειγμα, 5 ή 7 ετών.

Το ποσό της σύνταξης εξαρτάται από δύο παραμέτρους - τον μισθό του υπαλλήλου και τη διάρκεια υπηρεσίας στον οργανισμό.

Με τις δημόσιες συνταξιοδοτικές παροχές υπό ολοένα και μεγαλύτερη πίεση, τα εταιρικά συνταξιοδοτικά προγράμματα γίνονται πολύ πιο ελκυστικά για τους εργαζόμενους σε όλο τον κόσμο. Ταυτόχρονα, η διαχείριση των συνταξιοδοτικών προγραμμάτων απαιτεί ολοένα και περισσότερες δεξιότητες και επάρκεια από τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού και οικονομικών, τα οποία αναγκάζονται συχνότερα να καταφεύγουν στη βοήθεια επαγγελματιών επενδυτών.

Είναι ενδιαφέρον ότι, γενικά, υπάρχει μια τάση στον κόσμο να μειωθεί ο αριθμός των παροχών που παρέχουν οι εταιρείες, η επιθυμία να αντικατασταθούν με αύξηση των χρηματικών αποδοχών. Οι οργανισμοί προτιμούν να επικεντρώνονται στη βασική τους δραστηριότητα, δίνοντας στους υπαλλήλους τους την ευκαιρία να λύνουν οι ίδιοι καθημερινά προβλήματα.

Η διαχείριση παροχών στο σύνολό της έχει γίνει τις τελευταίες δεκαετίες ουσιαστικό συστατικό της αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού, που απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή από τους διευθυντές γραμμής και ειδικά προσόντα ειδικών ανθρώπινων πόρων. Shekshnya S.V. Διαχείριση προσωπικού ενός σύγχρονου οργανισμού. Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός. Εκδ. 5ο, αναθεωρημένο. και επιπλέον (Σειρά "Βιβλιοθήκη του περιοδικού "Personnel Management") M .: ZAO "Business School" Intel-Sintez ", 2002. Σ. 190

2. Υλικές μη οικονομικές ανταμοιβές. Αυτό το μπλοκ περιλαμβάνει όλα τα υλικά κίνητρα που χρησιμοποιεί η εταιρεία. Πρώτα από όλα, πρόκειται για διάφορα δώρα που κάνει η εταιρεία στους υπαλλήλους της. Αυτά μπορεί να είναι μικρά αναμνηστικά, μεγαλύτερα δώρα ως σύμβολο της σημασίας ενός υπαλλήλου για την εταιρεία, οικογενειακά δώρα, δώρα γενεθλίων, εισιτήρια θεάτρου, δώρα με αφορμή τη γέννηση ενός παιδιού. Επιπλέον, αυτό περιλαμβάνει και διάφορες οικονομικές «αναιρέσεις» για τους εργαζόμενους. Πρόκειται κυρίως για πληρωμή για ιατρική ασφάλιση, καθώς και για δάνεια βάσει προνομιακού προγράμματος και εκπτώσεις για την αγορά των προϊόντων της εταιρείας.

3. Διάφορες εταιρικές εκδηλώσεις που δεν σχετίζονται άμεσα με την εργασία. Πρόκειται για ενδοεταιρικές διακοπές αφιερωμένες σε σημαντικά γεγονότα (επέτειος της εταιρείας, κυκλοφορία νέου μοντέλου προϊόντος κ.λπ.). Επιπλέον, διάφορες εκδηλώσεις στις οποίες οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να καλέσουν τις οικογένειές τους (Πρωτοχρονιά κ.λπ.), εκδρομές εκτός πόλης και αξιοθέατα που διοργανώνει η εταιρεία. Στην ίδια κατηγορία μπορούν να αποδοθούν κεντρικά γεύματα επί πληρωμή και πάρτι a la μπουφέ μετά το τέλος της εργάσιμης ημέρας που εφαρμόζουν ορισμένες εταιρείες.

4. Είδος ανταμοιβών. Αυτή η κατηγορία άυλων ανταμοιβών είναι η πιο σημαντική. Πρώτα απ 'όλα, αυτά είναι στοιχειώδη συγχαρητήρια στους εργαζόμενους για τη δουλειά τους. Όπως είναι φυσικό, πολλές εταιρείες (ειδικά μεγάλες) δεν περιορίζονται στους λεκτικούς επαίνους. Εκτός από το ότι αναφέρονται στα ΜΜΕ και φωτογραφίζονται σε περίοπτα σημεία, προσπαθούν να μνημονεύσουν τη δουλειά των υπαλλήλων τους με άλλους τρόπους.

5. Επιβραβεύσεις που σχετίζονται με αλλαγή της ιδιότητας του υπαλλήλου. Αυτό το μπλοκ περιλαμβάνει όχι μόνο προαγωγή, αλλά και εκπαίδευση εργαζομένου σε βάρος της εταιρείας (η οποία συχνά ακολουθείται από προαγωγή). πρόσκληση εργαζομένου ως ομιλητή ή λέκτορα (αυτός ο τύπος αμοιβής υποδηλώνει υψηλή εκτίμησή του επαγγελματικές ιδιότητεςκαι του δίνει την ευκαιρία να δοκιμάσει τις δυνάμεις του σε μια νέα ιδιότητα), μια προσφορά να συμμετάσχει σε ένα πιο ενδιαφέρον ή οικονομικά κερδοφόρο έργο (για οργανισμούς τύπου έργου), καθώς και την ευκαιρία να χρησιμοποιήσει τον εξοπλισμό της εταιρείας για την υλοποίηση των δικών τους έργων .

6. Επιβραβεύσεις που σχετίζονται με μια αλλαγή εργασίας. Αυτό το μπλοκ περιλαμβάνει όλα εκείνα τα μέτρα που οδηγούν σε αλλαγή του τεχνικού εξοπλισμού του χώρου εργασίας του εργαζομένου και της εργονομίας του (μεταφορά χώρου εργασίας, διάθεση ξεχωριστού γραφείου, πρόσληψη γραμματέα, παροχή πρόσθετου εξοπλισμού γραφείου), καθώς και παροχή υπάλληλος με εταιρικό αυτοκίνητο. Dryakhlov N., Kupriyanov E. "Συστήματα παρακίνησης προσωπικού στο Δυτική Ευρώπηκαι ΗΠΑ». // International journal "Problems of theory and practice of management", 2002. No. 2.

Ολοκληρώνοντας αυτό το κεφάλαιο της διατριβής, μπορούν να σημειωθούν τα ακόλουθα.

Η διαδικασία χρήσης διαφόρων κινήτρων για την παρακίνηση των ανθρώπων ονομάζεται διαδικασία κινήτρων. Η διέγερση παίρνει πολλές μορφές. Στη διοικητική πρακτική, μια από τις πιο κοινές μορφές της είναι τα οικονομικά κίνητρα. Κατά την αντιμετώπιση θεμάτων κινήτρων εργαζομένων, είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε από τις προτεραιότητες στην παρακίνηση των εργαζομένων. Σε διαφορετικά επίπεδα κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης της κοινωνίας, οι τύποι εργασιακών κινήτρων των εργαζομένων είναι επίσης διαφορετικοί.

Η σωστή τόνωση των εργαζομένων είναι αδύνατη χωρίς να ληφθούν υπόψη τα εργασιακά τους κίνητρα. Ο σκοπός του κινήτρου είναι να ενεργοποιήσει τους εργαζόμενους, να τους ενθαρρύνει να εργαστούν αποτελεσματικά για την επίτευξη των στόχων τους. Σημειώνεται ότι μεταξύ των βασικών μεθόδων παρακίνησης, υπάρχουν: κανονιστικές, αναγκαστικές και, μάλιστα, διέγερση. Η μελέτη ανέλυσε επίσης λεπτομερώς τις βασικές θεωρίες κινήτρων.

2 . ΕΝΑανάλυσηεμπορίαπεριβάλλονταταξιδιωτικά γραφεία « RτόξοΜΕπαραμονή»

2.1 Ανάλυσηεσωτερικόςπεριβάλλονταταξιδιωτικά γραφεία « ΟΥΡΑΝΙΟ ΤΟΞΟΒόρειος»

Αυτή η εταιρεία είναι ένα από τα ταξιδιωτικά γραφεία της πόλης του Μούρμανσκ, που ασχολείται με τον εισερχόμενο, τον εξερχόμενο και τον εσωτερικό τουρισμό. Βρίσκεται στη διεύθυνση: Murmansk st. Chelyuskintsev 25, γραφείο 11.

Η εταιρεία πήρε το όνομά της ως αποτέλεσμα μιας έρευνας του πληθυσμού, στην οποία συμμετείχαν 160 άτομα. Από τις προτεινόμενες επιλογές, η πιο δημοφιλής ήταν το "Ουράνιο τόξο", επειδή. το καλοκαίρι, η ζεστασιά και η χαρά συνδέθηκαν με το ουράνιο τόξο. Αλλά κατά την εγγραφή της εταιρείας, αποδείχθηκε ότι υπάρχει ήδη μια νομική οντότητα που ονομάζεται "Rainbow", σε σχέση με αυτό, το όνομα έπρεπε να αντικατασταθεί με το "Rainbow of the North".

Το "Rainbow of the North" είναι ένα ταξιδιωτικό γραφείο που ασχολείται με τον εξερχόμενο, τον εισερχόμενο και τον εσωτερικό τουρισμό. Η LLC "Rainbow of the North" έχει άδεια να ασκεί δραστηριότητες ταξιδιωτικών πρακτορείων και ταξιδιωτικών πρακτόρων.

Παρόμοια Έγγραφα

Κίνητρα ανθρώπινης δραστηριότητας και μέθοδοι αμοιβής του προσωπικού. Η ουσία και το περιεχόμενο των κύριων θεωριών κινήτρων, το σύστημα κινήτρων για το προσωπικό της επιχείρησης: υλικά και μη. Μέτρα για τη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.

θητεία, προστέθηκε 15/04/2014


Η ουσία των εννοιών «κίνητρο» και «διέγερση». Οργάνωση συστήματος κινήτρων και κινήτρων για τους εργαζόμενους. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας των εργαζομένων. Μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό στο παράδειγμα του OOO "Forum-M".

θητεία, προστέθηκε 15/09/2014


Η ουσία και τα είδη των κινήτρων του προσωπικού. Τύποι εργασιακών κινήτρων και αναγκών. Η ουσία της ανταμοιβής και η ταξινόμηση των κινήτρων. Βασικές αρχές και μορφές κινήτρων εργαζομένων. Το σύστημα των εργασιακών κινήτρων, τα στάδια δημιουργίας και οι απαιτήσεις που εφαρμόζονται σε αυτό.

περίληψη, προστέθηκε 19/05/2012


Θεωρητική βάσηκίνητρα προσωπικού. Η έννοια, η ουσία, οι τύποι, οι μορφές του συστήματος κινήτρων εργασίας. Νομικό και ρυθμιστικό πλαίσιο για κίνητρα. Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση του συστήματος εργατικών κινήτρων. Ασφάλεια ζωής.

περίληψη, προστέθηκε 23/10/2008


Μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας. Το σύστημα αμοιβών των εργαζομένων στο Υπουργείο Φόρων και Φόρων της περιοχής Λένινσκι του Γκρόντνο. Τύποι και μέθοδοι διέγερσης τοκετού. Ο ρόλος των κοινωνικο-ψυχολογικών παραγόντων στη διαδικασία τόνωσης του προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 06/01/2015


Μέθοδοι τόνωσης και παρακίνησης εργαζομένων σε ρωσικές και ξένες επιχειρήσεις. Ανάλυση του συστήματος κινήτρων για εργαζομένους στο παράδειγμα της Forsage-Avto LLC. Προτάσεις για τη βελτίωση των μη υλικών και υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους.

διατριβή, προστέθηκε 18/12/2011


Θεωρητικά θεμέλια, η έννοια και το περιεχόμενο της παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης κινήτρων προσωπικού. Συστάσεις για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των κινήτρων των εργαζομένων, τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων συμπεριφοράς με κίνητρα.

διατριβή, προστέθηκε 30/01/2012


Η αγορά εργασίας και τα υποκείμενά της ως μορφή παρακίνησης των εργαζομένων. Ανάλυση του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων της επιχείρησης LLC "Stroymekhanizatsiya". Δημιουργία συνθηκών για παραγωγική εργασία: οργάνωση διαδικασίας τόνωσης και παρακίνησης εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 15/05/2008


Η ουσία της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού, η αγορά εργασίας και τα θέματα της ως μορφή παρακίνησης των εργαζομένων. Στελέχωση και ευθύνες εργαζομένων σε ινστιτούτο αισθητικής. Προτάσεις για αναδιοργάνωση του μισθολογικού συστήματος και βελτίωση των φυσικών συνθηκών εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 16/05/2011


Χαρακτηριστικά και ουσία της τόνωσης του τοκετού. Το σύστημα και η δομή της αμοιβής για την εργασιακή δραστηριότητα. Κοινωνικά προγράμματα, προσωπική ανάπτυξη και επαγγελματική ανάπτυξη. Τρόποι αμοιβής εργαζομένων για συμμετοχή στην παραγωγή. Μη παραδοσιακές μέθοδοι παρακίνησης.

Κατά την ανάλυση των σύγχρονων επιστημονικών προσεγγίσεων για τα κίνητρα προσωπικού, διαπιστώθηκε ότι τα κίνητρα είναι ο κύριος παράγοντας για την παρακίνηση της εργασίας του προσωπικού μιας ταξιδιωτικής εταιρείας, αντιπροσωπεύοντας μια στοχευμένη εξωτερική επιρροή που ενισχύει το κίνητρο για συγκεκριμένη συμπεριφορά και Το μέγεθος αυτού του αντίκτυπου θα πρέπει να υπερβαίνει τις προσπάθειες που καταβάλλει ο εργαζόμενος για να αποκτήσει καλό. Κίνητρα σε μια τουριστική εταιρεία σημαίνει την άμεση εφαρμογή ενός βέλτιστα επιλεγμένου συνόλου κινήτρων που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εργάζονται αποτελεσματικά.

Με βάση τη λογική δόμηση, ανάλυση και γενίκευση μελετών Ρώσων και ξένων επιστημόνων στον τομέα της τόνωσης του έργου μιας τουριστικής εταιρείας, συστηματοποιείται και συμπληρώνεται η ταξινόμηση των κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα. Εκτός από τα παραδοσιακά χρησιμοποιούμενα χαρακτηριστικά ταξινόμησης, όπως η μορφή έκφρασης, το αντικείμενο και ο χρόνος έκθεσης κ.λπ., που χαρακτηρίζουν άμεσα την πλευρά περιεχομένου των κινήτρων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές και η αποτελεσματικότητα της επιρροής του κινήτρου στον εργαζόμενο και, από αυτή την άποψη, εισάγει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά στην ταξινόμηση: τη σημασία του ερεθίσματος, καθώς και τις συνέπειες της επίδρασης του ερεθίσματος στο άτομο. .

Όπως δείχνουν οι μελέτες, στο σύμπλεγμα κινήτρων για την εργασιακή δραστηριότητα μιας ταξιδιωτικής εταιρείας, ο πιο κοινός τύπος είναι τα υλικά κίνητρα, ρυθμίζει τη συμπεριφορά ενός εργαζομένου μέσω της χρήσης διαφόρων υλικών χρηματικών και μη τύπων κινήτρων και κυρώσεων.

Η μελέτη της σύγχρονης θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης μιας ταξιδιωτικής εταιρείας κατέστησε δυνατό να ξεχωρίσουμε τους παρακάτω τομείς υλικών κινήτρων για το προσωπικό μιας ταξιδιωτικής εταιρείας.

Τα μόνιμα και μεταβλητά μέρη που διατίθενται ως μέρος των άμεσων υλικών κινήτρων επικεντρώνονται στην εκτέλεση διαφόρων λειτουργιών: το μόνιμο μέρος στοχεύει στην κάλυψη των βασικών αναγκών του εργαζομένου και των μελών της οικογένειάς του, διασφαλίζει τη διαμόρφωση μιας αίσθησης σταθερότητας, εμπιστοσύνης, ασφάλειας. ο υπάλληλος κλπ. μεταβλητή - εστιάζει στην επίτευξη προκαθορισμένων στόχων, αντανακλά την ατομική συμβολή του εργαζομένου στην απόδοση της μονάδας, της επιχείρησης στο σύνολό της.

Το κύριο στοιχείο του μόνιμου μέρους των άμεσων υλικών κινήτρων είναι ο επίσημος μισθός, θα πρέπει να καθορίζεται ανάλογα με τον κατώτατο μισθό στην επιχείρηση και το τρέχον επίπεδο αμοιβής στην αγορά, λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες όπως το επίπεδο εκπαίδευσης, ειδική φύση της εργασίας, προϋπηρεσία και εργασιακή εμπειρία στη θέση .

Η κύρια μορφή του μεταβλητού μέρους των άμεσων υλικών κινήτρων είναι τα μπόνους. Η έκδοση μπόνους είναι μια μέθοδος κινήτρων που περιλαμβάνει την επιβράβευση του προσωπικού για την επίτευξη δεικτών που υπερβαίνουν τον κοινωνικά απαραίτητο κανόνα των εργασιακών αποτελεσμάτων.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ παραδοσιακά μέσαΤα έμμεσα υλικά κίνητρα σε ρωσικές επιχειρήσεις περιλαμβάνουν: ιατρική ασφάλιση και πληρωμή για κινητές επικοινωνίες, υπηρεσίες μεταφοράς, πληρωμή για γεύματα και συνδρομές σε αθλητικούς συλλόγους, επιπλέον, θέσεις σε ασφαλή χώρο στάθμευσης, δάνεια, οργάνωση δραστηριοτήτων κατά του στρες και αναψυχής κ.λπ. ., χρησιμοποιούνται για την τόνωση του διοικητικού προσωπικού.

Η οργάνωση της πώλησης τουριστικών υπηρεσιών χρειάζεται ολοένα και περισσότερο συλλογικό και εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό.

Για να δώσουν στο δικό τους τουριστικό προσωπικό τα απαραίτητα κίνητρα, η διοίκηση της επιχείρησης χρησιμοποιεί διάφορα μέτρα κινήτρων: προσφέρονται οικονομικά οφέλη, διοργανώνονται διαγωνισμοί και παιχνίδια, οι εργαζόμενοι ταξιδεύουν με έξοδα της ταξιδιωτικής εταιρείας για εργασία και αναψυχή και μέτρα κινήτρων. αναπτύσσονται για συγκεκριμένα επιτεύγματα στην εργασία.

Κλασικά εργαλεία για να τονώσετε το προσωπικό σας:

- τα μπόνους, τα οποία είναι ανταμοιβές για τα επιτευχθέντα αποτελέσματα και, κατά κανόνα, κυμαίνονται από έναν έως τρεις μηνιαίους μισθούς.

- μπόνους για την επίτευξη ειδικών δεικτών (υπερεκπλήρωση δεικτών κατά τη διάρκεια ύφεσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας ή σε «νεκρές» περιόδους για τουριστικές υπηρεσίες κ.λπ.)

– απονομή πόντων για κάθε υπερωριακή πώληση υπηρεσιών. Αυτοί οι πόντοι συνοψίζονται και ο εργαζόμενος μπορεί να επιλέξει ένα "δώρο" για τον εαυτό του για έναν ξεχωριστό κατάλογο σύμφωνα με τον αριθμό των πόντων που κέρδισε. Η πιο σύγχρονη εκδήλωση για την τόνωση του προσωπικού μιας ταξιδιωτικής εταιρείας είναι οι διαγωνισμοί. Οι ειδικοί έχουν αναπτύξει τις ακόλουθες αρχές για τον οργανισμό τους:

- ο κύριος σκοπός του διαγωνισμού είναι να αυξήσει τις πωλήσεις τουριστικών υπηρεσιών προσδιορίζοντας κάθε συμμετέχοντα με τις μικρότερες επαγγελματικές του ικανότητες.

– όλοι οι συμμετέχοντες πρέπει να έχουν τις ίδιες πιθανότητες να κερδίσουν.

- είναι απαραίτητο να καθοριστεί ένας σημαντικός αριθμός βραβείων ελκυστικών για τους συμμετέχοντες·

- Όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αισθάνονται τη συμμετοχή τους στη δράση.

Τα βραβεία, σύμφωνα με τους ειδικούς, πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

- λειτουργεί ως δίκαιη ανταμοιβή για πρόσθετες προσπάθειες, αποδεικνύοντας ξεκάθαρα ότι η εταιρεία εκτιμά ιδιαίτερα τις προσπάθειες των εργαζομένων.

- έχουν επαρκή σημασία για τον εργαζόμενο, ώστε οι συμμετέχοντες στο διαγωνισμό να θέλουν να τους κερδίσουν.

Ιδιαίτερη προσοχήθα πρέπει να δίνεται όχι επειδή δίνεται, αλλά επειδή το πώς γίνεται, δηλαδή η ίδια η διαδικασία παρουσίασης πρέπει να είναι αρκετά επίσημη και θεαματική, γεγονός που αυξάνει την αξία των βραβείων και τον σεβασμό για τους νικητές.

Παρακινητικοί τύποι εργαζομένων ταξιδιωτικών εταιρειών και οι αντίστοιχοι τύποι εντύπων κινήτρων.

Κάθε άτομο περιγράφεται από ένα προφίλ κινήτρων που δείχνει τον βαθμό στον οποίο κάθε κινητήριος τύπος είναι παρόν σε αυτόν. Το μερίδιο του παρακινητικού τύπου περιγράφεται από έναν αριθμό από το 0 έως το 100 (ένα άτομο περιγράφεται από έναν "καθαρό" τύπο παρακίνησης) και το άθροισμα όλων των αριθμών είναι 100 .

Υπάρχουν οι ακόλουθοι «καθαροί» τύποι κινήτρων:

- λουμπενισμένο (κλάση αποφυγής).

– οργανική (τάξη επιτεύγματος)

– επαγγελματικό (κατηγορία επιτεύγματος).

- πατριωτικός (τάξη επιτεύγματος)

- μεταπτυχιακό (τάξη επιτεύγματος).

Ας υποδηλώσουμε κάθε τύπο κινήτρου με έναν κωδικό (σύμφωνα με τα δύο πρώτα γράμματα):

LU - λουμπενοποιημένος τύπος.

IN - οργάνων τύπου?

PR - επαγγελματικός τύπος.

ΠΑ - πατριωτικός τύπος?

XO - τύπος κεντρικού υπολογιστή.

Κάθε άτομο είναι ένας συνδυασμός πέντε καθαρών τύπων κινήτρων.

Τυπικός τύπος. Ανήκει στην κατηγορία αποφυγής κινήτρων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα:

- δεν έχει σημασία τι είδους δουλειά να κάνετε, δεν υπάρχουν προτιμήσεις.

- συμφωνούν σε χαμηλές αμοιβές, υπό την προϋπόθεση ότι οι άλλοι δεν λαμβάνουν περισσότερα·

– χαμηλά προσόντα·

- δεν επιδιώκει να βελτιώσει τα προσόντα, το αντισταθμίζει.

- χαμηλή δραστηριότητα και ομιλία ενάντια στη δραστηριότητα των άλλων.

- χαμηλή ευθύνη, η επιθυμία να τη μεταθέσουμε σε άλλους.

- η επιθυμία να ελαχιστοποιηθεί η προσπάθεια.

Τύπος οργάνου. Ανήκει στην κατηγορία επιτευγμάτων των κινήτρων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα:

- η τιμή της εργασίας ενδιαφέρει και όχι το περιεχόμενό της (δηλαδή, η εργασία είναι ένα εργαλείο για την ικανοποίηση άλλων αναγκών, εξ ου και το όνομα αυτού του είδους κινήτρων).

- η εγκυρότητα της τιμής είναι σημαντική, δεν θέλει "φυλλάδια"

- η ικανότητα να φροντίζει κανείς για τη ζωή του είναι σημαντική.

επαγγελματικού τύπου. Ανήκει στην κατηγορία επιτευγμάτων των κινήτρων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα:

- ενδιαφέρεται για το περιεχόμενο της εργασίας.

- δεν συμφωνεί σε εργασία που δεν είναι ενδιαφέρουσα για αυτόν, ανεξάρτητα από το πόσο πληρώνουν για αυτές

- ενδιαφέρονται για δύσκολες εργασίες - δυνατότητα αυτοέκφρασης.

– θεωρεί σημαντική την ελευθερία στις επιχειρησιακές δράσεις·

- Η επαγγελματική αναγνώριση ως ο καλύτερος στο επάγγελμα είναι σημαντική.

Τύπος πατριωτών. Αναφέρεται στην κατηγορία επιτεύγματος των κινήτρων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα:

- Χρειάζεται μια ιδέα που θα τους συγκινήσει.

- η δημόσια αναγνώριση της συμμετοχής στην επιτυχία είναι σημαντική.

- το κύριο βραβείο - η καθολική αναγνώριση της αναγκαιότητας στην εταιρεία.

Κύριος τύπος. Αναφέρεται στην κατηγορία επιτεύγματος των κινήτρων.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα:

- αναλαμβάνει εθελοντικά την ευθύνη.

- χαρακτηρίζεται από αυξημένο αίτημα για ελευθερία δράσης.

- είναι εκτός ελέγχου.

Ταξινόμηση εντύπων κινήτρων:

- Αρνητικό - δυσαρέσκεια, τιμωρία, απειλή απώλειας εργασίας.

- Χρηματικά - μισθοί, συμπεριλαμβανομένων όλων των ειδών μπόνους και επιδομάτων.

– Σε είδος – αγορά ή ενοικίαση σπιτιού, παροχή αυτοκινήτου κ.λπ.

- Ηθική - πιστοποιητικά, τιμητικές κονκάρδες, παρουσίαση για βραβεία, τιμητικός πίνακας κ.λπ. Οι ηθικές μορφές είναι οι πιο πολλές. Επί του παρόντος, οι μορφές ηθικών κινήτρων στη Ρωσία πρακτικά δεν χρησιμοποιούνται με το τραβηγμένο πρόσχημα της διαμόρφωσης σχέσεων αγοράς.

– Πατερναλισμός (ανησυχία για τον εργαζόμενο) – πρόσθετη κοινωνική και ιατρική ασφάλιση, δημιουργία συνθηκών αναψυχής κ.λπ.

- Οργανωτικές - συνθήκες εργασίας, το περιεχόμενο και η οργάνωσή της.

– Εμπλοκή στη συνιδιοκτησία και συμμετοχή στη διαχείριση.

Ένα άτομο που περιγράφεται από ένα συγκεκριμένο κίνητρο, προκειμένου να αλλάξει τη συμπεριφορά του σε έναν τουριστικό οργανισμό, επηρεάζεται με τη μορφή κινήτρου. Έχοντας λάβει ένα ερέθισμα, ένα άτομο αντιδρά σε αυτό σύμφωνα με το προφίλ κινήτρων του.

Αυτή η αντίδραση μπορεί να είναι:

- θετικό, και το άτομο θα αλλάξει τη συμπεριφορά του όπως προβλεπόταν.

– ουδέτερο;

- αρνητικό, όταν η ανεπιθύμητη συμπεριφορά μόνο εντείνεται.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια και τα καθήκοντα του κινήτρου. Στάδια της διαδικασίας παρακίνησης. Ανάλυση θεωριών κινήτρων - περιεχομένου (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) και διαδικασίας (προσδοκίες, δικαιοσύνη, καθορισμός στόχων, συμμετοχική διαχείριση, Porter-Lawler).

θητεία, προστέθηκε 06/06/2011


Προσδιορισμός της ουσίας των κινήτρων, των αναγκών και της διέγερσης. Συγκριτική ανάλυσησυστήματα κινήτρων που χρησιμοποιούνται σε επιχειρήσεις σε διάφορες χώρες. Διακριτικά χαρακτηριστικά των θεωριών αρχικής, περιεχομένου και διαδικασίας της παρακίνησης του προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 01/02/2012


Θεωρητικά θεμέλια των κινήτρων του προσωπικού: ορισμός, ουσία, σύνδεση με αποτελέσματα εργασίας. Χαρακτηρισμός ουσιαστικών, διαδικαστικών θεωριών κινήτρων και χρήση τους στην πράξη της διαχείρισης προσωπικού. Επαγγελματικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων.

θητεία, προστέθηκε 03/05/2010


Η έννοια και τα καθήκοντα των κινήτρων στο σύστημα διαχείρισης. Η μελέτη του περιεχομένου και των θεωριών διαδικασίας κινήτρων. Χαρακτηριστικά του Marriott Grand Hotel. Κοινωνικές παροχέςκαι εγγυήσεις που παρέχονται στους εργαζομένους. Οργάνωση πιστοποίησης και εκπαίδευσης προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 27/01/2014


Η έννοια του κινήτρου, η κύρια λειτουργία του στη διαχείριση της επιχείρησης. Ανάλυση θεωριών περιεχομένου και διαδικασίας. Οι υλικές ανάγκες ως βάση κινήτρων. Μορφές κινήτρων προσωπικού και μέθοδοι πειραματικής μελέτης των κινήτρων του.

διατριβή, προστέθηκε 27/07/2010


Τύποι, αρχές και μορφές τόνωσης του τοκετού. Το περιεχόμενο των βασικών θεωριών παρακίνησης προσωπικού, τρόποι υλοποίησής του. Ανάλυση της δομής του προσωπικού της επιχείρησης. Βελτιστοποίηση του συστήματος κινήτρων μέσω της οργάνωσης καθοδήγησης και βελτίωσης της υγείας των εργαζομένων.

διατριβή, προστέθηκε 29/04/2012


Αποτελεσματικότητα των κινήτρων των εργαζομένων στο παράδειγμα της "Persona" LLC. Ανασκόπηση των παρακινητικών δραστηριοτήτων της διοίκησης. Βασικές αρχές και σύγκριση ουσιαστικών θεωριών κινήτρων από τους A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland. Μοντέλο κινήτρων, είδη κινήτρων.

θητεία, προστέθηκε 24/08/2009

2.1. Μελέτη του συστήματος κινήτρων σε ταξιδιωτικά γραφεία.

Η κοινωνική σφαίρα είναι μέρος της κοινωνικής και εργασιακής σφαίρας, συμπεριλαμβανομένων των τομέων του κοινωνικο-πολιτιστικού συγκροτήματος - εκπαίδευση, υγειονομική περίθαλψη, πολιτισμός, αθλητισμός, φυσική αγωγή, τουρισμός, περιοχή σανατόριο και θέρετρο, στέγαση και κοινοτικές υπηρεσίες. Η βιβλιογραφία χρησιμοποιεί επίσης μια ευρεία ερμηνεία της κοινωνικής σφαίρας ως κοινωνικού περιβάλλοντος, καθώς και των κοινωνικών, υλικών και πνευματικών συνθηκών που περιβάλλουν ένα άτομο για την ύπαρξη, τη διαμόρφωση και τη δραστηριότητά του 30 .

Κύριος σκοπός κοινωνική σφαίρα- Ικανοποίηση των κοινωνικών και πολιτιστικών αναγκών του πληθυσμού, παρέχοντάς του ποικίλες παροχές και υπηρεσίες. Η ίδια η δομική σύνθεση της κοινωνικής σφαίρας δείχνει ότι έχει σχεδιαστεί για να παρέχει σε κάθε άτομο μια πραγματική ευκαιρία να βελτιώσει την υγεία, να βελτιώσει τις δεξιότητες, να βελτιώσει τις ικανότητες και, ως εκ τούτου, να βελτιώσει τη θέση του στη σφαίρα της παραγωγής και στην κοινωνία συνολικά. Είναι μέσω της κοινωνικής σφαίρας που είναι δυνατό να υπάρξει στοχευμένος αντίκτυπος στη διαδικασία της σωματικής και πνευματικής ανάπτυξης ενός ατόμου. Ο ρόλος της είναι επίσης μεγάλος στη βελτίωση της ποιότητας ζωής, στην εξασφάλιση κοινωνικής δικαιοσύνης και κοινωνική προστασίαστην πραγματική οικονομία.

Η υλοποίηση των παραπάνω ευκαιριών καθορίζεται σε καθοριστικό βαθμό από το δυναμικό πόρων της κοινωνικής σφαίρας, το οποίο μετριέται κυρίως από τον όγκο των ειδικών ικανοτήτων που λειτουργούν σε αυτήν, τον αριθμό των απασχολούμενων εργαζομένων και την ποιότητα της επαγγελματικής τους κατάρτισης. Η αύξηση του δυναμικού πόρων της κοινωνικής σφαίρας εξαρτάται από το μέγεθος των υλικών πόρων που διατίθενται από την κοινωνία για την ανάπτυξη και τη βελτίωσή της, καθώς και από την κατάσταση και τη δυναμική των βιομηχανιών που δίνουν λύση στο στεγαστικό πρόβλημα, ενισχύουν την ανθρώπινη υγεία. να βελτιώσει το εκπαιδευτικό, επαγγελματικό και πολιτιστικό του επίπεδο, να ικανοποιήσει πνευματικές ανάγκες.

Η μελέτη που υλοποιήθηκε από εμάς έγινε στον τομέα του τουρισμού. Κάλυψε την ταξιδιωτική εταιρεία Akvilon Travel.

Η ταξιδιωτική εταιρεία Akvilon Travel LLC εγγράφηκε στις 31 Μαρτίου 1999 με τη μορφή εταιρείας περιορισμένης ευθύνης, αλλά η μέση εργασιακή εμπειρία στον τουρισμό για τους υπαλλήλους της εταιρείας είναι 10 χρόνια.

Σύμφωνα με το καταστατικό, η ταξιδιωτική εταιρεία Akvilon Travel LLC είναι εταιρεία περιορισμένης ευθύνης, νομική οντότητα που κατέχει χωριστή περιουσία που καταγράφεται στον ανεξάρτητο ισολογισμό της, μπορεί να αποκτά και να ασκεί περιουσιακά και προσωπικά μη περιουσιακά δικαιώματα για λογαριασμό της, να αναλαμβάνει υποχρεώσεις, να είναι ενάγων και εναγόμενος στο δικαστήριο. Η Εταιρεία ευθύνεται για τις υποχρεώσεις της με όλη της την περιουσία. Οι ιδρυτές της Εταιρείας είναι ιδιώτες - πολίτες της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Η μορφή ιδιοκτησίας είναι ιδιωτική.

Τουριστική άδεια 0015738.

Πιστοποιητικό συμμόρφωσης αρ. 0003850.

Η εταιρεία ειδικεύεται σε ατομικές και ομαδικές εκδρομές στην Ευρώπη (Μεγάλη Βρετανία, χώρες Μπενελούξ, Ελβετία, Αυστρία, Πορτογαλία, Ισπανία, Γαλλία, Κροατία, Σουηδία, Δανία, Φινλανδία), Λατινική Αμερική (Βραζιλία, Αργεντινή, Χιλή, Περού), Ινδία ( Γκόα).

Οι εργαζόμενοι της εταιρείας προσφέρουν εκδρομικά προγράμματα, διακοπές στη θάλασσα και λίμνες, προγράμματα κοσμετολογίας και υγείας, χιονοδρομικά κέντρα, σεμινάρια και συνέδρια, επισκέψεις σε εκθέσεις και συμμετοχή σε συμπόσια, εκπαίδευση αγγλικής γλώσσας, διακοπές σε κάστρα στη Μεγάλη Βρετανία και την Ισπανία.

Τύποι δραστηριότητας της επιχείρησης:

οργάνωση ψυχαγωγικού και επιχειρηματικού τουρισμού,

γνωριμία με τα επιτεύγματα της επιστήμης και της τεχνολογίας, συμμετοχή σε συνέδρια, συνέδρια κ.λπ.

υλοποίηση τουριστικών, ξενοδοχειακών και υγειονομικών υπηρεσιών,

οργάνωση διεθνούς και εγχώριου τουρισμού,

διοργάνωση αθλητικών και υγειονομικών εκδηλώσεων και αναψυχής των πολιτών,

Ρωσικές και διεθνείς μεταφορές,

παροχή οικιακών υπηρεσιών στον πληθυσμό,

μεσολάβηση,

συμβουλευτικές υπηρεσίες.

Η αποστολή του οργανισμού είναι η λεκτική έκφραση της κύριας χρηματικής κοινωνικής αξίας του οργανισμού μακροπρόθεσμα 31 . Η αποστολή καθορίζει το ρόλο, τη θέση και το καθεστώς του φορέα στην κοινωνία.

Η αποστολή της ταξιδιωτικής εταιρείας «Aquilon Travel» είναι η εξής:

Ο «Διεθνής τουριστικός οργανισμός «Aquilon travel»» προσφέρει διακοπές σε διάφορες χώρες του κόσμου. Λειτουργεί επεκτείνοντας την αγορά και διατηρώντας ηγετική θέση προκειμένου να παρέχει σε έναν αυξανόμενο αριθμό τουριστών προσιτές, προσβάσιμες και υψηλής ποιότητας υπηρεσίες.

Η στρατηγική ενός ταξιδιωτικού γραφείου είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τη βελτίωση της ποιότητας ενός τουριστικού προϊόντος.

Στρατηγικοί στόχοι (για την περίοδο έως το 2009):

Η ταξιδιωτική εταιρεία Akvilon Travel LLC είναι ένα νομικό πρόσωπο που έχει ως κύριο σκοπό την εξαγωγή κερδών και τη διανομή του μεταξύ των συμμετεχόντων. Η Akvilon Travel LLC είναι μια τουριστική επιχείρηση, μια ανεξάρτητη οικονομική οντότητα με δικαιώματα νομικής οντότητας, η οποία σχηματίζει, προωθεί και πουλά υπηρεσίες σε τουρίστες, καθώς και άλλους τύπους βοηθητικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που δεν απαγορεύονται από το νόμο και προβλέπονται από τον Καταστατικό της.

Οι στρατηγικές κατευθύνσεις στην εξυπηρέτηση των τουριστών είναι η ποιότητα και η κουλτούρα της εξυπηρέτησης, η ευαισθητοποίηση και ο κορεσμός των προγραμμάτων, η διακριτικότητα της εξυπηρέτησης κ.λπ. 32 .

Οι στόχοι της εταιρείας είναι:

1. Η εισαγωγή ενός αυτοματοποιημένου συστήματος κρατήσεων δωματίων σε μια πανσιόν, το οποίο θα μειώσει τις επικαλύψεις που σχετίζονται με τα λάθη των απλών διευθυντών.

2. Η πρόσληψη επιπλέον τεχνικού προσωπικού, που θα απαλλάξει τα ανώτερα στελέχη από τη συνήθη εργασία, θα βελτιώσει το επίπεδο συγκέντρωσής τους στην υπεύθυνη εργασία λόγω της έγκαιρης αποκατάστασης της απόδοσής τους.

3. Εκπαίδευση μάνατζερ όλων των επιπέδων στον τομέα της ψυχολογίας και του μάνατζμεντ, που διασφαλίζει τη μείωση των προβλημάτων επικοινωνίας σε μια ταξιδιωτική εταιρεία, που τις περισσότερες φορές αποτελούν την κύρια πηγή διαπροσωπικών συγκρούσεων.

4. Η έναρξη εργασιών σε νέους τομείς δραστηριότητας της ταξιδιωτικής εταιρείας, που θα αυξήσει τα κίνητρα του προσωπικού, που ανοίγει νέες προοπτικές καριέρας.

5. Η συγκρότηση μεσαίων στελεχών, που μειώνει την επιβάρυνση του διευθύνοντος συμβούλου και ταυτόχρονα εξασφαλίζει αύξηση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων.

6. Απασχόληση εξωτερικού συμβούλου, ο οποίος θα διασφαλίζει την έγκαιρη αξιολόγηση των ευκαιριών των αναδυόμενων αγορών με στόχο την καλύτερη κάλυψη των αυξανόμενων αναγκών των τουριστών και, κατά συνέπεια, την αύξηση των εσόδων του ταξιδιωτικού γραφείου.

Η εταιρεία έχει αναπτύξει ένα σύστημα αμοιβών, το οποίο δεν περιορίζεται από ελάχιστα και μέγιστα μεγέθη και εξαρτάται από τα αποτελέσματα της δουλειάς της ομάδας στο σύνολό της και του κάθε εργαζόμενου ειδικότερα.

Για μεμονωμένους υπαλλήλους και ομάδες εργαζομένων, καθιερώνονται διαβαθμίσεις ποιότητας, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν τι μπορούν να επιτύχουν στην εργασία τους, ενθαρρύνοντάς τους έτσι να επιτύχουν την απαιτούμενη ποιότητα. Οι εργαζόμενοι αμείβονται πλήρως σύμφωνα με τις εισφορές εργασίας τους στα τελικά αποτελέσματα της εργασίας της ομάδας, συμπεριλαμβανομένης της αύξησης της παραγωγής.

Η αμοιβή δεν περιορίζεται στα κεφάλαια που κερδίζει η ομάδα. Οι μισθοί των συμβάσεων επανεξετάζονται κατά τη διάρκεια του έτους, δηλ. μπορεί να αυξηθεί ή να μειωθεί. Το σύστημα συμβάσεων προβλέπει αμοιβή.

Η Akvilon Travel LLC διαθέτει ετησίως περισσότερα από 150 χιλιάδες ρούβλια για την προστασία της εργασίας και τη δημιουργία ευνοϊκότερων συνθηκών εργασίας.

Η επιχείρηση έχει επίσης σχέδιο για τη βελτίωση του συλλογικού, παρέχεται οικονομική βοήθεια, χορηγούνται δάνεια για ανέγερση και αγορά κατοικιών.

Για τη διατήρηση του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων, που υπαγορεύεται από τις ανάγκες παραγωγής, πραγματοποιείται ετήσια πιστοποίηση προσωπικού. Με βάση τα αποτελέσματα της πιστοποίησης, αναπτύσσεται ένα σχέδιο για την οργάνωση προηγμένης εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού και στη συνέχεια γίνονται αλλαγές προσωπικού.

Μια συλλογική σύμβαση συνάπτεται ετησίως στην Akvilon Travel LLC, η οποία αντικατοπτρίζει την αύξηση της αποτελεσματικότητας των πωλήσεων κουπονιών και την κατεύθυνση της χρήσης των κερδών, τις αρχές του εργατικού δυναμικού και της απασχόλησης, την οργάνωση της εργασίας και των μισθών, τη στέγαση και τις υπηρεσίες καταναλωτών , κοινωνικές και οικονομικές εγγυήσεις, συνθήκες εργασίας, προστασία και ασφάλεια της εργασίας, οργάνωση κοινωνικοϊατρικής, υγειονομικής περίθαλψης και ψυχαγωγίας για τους εργαζόμενους.

Το εφάπαξ επίδομα καταβάλλεται:

1) λόγω συνταξιοδότησης?

2) υπάλληλοι που έχουν συμπληρώσει την επετειακή ηλικία των 50, 55, 60 ετών, που απονέμονται με δίπλωμα, σύμφωνα με τη σειρά·

3) συνταξιούχοι που έχουν συμπληρώσει την ηλικία των 50, 60, 70, 80 ετών για θεραπεία ετησίως.

Επιπλέον, πραγματοποιούνται οι ακόλουθες πληρωμές:

1) πληρωμή για υπηρεσίες κηδείας.

2) γυναίκες κατά τη γέννηση ενός παιδιού.

3) σε περίπτωση θανάτου ως αποτέλεσμα ατυχήματος·

4) χαμηλού εισοδήματος και πολύτεκνες οικογένειες κ.λπ.

Με βάση την αρχή «τα στελέχη αποφασίζουν τα πάντα», η διοίκηση επιδεικνύει συνεχώς δουλειά για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις και τις προσδοκίες του προσωπικού της επιχείρησης, δείχνοντας την προοπτική προαγωγής, δίνοντας στους πιο υποσχόμενους υπαλλήλους πρόσθετες εξουσίες, παρέχοντας σε όλους ίσες ευκαιρίες εκκίνησης.

Ενθαρρύνεται ενεργά η συμμετοχή των εργαζομένων της επιχείρησης στη λήψη διοικητικών αποφάσεων με τη διεξαγωγή γενικών και διαφοροποιημένων συνεδριάσεων, τη δημιουργία ειδικών ομάδων εργασίας εστιασμένων στην επίλυση σαφώς καθορισμένων εργασιών και στην επίτευξη ορισμένων στόχων.

Ταυτόχρονα, δίνεται μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση και εκπαίδευση του προσωπικού, συνάπτονται συμβάσεις με διάφορα εκπαιδευτικά ιδρύματα, χορηγούνται άτοκα δάνεια για αρκετά χρόνια. Προτεραιότητα, φυσικά, σύμφωνα με την απόφαση του διευθυντή δίνεται σε νέους, πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους, συνδέοντας έτσι τους ειδικούς στην επιχείρηση, δίνοντάς τους την ευκαιρία να εκφραστούν στο μέγιστο βαθμό.

Έτσι, για παράδειγμα, σε μια βελτιωμένη οργανωτική δομή, προτείναμε να ανοίξουμε ένα τμήμα μάρκετινγκ, ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΗΛΙΚΙΑΣυπάλληλος είναι 27 ετών. Το έργο αυτού του τμήματος, φυσικά, είναι υπό τον έλεγχο της διοίκησης, αλλά τα περισσότερα από τα τρέχοντα ζητήματα επιλύονται από νέους υπαλλήλους.

Η ικανοποίηση του προσωπικού αυξάνεται επίσης με τη δημιουργία υγιούς εργασιακού κλίματος στην ομάδα, την οργάνωση τεχνικά εξοπλισμένων χώρων εργασίας, τη συμμετοχή στη διαχείριση των αλλαγών στις δραστηριότητες του οργανισμού. Παράδειγμα υψηλής ικανοποίησης από τις συνθήκες εργασίας είναι το ελάχιστο επίπεδο ασθενειών στην επιχείρηση, η ουσιαστική απουσία παραπόνων, η πολύ χαμηλή εναλλαγή προσωπικού, η παρουσία ενός ευρέος φάσματος εγκαταστάσεων και υπηρεσιών που παρέχει ο οργανισμός στους υπαλλήλους του.

Κατά την αξιολόγηση και την πρόβλεψη μιας επιχείρησης σε αυτόν τον τομέα, δίνεται μεγάλη προσοχή στην ακρίβεια και τη σαφήνεια στις ενέργειες της διοίκησης, αυξάνεται η αποτελεσματικότητα της συλλογής και ανταλλαγής πληροφοριών, λαμβάνεται υπόψη η ταχύτητα ανταπόκρισης σε αιτήματα και παράπονα από υπαλλήλους. και τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης των εργαζομένων αξιολογούνται αναγκαστικά.

Έτσι, εφαρμόζοντας μια καλά μελετημένη στρατηγική σε θέματα διαχείρισης προσωπικού, η Akvilon Travel LLC εργάζεται με επιτυχία και επιτυγχάνει καλά αποτελέσματα πωλήσεων.

Παρά τη θετική εμπειρία της οικοδόμησης ενός συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας στην εταιρεία μας, πρέπει να σημειωθεί ότι πρακτικά δεν υπάρχουν μελέτες για τη δομή κινήτρων των εργαζομένων. Κατά τη γνώμη μας, στις σύγχρονες συνθήκες, η παράβλεψη της παρακολούθησης των παραγόντων εργασίας είναι απαράδεκτη, καθώς αργά ή γρήγορα το υπάρχον σύστημα μπορεί να αποτύχει. Από αυτή την άποψη, θεωρούμε σκόπιμο να προσφέρουμε στην Akvilon Travel LLC μια τέτοια μορφή προσδιορισμού της δομής των κινήτρων των εργαζομένων ως ερωτηματολόγιο (Παράρτημα 2).

Μια ανάλυση των αποτελεσμάτων που προέκυψαν κατά τη διάρκεια της έρευνας θα καταστήσει δυνατή την προσαρμογή του συστήματος κινήτρων και κινήτρων στην εταιρεία, θα το καταστήσει πιο βιώσιμο και κατάλληλο για τις κινητήριες προσδοκίες του προσωπικού. Επιπλέον, θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή στο γεγονός ότι η οικοδόμηση ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων προσωπικού θα πρέπει να βασίζεται σε ορισμένες αρχές. Η εμπειρία του Akvilon Travel το αποδεικνύει πειστικά. Ας απαριθμήσουμε αυτές τις αρχές: πολυπλοκότητα; συνοχή; κανονισμός λειτουργίας; ειδίκευση; σταθερότητα; σκόπιμη δημιουργικότητα.

Έτσι, μετά τη διεξαγωγή μιας μελέτης, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι, σύμφωνα με τα δεδομένα μας, το κύριο σύστημα τόνωσης και αποθάρρυνσης του προσωπικού στο Akvilon Travel είναι η μηνιαία πληρωμή μπόνους, δηλ. μια υλική μορφή κινήτρων για τους εργαζόμενους να εργαστούν αποτελεσματικά - το 76% των ερωτηθέντων σημείωσε αυτή τη μορφή κινήτρων.

Το μέγεθος του μπόνους για κάθε εργαζόμενο είναι ατομικό και ρυθμίζεται ανάλογα με την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται κατά τη διάρκεια του μήνα και τη συμπεριφορά του ατόμου. Μόνο το 24% των ερωτηθέντων απάντησε ότι η εταιρεία χρησιμοποιεί μορφές ηθικών κινήτρων. Κατά συνέπεια, είναι σκόπιμο για τη διεύθυνση του ξενοδοχείου να χρησιμοποιεί περισσότερες μορφές ηθικών κινήτρων.

Τα αποτελέσματα της μελέτης των μορφών ηθικών κινήτρων κατέστησαν δυνατή την αξιολόγηση της στάσης των εργαζομένων, για παράδειγμα, σχετικά με τη χρήση της ευγνωμοσύνης από τη διοίκηση στο σύστημα κινήτρων. Όπως φαίνεται από το Διάγραμμα 1, οι απαντήσεις των ερωτηθέντων ξενοδοχοϋπαλλήλων κατανεμήθηκαν ως εξής:

Διάγραμμα 1.

Συχνά - 25%, μερικές φορές - 20%, δυσκολεύεται να απαντήσει - 32%, όχι μία φορά - 8%, πελάτες που έρχονται για τουριστικό πακέτο - 15%.

Εάν θεωρήσουμε αυτό το διάγραμμα ως τη στάση των διευθυντών στην ατομική ενθάρρυνση του προσωπικού, τότε μπορούμε με βεβαιότητα να μιλήσουμε για την σαφώς ανεπαρκή προσοχή που επιδεικνύεται στους υπαλλήλους τους, η οποία αναμφίβολα θα επηρεάσει την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται και τις διαπροσωπικές σχέσεις και, το μέλλον, εν τέλει, στην ανταγωνιστικότητα του ξενοδοχείου.

Προτείνουμε επίσης τη διεξαγωγή του τεστ Ehlers μεταξύ των υπαλλήλων της Akvilon Travel. (Δοκιμή και κλειδί για τη δοκιμή στο Παράρτημα 3).

Το τεστ κράτησε 15-20 λεπτά. Τα δεδομένα και για τα 9 υποκείμενα υποβλήθηκαν σε επεξεργασία. Κατά τη διεξαγωγή του πειράματος σύμφωνα με τις απαιτήσεις της αρχικής μεθοδολογίας, καταβλήθηκαν προσπάθειες για τη δημιουργία μιας ουδέτερης ατμόσφαιρας εργασίας. Επιλέχθηκε η μέρα που οι εργαζόμενοι ήταν οι λιγότερο φορτωμένοι. Ο επιβλέπων δεν ήταν παρών κατά τη διάρκεια της δοκιμής. Οι οδηγίες για τη δοκιμή εκτυπώθηκαν σε φύλλο δοκιμής. Επιπλέον, σύμφωνα με τις απαιτήσεις της αρχικής μεθοδολογίας, η οδηγία διαβάστηκε δυνατά. Δεν υπήρχαν ερωτήσεις μετά την ανάγνωση. Τα υποκείμενα εισήγαγαν τις απαντήσεις τους στο φύλλο δοκιμής, το οποίο χρησιμοποιήθηκε μία φορά. Τα αποτελέσματα της παραπάνω δοκιμής φαίνονται στον πίνακα 1 και στο διάγραμμα 2.

Εισαγωγή

Οι κοινωνικοπολιτιστικές υπηρεσίες και ο τουρισμός είναι ένας σημαντικός τομέας δημόσια ζωή, αποτελεί μέρος του συστήματος κοινωνικής υποδομής, οργάνωσης της ζωής των ανθρώπων σύμφωνα με την ανάγκη τους για επικοινωνία, βελτίωση της υγείας, αναψυχή και αναψυχή.

Σήμερα, ο τουρισμός έχει γίνει ένας από τους σημαντικότερους οικονομικούς τομείς παγκοσμίως. Η απασχόληση στον τομέα αυτό αυξάνεται σχεδόν δύο φορές ταχύτερα από ό,τι σε άλλες υπηρεσίες. Ο σημαντικότερος πόρος της είναι οι υπάλληλοί της.

Στη σύγχρονη διαχείριση των ταξιδιωτικών εταιρειών, οι παρακινητικές πτυχές γίνονται όλο και πιο σημαντικές. Η παρακίνηση του προσωπικού είναι το κύριο μέσο για τη διασφάλιση της βέλτιστης χρήσης των πόρων, την κινητοποίηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού. Ο κύριος στόχος της διαδικασίας παρακίνησης είναι να έχει τη μέγιστη απόδοση από τη χρήση των διαθέσιμων εργατικών πόρων, που σας επιτρέπει να αυξήσετε τη συνολική απόδοση και την κερδοφορία της επιχείρησης Ένα χαρακτηριστικό της διαχείρισης προσωπικού στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες είναι ο αυξανόμενος ρόλος της προσωπικότητας του εργαζομένου. Για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους, οι εταιρείες σήμερα χρησιμοποιούν μεθόδους χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών κινήτρων. Οι κρατικές, ιδιωτικές, εταιρικές επιχειρήσεις στην πράξη θεώρησαν ότι η ανάπτυξη και η επιτυχία των σχέσεων αγοράς είναι αδύνατη χωρίς την αναζήτηση νέων σύγχρονων μορφών παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας.

Τα προβλήματα των κινήτρων των εργαζομένων ήταν πάντα και παραμένουν τα πιο επίκαιρα μέχρι σήμερα. Η συνάφεια των προβλημάτων των κινήτρων είναι προφανής, γιατί. όχι μόνο η αύξηση της κοινωνικής και δημιουργικής δραστηριότητας ενός συγκεκριμένου εργαζομένου (διευθυντής, εργαζόμενος), αλλά και τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης εξαρτώνται από τη σαφή ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων.

Αντικείμενο μελέτης- άτομο, άτομο.

Αντικείμενο μελέτης– ένα σύστημα εργασιακών κινήτρων για τους εργαζόμενους στις κοινωνικές και πολιτιστικές υπηρεσίες και στον τουρισμό.

Αντικείμενο μελέτης- παράγοντες εργασιακών κινήτρων στην επιχείρηση κοινωνικής και πολιτιστικής υπηρεσίας και τουρισμού.

Ο σκοπός της δουλειάς μου- να μελετήσει τα χαρακτηριστικά του συστήματος εργασιακών κινήτρων των εργαζομένων στις κοινωνικές και πολιτιστικές υπηρεσίες και τον τουρισμό.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές πτυχές της διαχείρισης κινήτρων προσωπικού

1.1 Η έννοια και το περιεχόμενο της διαδικασίας παρακίνησης

τουριστικό προσωπικό κινήτρων

Διαχείριση κινήτρων- αυτός είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που σχετίζεται με το σχηματισμό και την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων και τόνωσης του προσωπικού του οργανισμού, με στόχο την επίτευξη ατομικών, ομαδικών και οργανωτικών στόχων. Η βάση της διαχείρισης κινήτρων είναι η παρακίνηση και η τόνωση της εργασίας.

Κίνητρο- αυτός είναι ένας συνδυασμός παραγόντων, μηχανισμών και διαδικασιών που εξασφαλίζουν την ανάδειξη κινήτρου για την επίτευξη των στόχων που είναι απαραίτητοι για το άτομο.

Κίνητρο (φρ. μοτίβο - κίνητρο)- κίνητρο για ενεργό δραστηριότητα του ατόμου, κοινωνική ομάδασυνδέονται με την επιθυμία να ικανοποιήσουν τις συγκεκριμένες ανάγκες τους.

Ανάγκες- αυτή είναι η ανάγκη για κάτι αντικειμενικά απαραίτητο για τη διατήρηση της ζωής και της ανάπτυξης του ατόμου, της κοινωνικής ομάδας, ένα εσωτερικό ερέθισμα δραστηριότητας. Οι ανάγκες καλούν ειδική κατάστασηη ψυχή του ατόμου, που αισθάνεται ή γίνεται αντιληπτή από αυτό ως «ένταση», «δυσαρέσκεια», αντανάκλαση της ασυμφωνίας μεταξύ εσωτερική κατάστασηκαι τις εξωτερικές συνθήκες της δραστηριότητάς του, που εκδηλώνονται σε ορμές και κίνητρα. Οι ανάγκες διεγείρουν τη συμπεριφορά που αναγνωρίζεται από τους εργαζόμενους. Σε αυτή την περίπτωση, έχουν μια συγκεκριμένη μορφή ενδιαφέροντος για ορισμένες δραστηριότητες, αντικείμενα ή θέματα.

Τόκος (λατ. ενδιαφέρον -- θέματα)είναι μια συγκεκριμένη έκφραση των αντιληπτών αναγκών.

Διέγερση- ένα είδος διευθυντικής δραστηριότητας που στοχεύει στη διαχείριση της εργασιακής συμπεριφοράς του προσωπικού του οργανισμού προκειμένου να επιτύχει τους στόχους του επηρεάζοντας τις συνθήκες διαβίωσης του εργαζομένου. Με την ευρεία έννοια του όρου, τα κίνητρα είναι ένα σύνολο απαιτήσεων και ένα αντίστοιχο σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών.

Η διαδικασία παρακίνησης ξεκινά με μια φυσιολογική ή ψυχολογική ανάγκη που ενεργοποιεί τη συμπεριφορά ή δημιουργεί μια παρόρμηση (κίνητρο) με στόχο την επίτευξη συγκεκριμένος σκοπόςή ανταμοιβές (ανικανοποίητη ανάγκη). Όλα καταλήγουν σε έναν πιο συνοπτικό ορισμό: χρειάζομαιείναι ένα εσωτερικό κίνητρο της δραστηριότητας. Δεν υπάρχει γενική άποψη για τον τρόπο ταξινόμησης των ανθρώπινων κινήτρων, αλλά υπάρχει η ακόλουθη ταξινόμηση:

1.πρωταρχικά κίνητρα.Τα πρωτεύοντα κίνητρα είναι έμφυτα και έχουν φυσιολογική προέλευση, γι' αυτό ονομάζονται:

«πρωτογενές», «φυσιολογικό», «βιολογικό», «συγγενές». Η χρήση του όρου «πρωτεύον» δεν σημαίνει ότι αυτή η ομάδα κινήτρων έχει κάποια υπεροχή έναντι άλλων (κοινών και δευτερευόντων) κινήτρων. Η κατηγορία των πρωτογενών περιλαμβάνει κίνητρα που πληρούν δύο προϋποθέσεις: να είναι έμφυτα και να καθορίζονται από τη φυσιολογία. Σε αυτή τη βάση, τα πιο κοινά από τα πρωταρχικά κίνητρα είναι η πείνα, η δίψα, ο ύπνος, η επιθυμία αποφυγής του πόνου, το σεξ και το μητρικό ένστικτο. Εφόσον όλοι οι άνθρωποι είναι φυσιολογικά ίδιοι, θα έχουν φυσικά τις ίδιες βασικές ανάγκες.

2. Γενικά κίνητρα.Κατά την ταξινόμηση, τα κοινά κίνητρα δεν διακρίνονται πάντα σε ξεχωριστή κατηγορία. Ωστόσο, μερικές φορές είναι απαραίτητο, αφού υπάρχουν κίνητρα που είναι μεταξύ πρωταρχικών και δευτερευόντων κινήτρων. Αυτά είναι έμφυτα, αλλά όχι φυσιολογικά κίνητρα. Ενώ τα κύρια κίνητρα τείνουν να μειώνουν το άγχος, τα γενικά κίνητρα οδηγούν ένα άτομο να αυξήσει τη διέγερση, γι' αυτό μερικές φορές ονομάζονται διεγερτικά. Αυτά περιλαμβάνουν κίνητρα όπως η περιέργεια, η επιθυμία χειραγώγησης, η στοργή κ.λπ.

Η κατανόηση των γενικών κινήτρων είναι πολύ σημαντική για την εξήγηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς, ιδιαίτερα της οργανωσιακής της συμπεριφοράς, επομένως, στον τομέα εργασίας ενός εργαζομένου, τα γενικά κίνητρα είναι πιο σημαντικά από τα πρωταρχικά κίνητρα.

3. δευτερεύοντα κίνητρα.Αυτά τα κίνητρα είναι τα πιο σημαντικά. Οπως και ανθρώπινη κοινωνίααναπτύσσεται οικονομικά και γίνεται πιο περίπλοκα, πρωταρχικά και, σε μικρότερο βαθμό, τα γενικά κίνητρα στη συμπεριφορά παρακίνησης είναι κατώτερα από τα επίκτητα δευτερεύοντα. Ακόμη και με ορισμένες προφανείς εξαιρέσεις που πρέπει ακόμη να καταπολεμηθούν, τα κίνητρα της πείνας και της δίψας εξακολουθούν να μην κυριαρχούν στους ανθρώπους που ζουν σε οικονομικά ανεπτυγμένες χώρες.

Τα δευτερεύοντα κίνητρα συνδέονται στενά με τις έννοιες της μάθησης και της ενίσχυσης, όταν η ενίσχυση θεωρείται ως ένα στοιχείο που χρησιμεύει στην αύξηση του κινήτρου για επανάληψη της συμπεριφοράς.

Οι ανάγκες είναι η «εκκίνηση» μιας συγκεκριμένης συμπεριφοράς του ατόμου. Συγκεκριμένα, αυτό εκφράζεται στο γεγονός ότι παρουσία ορισμένων αναγκών («έλλειψη» κάτι), το άτομο γίνεται πιο δεκτικό στις προσπάθειες της διοίκησης να το παρακινήσει.

Η διαδικασία παρακίνησης είναι σκόπιμη. Οι στόχοι που θέλει να πετύχει ο εργαζόμενος θεωρούνται από τους διευθυντές ως κίνητρα που προσελκύουν αυτό το άτομο. Η επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων εκφράζεται στην ικανοποίηση των αναγκών μέσω ενεργειών και έτσι εμφανίζεται σκόπιμη συμπεριφορά. Μετά από μια ορισμένη περίοδο, η διοίκηση αξιολογεί μια τέτοια συμπεριφορά με ανταμοιβή ή τιμωρία. Τα αποτελέσματα μιας τέτοιας αξιολόγησης γίνονται αποδεκτά από τον εργαζόμενο και η «έλλειψη» σε ανάγκες επανεκτιμάται. Αυτό, με τη σειρά του, συμβάλλει σε μια νέα επανέναρξη της διαδικασίας κινήτρων.

Στην καρδιά της διαδικασίας διέγερσης βρίσκεται ένα ερέθισμα, δηλ. κίνητρο για δράση, η αιτία του οποίου είναι το ενδιαφέρον ως μορφή πραγματοποίησης αναγκών.

Κίνητρο- αυτή είναι μια κινητήρια δύναμη που μπορεί να λειτουργήσει ως «ραβδί» ή «καρότο». Η βάση των κινήτρων είναι η σχέση μεταξύ μιας δράσης και της ανταμοιβής για αυτήν την ενέργεια. Τα κίνητρα μπορεί να είναι υλικά και ηθικά.

Κάθε εργαζόμενος έχει ένα συγκεκριμένο σύνολο αναγκών που αποτελούν κίνητρα για την εργασιακή συμπεριφορά και τις ενέργειες του εργαζομένου. . Τα κίνητρα της εργασιακής συμπεριφοράς διαμορφώνονται από τρία κύρια στοιχεία:

Αναστοχασμός από τον εργαζόμενο των αναγκών του, η ικανοποίηση των οποίων είναι δυνατή μέσω της εργασίας (εργατική δραστηριότητα).

Αντανάκλαση εκείνων των παροχών που μπορεί να λάβει ένας εργαζόμενος ως ανταμοιβή για την εργασία.

Αντανάκλαση της διαδικασίας με την οποία γίνεται η σύνδεση μεταξύ των αναγκών και εκείνων των τελικών αγαθών που τις ικανοποιούν.

Η επιλογή του εργαζομένου για μια παραλλαγή της συμπεριφοράς του εξαρτάται όχι μόνο από την αναμενόμενη ανταμοιβή, αλλά και από την τιμή (πληρωμή) για τα αποτελέσματα στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας και τον κινητήριο πυρήνα του ατόμου.

Ο παρακινητικός πυρήνας μιας προσωπικότητας νοείται ως ένα σύνολο κινήτρων, ένας εσωτερικός καθοριστικός παράγοντας της συμπεριφοράς που καθορίζει τη γενική της κατεύθυνση. Υπάρχουν τρία επίπεδα στον πυρήνα κινήτρων της προσωπικότητας: η αξία της εργασίας, οι πρακτικές απαιτήσεις για εργασία και η αξιολόγηση της πιθανότητας εφαρμογής αυτών των απαιτήσεων σε μια συγκεκριμένη παραγωγική κατάσταση.

Τα κίνητρα του ατόμου μπορούν να ενισχυθούν ή να αποδυναμωθούν. Αυτό δείχνει τον δυναμισμό του παρακινητικού πυρήνα της προσωπικότητας. Πυρήνας κινήτρων προσωπικότητες- το κύριο κριτήριο για τον προσδιορισμό του είδους των κινήτρων του ατόμου.

Τα κίνητρα και τα κίνητρα ως μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού έχουν αντίθετη κατεύθυνση: το πρώτο στοχεύει στην αλλαγή της υπάρχουσας κατάστασης: το δεύτερο είναι να την παγιώσει, αλλά ταυτόχρονα αλληλοσυμπληρώνονται.

Τα κίνητρα θα πρέπει να αντιστοιχούν στις ανάγκες, τα ενδιαφέροντα και τις ικανότητες του προσωπικού του οργανισμού, δηλ. ο μηχανισμός κινήτρων θα πρέπει να είναι κατάλληλος με τον μηχανισμό παρακίνησης των εργαζομένων.

Κάθε άτομο έχει τις δικές του ανάγκες, σε σχέση με αυτό, έχουν αναπτυχθεί θεωρίες κινήτρων.

1.2 Σύγχρονες θεωρίες κινήτρων

Υπάρχουν διάφορες θεωρίες κινήτρων που βασίζονται στην ικανοποίηση των αναγκών και στην παρότρυνση των ανθρώπων να αναλάβουν δράση. Ανάμεσά τους, υπάρχουν τρεις πιο διάσημες θεωρίες κινήτρων ανάλογα με τις ανάγκες, που αναπτύχθηκαν από τους A. Maslow, D. McCleland και F. Herzberg.

Α. Maslow- ο συγγραφέας της θεωρίας των κινήτρων μέσω της ιεραρχίας των αναγκών. Σύμφωνα με αυτό, κάθε άτομο έχει μια ιεραρχία πέντε βασικών αναγκών: στο πρώτο, στο χαμηλότερο επίπεδο, αυτές είναι φυσιολογικές ανάγκες, στο δεύτερο - ανάγκες ασφάλειας, στο τρίτο - η ανάγκη για κοινωνική αναγνώριση, στο τέταρτο - η ανάγκες για σεβασμό και, τέλος, στην πέμπτη, η υψηλότερη - η ανάγκη για αυτοέκφραση.

Καθώς οι ανάγκες του κατώτερου επιπέδου ικανοποιούνται, ένα άτομο προσπαθεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες του επόμενου επιπέδου. Αυτό διευρύνει συνεχώς τις δυνατότητές του, επομένως η ανάγκη για αυτοέκφραση δεν μπορεί ποτέ να εξαντληθεί πλήρως. Αυτό σημαίνει ότι η διαδικασία παρακίνησης συμπεριφοράς μέσω των αναγκών είναι ατελείωτη.

Μια άλλη θεωρία των κινήτρων, που συντάχθηκε από D. McCleland, είναι γνωστή ως η θεωρία των τριών αναγκών: δύναμη, επιτυχία και ανήκειν. Σε κάποιο βαθμό, είναι παρόμοιο με τη θεωρία του Maslow: η ανάγκη για δύναμη και επιτυχία, για παράδειγμα, είναι χαρακτηριστική των ανθρώπων που έχουν επιτύχει ικανοποίηση των αναγκών τους μεταξύ του τέταρτου και του πέμπτου επιπέδου και η ανάγκη για ανήκειν είναι χαρακτηριστική των ανθρώπων που έχουν φτάσει στο τρίτο επίπεδο σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow. Ως εκ τούτου, πιστεύεται ότι στην πράξη αυτή η θεωρία είναι περισσότερο εφαρμόσιμη στα κίνητρα των ανθρώπων που καταλαμβάνουν (ή προσπαθούν να καταλάβουν) υψηλές θέσεις στον οργανισμό.

Σύμφωνα με τη θεωρία των δύο παραγόντων για τα κίνητρα του F. Herzberg, όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την εργασία χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες: τους υγιεινούς, που σχετίζονται με περιβάλλονκαι παρακινητικοί παράγοντες που αντικατοπτρίζουν τη φύση και την ουσία της ίδιας της εργασίας. Οι παράγοντες υγιεινής είναι οι μισθοί, οι συνθήκες εργασίας, διαπροσωπικές σχέσειςκαι τη φύση του ελέγχου από τον άμεσο ανώτερο. Αυτή η ομάδα παραγόντων αντιστοιχεί στα τρία πρώτα επίπεδα αναγκών σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow. Εάν είναι ικανοποιημένοι, ο εργαζόμενος δεν αναπτύσσει την αίσθηση της εργασιακής δυσαρέσκειας. Για να επιτευχθεί κίνητρο, είναι απαραίτητο να εξασφαλιστεί ο αντίκτυπος παραγόντων κινήτρων που είναι συγκρίσιμοι με τα δύο υψηλότερα επίπεδα κινήτρων σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow. Εκφράζουν τα κίνητρα της ζωής και της εργασιακής δραστηριότητας του εργαζομένου: απόκτηση ικανοποίησης από την ίδια την εργασία και τα αποτελέσματά της, προαγωγή μέσω των βαθμών, αναγνώριση των προσόντων και των προσόντων των άλλων, αυτοέκφραση, ευθύνη, ανάπτυξη ευκαιριών. Σε σύγχρονες συνθήκες μεγάλης σημασίαςαποκτά επίσης την αίσθηση του ανήκειν στην ομάδα, τον οργανισμό και τους αξιακούς προσανατολισμούς της.

Μαζί με τις θεωρίες κινήτρων που βασίζονται στις ανάγκες, οι επιστήμονες έχουν αναπτύξει άλλες προσεγγίσεις, οι οποίες ονομάζονται θεωρίες κινήτρων διαδικασίας. Αυτό που έχουν κοινό είναι ότι η συμπεριφορά των ανθρώπων σε έναν οργανισμό καθορίζεται όχι μόνο από τις ανάγκες τους, αλλά και από τις αντιλήψεις και τις προσδοκίες που σχετίζονται με συγκεκριμένη κατάστασηΚαι πιθανές συνέπειεςεπιλεγμένο είδος συμπεριφοράς.

Η θεωρία προσδοκιών, για παράδειγμα, βλέπει τα κίνητρα ως συνάρτηση της προσδοκίας ανταμοιβής για προσπάθεια. Τα κίνητρα που παρακινούν έναν εργαζόμενο σε μια συγκεκριμένη συμπεριφορά εξαρτώνται από το μέγεθος της προσδοκίας ότι αυτή η συμπεριφορά θα οδηγήσει σε ένα αποτέλεσμα, καθώς και από το πώς αυτό το αποτέλεσμα αξιολογείται από τον ίδιο τον εργαζόμενο. Αυτή η θεωρία χρησιμοποιεί τρεις μεταβλητές: την ελκυστικότητα, την αναλογία μεταξύ αποτελεσμάτων και ανταμοιβής και την αναλογία μεταξύ προσπάθειας και αποτελεσμάτων.

Η θεωρία της δικαιοσύνης βασίζεται στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι ζυγίζουν τις προσπάθειές τους με ανταμοιβές και συγκρίνουν το αποτέλεσμα με την αξιολόγηση άλλων εργαζομένων της ίδιας ή άλλης κατηγορίας. Εάν αυτό αποκαλύψει μια ασυμφωνία, δημιουργείται ένταση, η οποία είναι ένας κινητήριος παράγοντας.

Θεωρία πολύπλοκων διεργασιών, γνωστή ως μοντέλο Λ. Πόρτερ - Ε. Lawler, βλέπει τα κίνητρα ως συνάρτηση των αναγκών, των προσδοκιών και των αντιλήψεων των εργαζομένων για δίκαιη αμοιβή. Το ποσό της προσπάθειας που δαπανάται εξαρτάται από την εκτίμηση του εργαζομένου για την αξία της ανταμοιβής και την εμπιστοσύνη στη λήψη της.

Οι θεωρητικές διατάξεις που αναπτύχθηκαν σε αυτές τις θεωρίες έχουν βρει κάποια αντανάκλαση στις μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων που χρησιμοποιούνται από τους οργανισμούς. Κύριος σκοπός τους είναι να εξασφαλίσουν τη μέγιστη συμμετοχή των ανθρώπων με γνώση στην επίλυση των συνολικών προβλημάτων του οργανισμού. Θεωρητικά, διακρίνονται οι ακόλουθες κύριες μέθοδοι παρακίνησης:

Καταναγκασμός - με βάση τον φόβο της τιμωρίας, για παράδειγμα, με τη μορφή απόλυσης, μετάθεσης σε χαμηλότερα αμειβόμενη εργασία, πρόστιμο κ.λπ.

Αμοιβές - με τη μορφή συστημάτων υλικών (μισθοί, μπόνους, συμμετοχή σε κέρδη κ.λπ.) και μη υλικών (ανταμοιβές, ευγνωμοσύνη κ.λπ.) κινήτρων για καλή εργασία.

Η αλληλεγγύη είναι η ανάπτυξη μεταξύ των εργαζομένων αξιών και στόχων που συμπίπτουν ή πλησιάζουν τις αξίες και τους στόχους του οργανισμού, η οποία επιτυγχάνεται μέσω της πειθούς, της εκπαίδευσης, της κατάρτισης και της δημιουργίας ευνοϊκού οργανωτικού κλίματος. Η εφαρμογή καθεμιάς από τις μεθόδους παρακίνησης ή ο συνδυασμός τους εξαρτάται από τις συγκεκριμένες συνθήκες στις οποίες λειτουργεί ο οργανισμός. Σε διοικητικά συστήματα που βασίζονται σε εντολές και οδηγίες, είναι απαραίτητη η σωστή εφαρμογή των μεθόδων επιβολής σε σχέση με την πειθαρχία, την εντολή εργασίας, τη συμμόρφωση με πρότυπα, πρότυπα και άλλες απαιτήσεις εργασίας. Η χρήση καταναγκαστικών μεθόδων σε δημιουργικές ομάδες μπορεί να προκαλέσει μεγάλη ζημιά, προκαλώντας την εξασθένιση της ενέργειας της αναζήτησης, τον φόβο του αρνητικού αποτελέσματος.

Η χρήση της αμοιβής βασίζεται στις διατάξεις της θεωρίας των αναγκών ότι οι στόχοι, οι φιλοδοξίες, οι αξίες και η συμπεριφορά λειτουργούν ως κίνητρα και οι ενέργειες του οργανισμού - ως κίνητρα που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Όλα τα είδη κινήτρων που χρησιμοποιούνται από τους οργανισμούς συνήθως χωρίζονται σε δύο ομάδες: υλικά και μη υλικά.

Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει νομισματικά κίνητρα με τη μορφή μισθών, επιδομάτων, επιδομάτων, συμμετοχής στο κεφάλαιο και τα κέρδη, καθώς και διάφορες μορφές μη χρηματικών κινήτρων (για παράδειγμα, παροχή προνομιακών κουπονιών για ανάπαυση και θεραπεία, συνθήκες για υπηρεσίες καταναλωτή στην επιχείρηση, οργάνωση θέσεων εργασίας, συνθήκες υγιεινής και υγιεινής κ.λπ.).

Η αξία των υλικών κινήτρων αυξάνεται με χαμηλό επίπεδο παροχής εργαζομένων στις επιχειρήσεις και, αντίθετα, μειώνεται με σημαντική υπέρβαση των μέσων τιμών του (ανά χώρα, περιοχή, κλάδο κ.λπ.). Τις περισσότερες φορές, τα υλικά κίνητρα συνδέονται με τα αποτελέσματα της εργασίας ενός μεμονωμένου υπαλλήλου, ομάδας ή οργανισμού στο σύνολό του. Η τελευταία προσέγγιση - η τόνωση των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο σύνολό του - έχει γίνει αρκετά διαδεδομένη στην παγκόσμια πρακτική με τη μορφή ετήσιων πληρωμών μπόνους στο προσωπικό.

Παράλληλα με τα υλικά κίνητρα, αναπτύσσονται ενεργά και μη υλικά κίνητρα, λαμβάνοντας υπόψη τους ακόλουθους τύπους αναγκών:

Κοινωνικό, που αντικατοπτρίζει την ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση, μια ορισμένη κοινωνική θέση και δύναμη. είναι ικανοποιημένοι με τη διεύρυνση της δυνατότητας συμμετοχής στη διοίκηση, στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων, στην προαγωγή μέσω της βαθμίδας·

Ηθική, που αντικατοπτρίζει την ανάγκη για αναγνώριση και εφαρμόζεται μέσω έγκρισης, ευγνωμοσύνης και άλλων μορφών θετικής αξιολόγησης.

Δημιουργικό, συμπεριλαμβανομένων κινήτρων που επιτρέπουν όχι μόνο τη χρήση, αλλά και την αύξηση των δυνατοτήτων των ανθρώπων. Πρόκειται για τη δημιουργία κατάλληλου δημιουργικού περιβάλλοντος, το άνοιγμα στις σχέσεις και την πληροφόρηση, τη χρήση ομαδικών μορφών εργασίας, τη συμμετοχή σε συνέδρια και σεμινάρια κ.λπ.

Κοινωνικο-ψυχολογικό, που αντικατοπτρίζει τις ανάγκες της επικοινωνίας και αντιπροσωπεύεται από όλα τα στοιχεία της κουλτούρας των οργανωτικών σχέσεων τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού. Η αλληλεγγύη ως μέθοδος παρακίνησης δίνεται μεγάλη σημασία όπου ο ρόλος της ομάδας και ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑκαι καταβάλλονται προσπάθειες για τη δημιουργία ευνοϊκού κλίματος που ενώνει τους εργαζόμενους σε μια ενιαία ολοκληρωμένη ομάδα. Παράδειγμα χρήσης της αλληλεγγύης είναι οι ιαπωνικές εταιρείες με τους κύκλους ποιότητας τους ως τρόπο συλλογικής προσέγγισης για την τοποθέτηση και επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Στην ιστορία της εγχώριας βιομηχανίας, αυτή η μέθοδος κινήτρων χρησιμοποιήθηκε σε συνδυασμό με τέτοιες αρχές της σοσιαλιστικής ιδεολογίας όπως η αλληλοβοήθεια, η αλληλοβοήθεια, η συνεργασία και οι φιλικές σχέσεις μεταξύ εργαζομένων όλων των βαθμίδων.

1.3 Ο ρόλος των κινήτρων του προσωπικού και οι μέθοδοι των κινήτρων του προσωπικού

Οι ιδέες σχετικά με τις δυνατότητες παρακίνησης της εργασίας των εργαζομένων έχουν υποστεί σημαντικές αλλαγές στην πρακτική διαχείρισης. Για πολύ καιρό, πίστευαν ότι το μόνο και επαρκές κίνητρο για να παρακινηθεί ένας εργαζόμενος να εργαστεί αποτελεσματικά είναι η υλική ανταμοιβή. Ο Taylor, ο ιδρυτής της σχολής επιστημονικής διαχείρισης, ανέπτυξε το σύστημά του για την οργάνωση της εργασίας των εργαζομένων, αποδεικνύοντας πειστικά τη σχέση μεταξύ της παραγωγικότητας της εργασίας και της πληρωμής της. Ωστόσο, αργότερα ανακαλύφθηκε σημαντική επίδραση στην παραγωγικότητα της εργασίας άλλων παραγόντων - ψυχολογικών. Με την πάροδο του χρόνου, διάφορα ψυχολογικές θεωρίεςκίνητρο, προσπαθώντας από διαφορετικές θέσεις να εξετάσει τους καθοριστικούς παράγοντες και τη δομή της διαδικασίας παρακίνησης. Ως αποτέλεσμα, η λεγόμενη πολιτική «καρότου και ραβδιού» αντικαταστάθηκε από την ανάπτυξη πιο περίπλοκων συστημάτων για την τόνωση των κινήτρων των εργαζομένων για εργασία, με βάση τα αποτελέσματα της θεωρητικής μελέτης της.

Οι σύγχρονες θεωρητικές προσεγγίσεις για τα κίνητρα βασίζονται σε ιδέες που διατυπώθηκαν από ψυχολογική επιστήμη, διερευνώντας τα αίτια και τους μηχανισμούς της σκόπιμης ανθρώπινης συμπεριφοράς. Από αυτή την άποψη, το κίνητρο ορίζεται ως η κινητήρια δύναμη ανθρώπινη συμπεριφορά, που βασίζεται στη σχέση αναγκών, κινήτρων και στόχων ενός ατόμου. Τα κίνητρα που οδηγούν ένα άτομο είναι εξαιρετικά περίπλοκα, υπόκεινται σε συχνές αλλαγές και διαμορφώνονται υπό την επίδραση ενός ολόκληρου συμπλέγματος εξωτερικών και εσωτερικούς παράγοντες: ικανότητες, εκπαίδευση, κοινωνική θέση, υλική ευημερία, κοινή γνώμη κ.λπ. Επομένως, η πρόβλεψη της συμπεριφοράς των μελών της ομάδας ως απάντηση σε διαφορετικά συστήματα κινήτρων είναι πολύ δύσκολη.

Το κίνητρο ως λειτουργία ελέγχου υλοποιείται μέσω ενός συστήματος κινήτρων, δηλ. οποιεσδήποτε ενέργειες του υφισταμένου πρέπει να έχουν θετικές ή αρνητικές συνέπειες για αυτόν ως προς την ικανοποίηση των αναγκών του ή την επίτευξη των στόχων του. Η μελέτη της ομάδας μπορεί να επιτρέψει στον ηγέτη να δημιουργήσει μια κινητήρια δομή με την οποία θα πραγματοποιήσει την εκπαίδευση της ομάδας προς τη σωστή κατεύθυνση.

Συχνά η ευθύνη για τη διασφάλιση υψηλού επιπέδου κινήτρων του προσωπικού ανατίθεται στο τμήμα προσωπικού. Δημιουργούν τμήματα ή γραφεία που ασχολούνται αποκλειστικά με θέματα κινήτρων, μετονομάζουν τμήματα εργασίας και μισθών σε τμήματα εργασιακών κινήτρων. Υπάρχουν εταιρείες που διαθέτουν διαρθρωτικά τμήματα στα κεντρικά γραφεία που ασχολούνται με θέματα κινήτρων σε όλο τον οργανισμό. Αλλά τα άτομα στην εταιρεία δεν διοικούνται από το τμήμα προσωπικού. Οι άνθρωποι οδηγούνται από τους άμεσους προϊσταμένους τους. Επομένως, η κύρια ευθύνη για τη διασφάλιση υψηλού εργασιακού κινήτρου των εργαζομένων βαρύνει τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα.

Η παράδοξη κατάσταση με την επίλυση του προβλήματος της διαχείρισης κινήτρων είναι ότι αν και η ανώτατη διοίκηση πολλών Ρωσικές εταιρείεςβάζει επίμονα στην ατζέντα το θέμα της ενίσχυσης και παρακίνησης του προσωπικού, αλλά δεν είναι έτοιμος να ξεκινήσει από τον εαυτό του. Όμως το κίνητρο των εργαζομένων ξεκινά ακριβώς από τις πρακτικές διαχείρισης που αντιμετωπίζουν όχι μόνο καθημερινά, αλλά και ωριαία (ακόμα και πιο συχνά από ό,τι με το πρόβλημα των μισθών). Οι διευθυντές συχνά αρνούνται να αλλάξουν κάτι στα υπάρχοντα μοντέλα διαχείρισης (πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις, ποιο στυλ διοίκησης κυριαρχεί κατά την αλληλεπίδραση με υφισταμένους, πώς γίνονται οι συναντήσεις, πώς κοινοποιούνται οι πληροφορίες στους υπαλλήλους κ.λπ.), ακόμα κι αν η αποτυχία τους βλάπτει σαφώς τα κίνητρα των εργαζομένων.

Το τμήμα προσωπικού, οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού εδώ μπορούν να εκτελούν μόνο τις λειτουργίες συμβούλων, μεθοδολόγων, εκτελεστών που επιλύουν συγκεκριμένες βοηθητικές εργασίες, όπως διεξαγωγή ερευνών, οργάνωση ορισμένων ενεργειών στο πλαίσιο του τρέχοντος συστήματος ηθικών κινήτρων ή με στόχο τη διαμόρφωση οργανωτικής κουλτούρας. Αλλά η άμεση διαχείριση των κινήτρων των εργαζομένων είναι υπόθεση των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα.

Οι μέθοδοι παροχής κινήτρων προσωπικού μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές και εξαρτώνται από την ανάπτυξη του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης.

Η ταξινόμηση των μεθόδων παρακίνησης μπορεί να πραγματοποιηθεί σε οργανωτικές και διοικητικές (οργανωτικές-διοικητικές), οικονομικές και κοινωνικο-ψυχολογικές είναι μια από τις πιο διαδεδομένες. Αυτή η ταξινόμησημε βάση τον παρακινητικό προσανατολισμό των μεθόδων διαχείρισης. Ανάλογα με τον προσανατολισμό στον αντίκτυπο σε ορισμένες ανάγκες, οι μέθοδοι διαχείρισης χωρίζονται σε:

Οικονομικές μέθοδοι διαχείρισηςοδηγείται από οικονομικά κίνητρα. Περιλαμβάνουν υλικά κίνητρα, δηλαδή προσανατολισμό προς την εκπλήρωση ορισμένων δεικτών ή καθηκόντων και την εφαρμογή οικονομικών ανταμοιβών για τα αποτελέσματα της εργασίας μετά την εκπλήρωσή τους. Η χρήση οικονομικών μεθόδων συνδέεται με τη διαμόρφωση ενός σχεδίου εργασίας, τον έλεγχο της εφαρμογής του, καθώς και με οικονομικά κίνητρα για την εργασία, δηλαδή με ένα ορθολογικό μισθολογικό σύστημα που παρέχει κίνητρα για μια ορισμένη ποσότητα και ποιότητα εργασίας και επιβολή κυρώσεων για ακατάλληλη ποσότητα και ανεπαρκή ποιότητα.

Οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοιβάσει οδηγιών. Αυτές οι μέθοδοι βασίζονται σε επιβλητικά κίνητρα, βασίζονται στην υπακοή στο νόμο, το κράτος δικαίου, τα ανώτερα στελέχη κ.λπ., και βασίζονται στην πιθανότητα εξαναγκασμού. Καλύπτουν τον οργανωτικό σχεδιασμό, την οργανωτική ρύθμιση, την οδηγία, την κατεύθυνση, τον έλεγχο. Στη διαχείριση, το κίνητρο εξουσίας διαδραματίζει πολύ σημαντικό ρόλο: περιλαμβάνει όχι μόνο την άνευ όρων τήρηση των νόμων και των κανονισμών που εγκρίνονται σε κρατικό επίπεδο, αλλά και έναν σαφή ορισμό των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων των διευθυντών και των υφισταμένων, σύμφωνα με την οποία η εκτέλεση της εντολής η ηγεσία είναι υποχρεωτική για τους υφισταμένους. Το κίνητρο ισχύος δημιουργεί τις απαραίτητες συνθήκες οργάνωσης και αλληλεπίδρασης και οι ίδιες οι οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της διοίκησης σε οποιοδήποτε επίπεδο με βάση την επιστημονική της οργάνωση.

Κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοιχρησιμοποιείται για την αύξηση της κοινωνικής δραστηριότητας των εργαζομένων. Με τη βοήθεια αυτών των μεθόδων, επηρεάζουν κυρίως τη συνείδηση ​​των εργαζομένων, τα κοινωνικά, αισθητικά, θρησκευτικά και άλλα ενδιαφέροντα των ανθρώπων και πραγματοποιούν κοινωνική τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας. Αυτή η ομάδα μεθόδων περιλαμβάνει ένα ποικίλο οπλοστάσιο μεθόδων και τεχνικών που αναπτύχθηκαν από την κοινωνιολογία, την ψυχολογία και άλλες επιστήμες που μελετούν ένα άτομο. Αυτές οι μέθοδοι περιλαμβάνουν ερωτηματολόγια, δοκιμές, έρευνες, συνεντεύξεις κ.λπ. «Η εφαρμογή των κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων στη διαχείριση στο εμπόριο εξετάζεται σε δύο πτυχές: στην παραδοσιακή πτυχή της εφαρμογής τους στη διαχείριση του προσωπικού και ως προς τη διαχείριση της συμπεριφοράς του αγοραστή (κατά την επιλογή ενός κοινωνικού στόχου από μια εμπορική εταιρεία , σε διαφημιστικές δραστηριότητεςκαι τα λοιπά.)".

Στην πρακτική διαχείρισης, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα διάφορες μέθοδοι και οι συνδυασμοί τους. Για την αποτελεσματική διαχείριση των κινήτρων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν και οι τρεις ομάδες μεθόδων στη διαχείριση της επιχείρησης. Έτσι, η χρήση μόνο δύναμης και υλικών κινήτρων δεν επιτρέπει την κινητοποίηση της δημιουργικής δραστηριότητας του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για να επιτευχθεί η μέγιστη αποτελεσματικότητα, είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί πνευματικό κίνητρο.

Στη σύγχρονη διαχείριση, χρησιμοποιούνται διάφορες ομαδοποιήσεις μεθόδων κινήτρων. Όλες οι μέθοδοι διέγερσης μπορούν επίσης να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τέσσερις τύπους:

1. Οικονομικά κίνητρα πάσης φύσεως (μισθός σε όλες τις ποικιλίες του, συμπεριλαμβανομένων συμβολαίου, μπόνους, παροχές, ασφάλειες, άτοκα δάνεια κ.λπ.). Η επιτυχία του αντίκτυπού τους καθορίζεται από το πόσο κατανοεί η ομάδα τις αρχές του συστήματος, τις αναγνωρίζει ως δίκαιες, σε ποιο βαθμό παρατηρείται το αναπόφευκτο των ανταμοιβών (τιμωρίας) και των εργασιακών αποτελεσμάτων, η στενή τους σύνδεση στο χρόνο.

2. Διαχείριση στόχων. Αυτό το σύστημα χρησιμοποιείται ευρέως στις Ηνωμένες Πολιτείες και προβλέπει τον καθορισμό μιας αλυσίδας στόχων για ένα άτομο ή ομάδα που συμβάλλει στη λύση του κύριου καθήκοντος του οργανισμού (επίτευξη ορισμένων ποσοτικών ή επίπεδα ποιότητας, ανάπτυξη προσωπικού κ.λπ.). Η επίτευξη κάθε στόχου σημαίνει αυτόματα αύξηση μισθού ή άλλη μορφή ενθάρρυνσης.

3. Εμπλουτισμός της εργασίας - αυτό το σύστημα σχετίζεται περισσότερο με μη οικονομικές μεθόδους και μέσα παρέχει στους ανθρώπους πιο ουσιαστική, πολλά υποσχόμενη εργασία, σημαντική ανεξαρτησία στον καθορισμό του τρόπου εργασίας, στη χρήση των πόρων. Σε πολλές περιπτώσεις, σε αυτό προστίθεται και η αύξηση των μισθών, για να μην αναφέρουμε την κοινωνική θέση.

4. Το σύστημα συμμετοχής υφίσταται επί του παρόντος με διάφορες μορφές: από την ευρεία συμμετοχή της ομάδας έως τη λήψη αποφάσεων για κρίσιμα ζητήματαπαραγωγής και διαχείρισης (Ιαπωνία) στη συμμετοχή στην ιδιοκτησία με την απόκτηση μετοχών της δικής τους επιχείρησης με προνομιακούς όρους (ΗΠΑ, Αγγλία).

Στο πλαίσιο αυτών των ομάδων μεθόδων, αναπτύσσονται σήμερα ξεχωριστές μέθοδοι και συστήματα για την τόνωση του προσωπικού.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης κινήτρων σε ταξιδιωτικό γραφείο

2.1 Κίνητρα προσωπικού σε ρωσικές ταξιδιωτικές εταιρείες

«Το σύστημα κινήτρων προσωπικού οποιασδήποτε εταιρείας είναι μια σύνθετη και πολύπλευρη διαδικασία, το κύριο καθήκον της οποίας είναι «να δημιουργήσει ένα σύστημα αμοιβών με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας και να θεωρήσει αυτό το σύστημα ως επένδυση που απαιτεί βελτιστοποίηση του κόστους του για να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα».

Στο θέμα της παρακίνησης του προσωπικού, υπάρχουν πολλές θεωρίες και έννοιες εφαρμογής τους. Όμως, είναι απίθανο να βρούμε μια εταιρεία που να τηρεί ξεκάθαρα μια συγκεκριμένη θεωρία. Στην πράξη, βλέπουμε συνδυασμένες ενσωματώσεις αυτών των εννοιών.

Τα κύρια προβλήματα που μπορεί να προκύψουν σε μια εταιρεία όπου υπάρχει χαμηλό κίνητρο των εργαζομένων:

εναλλαγή προσωπικού.Σοβαρό πρόβλημα σε ταξιδιωτικά γραφεία. Σχετίζεται κυρίως με την εποχικότητα της εργασίας. Πολλές εταιρείες προσλαμβάνουν προσωπικό για την υψηλή σεζόν και το αφήνουν στο τέλος της. Αυτό είναι ιδιαίτερα «αμαρτωλό» για εταιρείες όπου οι ιδιοκτήτες ή οι διευθυντές είναι Τούρκοι πολίτες.

χαμηλή πειθαρχία.Αλίμονο, τυπικό πρόβλημαγια ταξιδιωτικά γραφεία. Οι εταιρείες προσπαθούν να το αντιμετωπίσουν. Αλλά ειδικά σε μεγάλα ταξιδιωτικά γραφεία, αυτό δεν επιτυγχάνεται ελάχιστα. Η καθυστέρηση στη δουλειά, τα μεγάλα ή συχνά διαλείμματα καπνού κ.λπ. - πολύ συχνό φαινόμενο στα ταξιδιωτικά γραφεία.

έλλειψη συνθηκών για την αυτοπραγμάτωση των εργαζομένων και την επαγγελματική τους ανάπτυξη- τυπικό πρόβλημα για τα μικρά πρακτορεία, όπου το ελάχιστο προσωπικό και ο διευθυντής της εταιρείας είναι ο ιδιοκτήτης της.

Σχεδόν σε κάθε εταιρεία χειριστή, θα συναντήσετε χαμηλό επαγγελματικό επίπεδο υπαλλήλων. Μερικές φορές αρκεί μόνο ένα τηλεφώνημα. Επιπλέον πληροφορίεςσύμφωνα με το προτεινόμενο τουριστικό προϊόν, και ήδη σε επίπεδο τηλεφωνικής επικοινωνίας, είναι σαφές ότι ο εργαζόμενος δεν γνωρίζει το προϊόν που πουλάει η εταιρεία του. Προσπαθεί να σας στείλει στον ιστότοπο της εταιρείας ή απλώς να αποφύγει μια συγκεκριμένη απάντηση.

έλλειψη πρωτοβουλίας των εργαζομένωνσυναντάται συχνά μεταξύ εργαζομένων που έχουν εργαστεί για πολλά χρόνια στην ίδια εταιρεία ή μεταξύ εκείνων που λαμβάνουν σταθερούς μισθούς ανεξαρτήτως εποχής.

δυσμενής ηθική και ψυχολογική ατμόσφαιρα και σύγκρουσητυπικό για μεγάλες εταιρείες εκμετάλλευσης, ειδικά όπου οι επαγγελματικές ευθύνες δεν είναι σαφώς καθορισμένες. Ο υπάλληλος έχει σκέψεις ότι δουλεύει περισσότερο από συνάδελφος στο μαγαζί.

αδιαφορία των εργαζομένων για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας με ασθενή σύνδεση μεταξύ του αποτελέσματος της εργασίας και της αμοιβής τους. Ευτυχώς, η διοίκηση των εταιρειών εξακολουθεί να προσπαθεί να τονώσει οικονομικά τους υπαλλήλους τους. Αν και στην πράξη είχα να αντιμετωπίσω υπαλλήλους μικρών τουρκικών πρακτορείων, όπου δεν ήξεραν τι μισθό θα έπαιρναν τον μήνα και αν θα τον έπαιρναν καθόλου. Ταυτόχρονα, δεν εξαρτιόταν καθόλου από τον όγκο των πελατών που εξυπηρετούνταν και το κέρδος που εισπράχθηκε.

σύγκρουση μεταξύ της διοίκησης και της μεσαίας διοίκησηςμπορεί να εμφανιστεί σε οποιοδήποτε τομέα της επιχείρησης.

Με βάση τα παραπάνω προβλήματα, μπορούμε να διατυπώσουμε τις βασικές αρχές για την οικοδόμηση κινήτρων του προσωπικού:

Ατομική προσέγγισηστον καθορισμό του μισθού κάθε εργαζόμενου, με βάση τη θέση, την προϋπηρεσία, τα προσόντα, τα αποτελέσματα εργασίας, την τήρηση της πειθαρχίας. Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται ευρέως σε ταξιδιωτικά γραφεία. Για τους διευθυντές του ίδιου τμήματος, οι μισθοί μπορεί να διαφέρουν πολύ λόγω εργασιακής εμπειρίας, γνώσης του προτεινόμενου τουριστικού προϊόντος και όγκου πωλήσεων. Τα χρηματικά πρόστιμα για επίμονη καθυστέρηση είναι κοινά.

Διατήρηση της εικόνας της εταιρείαςως μία από τις κορυφαίες εταιρείες στην αγορά. Ορισμένες εταιρείες χειριστή αρχίζουν να εισάγουν στοιχεία εταιρικής ταυτότητας, δουλεύουν για την εικόνα των εταιρειών τους, αλλά τελικά όλα εξαρτώνται από έναν συγκεκριμένο υπάλληλο της εταιρείας, ο οποίος μπορεί να αφήσει μια εντύπωση για την εταιρεία, τόσο θετική όσο και αρνητική.

Λογική αναλογία κόστους προσωπικού προς εισόδημα της εταιρείας. Αυτή η αρχή ακολουθείται από τη λογική διαχείριση οποιασδήποτε εταιρείας. Διαφορετικά, μια τέτοια εταιρεία δεν θα διαρκέσει πολύ στην αγορά.

Τακτικός έλεγχος των μισθών του προσωπικούλαμβάνοντας υπόψη τον πληθωρισμό και το επίπεδο των μισθών στη χώρα συνολικά, και σε αυτήν την αγορά ειδικότερα. Το επίπεδο του πληθωρισμού στη χώρα μας σας επιτρέπει να αναθεωρήσετε το ύψος των μισθών όχι περισσότερο από μία φορά το χρόνο. Και, ευτυχώς, δεν έχουν σημειωθεί απότομα άλματα στους μισθούς τα τελευταία χρόνια. Κατά κανόνα, το ύψος των μισθών αναθεωρείται στο τέλος του τρέχοντος έτους για το επόμενο έτος και γίνονται θετικές τροποποιήσεις.

Ευελιξία στον καθορισμό του μηνιαίου ποσού της υλικής αμοιβής. Τα ταξιδιωτικά γραφεία χρησιμοποιούν διάφορες μορφές τέτοιων κινήτρων. Μπορεί να είναι τόκοι μισθού, το ποσό του οποίου διαπραγματεύεται εκ των προτέρων. Το ποσό όμως, ανάλογα με την εποχή, ποικίλλει και προς τα πάνω και προς τα κάτω. Μια άλλη παραλλαγή. Έχοντας ολοκληρώσει τη σεζόν με σταθερούς μισθούς, στο τέλος της, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μπόνους βάσει απόδοσης. Μπορεί επίσης να αποτελέσει ενθάρρυνση για την εκτέλεση ενός συγκεκριμένου όγκου εργασίας (για παράδειγμα, η ανάπτυξη ενός νέου τουριστικού προϊόντος).

Ανάλυση του ισχύοντος μισθολογικού συστήματος και προσαρμογή τουυπό την επίδραση εξωτερικών παραγόντων, αλλάζοντας τη στρατηγική και τις τακτικές της εταιρείας στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού. Φυσικά, η τουριστική αγορά είναι πολύ επιρρεπής σε εξωτερικούς παράγοντες και είναι σαφές ότι οποιαδήποτε οικονομική κρίση στη χώρα θα πλήξει την τουριστική δραστηριότητα των πολιτών και τους μισθούς τους. Οποιεσδήποτε εσωτερικές αλλαγές στην εταιρεία: αλλαγή ηγεσίας, ασαφείς προοπτικές, έλλειψη σταθερότητας, λάθος υπολογισμοί κατά την είσοδο στην αγορά με ένα νέο τουριστικό προϊόν, αδικαιολόγητο κόστος διαφήμισης κ.λπ. θα επηρεάσει αναπόφευκτα το ύψος των μισθών των εργαζομένων της.

Κοινωνική πολιτική της εταιρείαςμε στόχο τη δημιουργία ομάδας. Στα μικρά πρακτορεία πρόκειται κατά κανόνα για κοινές γιορτές εθνικών και ενδοεταιρικών εορτών με έξοδα της εταιρείας. Σε μεγάλες εταιρείες εκμετάλλευσης, πρόκειται για τη διοργάνωση διακοπών με πρόσκληση μεγάλων εταίρων, εκπροσώπων της αεροπορίας και μεταφορικές εταιρείες, εκπρόσωποι των φιλοξενουμένων, πληρωμή για τους υπόλοιπους εργαζόμενους, δώρα για την Πρωτοχρονιά στα παιδιά των εργαζομένων της εταιρείας...

Είναι προφανές ότι το ύψος των μισθών αποτελεί σίγουρα ισχυρό μοχλό τόνωσης των εργαζομένων της εταιρείας. Και στον τουριστικό κλάδο, είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης όσον αφορά τα κίνητρα των εργαζομένων.

Λίγα λόγια για τις κοινωνικές πληρωμές. Για τα προγράμματα ιατρικής ασφάλισης ή ασφάλισης περιουσίας που εφαρμόζονται στα ταξιδιωτικά γραφεία σε σχέση με τους εργαζόμενους.

Τα πιο κοινά πακέτα κοινωνικής δικτύωσης:

Πληρωμή για τα γεύματα του προσωπικού.Μπορεί να είναι μερική ή πλήρης. Η εταιρεία οργανώνει catering στο γραφείο, συνάπτοντας σύμβαση για την παράδοση έτοιμων γευμάτων. Ή η εταιρεία συνάπτει συμφωνία με εστιατόριο, το οποίο βρίσκεται στο επιχειρηματικό κέντρο όπου βρίσκεται το γραφείο της εταιρείας, για την εξυπηρέτηση των εργαζομένων της. Και η πιο μη δημοφιλής μορφή είναι η μηνιαία επιδότηση για τα γεύματα εκτός γραφείου. Αλόγιστη χρήση του χρόνου εργασίας και της εργασίας των εργαζομένων.

Έξοδα μετακίνησης για τους εργαζόμενους.Κατά κανόνα, αυτό δεν προσφέρεται σε όλους. Όμως ο ταχυμεταφορέας ή ο υπάλληλος που συνοδεύει / συναντά ομάδες στο αεροδρόμιο λαμβάνει πάντα αποζημίωση για τα έξοδα μεταφοράς τους.

Πληρωμή για κλήσεις μέσω κινητού τηλεφώνου.Και πάλι, ισχύει για εκείνους τους εργαζόμενους που χρησιμοποιούν ενεργά ένα κινητό τηλέφωνο για εργασιακούς σκοπούς. Για παράδειγμα, δεν χρειάζεται να πληρώσετε για τα έξοδα ενός λογιστή για ένα κινητό τηλέφωνο: μπορείτε πάντα να τον βρείτε στον αριθμό του γραφείου του.

Εκπαίδευση υπαλλήλων. Χρησιμοποιείται ευρέως σε ταξιδιωτικά γραφεία:

α) δωρεάν σεμινάρια που διοργανώνονται από εταιρείες εκμετάλλευσης για υπαλλήλους πρακτορείων που συνεργάζονται μαζί τους. Με περιορισμένο αριθμό θέσεων, προτιμώνται εκπρόσωποι φορέων που παρέχουν μεγάλο αριθμό τουριστών.

β) info-tours στις χώρες στις οποίες ειδικεύεται ο αερομεταφορέας. Για τους διαχειριστές πρακτορείων που έχουν δείξει υψηλά αποτελέσματα πωλήσεων, η ξενάγηση παρέχεται δωρεάν ή με εκπτώσεις. Ο διευθυντής έχει ένα επιπλέον κίνητρο να αυξήσει τις πωλήσεις και να βελτιώσει τις δεξιότητές του.

Πληρωμή (ολική ή μερική) της ανάπαυσης του εργαζομένου.Μια λιγότερο κοινή μορφή στα πρακτορεία και μια ευρέως χρησιμοποιούμενη μορφή διέγερσης σε εταιρείες χειριστών. Μπορεί να αφορά τόσο τους εργαζόμενους της εταιρείας όσο και τα μέλη των οικογενειών τους.

Βελτιωμένες συνθήκες εργασίας.Το ευέλικτο πρόγραμμα, οι βάρδιες ώρας έναρξης και λήξης χρησιμοποιούνται ενεργά στον τουριστικό κλάδο, αλλά περισσότερο για χάρη του πελάτη παρά για χάρη των εργαζομένων. Αυτό σας επιτρέπει να ικανοποιήσετε όσο το δυνατόν περισσότερο τις επιθυμίες των πελατών, για τους οποίους είναι βολικό να καλέσετε για να συζητήσετε θέματα διακοπών είτε πριν από την έναρξη της εργασίας τους είτε μετά. Όσο για το πρόγραμμα των διακοπών, στον τουρισμό συνήθως χτίζεται λαμβάνοντας υπόψη την τουριστική περίοδο. Οι διευθυντές εκ των προτέρων, κατά την πρόσληψη, ορίζουν ότι δεν παρέχονται διακοπές κατά την υψηλή περίοδο.

Ανάπτυξη σταδιοδρομίας.Ιδανικά, μέσα στην ίδια εταιρεία, ένας εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να χτίσει μια καριέρα. Όσον αφορά τους φορείς, καριέραυπάρχει απίστευτο. Ο σκηνοθέτης και ο ιδιοκτήτης είναι συχνά το ίδιο πρόσωπο ή κοντά του. Μπορείς να εξελιχθείς από κούριερ σε μάνατζερ και, ίσως, αυτό είναι όλο. Σε μια μεγάλη εταιρεία χειριστή, οι προοπτικές είναι πολύ καλύτερες και υπάρχει χώρος για ελιγμούς από το ένα τμήμα στο άλλο.

Υλική βοήθεια.Σε περίπτωση προσωπικών περιστάσεων, έκτακτων περιστατικών, η εταιρεία παρέχει υλική βοήθεια. Δίνεται επίσης η δυνατότητα παροχής άτοκου δανείου για ακριβές αγορές (αυτοκίνητα, διαμερίσματα) κ.λπ.

Εκτός από τα κοινωνικά οφέλη, τα ηθικά κίνητρα είναι πολύ συνηθισμένα στον τουριστικό τομέα. Πρόκειται για πιστοποιητικά κινήτρων και απονομή τίτλων σε διακεκριμένους διευθυντές και φορείς και την επίδοση αξιομνημόνευτων πολύτιμων δώρων. Φυσικά, όταν μετακομίζετε σε μια νέα δουλειά, αυτά τα πιστοποιητικά, τα διπλώματα κ.λπ. έχουν καλό βάρος.

Στην εποχή του σκληρού ανταγωνισμού μας, είναι δύσκολο να διατηρήσουμε ισχυρούς υπαλλήλους και να προσελκύσουμε νέο εξειδικευμένο προσωπικό. Οι δημοσκοπήσεις το δείχνουν Υψηλός μισθόςδεν είναι πάντα ο καθοριστικός παράγοντας κατά την αναζήτηση εργασίας. Είναι σημαντικό για έναν υποψήφιο εργαζόμενο να απολαμβάνει την εργασία, την αναγνώριση μιας καλής δουλειάς, το κύρος της, τις προοπτικές ανάπτυξης, τη σταθερότητα, την ευκαιρία να αποδείξει τον εαυτό του...

Η παρακίνηση των εργαζομένων είναι μια διαδικασία που απαιτεί συνεχή προσοχή και δουλειά από τη διοίκηση. Όσο υψηλότερη είναι η ικανότητα των εργαζομένων, όσο περισσότερο στοχεύουν στην παραγωγική εργασία, τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα της εταιρείας ...

2.2 Ανάλυση μοντέλων παρακίνησης που χρησιμοποιούνται στο ταξιδιωτικό γραφείο

Οι ανάγκες μπορούν να ικανοποιηθούν με ανταμοιβή, δίνοντας σε ένα άτομο αυτό που θεωρεί πολύτιμο για τον εαυτό του.

Ένα άτομο λαμβάνει «εσωτερική» ανταμοιβή από την εργασία, αισθάνεται τη σημασία της δουλειάς του, αισθάνεται για μια συγκεκριμένη ομάδα, ικανοποίηση από την επικοινωνία, από φιλικές σχέσεις με συναδέλφους.

Οι «εξωτερικές» ανταμοιβές είναι προαγωγές, σύμβολα επίσημης θέσης και κύρους.

Η διαδικασία παρακίνησης μπορεί να παρουσιαστεί με τη μορφή των ακόλουθων σταδίων το ένα μετά το άλλο: η συνείδηση ​​του εργαζομένου για τις ανάγκες του ως σύστημα προτιμήσεων, η επιλογή του καλύτερου τρόπου λήψης ενός συγκεκριμένου τύπου αμοιβής, η απόφαση για την εφαρμογή του. υλοποίηση της δράσης· λήψη ανταμοιβών, ικανοποίηση αναγκών.

Για τη διαχείριση της εργασίας με βάση τα κίνητρα, απαιτούνται τέτοιες προϋποθέσεις όπως ο εντοπισμός των κλίσεων και των ενδιαφερόντων του εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές και επαγγελματικές του ικανότητες, τον εντοπισμό ευκαιριών κινήτρων και εναλλακτικών στην ομάδα και για ένα συγκεκριμένο άτομο. Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν πλήρως οι προσωπικοί στόχοι των συμμετεχόντων στην εργασιακή διαδικασία και οι στόχοι του οργανισμού.

Κανένας στόχος που τίθεται από έξω δεν προκαλεί το ενδιαφέρον ενός ατόμου να εντείνει τις προσπάθειές του μέχρι να μετατραπούν στον «εσωτερικό» του στόχο και περαιτέρω στο «εσωτερικό» σχέδιο δράσης του. Επομένως, για την απόλυτη επιτυχία, μεγάλη σημασία έχει η σύμπτωση των στόχων του εργαζόμενου και της επιχείρησης.

Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός που θα παρακινεί την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας. Αυτό συνεπάγεται ένα σύνολο μεθόδων και τεχνικών για τον επηρεασμό των εργαζομένων από το σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης, ενθαρρύνοντάς τους σε συγκεκριμένη συμπεριφορά στην εργασιακή διαδικασία για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, με βάση την ανάγκη ικανοποίησης προσωπικών αναγκών.

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού, η διοίκηση ενός ταξιδιωτικού γραφείου θα πρέπει να επικεντρώνεται κυρίως στην ανάπτυξη της αίσθησης ατομικής ευθύνης και στη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Προσοχή επίσης στη διατήρηση εταιρική κουλτούρακαι τη συνοχή της ομάδας.

Θα πρέπει να δοθεί η ευκαιρία στους υπαλλήλους των ταξιδιωτικών πρακτορείων να σπουδάζουν τόσο απευθείας στον χώρο εργασίας (στην επιχείρηση) όσο και εκτός της επιχείρησης με μερική ή πλήρη πληρωμή σε βάρος του οργανισμού.

Επίσης, για όλους τους υπαλλήλους της επιχείρησης, θα πρέπει να παρέχεται η παροχή επίσημης μεταφοράς. τη δυνατότητα χρήσης των υπηρεσιών της επιχείρησης σε προνομιακές τιμές.

Κατά τη διάρκεια της καλοκαιρινής τουριστικής περιόδου, στους εργαζόμενους (διαχειριστές τουριστικών πωλήσεων) θα πρέπει να καταβάλλονται μπόνους από υπερωρίες, καθώς και μπόνους στους μισθούς για σκληρές συνθήκες εργασίας.

Στο τέλος κάθε μήνα μελετάται το βιβλίο κριτικών πελατών της εταιρείας και δίνονται μπόνους στους εργαζόμενους για τα σχόλια-ευχαριστίες που σημειώνονται σε αυτό.

Για παραβάσεις των εταιρικών κανόνων και της εργασιακής πειθαρχίας (ρουτίνα), επιβάλλονται πρόστιμα στο ύψος που καθορίζεται από εσωτερικά έγγραφαεπιχειρήσεις.

Ένας από τους κινητήριους παράγοντες του προσωπικού του ταξιδιωτικού γραφείου είναι οι μισθοί.

Ως υλικό κίνητρο για υψηλό ποσοστό πωλήσεων τουριστικά κουπόνιαθα πρέπει να καταβληθεί εφάπαξ επίδομα με τη μορφή μπόνους.

Σκοπός της πρόσθετης πληρωμής είναι να τονώσει τη διατήρηση των μόνιμων εργαζομένων στην επιχείρηση, των οποίων το επαγγελματικό επίπεδο και τα προσόντα πληρούν τις απαιτήσεις της επιχείρησης. Η κατηγορία προσωπικού για την οποία ισχύει η προσαύξηση: όλες οι ομάδες της κατηγορίας των μόνιμων υπαλλήλων της επιχείρησης.

Προκειμένου να αυξηθεί το ενδιαφέρον των εργαζομένων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, η επιχείρηση θα πρέπει να χρησιμοποιεί ευρέως διάφορες μορφές υλικών κινήτρων για ποιοτικά επιτεύγματα στην εργασία με τη μορφή μπόνους και ετήσιας αμοιβής. Οι εργαζόμενοι της εταιρείας, καθώς και οι οικογένειές τους, λαμβάνουν εκπτώσεις τουριστικές υπηρεσίεςεπιχειρήσεις. Οι επίσημες αργίες παρέχονται με τον τρόπο που ορίζει το κράτος. Προβλέπονται ημέρες ασθενείας, οι οποίες πληρώνονται ανάλογα με την αναρρωτική άδεια. Παρέχεται δωρεάν πληρωμή για μαθήματα προχωρημένης κατάρτισης σε βασικές και συναφείς ειδικότητες (με σκοπό την ανάπτυξη και βελτίωση των επαγγελματικών ικανοτήτων του προσωπικού).

Τα υλικά και μη κίνητρα δημιουργούν τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εκπλήρωση των καθηκόντων τους, τα οποία απαιτούν όχι μόνο υψηλή απόδοση των επαγγελματικών τους γνώσεων, αλλά και υψηλή εργασιακή κουλτούρα. Η εργασιακή κουλτούρα είναι η σωστή οργάνωση του χώρου εργασίας σας. Η εταιρεία δημιουργεί όλες τις προϋποθέσεις για την ομαλή λειτουργία των παραγωγικών δραστηριοτήτων των εργαζομένων: ευρύχωρο γραφείο, λειτουργικά έπιπλα, ηλεκτρονικές επικοινωνίες (υπολογιστής, εκτυπωτής), τηλέφωνο, φαξ, ρυθμιστική και πληροφοριακή υποστήριξη.

Οι συνθήκες εργασίας δεν είναι μόνο ανάγκη, αλλά και κίνητρο που ενθαρρύνει την εργασία και συνέπεια μιας ορισμένης παραγωγικότητας της εργασίας και της αποτελεσματικότητάς της. Η κουλτούρα της εργασίας σε μια ταξιδιωτική εταιρεία δεν εξαρτάται μόνο από τον διευθυντή της εταιρείας, αλλά και από το ίδιο το προσωπικό.

Μια σημαντική αρχή τόνωσης είναι ο σεβασμός, η εμπιστοσύνη, η ειλικρινής στάση απέναντί ​​τους από τη διοίκηση. Η αναγνώριση από τη διοίκηση και τους συναδέλφους ενισχύει την ικανοποίηση κάθε εργαζομένου όσον αφορά την καλή δουλειά, τη διαμονή στην εταιρεία και τις επαφές με τους γύρω τους σε ένα καθημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον. Η αναγνώριση επιτρέπει σε έναν εργαζόμενο να πιστεύει στην αξιοπιστία και τη σταθερότητα της εταιρείας, να παίρνει ικανοποίηση από την κατάστασή του, από τη θέση του στην ομάδα. Η γνώση των κοινωνικο-ψυχολογικών πτυχών της διαχείρισης καθιστά δυνατό το ενδιαφέρον των ανθρώπων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, για τη βελτίωση όχι μόνο της προσωπικής τους κατάστασης, αλλά και της αποτελεσματικότητας όλων των εργασιακών δραστηριοτήτων στην εταιρεία, γεγονός που σας επιτρέπει να επηρεάσετε τη θετική εικόνα της εταιρείας, να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της στην τουριστική αγορά, και να προσελκύσει επιπλέον πελάτες, για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, την αύξηση της κερδοφορίας της.

Το σύστημα κινήτρων της εταιρείας θα πρέπει να στοχεύει:

Ενθάρρυνση του προσωπικού να καλύτερα αποτελέσματακατά την επίτευξη των στόχων του επιχειρηματικού σχεδίου σύμφωνα με τη στρατηγική της εταιρείας·

Βελτίωση της προσωπικής και ομαδικής απόδοσης των εργαζομένων.

Καθιέρωση άμεσης εξάρτησης των αποδοχών και των λοιπών παροχών των εργαζομένων από την επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων από αυτούς σύμφωνα με τα εγκεκριμένα προγράμματα εργασίας.

Η αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού έχει γίνει ένα από τα πρακτικά καθήκοντα και παράγοντες οικονομικής επιτυχίας. Προορίζεται να παρέχει ένα ευνοϊκό περιβάλλον στο οποίο εργατικό δυναμικό, αναπτύσσονται οι προσωπικές ικανότητες, οι άνθρωποι λαμβάνουν ικανοποίηση από την εργασία που εκτελείται και δημόσια αναγνώριση των επιτευγμάτων τους.

Η έγκαιρη στελέχωση όλων των τουριστικών οργανισμών καθίσταται αδύνατη χωρίς σαφή σχεδιασμό, ανάπτυξη και εφαρμογή πολιτικής προσωπικού.

Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης των συστημάτων κινήτρων προσωπικού, εντοπίστηκαν προβλήματα που σχετίζονται με μη ικανοποιητικό επίπεδο κινήτρων και κακώς ανεπτυγμένη δομή σταδιοδρομίας των επιχειρήσεων, καθώς και με συνθήκες και οργάνωση εργασίας, ώρες εργασίας, μισθούς, που είναι οι κύριοι λόγοι για το προσωπικό. κύκλου εργασιών στις επιχειρήσεις.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με το σύστημα αμοιβών για την εργασία τους, ενώ πολλοί δεν είναι ικανοποιημένοι με το εταιρικό σύστημα, το ψυχολογικό κλίμα στις επιχειρήσεις και την έλλειψη μη υλικών ανταμοιβών με τη μορφή του δημόσιου έπαινο και της αναγνώρισης της αξίας.

Είναι απαραίτητο να ληφθούν μέτρα για τη βελτίωση της πολιτικής κινήτρων του προσωπικού στην εταιρεία, για την αύξηση της άνεσης στο χώρο εργασίας και για την ενίσχυση της εταιρικής σχέσης.

Οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους είναι νέοι με τριτοβάθμια εκπαίδευση που πρέπει να ικανοποιήσουν τις φιλοδοξίες τους. Πολλοί εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ως κανόνα τον έπαινο που τους απευθύνεται από τη διοίκηση σε μια συνάντηση της ομάδας, την ευγνωμοσύνη με τη συμμετοχή ΤΕΤΡΑΔΙΟ ΕΡΓΑΣΙΩΝκαι άλλα παρόμοια μέτρα. Για πολλούς εργαζόμενους, τα αρνητικά κίνητρα είναι γνωστά, όπως επίπληξη, μείωση ή στέρηση επιδομάτων, μείωση μισθών, μετάταξη σε χαμηλότερο σκαλί της καριέρας.

Μόνο ένας μικρός αριθμός εργαζομένων πιστεύει ότι υπάρχει κορπορατισμός στο ταξιδιωτικό γραφείο στο οποίο εργάζονται, ενώ η πλειοψηφία αναγνωρίζει τον κορπορατισμό μόνο εν μέρει. Αρκετοί εργαζόμενοι βρίσκουν άνετο το ψυχολογικό κλίμα στον εργασιακό χώρο, ενώ η πλειονότητα δεν είναι ικανοποιημένη με την κατάσταση και είτε βρίσκεται σε διαρκή σύγκρουση με τους συναδέλφους είτε δυσκολεύεται να συγκρατήσει τα συναισθήματά τους.

Για να βελτιωθεί το ψυχολογικό κλίμα, να αυξηθεί η συνοχή της ομάδας, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί μια εταιρική πολιτική της εταιρείας που θα βοηθήσει να συσπειρώσει την ομάδα, να σβήσει την τεταμένη ψυχολογική ατμόσφαιρα, να αυξήσει την πίστη των εργαζομένων στην εταιρεία και να χρησιμεύσει ως πρόσθετο κίνητρο για την ποιότητα δουλειά.

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν δραστηριότητες που στοχεύουν στη βελτίωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Προσκαλέστε έναν ειδικό που θα πραγματοποιήσει εκπαίδευση σχετικά με τις τακτικές επίλυσης καταστάσεις σύγκρουσης. Διοργάνωση κοινών εκδηλώσεων.

Οι περισσότεροι υπάλληλοι ταξιδιωτικών γραφείων θα ήθελαν τον δημόσιο έπαινο και την αναγνώριση της αξίας, επομένως προτείνεται η επέκταση του κοινωνικού πακέτου, συμπληρώνοντάς το με στοιχεία εικόνας με τη μορφή εταιρικών βραβείων, που επιβεβαιώνονται από υλικά κίνητρα.

Ο αριθμός του προσωπικού των ταξιδιωτικών πρακτορείων αυξάνεται συνεχώς και ως εκ τούτου είναι απαραίτητο να διατηρηθεί εξειδικευμένο προσωπικό, η υπηρεσία προσωπικού θα πρέπει να είναι πιο σκόπιμη στην παροχή κινήτρων στο προσωπικό. Παγκόσμια πρακτικήΗ διοίκηση επιβεβαιώνει ότι οι επενδύσεις σε προσωπικό είναι οι πιο κερδοφόρες.

Συμπέρασμα.

Το κίνητρο στη διαχείριση προσωπικού νοείται ως μια διαδικασία ενεργοποίησης των κινήτρων των εργαζομένων (εσωτερικό κίνητρο) και δημιουργίας κινήτρων (εξωτερικό κίνητρο) για την ενθάρρυνση τους να εργαστούν αποτελεσματικά. Ο σκοπός του κινήτρου είναι ο σχηματισμός ενός συνόλου συνθηκών που ενθαρρύνουν ένα άτομο να αναλάβει ενέργειες που στοχεύουν στην επίτευξη του στόχου με το μέγιστο αποτέλεσμα.

Τα θεωρητικά θεμέλια των κινήτρων τέθηκαν από τις θεωρίες περιεχομένου και διαδικασίας των κινήτρων. Οι πιο κοινές θεωρίες περιεχομένου για τα κίνητρα είναι αυτές των Maslow, McClelland και Herzberg. Οι κύριες διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων είναι η θεωρία των προσδοκιών, η θεωρία της δικαιοσύνης. Στη σύγχρονη διαχείριση, γίνονται ενεργές προσπάθειες αναθεώρησης των κλασικών θεωριών κινήτρων προκειμένου να προσαρμοστούν σε σύγχρονη δομήανάγκες των.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού μπορεί να βασίζεται σε μια μεγάλη ποικιλία μεθόδων, η επιλογή των οποίων εξαρτάται από την ανάπτυξη του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης.

Οι κύριες τάσεις στην ανάπτυξη συστημάτων παρακίνησης του προσωπικού των οικονομικών οντοτήτων σε σύγχρονες συνθήκες είναι: προσοχή στα εσωτερικά κίνητρα για εργασιακή δραστηριότητα, ενεργή ανάπτυξη οικονομικών και κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων τόνωσης κ.λπ.

Η έρευνα δείχνει ότι το μεγαλύτερο βάροςμεταξύ των μορφών κινήτρων, υπάρχει μισθός και ατομικό επίδομα και στη συνέχεια ακολουθούν διάφορα είδη μπόνους, ασφάλιση υγείας, δυνατότητα λήψης δανείων και οικονομική βοήθεια ξεχωρίζουν στο φόντο άλλων. Οι ακόλουθες μορφές κινήτρων είναι επίσης σημαντικές: καλό ηθικό κλίμα στην ομάδα, καριέρα, καλές συνθήκες εργασίας, πληρωμή για κουπόνια, κοινωνικές διακοπές.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

α) Έγγραφα

1. Το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Μ., 2006

2. Κώδικας ΕργασίαςΡωσική Ομοσπονδία. Μ., 2005

β) Βιβλία και μονογραφίες

1. Management, E. L. Dracheva and L. I. Yulikov, 2007

2. Διαχείριση Vesnin V.R. Εκδοτικός Οίκος Prospect, 2004

3. Fundamentals of management Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., εκδοτικός οίκος του Πανεπιστημίου της Αγίας Πετρούπολης, 1994

4. Θεωρία διαχείρισης Maksak V. I. - Krasnoyarsk, 1999.

5. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού, Kibanov A.Ya Moscow, 1999

6. Διαχείριση προσωπικού Yegoryshin M. N. - Νίζνι Νόβγκοροντ, 2000

στο διαδίκτυο

1.http://revolution./