Metode i tehnologije strateškog planiranja. Metode i modeli strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja

http://www. strategija. *****/strategy2.htm - Strateško planiranje Međunarodni institut Pitirima Sorokina i Nikolaja Kondratijeva (Minsk)

Hajde da ukratko formulišemo (slika 1) glavne odredbe savremene metodologije strateškog planiranja.

Rice. 1. Metodologija državnog strateškog planiranja (SP)
1. Misija strateškog planiranja. Svrha državnog strateškog planiranja, njegova misija je da odabere sistem strateških prioriteta za društveno-ekonomski, inovativno-tehnološki, ekološki i teritorijalni razvoj (regiona), koji će osigurati optimalnu putanju dinamike za budućnost, uzimajući u obzir račun realnim uslovima i ograničenja (unutrašnja i eksterna), te određuju skup sredstava, načina, resursa za kretanje duž ove putanje na duži rok (srednjoročni).

U ovoj definiciji morate obratiti pažnju na sljedeće tačke:

međusobno povezani sistem prioriteta

unutrašnji faktori

pravi

optimalnost

balans

finansijskih sredstava

2. Horizont strateški plan. Izgledi za koje je strateški plan osmišljen moraju biti dovoljni za uspješno rješavanje velikih problema povezanih sa promjenom generacija modela, generacija opreme i tehnoloških struktura, promjenom putanje ekonomske, ekološke i teritorijalne dinamike. Sa ove tačke gledišta, dugoročni strateški plan od 20-30 godina je optimalan. Istovremeno, očigledno je da su za postizanje dugoročnih ciljeva potrebne određene, kraće faze koje imaju svoje karakteristike (npr. različite faze ekonomski ciklusi). Stoga se dugoročni strateški plan kombinira sa srednjoročnim (5-10 godina), što vam omogućava da povremeno pomjerate horizont i, ako je potrebno, prilagodite skup prioriteta i općih pokazatelja. Shodno tome, strateško planiranje, kao kada je nastalo u Rusiji (u SSSR), trebalo bi da bude dvoetapne prirode, kombinujući opštiju dugoročnu perspektivu sa detaljnijom srednjoročnom perspektivom. U tom smislu, strateško planiranje je kontinuirano i valovito, kao što je i sam život neprekidan i valovit. Odbijanje dugoročne kontrole, dugoročnih ciljeva i prioriteta dovodi do strateškog sljepila, do iritacije vlasti metodom „pokušaja i greške“, do cilja strateških grešaka, za koje plaćaju država i stanovništvo.

3. Predmet strateškog planiranja. Tipično, predmet državnih strateških planova je razvoj privrede, njegovi glavni parametri su stope rasta BDP-a, inflacija, investicije itd. Međutim, i ovde je, kao iu predviđanju, potreban civilizacijski pristup, uzimajući u obzir međusobnu povezanost i interakciju. svih elemenata strukture civilizacije, elemenata njenog genotipa. Putanja ekonomske dinamike prvenstveno zavisi od primarnih faktora i ograničenja – demografskih (promene u veličini i strukturi stanovništva, stepena njegovog zdravlja i obrazovanja, nezaposlenosti i migracije) i prirodno-ekoloških (sigurnost razvoja i životnih aktivnosti sa glavne vrste prirodnih resursa, stepen zagađenja životne sredine i druga ekološka ograničenja); I. osim toga, privreda sama po sebi nije cilj, već samo sredstvo za osiguranje nivoa, kvaliteta života i sigurnosti stanovništva; ovo je najviše konačni cilj postojanje i funkcionisanje države. Ekonomsku dinamiku direktno određuje tehnološka dinamika, inovativna i tehnološka obnova resursa i proizvodni prioriteti u procesu promjene generacija opreme i tehnoloških struktura. Sama privreda, kao objekt strateške dinamike, je višestruka – ne može se svesti samo na promjene u BDP-u treba uzeti u obzir i mnoge druge opšte pokazatelje i procese – stopu promjene nivoa i odnosa cijena i inflacije; dinamiku i disproporciju realnih prihoda različite grupe stanovništva, stepena razvoja (obima) i pravca civilizacija, institucionalnih transformacija, funkcionisanja finansijsko-kreditnog mehanizma, spoljnoekonomskih odnosa i dr. Osim toga, potrebno je voditi računa o tome kakav je uticaj državno-politički faktor i faktor duhovne reprodukcije (razvoja) imaće na ekonomsku dinamiku nauka, obrazovanje, kultura, etika i ideologija).

Shodno tome, strateški plan mora obuhvatiti cjelokupnu civilizacijsku strukturu - demografske i prirodno-ekološke, tehnološke i ekonomske, državno-političke i socio-kulturne faktore. Međutim, stepen i oblici uticaja na svaku od ovih grupa faktora nisu isti – ako su neki od njih predmet direktnog uticaja države, onda drugi (demografske, državno-ekonomske, socio-kulturne grupe faktora) na njih se može uticati samo indirektno, uzimajući u obzir istovremeno njihov povratni uticaj na ekonomiju.

4. Računovodstvo ciklusa i kriza. Dugoročni horizont strateškog planiranja zahtijeva uzimanje u obzir neizbježnih kolebanja ekonomske, ciklične i druge dinamike prema fazama ciklusa - srednjoročnih (u prosjeku deset godina) i dugoročnih, poluvjekovnih (Kondratijev). . Neophodno je unapred proceniti kada će doći vreme za sledeću krizu, utvrditi njenu dijagnozu, prirodu, posledice, ograničenja i integrisati antikrizne programe u sistem strateškog planiranja. U ovom slučaju treba uzeti u obzir i unutrašnje i eksterne ciklične fluktuacije, koje se možda ne poklapaju u potpunosti u vremenu i prirodi. U kontekstu globalizacije i otvorenosti, ekonomije mogu nastati iznenada i dovesti do velikih šokova i negativnih posljedica. Neophodno je imati standardni set sredstava i metoda odgovora na krizu spreman da ih sprovede u akciju čim kriza postane očigledna, prilagođavajući, ako je potrebno, pokazatelje i bilanse srednjoročnih i dugoročnih strateških planova.

5. Indikativna priroda strateških planova. Zbog gore navedenih faktora, kao i mešovite prirode tržišne privrede, treba izbegavati preteranu preskriptivnost opštih indikatora (indikatora) strateških planova, njihovu preteranu detaljnost, kako se ne bi došlo u poziciju: „Bilo je glatko na papiru, ali su zaboravili na jaruge.” Indikatori bi trebali biti smjernice za nezavisne proizvođače, gazdinstva, regije i opštine. Cilj izvršne vlasti i javnog sektora privrede je da generalizujući indikatori strateškog plana budu obavezni. Oni moraju biti odobreni od strane zakonodavnih vlasti i moraju biti odgovorni za njihovu implementaciju. U suprotnom, strateški plan će biti samo subjunktivni zbir dobrih želja, „oblak u gaćama“, prikrivanje neefikasnosti i neodgovornosti državnih službenika i top menadžera koje angažuje država.

6. Metoda bilansa stanja. Da bi strateški planovi bili stvarni i izvodljivi, a ne plod divljih fantazija i voluntarističkih težnji, moraju se zasnivati na sistemu dugoročnih ravnoteža – kako za glavne vrste resursa (radnih, prirodnih, energetskih, sirovih? materijale, finansijske), i za distribuciju i upotrebu društvenog proizvoda u skladu sa input-output metodama (input-output) koje je predložio nobelovac Vasilij Vasiljevič Leontijev i razvijene u višedimenzionalnom reproduktivno-cikličkom makromodelu. Svaka faza strateškog planiranja mora biti popraćena i verifikovana korišćenjem bilansnih kalkulacija. Sistem modela također mora biti spreman za neočekivano moguće manifestacije poremećaja, izvršiti višestepene proračune njihovih faktora i posledica i opravdati neophodna prilagođavanja indikatora (indikatora) i bilansa strateških planova.

7. Višeslojna priroda strateških planova. Društveno-ekonomski sistem je višedimenzionalan i višestepen, deli se na iz raznih razloga– po nacionalnim privrednim kompleksima i industrijama, po regionima i opštinama, po privrednim strukturama, ima široke i brzo rastuće veze sa stranim zemljama, svjetsko tržište. Stoga postoji potreba za principijelnim mehanizmom za koordinaciju strateških planova različitih entiteta i hijerarhijskih nivoa: federalnog, regionalnog i općinskog; nacionalni i međunarodni; državni i korporativni itd. Višedimenzionalna koordinacija interesa mora se vršiti kako prilikom izrade strateškog plana tako i tokom njegove implementacije. Potrebna nam je otvorenost u ovom procesu; tajnost igra na ruku neprofesionalcima, odnosno zvaničnicima i poslovnim ljudima koji ostvaruju svoje sebične interese.

8. Profesionalnost strateškog planiranja. Iz navedenog karakteristične karakteristike strateško planiranje je očigledno da bi ga trebali provoditi profesionalci visoke klase. Nedostatak profesionalizma, nedostatak izvođača i donosilaca odluka (donosilaca odluka) strateškog razmišljanja, naučne obuke i stručnih vještina dovode do velikih, a ponekad i tragičnih grešaka i pogrešnih procjena. Sjećam se upozorenja I. Krilova: "Katastrofa je ako obućar počne da peče pite, a kolačar pravi čizme." Potrebno je obezbijediti obuku, prekvalifikaciju, usavršavanje, pripravnički staž, kontinuirano učenje na daljinu državni službenici (posebno visoki činovi) i najviši menadžeri nauke, umjetnosti, strateškog planiranja.

9. Zakonodavni okvir za strateško planiranje. Strateško-inovativna funkcija države je najvažnija i najkompleksnija i mora biti zakonski uređena. Još uvijek ne postoji savezni zakon o strateškom planiranju, a njegovi elementi predstavljeni u Saveznom zakonu od 20. jula 1995. godine se stvarno ne provode ili se ne primjenjuju na vrijeme od strane najviših organa izvršne vlasti. Potreban nam je osnovni savezni zakon koji definiše ciljeve, strukturu i proceduru razvoja. Pregled i implementacija dugoročnih i srednjoročnih strateških planova, praćenje njihove realizacije i odgovornost za neispunjavanje. Koncept ovakvog zakona je razvijen i prezentovan na javnu raspravu (web stranica www.strategija. *****).

Razmotrimo neke odredbe teorije i metodologije strateškog planiranja, iznesene u udžbeniku „Prognoziranje i strateško planiranje društveno-ekonomskog razvoja“.

Principi i oblici strateškog planiranja

Strateško planiranje općenito je proces utvrđivanja ciljeva organizacije (društveno-ekonomske strukture) i njihovih promjena, kao i resursa potrebnih za njihovo postizanje, te politike usmjerene na sticanje i korištenje ovih resursa1.

Gornja definicija je razvijena kao generalizacija iskustva strateškog planiranja u velikim organizacijama (korporacijama). Sledeći prikaz tehnika i principa strateškog planiranja nosi pečat ovog iskustva, iako će nastojati da se dostigne nivo njihove primenljivosti na veće i složenije strukture, kao što su nacionalne i regionalne ekonomije. A glavno pitanje primjenjivosti relevantnih principa je stepen adekvatnosti uslova strateški razvoj organizacije(korporacije) i makrosistemi.

Možemo razlikovati četiri glavne komponente koje određuju sadržaj i karakteristike strateškog planiranja i upravljanja u odnosu na društveno-ekonomski sistem: ciljevi I objekata njihova dostignuća vrijeme(horizont) rješenja i prostorni strukturu sistema. Ključna komponenta u strategijama su, naravno, ciljevi sistema (organizacije), koji će, međutim, u praksi malo značiti ako se posmatraju izolovano od ostale tri komponente.

Obično se ističe opšti cilj razvoj organizacije (sistema) je najšira odluka koju donosi organizacija (ili vlada) u okviru strateškog planiranja. Odabrati opći cilj znači definirati ili razjasniti misije organizacija (sistem). Misija generalno karakteriše šta je organizacija, zašto postoji i koje je njeno jedinstveno mesto u razvojnom prostoru. Za državu (region) pojam misije, naravno, nije sasvim prikladan, ovdje je bolje operirati konceptom općeg cilja.

Kada je određen opšti cilj organizacije (sistema), mogu se odabrati podciljevi i opšti ciljevi. Mogu imati kvantitativni i kvalitativni oblik, ali moraju biti dovoljno proširene (stabilne) prirode tokom vremena. Formulisano na osnovu ciljeva i podciljeva zadataka su specifični, vremenski ograničeni rezultati koje organizacija namjerava postići u implementaciji svoje strategije. U ovom duhu strategija organizacija (sistem) se pojavljuje kao opšti pravac, gdje treba tražiti načine za postizanje ciljeva.

U odnosu na poslovnu organizaciju, suštinskim rezultatom strateškog planiranja smatraju se promene u njenom izgledu i funkcionisanju:

dostizanje novih nivoa istraživanja i razvoja i teritorija; odobravanje novih vrsta proizvoda na tržištu; diversifikacija portfelja proizvoda i usluga; spajanja i preuzimanja kompanija; reorganizacija i preraspodjela ovlaštenja i odgovornosti unutar organizacije; smanjenje i likvidacija nerentabilne proizvodnje; projektovanje i stvaranje novih kapaciteta; organizacija obuke kadrova; stvaranje novih tržišta.

Sasvim je očigledno da za socio-ekonomski sistem (nacionalna ekonomija, region, itd.) raspon sadržajnih ciljnih karakteristika strateških programa treba da bude drugačiji, širi po funkciji i manje detaljan. Ali opšti smisao strateškog pristupa perspektivama unutar makrosistema je na mnogo načina blizak onome što se ostvaruje u toku strateškog upravljanja uspešnim korporacijama. Glavna stvar je da se odmaknemo od čisto situacionog odgovora na promene u okruženju i pređemo na proaktivan odgovor, obezbeđujući rano uključivanje novih faktora koji mogu, u ovoj ili onoj meri, namerno promeniti samu okolinu.

Strateško planiranje na nivou društveno-ekonomskog sistema može biti uspješno pod uslovom da postoji uravnotežen odnos prema realnim mogućnostima i protivrječnostima principa strateškog planiranja i upravljanja.

Prvo, strateško upravljanje nije samo i nije samo unapred kompajlirano plan, ovo je takođe tip (model) ponašanja. Svijet je previše kompleksan, pa je detaljna izgradnja strategije u odnosu na društveno-ekonomski sistem od prvog koraka do kraja besmislena ako se ne misli na stalno preciziranje strategija i prenošenje nekih ciljeva u formu indikativnih planova i konkretnim projektima. Strategije treba razvijati postepeno, korak po korak, kako se strateška upravljačka tijela (osoblje) „obučavaju“, a ideje koje ne opravdavaju same sebe odsijecaju.

Drugo, uspjeh dolazi kada je strategija osmišljena i usmjerena višeg menadžmenta organizacija (u odnosu na nacionalnu ekonomiju - šef države ili vlade). Stoga je jedan od ključnih principa da viši menadžeri sami obavljaju funkcije strateškog planiranja. Koliko god bila važna uloga profesionalnih planera u procesu strateškog planiranja, oni nisu kreatori strategija, oni su u suštini ništa drugo do pomoćnici. Istovremeno, stvarni rad top menadžmenta obično je takav da se njegova uloga kao arhitekte strategija često svodi na samo odobravanje opcija strategije, a ne na njihovo „izgrađivanje“. Pored toga, uloge i interesi političkih rukovodilaca se veoma razlikuju od uloga i interesa korporativnih rukovodilaca: motivacija političkih lidera je u velikoj meri vezana za izborne cikluse. Dakle, subjekti odgovornosti za strategiju na skali socio-ekonomskih sistema moraju biti povezani sa javnim interesima i demokratskom kontrolom na istorijski način. Stvaranje mehanizama za odgovorno učešće u strateškom procesu stručnjaka i profesionalnih planera, s jedne strane, i višeg menadžmenta, s druge strane, jedan je od najtežih problema strateškog planiranja na nivou makrosistema.

Treće, strateški procesi u društvenim i ekonomskim sistemima su složeni kombinacija odredbe spremnost za velike promjene I faktori stabilnosti. U strateški orijentisanom sistemu, najviši menadžment mora biti sposoban da održi ravnotežu i red, da obezbedi ukupnu efektivnost strukture, a da istovremeno treba da bude inovator, reformiše organizacionu strukturu, prilagođava se, reaguje i uči. Stoga se u ozbiljnim radovima o strateškom menadžmentu strategija predstavlja kao koncept koji se ne povezuje sa promjenom, već sa stabilnošću. Želja za održivošću i kontinuitetom motiviše organizacije da razvijaju i implementiraju strategije2.

Četvrto, utrošak sredstava i vremena na formiranje strateških planova treba da bude dovoljan, ali ne prevelik. “Sama priroda strateških odluka, koja omogućava planeru da odvoji vrijeme za izbor, može doprinijeti,” primjećuju W. King i D. Cleland, “odlaganju donošenja odluke do Dodatne informacije. A budući da se nijedna informacija ne može smatrati dovoljnom, postoji opasnost da se strateške odluke uopće ne donose.”3 Dakle, pretjerano entuzijazam za naučnu i intelektualnu razradu strategija i opravdavanje planova može stvoriti „upravljačku paralizu” zbog same sklonost ka analitici.

Predviđena je izrada i periodično pojašnjenje Koncepta društveno-ekonomskog razvoja zemlje Savezni zakon RF „O državnom predviđanju i programima društveno-ekonomskog razvoja Ruska Federacija“ od 1. januara 2001. Međutim, u praksi takav koncept nije razvijen niti objavljen.

Uvođenje u redovnu praksu procedura za izradu strateških planova društveno-ekonomskog razvoja zemlje na osnovu dugoročnih prognoza povezano je sa moderna pozornica uz prevazilaženje predrasuda koje su se razvile među značajnim dijelom ruske „elite“ u tumačenju pitanja kompatibilnosti „strateških planova i programa“ na makro nivou sa tržišnom prirodom ekonomskog sistema. Ove pristrasnosti, koje su dovele do primitivizacije postulata uzetih kao metodološke osnove tržišnih reformi, donekle, u retrospektivi, mogu se objasniti (i opravdati) prolaznošću tadašnjih događaja i troškovima intenzivne političke borbe. , ali dalje upornost u ovaj problem Ne može se tolerisati, ma kakve sofisticirane argumente iz oblasti teorija „denacionalizacije” itd. iznosili pristalice „čistog tržišta”.

„Danas – prvi put nakon dugo vremena – možemo da predvidimo svoje živote ne na nekoliko meseci, čak ni na godinu dana, već na decenije“, naglasio je predsednik u poruci Federalnoj skupštini Ruske Federacije. od 1. januara 2001. Ova važna izjava je dokaz radikalno izmenjenih uslova za transformaciju naše privrede i istovremeno pokazatelj povećane zrelosti konceptualne vizije mehanizama strateškog razvoja zemlje.

1 King W., Cleland D. Strateško planiranje i ekonomska politika. M.: Progres, 1982. P. 26.

2 cm.: Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Škole strategija / Trans. sa engleskog Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Piter", 2000. str. 303.

3 King W., Cleland D. Strateško planiranje i ekonomska politika. - M.: Progres, 1982. P. 145.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne karakteristike strateškog planiranja. Razlike između strateškog upravljanja i taktičkog i operativnog upravljanja. Koncept i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Vanjski i unutrašnje okruženje.

prezentacija, dodano 05.01.2016

Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i principe. Faze strateškog upravljanja. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

kurs, dodan 11.10.2010

Koncept i glavni objekti proučavanja strateškog menadžmenta, njegova svrha i faze implementacije u preduzeću. Osobine i principi klasičnog ADL/LC modela strateške analize i planiranja. Faze zrelosti industrije i mogućnosti rada u njoj.

test, dodano 15.11.2009

Pojam, suština, vrste, zadaci, funkcije, principi, objekti i metode planiranja. Koncept strateškog planiranja, ciljevi i faze, kao i karakteristike njegove primene u različitim oblastima preduzeća, predlozi za njegovo unapređenje.

kurs, dodan 05.03.2010

Suština, principi i metode planiranja. Kratak opis, analiza tehničko-ekonomskih pokazatelja i strateško planiranje OJSC Kommash. Izbor prioritetni pravac strateško planiranje zasnovano na metodi analize hijerarhije.

kurs, dodan 01.03.2012

Unapređenje sistema strateškog planiranja. Modeli i metode strateškog upravljanja i upravljanja projektima. Klasifikacija i rangiranje problema u projektu unapređenja sistema strateškog planiranja Tehničke opreme doo.

kurs, dodan 14.01.2015

Predmet strateškog planiranja; škola strateškog menadžmenta. Pojava strateškog menadžmenta kao samostalne istraživačke oblasti i upravljačke prakse. Definicije, glavne faze procesa strateškog upravljanja.

kurs, dodan 16.01.2010

Osnovni pristupi strateškom planiranju i predviđanju. Organizacione i ekonomske karakteristike kompanije Yandex. Problemi u sistemu strateškog menadžmenta kompanije. Povećanje efikasnosti strateškog planiranja u preduzeću.

teze, dodato 31.01.2018

Metodologija svake nauke je jedinstvo ideoloških i metodološka načela i metode naučnog saznanja, kao i specifične, privatne metode naučnog istraživanja i praktične primjene rezultata.

Strukturni elementi metodologije strateškog planiranja:

– teorija i metodologija filozofije, sociologije i ekonomije;
– opšta naučna metodologija;
– metodologija strateškog planiranja.

Izražen je metodološki pristup u strateškom planiranju u svrsishodnoj upotrebi logike znanja, naučni principi i metode uzročno-posljedične i situacijske analize, odabira i evaluacije odluka u procesu izrade prognoza, nacrta programa i planova svih pravaca, nivoa i vremenskih perioda.

U metodologiji strateškog planiranja treba istaći njenu sistematičnost koju karakterišu kvalitativni elementi metodološkog pristupa: sveobuhvatni, strukturno-funkcionalni, programski ciljani, multiplikativni, socijalno-normativni, resursno-štedni i dinamični.

U širem smislu, metodologija strateškog planiranja je organsko jedinstvo teorije znanja, analitičkog, logičkog, sistemskog, prognostičkog i evaluativnog pristupa razvoju ciljeva, koncepata, programa i planova za razvoj objekta upravljanja.

Planiranje je specifičan oblik procesa društvene prakse ljudi. U menadžmentu je to prioritetna funkcija razvoja, analize, opravdavanja i donošenja strateških odluka u vidu prognoza, programa, projekata i planova, uzimajući u obzir alternativne mogućnosti i opcije implementacije.

IN ekonomska teorija uočava se dualnost funkcije upravljanja „priprema i odlučivanje“, koja u detaljnom planu uključuje postavljanje ciljeva i zadataka za subjekt upravljanja i razvijanje mjera za njihovo postizanje i rješavanje. Po svom sadržaju, ova aktivnost je predmet planiranja.

U prirodi i javni život postavlja se mehanizam uzročno-posledičnih veza koji u odnosu na razvoj tipova i procesa ljudske delatnosti dobija svojstvo sistematičnosti.

Planiranost– to je svjesno postizanje postavljenog cilja kroz prethodno određivanje radnji, uzimajući u obzir njihov slijed, međusobnu povezanost, proporcionalnost sa vlastitim resursima i mogućnostima u odnosu na uticaje okruženje.

Oblici planiranja su raznoliki i povezani su sa svim funkcijama i zadacima menadžmenta na svim njegovim nivoima: megaekonomski - međudržavni, makroekonomski – nacionalni (savezni), mezoekonomski – regionalni (savezni subjekti, teritorijalna i lokalna uprava), sektorski, međusektorski subjekti itd., mikroekonomski – poslovna udruženja, preduzeća i domaćinstva.

Koncept strateškog planiranja zasniva se na uzimanju u obzir sljedećih faktora:

1. Strategija kao logički integrisan sistem sekvencijalnog odlučivanja mora biti proaktivna (predviđajući uticaj okruženja) i prethoditi praktičnim akcijama.
2. Strategija definiše svrhu firme, njene dugoročne ciljeve, planove delovanja i raspodelu resursa.
3. Odabir strategije znači određivanje konkurentske niše organizacije i njenog djelokruga.
4. Strategija uzima u obzir snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje koje se javljaju u spoljašnje okruženje.
5. Strategija logično opravdava raspodjelu zadataka na najvišem i srednjem nivou upravljanja, čime se obezbjeđuje koordinacija funkcija i organizacione strukture.
6. Strategija se može smatrati obrazloženjem za postojanje organizacije: treba da opisuje ekonomske i druge koristi vlasnika (akcionara).

Specifičnost strateških odluka vezanih za dugoročni razvoj poslovanja očituje se u tome što:

– usmjeren na dugoročne ciljeve preduzeća, na mogućnosti, a ne na tekuće zadatke;
– usmjereni su na daleku budućnost i stoga su suštinski neizvjesni, zbog čega su subjektivni i zahtijevaju kontinuirano pojašnjenje;
– multivarijantne, dok razvoj alternativa na koje se oslanjaju igra važnu samostalnu ulogu;
– inovativni po prirodi, a pošto su ljudi i organizacije u početku inertni, zahtevaju razvoj mera za prevazilaženje njihovog odbacivanja;
– inicijalno prepoznaju neminovnost odstupanja trajektorije stvarnog kretanja preduzeća ka dugoročnom cilju od bilo koje od planiranih alternativa, zbog čega je potrebno stvaranje odgovarajućeg resursnog potencijala kako bi se osigurala njihova implementacija;
– nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

Prvi korak u strateškom planiranju je da analiza perspektiva kompanije, čiji je zadatak da razjasni one trendove, opasnosti, šanse, kao i pojedinačne “vanredne” situacije koje mogu promijeniti postojeće trendove.

Drugi korak - analiza položaja u konkurenciji.

Treći korak - metoda odabira strategije: upoređivanje perspektiva kompanije u različitim aktivnostima, postavljanje prioriteta i raspoređivanje resursa između njih razne vrste aktivnosti za podršku budućoj strategiji.

četvrti korak - analiza puteva diverzifikacije: procjenu nedostataka postojećeg skupa aktivnosti i identifikaciju novih aktivnosti na koje bi firma trebala preći.

Peti korak - postavljanje grupa zadataka: 1) strateški, taktički i operativni; 2) dugoročni, srednjoročni i kratkoročni, predviđeni za tekuću implementaciju.

U strateškom planiranju preduzeća, kako pokazuje domaće i strano iskustvo, koriste se različite metode i modeli.

Razlikuju se sljedeće: metode strateškog planiranja:

– obračunsko-analitičke, koje obuhvataju bilansne, regulatorne, inženjersko-ekonomske i dr.;
– grafičko-analitičke, na primjer metode ekstrapolacije (trend), mrežne, regresijsko-analitičke, korelacijske trendove itd.;
– ekonomsko-matematički, uključujući metode linearnog, nelinearnog i dinamičkog programiranja, modele teorije igara i teorije čekanja itd.;
– heurističke, koje obuhvataju metode ekspertske procene (individualne, kolektivne, sistematske, masovne itd.), metodu scenarija itd.

Metode i modeli strateškog planiranja obuhvataju i metode i modele strateške analize, dovoljno detaljno opisane u stranoj i domaćoj literaturi.

Široko primijenjen metoda rupture. Njegov glavni zadatak je da utvrdi neslaganje ili jaz između ciljeva preduzeća i njegovih mogućnosti. Ako postoji takva praznina, onda je preporučljivo utvrditi kako je popuniti.

Metoda lomljenja može se koristiti:

– razjasniti stvarne mogućnosti preduzeća sa stanovišta situacione analize trenutnog i očekivanog budućeg stanja životne sredine;
– utvrđivanje specifičnih indikatora strateškog plana koji odgovaraju glavnim ciljevima preduzeća;
– utvrđivanje odstupanja mogućnosti realnog položaja preduzeća od pokazatelja strateškog plana;
– razvoj posebnih programa za popunjavanje praznine (povećanje produktivnosti, unapređenje organizacije proizvodnje, itd.).

Model životnog ciklusa proizvoda (LCT) je u osnovi analize tržišne dinamike i služi kao vodič za odabir odgovarajuće strategije.

Svaka faza životnog ciklusa ima svoje probleme u razvoju tržišta, pa se odgovarajućim strategijama mogu uzeti u obzir specifičnosti pojedinih faza životnog ciklusa. Odnos između faza životnog ciklusa i strategija preduzeća predstavljen je u tabeli. 4.1.

Tabela 4.1

Strategije preduzeća u različitim fazama životnog ciklusa

Koncept tehnologije životnog ciklusa primorava menadžere da analiziraju aktivnosti preduzeća sa stanovišta sadašnjosti i sa stanovišta njegovog razvoja u budućnosti, tj. suočiti ih sa neophodnošću stalni posao o planiranju i razvoju novih proizvoda.

Široko se koristi u tržišnim ekonomijama portfolio modeli analiza strategije. Ispod je kratak opis glavni modeli portfelja.

U najopštijem smislu, portfolio se shvata kao paket hartija od vrednosti u vlasništvu osobe (kompanije) - ovo je najčešće značenje pojma „portfolio“ koji se koristi u vezi sa poslovanjem. U proširenom tumačenju, ovaj koncept se također koristi za označavanje bilo koje grupe poslovnih jedinica koje pripadaju istom vlasniku.

Među različitim metodama analize portfelja, najčešće korištene metode su one date u tabeli. 4.2.

Tabela 4.2

Osnovne metode analize portfolija

Metode analize portfelja	Kriteriji klasifikacije
Metoda koju je predložila Boston Consulting Groups - Matrica „Portfolio proizvoda“.	1) rast tržišta 2) veličina tržišnog udjela
Metoda koju je predložila kompanija "Arthur D. Little" - matrica "životnog ciklusa".	1) konkurentska pozicija 2) tehnološka pozicija
Metoda koju su predložili Shell i General Foods - matrica "smjera ekonomske aktivnosti"	1) konkurentnost 2) tržišnu atraktivnost
Metoda koju je predložio Istraživački institut Stanford je matrica "diferencijacije industrije".	1) mogućnost diferencijacije 2) visina pristupnih barijera u industriji
Metoda koju je predložila International Harvester Company je matrica „strateškog razvoja“	1) obim prodaje 2) rast tržišta 3) profitabilnost 4) veličina tržišnog udjela

U skladu sa matricom BCG (Boston Consulting Group), cjelokupno područje djelatnosti preduzeća je predstavljeno kao skup strateških poslovnih jedinica (SBU) koje čine ekonomski „portfolio“ preduzeća. Svako poljoprivredno preduzeće ima svoje ciljeve, tržišne mogućnosti i rizike i može se opisati brojnim pokazateljima. Matrica se sastoji od karakteristika:

1. Stope rasta tržišta: niske (0–10%), visoke (10–20%).
2. Relativni udio kompanije (logaritam odnosa obima prodaje kompanije u datoj poslovnoj oblasti i obima prodaje vodeće kompanije u ovom poslu): nizak (0,1–1), visok (1–10).

Konstrukcija matrice se zasniva na sledećim pretpostavkama:

1. Što je veća stopa rasta tržišta, veće su razvojne mogućnosti.
2. Što je veći tržišni udio, to je kompanija jača (profitabilnija).

U skladu sa ovim odredbama izdvajaju se četiri kategorije proizvoda u poljoprivrednoj proizvodnji i odgovarajuće vrste strategija.

1. Star. Ovo poljoprivredno preduzeće obezbeđuje veliki prihod, ali zahteva značajna ulaganja. Takva poljoprivredna preduzeća karakterišu visoke stope rasta i veliki tržišni udeo.

Visok udio kompanije u brzorastućoj industriji (tržištu), kao i vodeća pozicija koju zauzima na tržištu, ostvaruju značajne prihode, ali je kompanija prinuđena da najveći dio troši na održavanje svoje karakteristične prednosti – liderske pozicije. Dakle, ovo poljoprivredno preduzeće stalno se suočava sa nedostatkom sredstava. Osnovna strategija korporacije je prodor na nova tržišta i (ili) formiranje novih segmenata na postojećim tržištima, razvoj novih kanala distributivnog sistema.

2. Muzna krava. Ovo poljoprivredno preduzeće obezbeđuje visok prihod i karakterišu ga niski troškovi zbog stabilnosti tržišta na kojem kompanija posluje. Poljoprivredna preduzeća karakterišu niske stope rasta tržišta i veliki tržišni udeo.

Main strateški pravac aktivnosti kompanije - jačanje i zaštita svoje tržišne pozicije od brojnih jakih konkurenata.

3. divlja mačka(Teško dijete). Ovo poljoprivredno preduzeće ostvaruje male prihode, ali se uz dodatna ulaganja može pretvoriti u poljoprivredno preduzeće Zvezda. Ovu kategoriju proizvoda karakteriziraju visoke stope rasta tržišta i mali kontrolirani tržišni udio.

Osnovna strategija je ulaganje značajnih sredstava u oglašavanje, utvrđivanje tržišnih nedostataka proizvoda i poboljšanje njegovih potrošačkih svojstava kako bi se stvorilo stabilno, zagarantovano tržište prodaje i učvrstilo svoju poziciju na njemu.

4. Pas. Ovo poljoprivredno preduzeće ostvaruje male prihode i zahtijeva niske troškove, nema perspektive i mora biti likvidirano. Takve proizvode karakterizira nizak udio u industriji koja sporo raste ili se stabilizuje. Profita nema, a potreba za sredstvima za održavanje njihove pozicije je velika.

Opcija strategije je ili napuštanje tržišta ili potraga za visoko specijaliziranim segmentom kako bi stekli vodeću poziciju na njemu.

Ovaj model, pored jasnoće predstavljanja strateških ciljeva preduzeća, ima prednost što omogućava donošenje odluka o pozicijama na tržištu i raspodelu sredstava između poljoprivrednih preduzeća. Međutim, ovaj model ima sljedeće nedostatke:

1. Nejasna definicija tržišta uz malu promjenu može dovesti do značajne promjene u određivanju udjela firme i rezultata analize.
2. Visoke stope rasta nisu jedini i ne glavni pokazatelj atraktivnosti industrije.
3. Preuveličan je značaj tržišnog udela u analizi profitabilnosti preduzeća.
4. Model ne radi u industrijama sa nizak nivo konkurencije ili sa malim obimom proizvodnje.

IN Arthur D. Mali modeli Kao kriterijum odabrana je konkurentska i tehnološka pozicija kompanije. Konkurentska pozicija preduzeća određena je njegovim relativno kontrolisanim tržišnim učešćem, pristupom izvorima sirovina, energije i radne snage, izvorima finansiranja, kontrolom kanala distribucije i korporativnom reputacijom. Tehnološki položaj preduzeća određuju interni parametri, akumulirani naučno-tehnički potencijal i eksterni parametri; dostupnost licenci; odnosi sa istraživačkim organizacijama, klijentima, dobavljačima sirovina i visokotehnoloških komponenti.

Dok korporacije sa jakim konkurentskim i tehnološkim pozicijama koncentrišu svoje resurse na intenzivno istraživanje i razvoj, korporacije sa jakim konkurentskim, ali slabijim tehnološkim pozicijama primorane su da usvoje strategiju praćenja lidera. Model Arthura D. Littlea stoga pruža mogućnost odabira inovativne strategije korporacije.

Generisanje alternative strategije prema M. Porteru zasniva se na sledećim parametrima stabilnosti preduzeća na tržištu:

– troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda;
– neophodnost proizvoda;
– sfera konkurencije (obim tržišne obrade).

Kompanija ostvaruje konkurentske prednosti i jača svoju poziciju kroz:

– osiguranje nižih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda. Niski troškovi znače sposobnost kompanije da razvije, proizvede i proda proizvod sa uporedivim karakteristikama, ali po nižim troškovima od konkurencije. Prodajom svoje robe na tržištu po sadašnjoj (ili nižoj) ceni, preduzeće ostvaruje dodatni profit;
– osiguranje konzistentnosti proizvoda kroz diferencijaciju, što se odnosi na sposobnost preduzeća da kupcu obezbijedi proizvod veće vrijednosti, tj. veći upotrebnu vrijednost. Diferencijacija vam omogućava da postavite više cijene, što daje veći iznos profita;
– izbor raspona konkurencije (konkurencija na cijelom tržištu ili na njegovom dijelu). Preduzeća koja nemaju mogućnosti da zauzmu lidersku poziciju na tržištu moraju koncentrirati svoje napore na određeni segment i nastojati da tu razviju svoje prednosti. Velika preduzeća sa većim tržišnim učešćem, kao i relativno mala, ali visoko specijalizovana, postižu uspeh. Tendencija malih preduzeća da dupliciraju ponašanje velika preduzeća, bez obzira na njegove realne mogućnosti, dovešće do kritičnog područja (do gubitka konkurentskih pozicija).

1. Strategija diferencijacije.

Korišćenje ove strategije obavezuje preduzeće da kreira proizvod koji ima veću korisnost za potrošača u poređenju sa sličnim proizvodom konkurenata. Međutim, troškovi nisu primarna briga.

2. Strategija "Liderstvo kroz uštedu troškova."

Ova strategija se može preporučiti preduzeću koje ima veliki tržišni udeo, konkurentske prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.), strogu kontrolu troškova i mogućnost uštede troškova istraživanja, oglašavanje i usluge.

Prednosti strategije leže u profitabilnosti preduzeća čak iu uslovima jake konkurencije, kada ostali konkurenti trpe gubitke, jer niski troškovi stvaraju visoke barijere za ulazak. Kada se pojave zamjenski proizvodi, lider u troškovima ima veću slobodu djelovanja od konkurencije. Niski troškovi smanjuju snagu dobavljača.

3. Strategija segmenta

Ovom strategijom kompanija sve svoje aktivnosti usmjerava na određeni tržišni segment. Može težiti vodstvu kroz uštede troškova, ili diferencijaciju proizvoda, ili kombinaciju jednog ili drugog.

Matrica strateškog razvoja koristi se za uslove rastućeg tržišta i predložio ga je I. Ansoff (Tabela 4.3).

Tabela 4.3

Matrica "Strategija razvoja"


		Dostupan
Proizvodi	Dostupan	I. Smanjenje troškova	II. Razvoj tržišta
Proizvodi		III. Razvoj proizvoda	IV. Diversifikacija

Polje I karakteriše strategiju "Smanjenje troškova", koja pokazuje smjer strategije organizacije prema postojećim tržištima i proizvodima. Cilj ove strategije je stabilizacija ili proširenje tržišta. Koriste ga organizacije na tržištima u razvoju ili na nezasićenim tržištima. Mogući načini za postizanje ciljeva su povećanje potrošnje (kroz snižavanje cijena, pogoršanje kvalitete proizvoda) i privlačenje kupaca konkurentskih proizvoda (kroz oglašavanje, snižavanje cijena).

Polje II uključuje strategije usmjerene na razvoj tržišta. Oni omogućavaju ulazak na nova tržišta sa već proizvedenim proizvodima. Mogući načini mogu se prodavati na novim regionalnim nacionalnim ili međunarodnim tržištima; nova područja upotrebe starog proizvoda, upoznavanje sa novim tržišnim segmentima.

Polje III uključuje strategije usmjerene na razvoj novih proizvoda (inovacija) koji će se prodavati na starim tržištima. Ove strategije koriste organizacije sa jakim funkcijama dizajna.

Polje IV predstavlja strategije diverzifikacije, koje podrazumijevaju promjenu pravaca i područja djelovanja, tj. uključivanje u proizvodni program proizvoda koji nisu direktno slični onima koji se proizvode. Razlozi koji su podstakli preduzeća da proizvode nove proizvode i sa njima uđu na nova tržišta mogu biti želja da napuste stagnirajuća tržišta date industrije i prodru u industrije sa visokim profitnim maržama, smanjenjem rizika, kao i finansijskim beneficijama.

Postoje tri vrste strategija diverzifikacije.

1. Strategija horizontalne diverzifikacije – proizvodnja novih proizvoda upotrebom nove tehnologije.
2. Strategija usmjerene diverzifikacije – proizvodnja novih proizvoda korištenjem postojeće tehnologije.
3. Strategija diverzifikacije konglomerata je strategija koja osigurava proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa postojećim proizvodima.

McKinsey model predstavlja razvoj gore navedenog modela. Glavni parametri modela:

1. Tržišna atraktivnost (stopa rasta tržišta, diferencijacija proizvoda, konkurentske karakteristike, profitne marže industrije, potrošačka vrijednost, lojalnost potrošača brendu).

Privlačnost tržišta preduzeća određuje se formulom:

Gdje P – integralni pokazatelj tržišne atraktivnosti; T - broj kriterijuma za evaluaciju; bj – težina j -kriterijum vrednovanja, ; E j – stručni pregled j-ti kriterijum za procenu atraktivnosti.

2. Konkurentska pozicija kompanije (relativni tržišni udio, rast tržišnog udjela, pokrivenost distributivnom mrežom, efikasnost distributivne mreže, kvalifikacije osoblja, lojalnost kupaca proizvodima kompanije, tehnološke prednosti, patenti, know-how, marketinške prednosti, fleksibilnost).

Sprovođenje portfolio analize podrazumeva prevazilaženje niza poteškoća, među kojima treba istaći: pravilno definisanje granica i obima tržišta; drugačiji karakter tržišta istog proizvoda; nedoslednost u proceni perspektiva prema kriterijumima različitih matrica. Pored toga, sve metode analize portfolija pretpostavljaju da je poželjno investirati na tržišta sa visokim stopama rasta, što važi i za dugoročne aktivnosti.

Glavni nedostatak ovih modela je njihova statičnost. Oni odražavaju situaciju samo u određenom vremenskom periodu.

Osnova strateškog planiranja je koncept strategije. Oslikava glavne ciljeve kompanije, kao što su širenje tržišnog udjela, povećanje profita i provođenje naprednih naučnih i tehničkih istraživanja koja osiguravaju visoku konkurentnost.

Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.

Metodologija, tehnike i tehnologija strateškog planiranja je nauka o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnim aktivnostima, a osmišljena je da implementira dostignuća drugih nauka. Sistem metodologije strateškog planiranja je naučne osnove razvoj sistema prognoza, projekata, programa i planova.

Strateško planiranje je alat uz pomoć kojeg se formira sistem ciljeva za funkcionisanje preduzeća i ujedinjuju napori celokupnog tima preduzeća da se to postigne.

Razlika između strateškog planiranja i operativnog, dugoročnog i dugoročnog planiranja je ograničen vremenski okvir. Na primjer, operativno planiranje se razvija za period od jednog dana do mjesec dana. Ovdje su aktivnosti usmjerene na obezbjeđivanje koherentnosti i konzistentnosti u radu svih dijelova preduzeća na proizvodnji konkurentnih proizvoda određenog kvaliteta i obima. Dugoročno planiranje - plan za period od 10-20 godina, predviđa dugoročnu prognozu, odnosno razvoj preduzeća u budućnosti. Dugoročno planiranje je proces koji poduzimaju organizacijski lideri kako bi odredili višegodišnje (obično 3-5 godina) ciljeve za poduzeće. Općenito, može se primijetiti da ako dugoročno planiranje stavlja glavni naglasak na definiranje ciljeva kompanije, strateško planiranje određuje najprikladnije načine za postizanje ovih ciljeva.

Strateško planiranje zamijenilo je dugoročno planiranje. Njegova prednost je bila u tome što je prostor aktivnosti organizacije ili preduzeća postao obimniji, jer uz elemente unutrašnjeg okruženja na kojima se zasnivaju tradicionalni oblici planiranja, strateško planiranje uključuje aspekte kao što su ekonomski, politički i društveni faktori, potrebe kupaca, akcije konkurenata, naučne i tehnološke promjene itd.

U procesu razvoja strateškog planiranja stvoren je veliki broj metoda i modela strateške analize i formalnih načina rješavanja problema. Trenutno je strateško planiranje zauzelo svoje mjesto među funkcijama menadžmenta i u mnogome je dobilo nove sadržaje.

Strateško planiranje je alat uz pomoć kojeg se formira sistem ciljeva za funkcionisanje preduzeća i udružuju napori čitavog tima da se to postigne. Njegovo najvažniji zadatak- obezbediti inovacije neophodne za život preduzeća. Strateško planiranje kao proces uključuje četiri aktivnosti (funkcije strateškog planiranja). To uključuje: raspodjelu resursa, prilagođavanje vanjskom okruženju, koordinaciju i regulaciju ekonomskih procesa, organizacione promjene.

Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:

definisanje misije preduzeća (kompanije);
formulisanje ciljeva i zadataka preduzeća;
analiza i procjena vanjskog okruženja;
analiza i evaluacija unutrašnja struktura preduzeća;
razvoj i analiza strateških alternativa;
izbor strategije;
razvoj strateškog plana.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateško upravljanje. Proces strateškog upravljanja, pored strateškog planiranja, uključuje i implementaciju strategije, procjenu i kontrolu implementacije strategije.

Pogledajmo glavne komponente strateškog planiranja.

1. Definicija misije preduzeća.

Ovaj proces se sastoji od utvrđivanja smisla postojanja preduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji. IN strane književnosti Ovaj termin se obično naziva korporativna misija ili poslovni koncept. Karakterizira smjer poslovanja na koji se kompanija fokusira, na osnovu potreba tržišta, prirode potrošača, karakteristika proizvoda i prisutnosti konkurentskih prednosti i barijera.

2. Formulisanje ciljeva i zadataka preduzeća.

Ciljevi i zadaci treba da odražavaju nivo do kojeg treba da se podignu aktivnosti za pružanje usluga korisnicima. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u kompaniji. Uprkos situacionoj prirodi izbora ciljeva, moguće je istaći niz oblasti u okviru kojih firme mogu postaviti svoje ciljeve. To uključuje:

prihod kompanije (prihod, dobit, zarada po akciji, itd.);
efikasnost (troškovi, trošak, profitabilnost, produktivnost, potrošnja materijala, itd.);
tržišna pozicija (tržišni udio, obim prodaje, relativni tržišni udio, udio pojedinačnih proizvoda, itd.);
resursi kompanije, uključujući finansijske, materijalne, radne snage (struktura i iznos osnovnog i obrtnog kapitala, imovina preduzeća, obaveze prema obavezama i potraživanjima, itd.);
proizvodni kapacitet preduzeća;
proizvodi (nomenklatura, asortiman, pokazatelji kvaliteta, konkurentnost, visina troškova istraživanja i razvoja, rokovi razvoja i razvoja itd.);
organizacione promjene u kompaniji (koje se odnose na personalni sto, proizvodna struktura, funkcionalne odgovornosti radnici, itd.);
kvalitet rada sa kupcima (brzina usluge, broj reklamacija, broj reklamacija i reklamacija itd.);
društvena odgovornost kompanije (dobrotvorne aktivnosti, zaštita životne sredine, itd.);
potrebe zaposlenih (plate, uslovi rada i odmora, društveni razvoj tim);
razvoj kompanije (stopa rasta ekonomske aktivnosti).

Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:

A) Funkcionalnost. Ciljevi moraju biti funkcionalni tako da menadžeri različitim nivoima mogao transformisati ciljeve postavljene na višem nivou upravljanja u zadatke nižih nivoa.
b) Selektivnost. Ciljevi moraju obezbijediti neophodnu koncentraciju resursa i napora. U uslovima ograničenih resursa moraju se identifikovati glavni proizvodni zadaci na koje je potrebno koncentrisati ljudske, novčane i materijalne resurse. Stoga bi ciljevi trebali biti selektivni, a ne sveobuhvatni.
V) Pluralitet. Neophodno je postaviti ciljeve u svim oblastima od kojih zavisi održivost preduzeća.
G) Ostvarivost, realnost. Nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenih i njihovog gubitka orijentacije, što negativno utiče na aktivnosti preduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno izazovni kako ne bi obeshrabrili zaposlene. Istovremeno, oni moraju biti ostvarivi, odnosno ne van granica mogućnosti izvođača.
d) Fleksibilnost. To znači sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu sa promjenama u vanjskom i internom okruženju kompanije u procesu njihove implementacije.
e) Mjerljivost. To znači mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu njihovog postavljanja tako iu procesu implementacije.
i) Specifičnost. Ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kom pravcu kompanija treba da posluje, šta treba dobiti kao rezultat ostvarenja cilja, u kom vremenskom okviru treba da se realizuje i ko treba da ga sprovede.
h) Kompatibilnost. Svi ciljevi u sistemu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi moraju odgovarati misiji preduzeća, a kratkoročni dugoročnim.
i) Podobnost. Ovaj kvalitet znači usklađenost ciljeva kompanije sa sopstvenim interesima njenih vlasnika i zaposlenih, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, klijenata, dobavljača i društva u celini.

Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizirani i decentralizirani. U slučaju centralizovanog pristupa, sistem ciljeva na svim nivoima hijerarhije kompanije određuje najviši menadžment. Decentralizovanom metodom, svi niži nivoi učestvuju u procesu strukturiranja zajedno sa najvišim menadžmentom.

Sa stanovišta tehnologije za opravdavanje ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze: identifikaciju i analizu trendova u vanjskom okruženju; utvrđivanje krajnjih ciljeva kompanije; izgradnja hijerarhije ciljeva; postavljanje individualnih (lokalnih) ciljeva.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja.

Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje njegove dvije komponente: makrookruženja i neposrednog okruženja.

Analiza makrookruženja uključuje proučavanje uticaja na kompaniju komponenti životne sredine kao što su stanje privrede, zakonska regulativa, politički procesi, prirodno okruženje i resursi, društvene i kulturne komponente društva, naučni i tehnološki nivo, infrastruktura itd.

Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada, finansijske institucije itd.

4. Analiza i procjena unutrašnje strukture preduzeća.

Analiza internog okruženja nam omogućava da utvrdimo interne sposobnosti i potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Interno okruženje se proučava u sledećim oblastima: istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, resursi, promocija proizvoda.

Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na kompaniju, snage i slabosti koje kompanija ima. Za analizu vanjskog i unutrašnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se sljedeće metode: metod SWOT Thompson i Strickland matrica, matrica Bostonske savjetodavne grupe, itd.

Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti kompanije, može se koristiti i metoda sastavljanja njenog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativni značaj pojedinih faktora okoline za kompaniju.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa.

Ovaj proces se s pravom smatra sržom strateškog

planiranje, jer se tu donose odluke o tome kako će kompanija ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije zavisi od situacije u kojoj se kompanija nalazi. Međutim, postoje neki opšti pristupi formiranju strategije. Prilikom izrade strategije, kompanija se obično suočava s tri pitanja: koje aktivnosti zaustaviti, koje nastaviti, u koji posao krenuti?

U tržišnoj ekonomiji postoje tri pravca formiranja strategije:

postizanje liderstva u oblasti minimiziranja troškova proizvodnje;
specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluge);
fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora kompanije na tom segmentu.

U okviru razmatranih pravaca, Razne vrste strategije o kojima će se detaljnije govoriti u nastavku.

6. Izbor strategije.

Da bi napravili efektivne strateške izbore, menadžeri vrhunski nivo mora imati jasan koncept razvoja kompanije zajednički, svima. Stoga, strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi, od svih razmatranih strategija, treba izabrati onu koja najbolje odgovara potrebama kompanije.