Οι σύγχρονες εταιρείες απαιτούν από τα τμήματα και τους υπαλλήλους να προγραμματίζουν τη δουλειά τους για το έτος. Οι προϋπολογισμοί των τμημάτων και του οργανισμού στο σύνολό τους συχνά εξαρτώνται από αυτό, επομένως οι διευθυντές λαμβάνουν αυτή τη διαδικασία στα σοβαρά και περιμένουν το ίδιο από τους υφισταμένους τους.
Μπορούν να προσδιοριστούν οι ακόλουθοι κύριοι στόχοι του προγραμματισμού προσωπικού.
Παροχή στον οργανισμό εργαζομένων με τα απαιτούμενα προσόντα και στην απαιτούμενη ποσότητα.
Μέγιστη χρήση των δυνατοτήτων των εργαζόμενων εργαζομένων.
Επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν από πιθανή περίσσεια ή έλλειψη προσωπικού.
Ανάπτυξη εταιρική κουλτούρα, διατηρώντας ένα άνετο ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.
Κατάρτιση προϋπολογισμού για την υπηρεσία προσωπικού (καθορισμός των δαπανών που απαιτούνται για την υλοποίηση των δραστηριοτήτων προσωπικού, τρόποι εξοικονόμησης και βελτιστοποίησης αυτών των δαπανών κ.λπ.).
Ας δούμε τα βασικά στάδια ανάπτυξης ενός ετήσιου σχεδίου δράσης για το τμήμα HR, συμπεριλαμβανομένου του συντονισμού και της έγκρισής του. Θα δώσουμε την τεχνολογία για την κατάρτιση ενός σχεδίου για μια κατάσταση όπου η διαδικασία σχεδιασμού ξεκινά από την κορυφή και ο επικεφαλής της υπηρεσίας έχει λάβει διατυπωμένους στόχους και στόχους της εργασίας από τη διοίκηση της εταιρείας.
ΣΕ ΜΙΑ ΣΗΜΕΙΩΣΗ
Κάθε εταιρεία στη διαδικασία προγραμματισμού δραστηριοτήτων μπορεί να χρησιμοποιήσει μία από τις ακόλουθες μεθόδους.
Μέθοδος ανάλυσης (από πάνω προς τα κάτω). Η εργασία ξεκινά από την κορυφή: η διοίκηση του οργανισμού διαμορφώνει τους κύριους στόχους και στόχους της εργασίας το επόμενο ημερολογιακό έτος και διευκρινίζει τι απαιτείται από κάθε τμήμα, με ποια κριτήρια θα αξιολογηθεί η απόδοση και πώς θα επιτευχθεί η επίτευξη των στόχων. προσδιορίζεται.
Μέθοδος δημιουργίας (από κάτω προς τα πάνω). Η εργασία ξεκινά από τα κάτω: οι δομικές μονάδες παρουσιάζουν το όραμά τους για τους στόχους στη διοίκηση του οργανισμού και προτείνουν τρόπους επίτευξής τους.
Πριν προγραμματίσετε την υπηρεσία σας το επόμενο έτος, πρέπει:
αναλύσει τα αποτελέσματα της δουλειάς του για πέρυσι, κατανοήστε ποια στάδια του σχεδίου εφαρμόστηκαν με επιτυχία, εντοπίστε σφάλματα στον προηγούμενο σχεδιασμό.
αποσαφηνίζει (εάν απαιτείται) τους στόχους και τους στόχους που θέτει η διοίκηση για την εταιρεία στο σύνολό της και την υπηρεσία προσωπικού ειδικότερα για το επόμενο έτος και κατανέμει αυτά τα καθήκοντα με σειρά σπουδαιότητας.
Κάθε εταιρεία θέτει προτεραιότητες στους τομείς της πολιτικής προσωπικού και των δαπανών για το προσωπικό με βάση την εξειδίκευσή της και τη στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης.
ΣΤΑΔΙΟ 1. ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΩΝ ΕΞΟΔΩΝ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Με βάση τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, στο τέλος του τρέχοντος έτους, ο γενικός διευθυντής θέτει καθήκοντα στους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων για την επίτευξη αυτών των στόχων για το επόμενο έτος. Ταυτόχρονα, οι σύγχρονες εταιρείες, συνοψίζοντας τα αποτελέσματα της εργασίας τους για το έτος και καθορίζοντας την κατεύθυνση ανάπτυξής τους, επικαιροποιούν τους στρατηγικούς τους στόχους.
Πρέπει να σχεδιάσετε δραστηριότητες προσωπικού για το επόμενο έτος και να υποβάλετε προτάσεις για την πολιτική προσωπικού σύμφωνα με τα καθήκοντα που έχει θέσει η διοίκηση. Είναι πιο βολικό να το κάνετε αυτό στους κύριους τομείς της εργασίας προσωπικού. Αυτά θα μπορούσαν να είναι, για παράδειγμα:
εντοπισμός της ανάγκης για εργαζομένους και προσέλκυση υποψηφίων για κενές θέσεις εργασίας (μόνοι μας ή μέσω γραφείων πρόσληψης)·
επιλογή και επιλογή υποψηφίων για κενές θέσεις·
προσαρμογή και καθοδήγηση προσωπικού·
εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού·
ανάπτυξη σταδιοδρομίας και σχηματισμός αποθεματικού προσωπικού ·
αξιολόγηση και πιστοποίηση προσωπικού·
σύστημα υλικών και μη κινήτρων, κοινωνικό πακέτο.
εταιρικές εκδηλώσεις κ.λπ.
ΣΤΑΔΙΟ 2. ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗ ΕΝΤΥΠΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Θα καταρτίσετε ένα σχέδιο εργασίας για το τμήμα, θα διανείμετε μεμονωμένες διαδικασίες και δραστηριότητες ανά μήνα του έτους και θα προβλέψετε το χρόνο και το οικονομικό κόστος της υλοποίησης των στοιχείων του σχεδίου, με βάση συγκεκριμένους αριθμούς και δεδομένα. Πριν συλλέξετε όλες τις πληροφορίες και τις παρουσιάσετε σε ένα έγγραφο, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε εύχρηστες και οπτικές φόρμες προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού (Παράρτημα 1). Έτσι, η εργασία σχεδιάζεται όχι ως σύνολο, κάτι που είναι αρκετά δύσκολο να γίνει χωρίς να λείπει τίποτα, αλλά για επιμέρους τομείς και δραστηριότητες.
ΣΤΑΔΙΟ 3. ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟ ΤΜΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ
Σε αυτό το στάδιο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων και λοιποί υπάλληλοι της εταιρείας, εντός ορισμένου χρονικού πλαισίου, υποβάλλουν πληροφορίες στην υπηρεσία προσωπικού, βάσει των οποίων καταρτίζεται σχέδιο δράσης προσωπικού.
Αυτές οι πληροφορίες θα μπορούσαν να είναι:
σχετικά με την ανάγκη πρόσληψης νέων υπαλλήλων·
κατευθύνσεις και μορφές εκπαίδευσης προσωπικού, καθώς και επανεκπαίδευσής τους·
την ανάγκη δοκιμής των γνώσεων και των δεξιοτήτων μεμονωμένων εργαζομένων·
διεξαγωγή εταιρικών εκδηλώσεων με συγκεκριμένο θέμα κ.λπ.
Παρέχετε στους επικεφαλής τμημάτων έντυπα προγραμματισμού εργατικού δυναμικού με τα θέματα για τα οποία χρειάζεστε πληροφορίες.
Προσκαλέστε τους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων να συμπληρώσουν ειδικές φόρμες(πίνακες, ερωτηματολόγια, ερωτηματολόγια). Αυτό θα επιταχύνει και θα διευκολύνει τη διαδικασία συλλογής πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων του προσωπικού.
Αφού λάβετε τα συμπληρωμένα έντυπα (Παράρτημα 2), μην βιαστείτε να εισάγετε αμέσως όλες τις πληροφορίες στο προσχέδιο. Είναι πιθανό ότι κάποιες πληροφορίες θα πρέπει να διευκρινιστούν. Για παράδειγμα, για ποια καθήκοντα περιμένουν οι διευθυντές να προσλάβουν προσωπικό, ποιες είναι οι προσδοκίες τους από τους υπαλλήλους που ολοκληρώνουν μαθήματα κατάρτισης, πώς, κατά τη γνώμη τους, οι δραστηριότητες αξιολόγησης και πιστοποίησης στις οποίες επιμένουν θα επηρεάσουν την παραγωγικότητα των υπαλλήλων του τμήματος, κ.λπ. οι ανάγκες και οι προσδοκίες των διευθυντών, αντικατοπτρίζουν ορισμένες προβλέψεις στο σχέδιό σας, λαμβάνοντας ταυτόχρονα υπόψη τόσο την πολιτική προσωπικού της εταιρείας όσο και εξωτερικοί παράγοντες: δημογραφική κατάσταση, αλλαγές στην αγορά εργασίας, διατάξεις ισχύουσας εργατικής νομοθεσίας κ.λπ.
ΣΤΑΔΙΟ 4. ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ
Οι πληροφορίες που λαμβάνετε από τους διευθυντές γραμμής, τις οποίες θεωρείτε απαραίτητο να συμπεριληφθούν στο πρόγραμμα εργασίας, και οι πληροφορίες που σχεδιάζατε ανεξάρτητα για μεμονωμένες δραστηριότητες προσωπικού στο τμήμα, πρέπει να συνδυάζονται σε ένα ενιαίο έγγραφο - ένα σχέδιο ετήσιου προγράμματος εργασίας.
ΣΤΑΔΙΟ 5. ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ
Η εξασφάλιση βασικών στόχων Ανθρώπινου Δυναμικού και του προϋπολογισμού που προκύπτει για τις δραστηριότητες Ανθρώπινου Δυναμικού είναι ένα από τα κύρια βήματα στη διαδικασία σχεδιασμού.
Όταν προετοιμάζεστε να υπερασπιστείτε το σχέδιο εργασίας σας, γράψτε μια επεξηγηματική σημείωση για το έγγραφο με μια σύντομη περίληψη των κύριων σταδίων του σχεδίου
Ένα σχέδιο εργασίας είναι ένα πολυσέλιδο έγγραφο που είναι αρκετά δύσκολο να αναλυθεί. Όταν προετοιμάζεστε για μια συνάντηση εργασίας στην οποία θα υπερασπιστείτε το σχέδιο εργασίας σας, μπορείτε πρώτα (σε 1-2 σελίδες) να περιγράψετε εν συντομία τις πιο σημαντικές δραστηριότητες και στάδια. Αυτό που ακολουθεί θα είναι μια αναλυτική απομαγνητοφώνηση κάθε σταδίου με επεξηγήσεις, στις οποίες οι συμμετέχοντες θα ανατρέξουν εάν χρειαστεί.
Συχνά σε αυτό το στάδιο αποδεικνύεται ότι το όραμα των μεσαίων και ανώτερων στελεχών, οι προσεγγίσεις στον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων του προσωπικού και ο καθορισμός προτεραιοτήτων δεν συμπίπτουν. Έτσι, κατά την πρόβλεψη του βέλτιστου αριθμού προσωπικού για το έτος, οι επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων προσπαθούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας προσελκύοντας επιπλέον εργατικό δυναμικό. Αυτό συχνά δεν λαμβάνει υπόψη τις δυνατότητες των υπαρχόντων εργαζομένων και την ικανότητα αποτελεσματικής χρήσης των υπαρχόντων πόρων. Οι διευθυντές εταιρειών συνήθως τείνουν να αυξάνουν τον όγκο της εργασίας και να μειώνουν τον αριθμό των εργαζομένων (μερικές φορές υπερβολικά, γεγονός που οδηγεί σε υπερωρίες, εξάντληση των υπολοίπων εργαζομένων και μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας γενικά).
Επομένως, προτού υποβληθούν τα σχέδια εργασίας και οι προϋπολογισμοί δαπανών στον επικεφαλής της εταιρείας για έγκριση, πρέπει να επανεξεταστούν σε συναντήσεις εργασίας, να συμφωνηθούν με βασικά στελέχη, να μελετηθούν και να εγκριθούν από το οικονομικό τμήμα. Κατά τη διαδικασία υπεράσπισης του σχεδίου εργασίας, θα μπορείτε να απαντήσετε σε όλες τις ερωτήσεις, να υπερασπιστείτε μεμονωμένα σημεία και δραστηριότητες που θεωρείτε σημαντικά και να μάθετε πού οι προβλέψεις και τα σχέδιά σας δεν συμπίπτουν με την αξιολόγηση της κατάστασης από τη διοίκηση.
Στη συνάντηση για την υπεράσπιση του σχεδίου εργασίας, πάρτε όλα τα έγγραφα που χρησιμοποιήθηκαν για τη σύνταξή του
Να είστε έτοιμοι να αιτιολογήσετε γιατί σχεδιάζετε αυτές τις συγκεκριμένες εκδηλώσεις - σε τέτοιο όγκο, με αυτούς τους όρους, εστιάζοντας σε ένα συγκεκριμένο κόστος κ.λπ. Τα δεδομένα στα οποία βασιστήκατε κατά την κατάρτιση του σχεδίου σχεδίου θα σας βοηθήσουν σε αυτό: στατιστικοί δείκτες προηγούμενες περιόδους, αποτελέσματα υπηρεσιών εργασίας προσωπικού, προτάσεις και αιτήματα από προϊσταμένους τμημάτων, πληροφορίες για τις τιμές των υπηρεσιών γραφείων πρόσληψης και άλλες πληροφορίες.
Λάβετε υπόψη ότι δεν θα εγκριθούν και δεν θα εγκριθούν όλες οι προγραμματισμένες εκδηλώσεις. Για να αποφύγετε αυτό, προσπαθήστε να προβλέψετε ερωτήσεις από ανώτερα στελέχη. Τις περισσότερες φορές σχετίζονται με γεγονότα που δεν έχουν πραγματοποιηθεί ποτέ στην εταιρεία, νέες διαδικασίες και τρόπους επίλυσης προβλημάτων προσωπικού. Εκείνα τα στάδια του σχεδίου που θα απαιτήσουν μεγαλύτερα έξοδα σε σχέση με προηγούμενες περιόδους σίγουρα θα τραβήξουν την προσοχή. Οι αιτιολογήσεις για αυτό θα πρέπει να προετοιμαστούν εκ των προτέρων.
ΒΗΜΑ 6. ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΣΧΕΔΙΟΥ (ΑΝ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ)
Κατά τη συζήτηση του σχεδίου σχεδίου, καλό είναι να τεκμηριώνονται όλες οι προτάσεις, τα σχόλια και οι αποφάσεις γραπτώς, για παράδειγμα, στα πρακτικά της συνεδρίασης. Με βάση αυτό το έγγραφο, θα πρέπει να προσαρμόσετε το ετήσιο σχέδιο δράσης. Όλες οι αλλαγές που έγιναν μπορούν να σημειωθούν στο φύλλο καταχώρισης αλλαγών (Παράρτημα 3). Τέτοια έγγραφα επισυνάπτονται στο τροποποιημένο σχέδιο και διευκολύνουν τη διαδικασία της τελικής έγκρισής του πριν υποβληθούν στον επικεφαλής της εταιρείας για έγκριση.
ΒΗΜΑ 7. ΥΠΟΒΟΛΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΣΤΟΝ ΓΕΝΙΚΟ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΓΙΑ ΕΓΚΡΙΣΗ
Σε αυτό το στάδιο, οι ενέργειές σας εξαρτώνται από τον τρόπο υποβολής των εγγράφων της εταιρείας στον διαχειριστή για έγκριση - στην τελική έκδοση ή με όλα τα ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΕΣ ΕΚΔΟΣΕΙΣ, πρακτικά συνεδρίασης, φύλλα καταγραφής αλλαγών. Αυτό θα πρέπει να είναι μόνο σχέδιο εργασίας ή να συνοδεύεται από επεξηγηματικό σημείωμα σε συγκεκριμένη μορφή (Παράρτημα 4) κ.λπ.
Τέλος, αφού εγκριθεί το πλάνο εργασίας του τμήματός σας (ενδεχομένως με προσαρμογές από τον επικεφαλής της εταιρείας), πρέπει να οργανώσετε την εφαρμογή του και τον έλεγχο της εκτέλεσης επιμέρους σταδίων και δραστηριοτήτων.
Παράρτημα 1. Παράδειγμα συμπλήρωσης εντύπων προγραμματισμού προσωπικού στην υπηρεσία προσωπικού
Παράρτημα 2. Παράδειγμα συμπλήρωσης εντύπων προγραμματισμού προσωπικού σε δομική μονάδα
Παράρτημα 3. Παράδειγμα φύλλου εγγραφής για αλλαγές στο ετήσιο σχέδιο δράσης (τμήμα)
Παράρτημα 4. Παράδειγμα επεξηγηματικού σημειώματος για ετήσιο σχέδιογεγονότα (απόσπασμα)
* διαδικασία αλλαγής περιγραφών θέσεων εργασίας
* Επιλογές περιγραφής θέσης εργασίας
* στάδια ανάπτυξης των κανονισμών σχετικά με διαρθρωτικών τμημάτων, έγκριση και υπογραφή
Σχέδια εργασίας τμήματος HR, κίνηση και ανάλυση προσωπικού
Πρόγραμμα εργασίας του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της LLC "PARUS" για το μήνα Δεκέμβριο 2019
| Οχι. | Λίστα εκδηλώσεων | Προθεσμίες | Ελκυσμένες δυνάμεις και μέσα | Έλεγχος εκτέλεσης |
| 1. | Προετοιμασία και έγκριση νέων τραπέζι προσωπικούγια το 2020. | Έως 20/12 | Λογιστική, | |
| 2. | Συμπλήρωση και αποστολή φύλλων χρόνου για το μήνα Νοέμβριο | 01-03.12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 3. | Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασίας ΟΚ για το 2020. | Έως 24/12 | Διευθύνων Σύμβουλος(καθορίστε τα κύρια και τομείς προτεραιότητας) | |
| 4. | Ετοιμάστε μια έκθεση για το 2007 και ένα σχέδιο εργασίας για το 2020 σχετικά με τη στρατιωτική εγγραφή | Έως 20/12 | Εντάξει | |
| 5. | Ετοιμάστε και υποβάλετε μια ενημερωμένη λίστα με τους υπαλλήλους του οργανισμού για να λάβετε νέα υποχρεωτικά ασφαλιστήρια συμβόλαια ιατρικής περίθαλψης | 02.12 | Εντάξει | |
| 6. | Συνομιλία με τους επικεφαλής των τμημάτων και βοήθεια στη συνεργασία με το προσωπικό. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V. |
|
| 7. | Προετοιμάστε και πραγματοποιήστε ένα μάθημα με τους μεσαίους διευθυντές με θέμα: «Οργάνωση προσωπικών καθημερινών δραστηριοτήτων του επικεφαλής τμήματος» με ανάλυση των σχεδίων εργασίας για την ημέρα και τον μήνα | 08.12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 8. | Ανάλυση των εργασιών για την πρόσληψη και προσαρμογή νέων εργαζομένων | 22.12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 9. | Προετοιμασία και διεξαγωγή σεμιναρίου με τους επικεφαλής όλων των δομικών τμημάτων με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας με το προσωπικό το 2019 και την κατάρτιση επιχειρηματικού σχεδίου για το 2020 για βασική κατεύθυνσηδραστηριότητες τμημάτων - στελέχωση με ειδικευμένο προσωπικό (αναζήτηση και επιλογή νέων υπαλλήλων, εκπαίδευση εφεδρικού προσωπικού και σχεδιασμός σταδιοδρομίας) | Έως 24/12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 10. | Ανάλυση των λόγων απόλυσης υπαλλήλων του οργανισμού | 27.12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 11. | Συντονισμός και έγκριση του προγράμματος διακοπών για το 2020 | Έως 15/12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 12. | Ανάπτυξη σχεδίου εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού για το 2020 και τι κόστος θα απαιτηθεί για αυτό | Έως 28/12 | Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων | |
| 13. | Αρχειακή εργασία και εργασία αναφοράς για τη δημιουργία εγγράφων μακροχρόνια αποθήκευσηγια το 2016-2018 | Έως 30/12 | Εντάξει | |
| 14. | Συνεργασία με τα μέσα ενημέρωσης για την επιλογή προσωπικού και την προετοιμασία της τεκμηρίωσης αναφοράς | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 από τις 10 έως τις 11.30 |
ανταλλαγή εργασίας, ΠΡΟΣΛΗΨΗ, Κενές θέσεις εργασίας, Επάγγελμα, Κέντρο Απασχόλησης, κ/α "Baltika" |
|
| 15. | Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασίας ΟΚ για τον μήνα Ιανουάριο 2020 | 24.12 | Εντάξει | |
| 16. | Συντάξτε και εγκρίνετε τη λίστα των ΟΚ υποθέσεων για το 2020 | Έως 28/12 | Εντάξει | |
| 17. | Ετοιμάστε μια εκτίμηση των απαραίτητων Προμήθειεςγια τον Δεκέμβριο και τον Ιανουάριο για τη ρυθμική δουλειά του ΟΚ και τη συγκρότηση αρχείου. | Έως 06/12 | Εντάξει | |
| Προϊστάμενος Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού Τ.Α.Πέτροβα | ||||
Ανάλυση των λόγων εναλλαγής προσωπικού στην PARUS LLC από τον Ιούλιο έως τον Οκτώβριο 2019
| Θέση σύμφωνα με τον κατάλογο προσωπικού | Συγκεντρώθηκαν ερωτηματολόγια | Εγκρίθηκε για έλεγχο νέα περίοδος |
Από αυτούς, οι εργαζόμενοι απολύθηκαν | Σημείωση | ||||
| Σύνολο | Λόγος απόλυσης | |||||||
| 1 | Επιστάτης εργοταξίου παραγωγής | 9 | 4 | 3 | 2 | Αδυναμία εκτέλεσης απαιτούμενων λειτουργιών | 1 | Ασυνέπεια με τη θέση που κατείχε |
| 1 | 1 | Συγκρούσεις επαγγελματικών ρόλων | ||||||
| 2 | Οδηγός | 91 | 17 | 7 | 3 | Επιθυμητό επίπεδο μισθού | ||
| 2 | Έλλειψη σταθερού ωραρίου εργασίας, μεγάλες υπερωρίες, τεχνική κατάσταση οχημάτων | |||||||
| 1 | Δυσμενείς συνθήκεςεργασία (παλαιός εξοπλισμός, υψηλές απαιτήσεις για εργασιακή πειθαρχία, λογιστικοποίηση του χρόνου διακοπής λειτουργίας και του χρόνου επισκευής) | |||||||
| 1 | Κατανάλωση αλκοόλ | |||||||
| 3 | Μεταλοκολλητής | 48 | 15 | 10 | 5 | Χαμηλά πραγματικά προσόντα | ||
| 2 | Παρατυπίες στην εργασία, ασαφείς αναθέσεις εργασίας, συνεχείς αλλαγές στις αναθέσεις εργασίας | |||||||
| 2 | Αναντιστοιχία πραγματικές αποδοχέςμε προσδοκίες (δεν υπάρχει πιθανότητα να έχετε υψηλό σταθερό εισόδημα) | |||||||
| 1 | Συνθήκες οικιακής εργασίας (ντους, ζεστό νερό, γεύμα) | |||||||
| 4 | Ηλεκτρολόγος (ηλεκτρολόγος) | 10 | 5 | 3 | 2 | Μισθός(σταθερότητα, ευκαιρία να έχετε τον επιθυμητό μισθό) | 1 | Αλλαγή του χώρου διαμονής |
| 1 | Ασυνέπεια των καθημερινών εργασιών, ακανόνιστο πρόγραμμα εργασίας, επίπεδο μισθού | 1 | Επίπεδο μισθού | |||||
| 5 | Ηλεκτρολόγος | 9 | 3 | 2 | 2 | Ασυνέπεια μεταξύ πραγματικών και απαιτούμενων ικανοτήτων. Υψηλή ευθύνη. Έλλειψη σταθερού ωραρίου εργασίας, μεγάλες υπερωρίες | ||
| 6 | Εγκαταστάτες | 25 | 10 | 3 | 2 | Όροι πληρωμής, απόσταση αντικειμένων και, κατά συνέπεια, μείωση του αριθμού των ωρών εργασίας | 1 | Σκασιαρχείο |
| 1 | Πρόγραμμα εργασίας, δύσκολες συνθήκες εργασίας, φόβος ύψους | |||||||
| 7 | Σχεδιαστής γραφικών | 6 | 1 | 0 | Παρατυπία εργασίας, μη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις (γνώση σχεδιογράφου, ικανότητα κόλλησης αυτοκόλλητης μεμβράνης σε μεγάλους όγκους) | 1 | Κατανάλωση αλκοόλ | |
| 8 | Εκτυπωτής | 5 | 2 | 1 | 1 | Αλκοόλ (δεν πρόκειται να δουλέψει), χαμηλά προσόντα | ||
| 9 | Διαχειριστής | 3 | 3 | 1 | 1 | Αλκοολικό σύνδρομο (μετά τα Σαββατοκύριακα) | 2 | Πρόγραμμα, μισθός |
| 10 | Λογιστική | 4 | 1 | 1 | 1 | Αδυναμία ενσωμάτωσης σε εμπορική δομή | ||
| 11 | Σημάδι | 3 | 3 | 1 | 1 | Δυσκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες εργασίας. Χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας | ||
| 12 | ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ | 4 | 2 | 1 | 1 | Συνθήκες εργασίας, κατανάλωση αλκοόλ | ||
| ΣΥΝΟΛΟ: | 217 | 66 | 33 | |||||
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ: Οι κύριοι λόγοι εναλλαγής προσωπικού:
1) Αρυθμική (έκτακτης ανάγκης) μέθοδος εργασίας, που οδηγεί σε υπερφόρτωση, ανάγκη εργασίας τα Σαββατοκύριακα,
προθεσμίες για την ολοκλήρωση των εργασιών.
2) Μεγάλη επεξεργασία, δύσκολες συνθήκες εργασίας.
3) Οι στόχοι και τα καθήκοντα δεν έχουν τεθεί με σαφήνεια και δεν υπάρχει συνεχής παρακολούθηση της υλοποίησής τους, καθώς και αξιολόγηση της εργασίας του εκπαιδευόμενου
στο τέλος της εργάσιμης ημέρας ή της δοκιμαστικής περιόδου.
4) Χαμηλά πραγματικά προσόντα και, κατά συνέπεια, αδυναμία εκτέλεσης των απαιτούμενων λειτουργιών.
5) Είναι απαραίτητη μια διεξοδική ανάλυση των αναθέσεων εργασίας, των προτύπων και των ποσοστών μισθών.
6) Ασυμφωνία μεταξύ πραγματικών κερδών και αναμενόμενων κερδών (σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας).
7) Κατανάλωση αλκοόλ.
Κίνηση προσωπικού και ανάλυσή της
Στην πραγματικότητα, το προσωπικό δεν είναι κάτι παγωμένο: βρίσκεται σε συνεχή κίνηση λόγω προσλήψεων κάποιων και απόλυσης άλλων. Η διαδικασία ανανέωσης μιας ομάδας ως αποτέλεσμα της αποχώρησης κάποιων μελών της και της άφιξης νέων ονομάζεται κύκλος εργασιών (κύκλος) προσωπικού. Η απόρριψη μπορεί να οφείλεται σε αντικειμενικούς και υποκειμενικούς λόγους, συμπεριλαμβανομένων: βιολογικών (επιδείνωση της υγείας), παραγωγής (μείωση προσωπικού λόγω πολύπλοκης μηχανοποίησης και αυτοματοποίησης), κοινωνικών (προώθηση ηλικία συνταξιοδότησης), προσωπικές (οικογενειακές συνθήκες), κρατικές (επιστράτευση για στρατιωτική θητεία).Ο βαθμός κινητικότητας του προσωπικού καθορίζεται από τους ακόλουθους παράγοντες:
1. Η ανάγκη αλλαγής εργασίας, που καθορίζεται, για παράδειγμα, από τη δυσαρέσκεια μισθοί, συνθήκες και καθεστώς εργασίας, κλίμα.
2. Επενδύσεις που σχετίζονται με συνθήκες εργασίας και διαβίωσης (έχοντας τη δική σας φάρμα, τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος).
3. Η επιθυμία ενός νέου τόπου εργασίας που να παρέχει βελτιωμένες συνθήκες διαβίωσης και εργασίας.
4. Η ευκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες, που καθορίζεται από το σχετικό κόστος, τα προσόντα, την εμπειρία και την ηλικία.
5. Κατοχή πληροφοριών για κενές θέσεις και τον βαθμό αξιοπιστίας τους.
Όσον αφορά τις συνέπειές της, η διαδικασία μετακίνησης του προσωπικού δεν είναι καθόλου ξεκάθαρη. Για την αποχώρηση των εργαζομένων, οι θετικές πτυχές είναι: η αναμενόμενη αύξηση του εισοδήματος σε μια νέα θέση, οι βελτιωμένες προοπτικές σταδιοδρομίας, οι διευρυμένες συνδέσεις, η απόκτηση πιο κατάλληλης θέσης εργασίας και το βελτιωμένο ηθικό και ψυχολογικό κλίμα. Ταυτόχρονα, κατά τη διάρκεια της απασχόλησης, χάνουν μισθούς, συνεχή εργασιακή εμπειρία στον οργανισμό και συναφείς παροχές, επιβαρύνονται με κόστος για την εύρεση μιας νέας θέσης, αντιμετωπίζουν δυσκολίες προσαρμογής και τον κίνδυνο να χάσουν τα προσόντα τους και να μείνουν χωρίς εργασία. .
Νέες ευκαιρίες εξέλιξης είναι διαθέσιμες για τους υπόλοιπους υπαλλήλους, επιπλέον δουλειάκαι τα κέρδη, αλλά ο φόρτος εργασίας αυξάνεται, οι γνωστοί λειτουργικοί συνεργάτες χάνονται και το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα αλλάζει.
Για έναν οργανισμό, η κινητικότητα του προσωπικού διευκολύνει την απαλλαγή από ξένους, καθιστά δυνατή την προσέλκυση ατόμων με νέες απόψεις, την αναζωογόνηση του εργατικού δυναμικού, την τόνωση των αλλαγών, την αύξηση της εσωτερικής δραστηριότητας και της ευελιξίας, αλλά δημιουργεί πρόσθετο κόστος που σχετίζεται με την πρόσληψη και την προσωρινή αντικατάσταση του προσωπικού , εκπαίδευση, διακοπή των επικοινωνιών και μεγάλες απώλειες ωρών εργασίας, πτώση της πειθαρχίας, αύξηση ελαττωμάτων, υποπαραγωγή.
Η αυξημένη εναλλαγή προσωπικού, ανεξάρτητα από το λόγο, μειώνει τη στελέχωση των χώρων εργασίας με καλλιτέχνες, την αποτελεσματικότητα των δαπανών εκπαίδευσης, αποσπά την προσοχή των ειδικών υψηλής ειδίκευσης από τα καθήκοντά τους που αναγκάζονται να βοηθήσουν τους νεοφερμένους, επιδεινώνει το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα, μειώνει την παραγωγικότητα της εργασίας αυτών που σχεδιάζουν να φύγουν, με αποτέλεσμα να προκαλούν οικονομικές απώλειες.
Σε μια κινητή ομάδα, η αποδοτικότητα της εργασίας είναι χαμηλότερη από ό,τι σε μια σταθερή λόγω της έλλειψης καθιερωμένων κανόνων, των απαραίτητων αμοιβαίων απαιτήσεων και του απρόβλεπτου των αντιδράσεων στις επιρροές της διοίκησης.
Υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της διάρκειας παραμονής ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και των αποτελεσμάτων της δουλειάς του, αφού εάν έχει μεγάλη εμπειρία, γνωρίζει καλύτερα τις περιπλοκές του τόπου εργασίας και ως εκ τούτου παρουσιάζει υψηλότερες επιδόσεις.
Οι οικονομικές απώλειες που σχετίζονται με την κινητικότητα του προσωπικού προσδιορίζονται με βάση τα τρέχοντα στοιχεία αναφοράς και ειδικές έρευνες. Αποτελούνται από απώλειες από διαταραχή της σταθερότητας της ομάδας, εργασιακή πειθαρχία, απώλειες από αυξημένα ελαττώματα και άμεσες απώλειες χρόνου εργασίας. Η μέθοδος υπολογισμού των τιμών τους θα συζητηθεί παρακάτω.
Οι στατιστικές χαρακτηρίζουν την κίνηση του προσωπικού με σχετικούς και απόλυτους δείκτες κύκλου εργασιών και τζίρου. Απόλυτοι δείκτες κίνησης του προσωπικού είναι ο κύκλος εργασιών των εισακτέων και ο κύκλος εργασιών των αποχωρήσεων.
Κύκλος εργασιών με ρεσεψιόναντιπροσωπεύει τον αριθμό των ατόμων που εγγράφονται στην εργασία μετά την αποφοίτησή τους Εκπαιδευτικά ιδρύματα, με οργανωτική πρόσληψη, με μετάθεση από άλλους φορείς, με διανομή, με παραπομπή από αρχές απασχόλησης, με πρόσκληση του ίδιου του οργανισμού, καθώς και όσων παρακολουθούν πρακτική εκπαίδευση.
Κύκλος διάθεσηςχαρακτηρίζεται από τον αριθμό των ατόμων που εγκατέλειψαν την οργάνωση για αυτη την περιοδο, ομαδοποιημένα κατά λόγους απόλυσης. Ανάλογα με αυτούς τους λόγους, μπορεί να είναι απαραίτητο ή περιττό. Ο υπερβολικός κύκλος εργασιών κατά τη διάθεση ονομάζεται διαφορετικά εναλλαγή προσωπικού.
Απαιτούμενος κύκλος εργασιών για διάθεσηέχει αντικειμενικούς λόγους: νομικές απαιτήσεις (για παράδειγμα, περίπου Στρατιωτική θητεία), φυσικές στιγμές (κατάσταση υγείας, ηλικία), και άρα αναπόφευκτες. Μπορεί να προβλεφθεί, να προβλεφθεί, ακόμη και να υπολογιστεί αρκετά με ακρίβεια (αναχώρηση για το στρατό ή αποχώρηση). Οι δυσμενείς συνέπειες αυτού του κύκλου εργασιών αποδυναμώνονται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά δεν διακόπτουν τους δεσμούς με τον οργανισμό και του παρέχουν βοήθεια και βοήθεια όποτε είναι δυνατόν.
Η ρευστότητα σχετίζεταιμε υποκειμενικούς λόγους (φροντίδα για κατά βούληση, απόλυση για παραβάσεις της εργασιακής πειθαρχίας). Συνήθως είναι τυπικό για νέους εργαζόμενους και μετά από τρία χρόνια εργασίας μειώνεται σημαντικά. Πιστεύεται ότι Η κανονική εναλλαγή προσωπικού είναι έως και 5% ετησίως.
Συνιστάται να προσδιορίσετε επιπλέον τους ακόλουθους απόλυτους δείκτες της κατάστασης του προσωπικού:
α) τον αριθμό των υπαλλήλων που αντικαταστάθηκαν, που είναι ο μικρότερος αριθμός όσων προσλήφθηκαν και απολύθηκαν·
β) τον αριθμό των ατόμων που εργάστηκαν για ολόκληρη την περίοδο ως διαφορά μεταξύ του αριθμού μισθοδοσίας στην αρχή της περιόδου και του αριθμού των ατόμων που παραιτήθηκαν κατά τη διάρκεια της περιόδου. Αυτός ο δείκτης χαρακτηρίζει τη σταθερότητα της ομάδας σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο.
Ο σχετικός κύκλος εργασιών προσωπικού μπορεί να χαρακτηριστεί χρησιμοποιώντας έναν αριθμό δεικτών:
Κατά την ανάλυση του προσωπικού, η σύνθεση των εργαζομένων μελετάται επίσης κατά επάγγελμα, ηλικία, μορφές και συστήματα αμοιβών, βάρδιες και διάρκεια υπηρεσίας.
Το μέτρο των προσόντων ενός εργαζομένου ονομάζεται επαγγελματική επάρκεια. Καθορίζει την ικανότητα του εργαζομένου να εκτελεί τις λειτουργίες του αποτελεσματικά και με ακρίβεια, τόσο στο κανονικό όσο και στο εσωτερικό ακραίες συνθήκες, κατακτήστε με επιτυχία νέα πράγματα και προσαρμοστείτε γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.
Διακρίνονται οι παρακάτω τύποι.
Λειτουργική ικανότηταχαρακτηρίζεται από επαγγελματική γνώση και ικανότητα υλοποίησής της.
Διανοητική ικανότηταεκφράζεται στην ικανότητα αναλυτικής σκέψης και εφαρμογής ολοκληρωμένη προσέγγισηνα εκπληρώσουν τα καθήκοντά τους.
Ικανότητα κατάστασηςσημαίνει την ικανότητα να ενεργείς σύμφωνα με την κατάσταση.
Κοινωνική ικανότηταπροϋποθέτει την παρουσία ικανοτήτων επικοινωνίας και ολοκλήρωσης, την ικανότητα να διατηρεί σχέσεις, να επηρεάζει, να επιτυγχάνει τις δικές του, να αντιλαμβάνεται και να ερμηνεύει σωστά τις σκέψεις των άλλων, να δείχνει στάση απέναντί τους, να διεξάγει συνομιλίες κ.λπ.
Απαιτήσεις για επαγγελματική επάρκειαεξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο διοίκησης και τη φύση της θέσης. Σήμερα, για τα ανώτερα στελέχη, η σημασία των ειδικών γνώσεων και δεξιοτήτων μειώνεται, αλλά ο ρόλος των μεθοδολογικών και κοινωνικών ικανοτήτων στον τομέα της επικοινωνίας, της διαχείρισης εργαζομένων και της ικανότητας αντίληψης και ερμηνείας πληροφοριών αυξάνεται.
Η βάση της επαγγελματικής επάρκειας είναι επαγγελματική καταλληλότητα
- ένα σύνολο ψυχικών και ψυχοφυσιολογικών χαρακτηριστικών ενός ατόμου που είναι απαραίτητα για την εφαρμογή αποτελεσματικών επαγγελματική δραστηριότητα.
Σε συνθήκες σύγχρονη σκηνήΗ επιστημονική και τεχνολογική επανάσταση δείχνει ξεκάθαρα μια τάση ταχείας απαξίωσης της γνώσης και της εμπειρίας του προσωπικού, η οποία εκφράζεται στην υστέρηση της ατομικής γνώσης και εμπειρίας από τις σύγχρονες απαιτήσεις για θέσεις και επαγγέλματα.
Ηλικιακή δομήΤο προσωπικό χαρακτηρίζεται από την αναλογία των ατόμων αντίστοιχης ηλικίας στο συνολικό αριθμό του
Κατά τη μελέτη της ηλικιακής σύνθεσης, χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες ομάδες:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 ετών και άνω.
Η δομή του προσωπικού κατά διάρκεια υπηρεσίας μπορεί να εξεταστεί με δύο τρόπους: όσον αφορά τη συνολική διάρκεια υπηρεσίας και τη διάρκεια υπηρεσίας σε έναν δεδομένο οργανισμό.
Το επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας σχετίζεται άμεσα με τη συνολική διάρκεια υπηρεσίας. Ο συνολικός χρόνος υπηρεσίας ομαδοποιείται στις ακόλουθες περιόδους: έως 16 ετών, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 ετών και άνω.
Εργασιακή εμπειρία σε αυτόν τον οργανισμόχαρακτηρίζει τη διατήρηση του προσωπικού. Οι στατιστικές επισημαίνουν τις ακόλουθες περιόδους για τον υπολογισμό αυτού του δείκτη:
έως 1 έτος, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 ετών και άνω.
Δομή προσωπικού σύμφωνα με επίπεδο εκπαίδευσης(γενικό και ειδικό) περιλαμβάνει την ταυτοποίηση προσώπων που έχουν ανώτερη εκπαίδευση, ελλιπής τριτοβάθμια εκπαίδευση (πάνω από το ήμισυ της περιόδου σπουδών), εξειδικευμένη δευτεροβάθμια, γενική δευτεροβάθμια, ελλιπής δευτεροβάθμια, πρωτοβάθμια.
Περιλαμβάνει δραστηριότητες για την εφαρμογή της στρατηγικής HR της εταιρείας στους ακόλουθους τομείς:
- Οργανωτικός σχεδιασμός και διαχείριση των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των τμημάτων της εταιρείας.
- Ροή εγγράφων προσωπικού και συντήρηση υποχρεωτικής τεκμηρίωσης προσωπικού.
- Αξιολόγηση προσωπικού και ανάπτυξη ικανοτήτων και αύξηση της απόδοσης των βασικών υπαλλήλων.
- Διαχείριση ανταμοιβών, αποζημιώσεων και παροχών.
- Αναζήτηση και επιλογή προσωπικού.
- Προσαρμογή και έλεγχος της δοκιμαστικής περιόδου.
- Εκπαίδευση, ανάπτυξη προσωπικού και σχηματισμός εφεδρείας προσωπικού.
- Εσωτερικές επικοινωνίες.
Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός της διαχείρισης ωρών (πρακτικές διαχείρισης προσωπικού) είναι αδύνατος χωρίς αποτελεσματικό έλεγχο. Αυτό ισχύει πλήρως για το πρόγραμμα εργασίας του τμήματος HR.
Ετήσιο Σχέδιο Δράσης Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Οι λόγοι για αυτήν την κατάσταση, κατά τη γνώμη σας, είναι: κακή επιλογή προσωπικού, χαμηλό επίπεδοκίνητρα εργαζομένων, δυσαρέσκεια με την αμοιβή, δυσαρέσκεια των εργαζομένων με το στυλ διαχείρισης ορισμένων διευθυντών. Αυτό σημαίνει ότι, πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί το σύστημα αποδοχών και αποδοχών, να εισαχθούν προγράμματα παρακίνησης των εργαζομένων, να εργαστείτε στη διαδικασία επιλογής, να προσαρμοστούν οι νέοι υπάλληλοι και να εκπαιδεύσετε τους διευθυντές ώστε να αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά με τους υφισταμένους. Το αποτέλεσμα της εργασίας σε αυτό το στάδιο είναι ένα σχέδιο εργασιών. ΤΕΤΑΡΤΟ ΒΗΜΑ.
Δημιουργία σχέσεων με τον επικεφαλής της επιχείρησης. Η διαδικασία οικοδόμησης μιας σχέσης μεταξύ ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού και ενός διευθυντή επιχείρησης ξεκινά από τη συνέντευξη. Εάν η αρχή είναι επιτυχής, τότε συνεχίζει στο επίπεδο εργασίας.
Προγραμματισμός προϋπολογισμού ανθρώπινου δυναμικού για το προσωπικό
- HR-s
- ψυχολόγους και προπονητές
- από υφιστάμενους επιχειρηματίες και διαχειριστές
Ποιες πρέπει να λάβετε υπόψη σας; Κάθε πλευρά κηρύσσει τη δική της προσέγγιση. Η εμπειρία των πελατών δείχνει ότι όλοι έχουν μια θέση. Ωστόσο, υπάρχουν μερικά χαρακτηριστικά που πρέπει να λάβετε υπόψη σας.
Πρώτον, οποιαδήποτε πληροφορία είναι χρήσιμη στο πλαίσιο. Εάν έχετε διαχειριστεί μια εταιρεία τα τελευταία 20 χρόνια και μετακομίσατε σε άλλη, ή εάν είστε νέος στη θέση, η στρατηγική θα είναι εντελώς διαφορετική. Δεύτερον, για να έχετε, ως διαχειριστής, ένα πραγματικά αποτελεσματικό σχέδιο, πρέπει να κατανοήσετε ξεκάθαρα τους στόχους που θέτετε (ή οι ιδιοκτήτες σας).
Έντυπα
Σε έναν δυναμικά αναπτυσσόμενο οργανισμό είναι απαραίτητο να προγραμματίζετε τωρινες ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣδιαιρέσεις σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος.
Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια. Στο πρώτο από αυτά, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν τα ακόλουθα στατιστικά δεδομένα: η μόνιμη σύνθεση και δομή του προσωπικού, ο χρόνος που χάνεται ως αποτέλεσμα διακοπής λειτουργίας, η απουσία και η ασθένεια, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ο αριθμός των βάρδιων εργασίας, οι πληροφορίες για τον μέσο μισθό και το κοινωνικό πακέτο που παρέχεται.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού
Για να αποκτήσει την ιδιότητα του «διευθυντή», ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει από την αρχή να «τοποθετηθεί» ως συνεργάτης και όχι ως απλός εκτελεστής. Πως? Μέσω ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ και ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΣΜΟΥ. Συνήθως χρειάζονται από έξι μήνες έως ενάμιση χρόνο για να φανούν τα οφέλη της εταιρείας από τη λειτουργία μιας τέτοιας μονάδας προσωπικού ως διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού.
Πληροφορίες
Επιπλέον, όσο υψηλότεροι είναι οι δείκτες απόδοσης, τόσο μεγαλύτερη βαρύτητα έχει ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού στα μάτια της διοίκησης. Ένας ικανός ηγέτης κατανοεί μόνο αριθμούς, ή μάλλον, την ανάπτυξή τους. Το αποτέλεσμα της εργασίας σε αυτό το στάδιο είναι η υποστήριξη των αποφάσεων του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού από τον διευθυντή της εταιρείας.
ΠΕΜΠΤΟ ΒΗΜΑ. Χτίζοντας σχέσεις με μεσαία στελέχη. Οχι λιγότερο σημαντικό στάδιοΗ επαγγελματική δραστηριότητα ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι η οικοδόμηση σχέσεων με τα μεσαία στελέχη.
1500 άρθρα σχετικά με το hr
Προσοχή
Δημιουργήσαμε ένα ερωτηματολόγιο που αποτελείται από μπλοκ για ιδιοκτήτες, υπαλλήλους, καθώς και 2 βασικούς πελάτες (με τους οποίους δημιουργήθηκαν προσωπικές σχέσεις). Ως αποτέλεσμα, με βάση τα γυμνά στατιστικά στοιχεία, μπόρεσαν να επιλέξουν έναν ηγέτη σύμφωνα με ένα σχέδιο που ήταν μέτρια φιλόδοξο, επιθετικό και λάμβανε μέτρια υπόψη το όραμα εκ των έσω. Το θέμα είναι ότι το σχέδιό σας πρέπει να εξισορροπεί τα συμφέροντα όλων των μερών.
Τότε οι πιθανότητες επιτυχούς εφαρμογής θα αυξηθούν σημαντικά. Οι πρώτες 100 μέρες και το σχέδιο Σε μια από τις αλυσίδες λιανικής, λίγο πριν την Πρωτοχρονιά, έπρεπε να προσλάβουν νέο διευθυντή. Τα γραφεία πρόσληψης προσκάλεσαν περισσότερους από 15 υποψηφίους και ο ιδιοκτήτης ενέκρινε προσωπικά την τελική υποψηφιότητα. Αλλά κατά τη διάρκεια ενός εταιρικού πάρτι νέο αφεντικόαποδείχθηκε φανατικός της υλοποίησης και της αλλαγής. Ζεσταμένος με αλκοόλ, διάβασε μια λίστα με στοιχεία από το ημερολόγιό του, τι θα άλλαζε και πότε.
Σχέδιο εργασίας και πρώτα βήματα ενός μάνατζερ σε νέο χώρο
Αρχική → Άρθρα και περιπτώσεις Ο προγραμματισμός δραστηριοτήτων είναι υποχρεωτική προϋπόθεση για την οργάνωση της εργασίας οποιασδήποτε δομικής μονάδας μιας εταιρείας, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (πρακτική διαχείρισης προσωπικού). Στις μεγάλες εταιρείες, η εφαρμογή της πολιτικής προσωπικού ανατίθεται στο τμήμα διαχείρισης προσωπικού. Συνολικό σχέδιοΤο έργο του τμήματος διαχείρισης προσωπικού αναπτύσσεται και εγκρίνεται, κατά κανόνα, για ένα έτος και μπορεί να αναλυθεί σε τριμηνιαία ή μηνιαία προγράμματα.
Το σχέδιο αντικατοπτρίζει τους σημαντικότερους τομείς των δραστηριοτήτων του τμήματος και τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού της πρακτικής διαχείρισης προσωπικού της εταιρείας.
Τρέχοντα καθήκοντα της υπηρεσίας HR και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του έργου της
Ένα σημαντικό κριτήριο για την επιτυχία ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι η εξουσία του για τους εργαζόμενους όταν έρχονται σε αυτόν για συμβουλές, εκφράζουν τις απόψεις τους, μοιράζονται μαζί του τα προβλήματα και τις προσδοκίες τους και ακούν τις δηλώσεις του. Το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων σε αυτό το στάδιο είναι ο σεβασμός και η εμπιστοσύνη των εργαζομένων. ΕΒΔΟΜΟ ΒΗΜΑ. Έγκριση του σχεδίου εργασιών. Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού, μαζί με τους διευθυντές, πρέπει να αναπτύξει βασικούς δείκτες απόδοσης για κάθε εργασία (για παράδειγμα, μείωση του ποσοστού κύκλου εργασιών στο 10%, αύξηση της μέσης διάρκειας υπηρεσίας στην εταιρεία σε 2 χρόνια, αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που είναι ικανοποιημένοι με την εργασία στο 80%, μειώστε το κόστος προσωπικού κατά 20%, κ.λπ.) και προσθέστε το στο σχέδιο εργασιών.
Στη συνέχεια, το σχέδιο εργασιών πρέπει να συμφωνηθεί με τους διευθυντές. Μετά την έγκριση, κάντε τις απαραίτητες προσαρμογές στο σχέδιο και εγκρίνετέ το με τον διευθυντή.
Αυτό θα χρειαστεί για την ιεράρχηση των εργασιών, την επιλογή των κατάλληλων εργαλείων για την επίλυσή τους και τον καθορισμό του προϋπολογισμού για την υλοποίησή τους. Πληροφορίες για οικονομική κατάστασημπορούν να ληφθούν από αναφορές σχετικά με ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεπιχειρήσεις και από συνομιλίες με ειδικούς αρμόδιους σε αυτά τα θέματα. — αξιολογήστε τις διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων: πόσο καλά ανεπτυγμένες και εξορθολογισμένες είναι, πόσο επιτρέπουν την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, ποιες από αυτές είναι επίσημες (γραμμένες σε έγγραφα) και ποιες όχι. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να αναλυθεί το εσωτερικό Κανονισμοίστη διαχείριση προσωπικού, μπορείτε επίσης να πραγματοποιήσετε συνεντεύξεις με διευθυντές και έρευνες εργαζομένων (προκειμένου να προσδιορίσετε πώς υλοποιούνται πραγματικά αυτές οι διαδικασίες).
Το να είσαι ηγέτης είναι πιθανότατα συνειδητή επιλογή σου. Αυτό συμβαίνει όταν, αντί να «λαμβάνει χρήματα», ένα άτομο επιλέγει «να κερδίζει χρήματα». Σχετικά με τη λήψη δύσκολων αποφάσεων και την ευθύνη. Και επίσης για τη δημιουργία ενός συνεκτικού, συνεχώς λειτουργικού συστήματος διαδικασιών που επηρεάζουν τον κόσμο.
Μόνο όταν κάθεστε ψηλά, υπάρχουν επίσης εκατοντάδες φορές περισσότερες εργασίες και προβλήματα. Σε αυτό το άρθρο θα ασχοληθούμε με μερικά από τα πρώτα πράγματα - πώς ένας νέος διευθυντής μπορεί να συνταγογραφήσει ένα κατάλληλο πρόγραμμα εργασίας και ποια πρώτα βήματα πρέπει να κάνει σε ένα νέο μέρος. Βασιζόμαστε στην εμπειρία των πελατών μας από διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς.
Παρουσιάζουμε τις πιο ενδεικτικές καταστάσεις με τη μορφή περιπτώσεων (πρόβλημα/λύση). Τα πρώτα βήματα ενός διευθυντή σε ένα νέο μέρος Η περίοδος προσαρμογής του αφεντικού έχει περιγραφεί πολλές φορές σε άρθρα σε πολλές πύλες διαχείρισης.
Το σχέδιο του διευθυντή HR για το έτος
Στο πρώτο από αυτά, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν τα ακόλουθα στατιστικά δεδομένα: η μόνιμη σύνθεση και δομή του προσωπικού, ο χρόνος που χάνεται ως αποτέλεσμα διακοπής λειτουργίας, η απουσία και η ασθένεια, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ο αριθμός των βάρδιων εργασίας, οι πληροφορίες για τον μέσο μισθό και το κοινωνικό πακέτο που παρέχεται. Στο δεύτερο στάδιο, καταρτίζεται ένα σχέδιο δράσης, το οποίο θα πρέπει να περιέχει μια λίστα δραστηριοτήτων για την επίτευξη κάθε επιδιωκόμενου στόχου, καθορίζοντας προθεσμίες (κατά προτίμηση την ακριβή ημερομηνία - ημερομηνία και μήνα), τα ενδιάμεσα αποτελέσματα και τους πόρους που χρησιμοποιούνται. Ταυτόχρονα, καλό είναι να τηρούνται αρχεία των απαραίτητων οργανωτικών πόρων - ανθρώπινων, υλικών και οικονομικών.
Κατά την ανάπτυξη μακροπρόθεσμο σχέδιοΟι δραστηριότητες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη εργασίες που πληρούν τις απαιτήσεις της εργατικής νομοθεσίας, και συγκεκριμένα:
- υποχρεωτικό συμπέρασμα ΣΥΜΒΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ(Τέχνη.
Επιχειρησιακό σχέδιο για την εργασία με το προσωπικό -αυτό αναλύεται κατά χρόνο (έτος, τρίμηνο, μήνα, δεκαετία, εργάσιμη ημέρα, βάρδια), αντικείμενο (οργάνωση, λειτουργική μονάδα, εργαστήριο, τοποθεσία, ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ) και δομικά (ανάγκη, πρόσληψη, προσαρμογή, χρήση, εκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προχωρημένη κατάρτιση, επαγγελματική σταδιοδρομία, κόστος προσωπικού, αποδέσμευση) χαρακτηριστικά ενός σχεδίου με λεπτομερή επεξεργασία των επιχειρησιακών δράσεων, που υποστηρίζονται από τους απαραίτητους υπολογισμούς και αιτιολογήσεις.
Η δομή της διαδικασίας ανάπτυξης ενός τυπικού επιχειρησιακού σχεδίου για την εργασία με το προσωπικό σε έναν οργανισμό φαίνεται στο Σχήμα. 2.3.
Ρύζι. 2.3.
Για την ανάπτυξη ενός επιχειρησιακού σχεδίου για την εργασία με το προσωπικό, είναι απαραίτητο να ληφθούν τα ακόλουθα δεδομένα χρησιμοποιώντας ειδικά σχεδιασμένα ερωτηματολόγια:
- ? μόνιμη σύνθεση εργαζομένων (όνομα, πατρώνυμο, επώνυμο, τόπος διαμονής, ηλικία, χρόνος εισόδου στην εργασία κ.λπ.)
- ? δομή προσωπικού (προσόντα, φύλο, ηλικία, εθνική δομή· ειδικό βάροςάτομα με ειδικές ανάγκες, το ποσοστό των εργαζομένων, των εργαζομένων, των ειδικευμένων εργαζομένων κ.λπ.).
- ? εναλλαγή προσωπικού·
- ? απώλεια χρόνου λόγω διακοπής λειτουργίας ή ασθένειας.
- ? διάρκεια της εργάσιμης ημέρας (πλήρης ή μερική απασχόληση, εργασία σε μία, πολλές βάρδιες ή νυχτερινές βάρδιες, διάρκεια διακοπών).
- ? μισθοί εργαζομένων και εργαζομένων (διάρθρωση μισθών, πρόσθετοι μισθοί, επιδόματα, πληρωμή στο τιμολόγιο και πάνω από το τιμολόγιο).
- ? Υπηρεσίες κοινωνική φύσηπαρέχονται από το κράτος και τους οργανισμούς (δαπάνες για κοινωνικές ανάγκες που κατανέμονται σύμφωνα με νόμους, τιμολογιακές συμφωνίες, εθελοντικά).
Τα ερωτηματολόγια θα πρέπει να σχεδιάζονται με τέτοιο τρόπο ώστε, μαζί με τους στόχους παραγωγής, να μπορούν να εξυπηρετούν και τον προγραμματισμό του προσωπικού.
Οι πληροφορίες για το προσωπικό μπορούν να συστηματοποιηθούν και να παρουσιαστούν με τη μορφή διαγράμματος (Εικ. 2.4).
Ρύζι.
Οι πληροφορίες προσωπικού είναι μια συλλογή όλων των επιχειρησιακών πληροφοριών που έχουν υποστεί ειδική επεξεργασία για τον προγραμματισμό του προσωπικού. Οι πληροφορίες προσωπικού πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:
- ? να είναι απλό σημαίνει ότι θα πρέπει να περιέχει τόσα δεδομένα και μόνο τόσα και σε ποιο βαθμό είναι απαραίτητο στη συγκεκριμένη περίπτωση.
- ? να είναι οπτική - οι πληροφορίες πρέπει να παρουσιάζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να καθίσταται δυνατός ο γρήγορος προσδιορισμός του κύριου πράγματος και να μην το κρύβεται πίσω από τη λεκτικότητα. Για να γίνει αυτό, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε πίνακες, γραφήματα, χρωματικό σχέδιο του υλικού. να είναι σαφείς - οι πληροφορίες πρέπει να είναι σαφείς, να υπάρχει σημασιολογική, συντακτική και λογική σαφήνεια στην ερμηνεία τους.
- ? να είναι συγκρίσιμες - οι πληροφορίες πρέπει να παρουσιάζονται σε συγκρίσιμες μονάδες και να σχετίζονται με συγκρίσιμα αντικείμενα τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού.
- ? να είναι συνεπής - οι πληροφορίες σχετικά με το προσωπικό που υποβάλλονται για διαφορετικές χρονικές περιόδους πρέπει να έχουν την ίδια μέθοδο υπολογισμού και τα ίδια έντυπα παρουσίασης.
- ? να είναι σχετικές - οι πληροφορίες πρέπει να είναι έγκαιρες και έγκαιρες, π.χ. παρουσιαστείτε χωρίς καθυστέρηση.
Σχεδιασμός αναγκών προσωπικούείναι το αρχικό βήμα στη διαδικασία σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού. Βασίζεται σε στοιχεία για υφιστάμενες και προγραμματισμένες θέσεις εργασίας, σχέδιο διεκπεραίωσης οργανωτικών και τεχνικών δραστηριοτήτων, πίνακα προσωπικού και σχέδιο πλήρωσης κενών θέσεων. Κατά τον καθορισμό των απαιτήσεων προσωπικού σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση, συνιστάται η συμμετοχή των προϊσταμένων των αρμόδιων τμημάτων. Το σχέδιο για τις απαιτήσεις προσωπικού σχεδιασμού φαίνεται στο Σχ. 2.5.
Σχεδιασμός προσέλκυσης προσωπικού -σχεδιασμός δραστηριοτήτων για πρόσληψη και αποδοχή προσωπικού προκειμένου να καλυφθούν οι μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε προσωπικό μέσω εσωτερικών και εξωτερικών πηγών (Εικ. 2.6).
Οι εσωτερικές πηγές προσέλκυσης προσωπικού καθιστούν δυνατή την καλύτερη χρήση του προσωπικού που είναι ήδη διαθέσιμο στον οργανισμό ως αποτέλεσμα της εμφάνισης πρόσθετης εργασίας, ανακατανομής καθηκόντων ή μετεγκατάστασης, προώθησης εργαζομένων.
Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης προσωπικού είναι η πρόσληψη νέων εργαζομένων. Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των εσωτερικών και εξωτερικών πηγών προσέλκυσης προσωπικού δίνονται στον πίνακα. 2.1.
Ρύζι. 2.5.
Ρύζι. 2.6.
Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα εσωτερικών και εξωτερικών πηγών προσέλκυσης προσωπικού
Πίνακας 2.1
|
Πλεονεκτήματα |
Ελαττώματα |
|
ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΕΛΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ |
|
|
Εμφάνιση ευκαιριών για επαγγελματική ανάπτυξη (αύξηση του βαθμού προσκόλλησης στον οργανισμό, βελτίωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην εργασία) Χαμηλό κόστος πρόσληψης Οι υποψήφιοι για τη θέση είναι καλοί γνωρίζουν στον οργανισμό Ο υποψήφιος για τη θέση το γνωρίζει αυτό οργάνωση Διατήρηση του επιπέδου αμοιβών που επικρατεί σε έναν δεδομένο οργανισμό (ένας εξωτερικός αιτών μπορεί να παρουσιάσει υψηλότερες απαιτήσεις για αμοιβές που υπάρχουν επί του παρόντος στην αγορά εργασίας) Συμπληρώστε γρήγορα μια κενή θέση πλήρους απασχόλησης χωρίς μακρά προσαρμογή Απελευθέρωση της κατεχόμενης θέσης για την ανάπτυξη του νέου προσωπικού του οργανισμού Διαφάνεια της πολιτικής προσωπικού Υψηλός βαθμόςπρόοδος στην τρέχουσα κατάσταση προσωπικού Η πιθανότητα στοχευμένης βελτίωσης των προσόντων του προσωπικού Η εμφάνιση μιας ευκαιρίας αποφυγής της πάντα ασύμφορης εναλλαγής προσωπικού Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας (εάν η μετάβαση σε νέα θέση συμπίπτει με την επιθυμία του αιτούντος) Επίλυση του προβλήματος της πρόσληψης δικού μας προσωπικού Αυξημένο κίνητρο και ικανοποίηση από την εργασία |
Περιορισμένες επιλογές επιλογής καρέ Η εμφάνιση έντασης ή ανταγωνισμού στην ομάδα σε περίπτωση πολλών υποψηφίων για τη θέση του διευθυντή Η εμφάνιση εξοικείωσης κατά την επίλυση επιχειρηματικών θεμάτων, αφού μόλις χθες ο υποψήφιος για τη θέση του διευθυντή ήταν σε ισότιμη θέση με τους συναδέλφους Απροθυμία να αρνηθεί υπάλληλος που έχει μεγάλη εμπειρία στον οργανισμό Μείωση της δραστηριότητας των απλών υπαλλήλων που υποβάλλουν αίτηση για θέση διευθυντή λόγω του γεγονότος ότι ο αναπληρωτής διευθυντής γίνεται αυτόματα διάδοχος Ποσοτικά, η μετάταξη σε νέα θέση δεν ικανοποιεί τις ανάγκες στελέχωσης Η ανάγκη ικανοποιείται μόνο ποιοτικά, μέσω επανεκπαίδευσης ή προχωρημένης κατάρτισης, η οποία συνδέεται με πρόσθετο κόστος |
|
ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ |
|
|
Ευρύτερες ευκαιρίες επιλογής Εμφάνιση νέων παρορμήσεων για την ανάπτυξη του οργανισμού Ένα νέο άτομο, κατά κανόνα, επιτυγχάνει εύκολα την αναγνώριση σε μια ομάδα |
Μεγαλύτερο κόστος πρόσληψης Το υψηλό ποσοστό εργαζομένων που προσλαμβάνονται από το εξωτερικό συμβάλλει στην αύξηση της εναλλαγής προσωπικού |
Κατάληξη
Ένα από τα προβλήματα της εργασίας με το προσωπικό σε έναν οργανισμό κατά την προσέλκυση προσωπικού είναι σχεδιασμός της εργασιακής προσαρμογής.Κατά την αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένου και οργανισμού επέρχεται η αμοιβαία προσαρμογή τους, βάση της οποίας είναι η σταδιακή είσοδος του εργαζομένου σε νέες επαγγελματικές και κοινωνικοοικονομικές συνθήκες εργασίας.
Σχεδιασμός για απολύσεις ή μειώσεις προσωπικούείναι απαραίτητη στη διαδικασία σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού. Λόγω του εξορθολογισμού της παραγωγής ή της διαχείρισης δημιουργείται πλεόνασμα εργασίας. Ο προγραμματισμός της αποδέσμευσης προσωπικού σάς επιτρέπει να αποφύγετε τη μεταφορά ειδικευμένων εργαζομένων στην εξωτερική αγορά εργασίας και τη δημιουργία κοινωνικών δυσκολιών για αυτό το προσωπικό. Αυτή η κατεύθυνσηΜέχρι πρόσφατα, πρακτικά δεν υπήρχε ανάπτυξη δραστηριοτήτων διαχείρισης προσωπικού σε εγχώριους οργανισμούς.
Λόγω της σημασίας ενός τέτοιου γεγονότος όπως η αποχώρηση από έναν οργανισμό, το κύριο καθήκον των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού όταν εργάζονται με παραιτούμενους υπαλλήλους είναι να μετριάσουν όσο το δυνατόν περισσότερο τη μετάβαση σε διαφορετική παραγωγική, κοινωνική και προσωπική κατάσταση.
Σχεδιασμός προσωπικούπραγματοποιείται μέσω της ανάπτυξης σχεδίου πλήρωσης τακτικών θέσεων. Παράλληλα με τη συνεκτίμηση των χαρακτηριστικών προσόντων, κατά τον καθορισμό του τόπου εργασίας, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη τα ψυχικά και φυσική άσκησηανά άτομο και τις δυνατότητες του αιτούντος στον τομέα αυτό. Κατά τον προγραμματισμό της χρήσης του προσωπικού, θα πρέπει να τους επιβάλλονται τέτοιες απαιτήσεις για να αποφευχθεί το μέλλον επαγγελματικές ασθένειες, έναρξη πρώιμης αναπηρίας, βιομηχανικοί τραυματισμοί. Είναι απαραίτητο να εξασφαλιστούν συνθήκες εργασίας που να είναι αντάξιες των ανθρώπων. Ιδιαίτερη προσοχήΚατά τον προγραμματισμό της χρήσης του προσωπικού, θα πρέπει να δοθεί προσοχή στην απασχόληση των νέων, των γυναικών, των ηλικιωμένων εργαζομένων και των ατόμων με αναπηρία. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να απασχολούνται αυτές οι κατηγορίες εργαζομένων σύμφωνα με τα προσόντα και τις δυνατότητές τους. Για το σκοπό αυτό, είναι απαραίτητο να κρατήσετε κατάλληλες θέσεις εργασίας στον οργανισμό.
Υπάρχει ανάγκη στους οργανισμούς για κατάρτιση, συμπεριλαμβανομένης της επανεκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων. Σχεδιασμός εκπαίδευσης προσωπικούκαλύπτει δραστηριότητες κατάρτισης εντός και εκτός οργανισμών και την αυτοκατάρτιση. Η εκπαίδευση προσωπικού προγραμματισμού σάς επιτρέπει να χρησιμοποιείτε τους δικούς σας πόρους παραγωγής χωρίς να αναζητάτε νέο υψηλά καταρτισμένο προσωπικό στην εξωτερική αγορά εργασίας. Επιπλέον, ένας τέτοιος σχεδιασμός δημιουργεί συνθήκες κινητικότητας, κινήτρων και αυτορρύθμισης του εργαζομένου. Επιταχύνει τη διαδικασία προσαρμογής των εργαζομένων στις μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής στον ίδιο χώρο εργασίας.
Στην πράξη, υπάρχουν δύο μορφές εκπαίδευσης για το προσωπικό ενός οργανισμού: στην εργασία και εκτός αυτής.
Η εκπαίδευση στην εργασία είναι φθηνότερη και ταχύτερη, συνδέεται στενά με την καθημερινή εργασία και διευκολύνει τους εργαζόμενους που δεν είναι συνηθισμένοι στην εκπαίδευση στην τάξη να ενσωματωθούν στη μαθησιακή διαδικασία.
Η εκπαίδευση εκτός εργασίας είναι πιο αποτελεσματική, αλλά συνδέεται με πρόσθετο οικονομικό κόστος και απόσπαση της προσοχής του εργαζομένου από τις εργασιακές του ευθύνες. Ταυτόχρονα, το περιβάλλον αλλάζει σκόπιμα και ο εργαζόμενος ξεφεύγει από την καθημερινή δουλειά.
Σχεδίαση επαγγελματική σταδιοδρομία, σταδιοδρομία και επαγγελματική ανέλιξηείναι ότι, ξεκινώντας από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό και τελειώνει με την αναμενόμενη απόλυση από την εργασία, είναι απαραίτητο να οργανωθεί μια συστηματική οριζόντια και κάθετη προαγωγή μέσω του συστήματος θέσεων ή θέσεων εργασίας. Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και ποιους δείκτες πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.
Σχεδιασμός για την ασφάλεια και τη φροντίδα του προσωπικούπραγματοποιείται με σκοπό τη διατήρηση του καλού ψυχοσωματική κατάσταση, και επαγγελματικές ιδιότητεςυπαλλήλους του οργανισμού. Αυτό απαιτεί κατάλληλες προσπάθειες σχεδιασμού από τον οργανισμό. Η εικόνα του οργανισμού και το μικροκλίμα στην ομάδα εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την επιτυχία αυτού του τομέα προγραμματισμού προσωπικού. Επιπλέον, όλες οι δραστηριότητες στον τομέα της κοινωνική υποδομή, απαραίτητο για τη μακροχρόνια χρήση του προσωπικού σε συνθήκες ανθρώπινες. Η δημιουργία και η επέκταση ανθρώπινων συνθηκών παραγωγής και εργασίας απαιτεί, για παράδειγμα, κατάλληλη προετοιμασία του εργαζομένου για την εκτέλεση ενός έργου παραγωγής, διευθέτηση του χώρου εργασίας, συμμόρφωση με τις απαιτήσεις ασφαλείας, βιομηχανική ιατρική, φυσιολογία και ψυχολογία εργασίας, διαιτολογία, χρήση των υπηρεσιών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, ιδρυμάτων κοινωνικής και υγιεινής και πολλά άλλα.
Δεδομένου ότι μέτρα στον τομέα της διασφάλισης των απαραίτητων συνθηκών εργασίας (παραγωγικές και κοινωνικές υποδομές: εκπαιδευτικά ιδρύματα, ιατρικές υπηρεσίες, υπηρεσίες επαγγελματικής ψυχολογίας, εγκαταστάσεις εστίασης κ.λπ.), καθώς και προσωπικές και κοινωνικές συνθήκεςγια τους εργαζομένους (η διάρκεια της εργάσιμης ημέρας, η συγκρότηση άτυπων ομάδων, η θέσπιση αρχών και συστημάτων αμοιβής για την εργασία, η δημιουργία κριτηρίων αξιολόγησης, η διευθέτηση θεμάτων που σχετίζονται με διακοπές στην εργασία κ.λπ.) κανόνα, ένα ευρύ φάσμα εργαζομένων, είναι σκόπιμο να ασχοληθεί αυτό αναπόσπαστο μέροςσχεδιασμός προσωπικού χωριστά. Αυτός ο τύπος προγραμματισμού είναι κρίσιμος για την ποιότητα της εργασίας και εργασιακές σχέσειςΣτην οργάνωση. Όλοι οι άλλοι τύποι σχεδιασμού βασίζονται εν μέρει σε αυτήν την εσωτερική υποδομή παραγωγής ή σε δραστηριότητες σχεδιασμού δύναμης σε αυτόν τον τομέα. Εάν πρέπει να δημιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες για τους εργαζόμενους και την ικανοποίηση των αναγκών τους (συνθήκες εργασιακού περιβάλλοντος με την ευρεία έννοια), παρέχοντας στον μεμονωμένο εργαζόμενο για μεγάλο χρονικό διάστημα ένα αίσθημα ικανοποίησης από την εργασία και το επάγγελμα, καθώς και ένα αίσθημα ασφάλειας, εάν είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η σταθερότητα των διαδικασιών παραγωγής και να μην δημιουργηθούν εμπόδια στην επίτευξη των στόχων που έχει θέσει ο εργαζόμενος, τότε δεν μπορεί να εγκαταλειφθεί έγκαιρα αναπτυγμένος, κοινωνικά προσανατολισμένος σχεδιασμός προσωπικού σε αυτόν τον τομέα.
Στο σχεδιασμός κόστους προσωπικούΠρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να έχετε υπόψη σας τα ακόλουθα στοιχεία κόστους: βασικοί και πρόσθετοι μισθοί, κρατήσεις για κοινωνική ασφάλιση, έξοδα για επαγγελματικά ταξίδια και επίσημα ταξίδια. δαπάνες για εκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού· δαπάνες που σχετίζονται με προσαυξήσεις για δημόσια εστίαση, υπηρεσίες στέγασης, πολιτισμού και φυσική αγωγή, υγειονομική περίθαλψη και αναψυχή, παροχή χώρων φύλαξης παιδιών, αγορά ενδυμάτων εργασίας. Θα πρέπει επίσης να προγραμματίσετε το κόστος προστασίας της εργασίας και περιβάλλον, για να δημιουργήσετε περισσότερα ευνοϊκές συνθήκεςεργασία (συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της ψυχοφυσιολογίας και εργονομίας της εργασίας, τεχνική αισθητική), υγιές ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό, κόστος για τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας.
Εάν η εναλλαγή του προσωπικού είναι υψηλή, τότε προκύπτουν πρόσθετα κόστη που σχετίζονται με την αναζήτηση νέου εργατικού δυναμικού, την εκπαίδευσή τους και την κατάκτηση της εργασίας. Με υψηλή εναλλαγή προσωπικού, το ποσό της αμοιβής υπερωριών αυξάνεται, τα ελαττώματα και οι ώρες διακοπής αυξάνονται, το επίπεδο νοσηρότητας και βιομηχανικών τραυματισμών αυξάνεται και εμφανίζεται πρόωρη αναπηρία. Όλα αυτά προκαλούν αύξηση του κόστους προσωπικού, οδηγούν σε αύξηση του κόστους παραγωγής και μείωση της ανταγωνιστικότητάς του. Όπως το σχέσεις αγοράςΕίναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι δαπάνες που σχετίζονται με τη συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη και το κεφάλαιο του οργανισμού.
Το κόστος προσωπικού είναι η βάση για την ανάπτυξη παραγωγικών και κοινωνικών δεικτών του οργανισμού. Το μερίδιο του κόστους προσωπικού στο κόστος παραγωγής τείνει να αυξάνεται, γεγονός που οφείλεται στην έλλειψη άμεσης σχέσης μεταξύ της παραγωγικότητας της εργασίας και του κόστους προσωπικού. την εισαγωγή νέων τεχνολογιών που θέτουν υψηλότερες απαιτήσεις για τα προσόντα του προσωπικού, το κόστος των οποίων αυξάνεται· αλλαγές στην εργατική νομοθεσία, την εμφάνιση νέων δασμών και αυξημένες τιμές για βασικά αγαθά.
Συντονισμός και έγκριση του προγράμματος διακοπών για το 2011 Έως 15.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 12. Ανάπτυξη σχεδίου εκπαίδευσης, μετεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης προσωπικού για το 2011 και τι κόστος θα απαιτηθεί για αυτό Μέχρι 28.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 13. Αρχειοθέτηση και εργασία αναφοράς για τη διαμόρφωση εγγράφων μακροπρόθεσμης αποθήκευσης για το 2006 -2008 Έως 30.12 OK 14. Εργασία με τα μέσα ενημέρωσης για την επιλογή προσωπικού και την προετοιμασία της τεκμηρίωσης αναφοράς 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 από τις 10 έως τις 11:30 π.μ. Ανταλλαγή εργασίας, Επιλογή προσωπικού, Κενή θέση, Επάγγελμα, Κ/Α 15. Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασίας ΟΚ για τον μήνα Ιανουάριο 2011 12/24 ΟΚ 16. Κατάρτιση και έγκριση της ονοματολογίας των ΟΚ υποθέσεων για το 2011 Έως 28/12 ΟΚ 17. Προετοιμασία εκτίμησης των απαραίτητων αναλώσιμων για τους μήνες Δεκεμβρίου και Ιανουαρίου για τη ρυθμική δουλειά του ΟΚ και τη συγκρότηση αρχείου.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού
Οι οικονομικές απώλειες που σχετίζονται με την κινητικότητα του προσωπικού προσδιορίζονται με βάση τα τρέχοντα στοιχεία αναφοράς και ειδικές έρευνες. Αποτελούνται από απώλειες από διαταραχή της σταθερότητας της ομάδας, εργασιακή πειθαρχία, απώλειες από αυξημένα ελαττώματα και άμεσες απώλειες χρόνου εργασίας. Ο τρόπος υπολογισμού της αξίας τους θα αναλυθεί παρακάτω: Στατιστικές χαρακτηρίζουν την κίνηση του προσωπικού με σχετικούς και απόλυτους δείκτες κύκλου εργασιών και τζίρου.
Απόλυτοι δείκτες κίνησης του προσωπικού είναι ο κύκλος εργασιών των εισακτέων και ο κύκλος εργασιών των αποχωρήσεων. Ο κύκλος εργασιών εισδοχής είναι ο αριθμός των ατόμων που εγγράφονται στην εργασία μετά την αποφοίτησή τους από εκπαιδευτικά ιδρύματα, με οργανωτική πρόσληψη, με μετάθεση από άλλους οργανισμούς, με διανομή, με παραπομπή από αρχές απασχόλησης, μετά από πρόσκληση του ίδιου του οργανισμού, καθώς και σε πρακτική εκπαίδευση.
Ημερολόγιο παραγωγής
Επενδύσεις που σχετίζονται με συνθήκες εργασίας και διαβίωσης (έχοντας δικό σας αγρόκτημα, τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος).3. Η επιθυμία ενός νέου τόπου εργασίας που να παρέχει βελτιωμένες συνθήκες διαβίωσης και εργασίας.4. Ευκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες, που καθορίζεται από το σχετικό κόστος, τα προσόντα, την εμπειρία, την ηλικία.5.
Κατοχή πληροφοριών για κενές θέσεις και τον βαθμό αξιοπιστίας τους. Όσον αφορά τις συνέπειές της, η διαδικασία μετακίνησης του προσωπικού δεν είναι καθόλου ξεκάθαρη. Για την αποχώρηση των εργαζομένων, οι θετικές πτυχές είναι: η αναμενόμενη αύξηση του εισοδήματος σε μια νέα θέση, οι βελτιωμένες προοπτικές σταδιοδρομίας, οι διευρυμένες συνδέσεις, η απόκτηση πιο κατάλληλης θέσης εργασίας και το βελτιωμένο ηθικό και ψυχολογικό κλίμα.
Ετήσιο Σχέδιο Δράσης Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Οι απαιτήσεις για επαγγελματική επάρκεια εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο διοίκησης και τη φύση της θέσης. Σήμερα, για τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, η σημασία των ειδικών γνώσεων και δεξιοτήτων μειώνεται, αλλά ο ρόλος των μεθοδολογικών και κοινωνικών ικανοτήτων στον τομέα της επικοινωνίας, της διαχείρισης των εργαζομένων και της ικανότητας αντίληψης και ερμηνείας πληροφοριών αυξάνεται.Η επαγγελματική ικανότητα βασίζεται στην επαγγελματική καταλληλότητα - το σύνολο των ψυχικών και ψυχοφυσιολογικών χαρακτηριστικών ενός ατόμου που είναι απαραίτητα για την εφαρμογή αποτελεσματικής επαγγελματικής δραστηριότητας Στις συνθήκες του σύγχρονου σταδίου της επιστημονικής και τεχνολογικής επανάστασης, υπάρχει μια σαφής τάση προς ταχεία απαξίωση της γνώσης και της εμπειρίας του προσωπικού, η οποία είναι που εκφράζεται στην υστέρηση της ατομικής γνώσης και εμπειρίας από τις σύγχρονες απαιτήσεις για τη θέση και το επάγγελμα.
Πρόγραμμα εργασίας του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το 2016.
Επιθυμητό επίπεδο μισθού 2 Έλλειψη σταθερού ωραρίου εργασίας, εκτεταμένες υπερωρίες, τεχνική κατάσταση οχημάτων 1 Δυσμενείς συνθήκες εργασίας (παλαιός εξοπλισμός, υψηλές απαιτήσεις για πειθαρχία εργασίας, λογιστικός χρόνος διακοπής και επισκευής) 1 Κατανάλωση αλκοόλ 3 Συγκολλητής 48 15 10 5 Χαμηλή πραγματική προσόντα 2 Αρυθμία στην εργασία, ασαφείς αναθέσεις εργασίας, συνεχείς αλλαγές στις αναθέσεις εργασίας 2 Ασυμφωνία μεταξύ πραγματικών αποδοχών και προσδοκιών (δεν υπάρχει πιθανότητα να έχετε υψηλό σταθερό εισόδημα) 1 Συνθήκες διαβίωσης (ντους, ζεστό νερό, γεύματα) 4 Ηλεκτρολόγος ( ηλεκτρολόγος) 10 5 3 2 Μισθός ( σταθερότητα, δυνατότητα να έχεις τον επιθυμητό μισθό) 1 Αλλαγή τόπου κατοικίας 1 Ασυνέπεια καθημερινών εργασιών, ακανόνιστο πρόγραμμα εργασίας, επίπεδο μισθού 1 Επίπεδο μισθού 5 Ηλεκτρολόγος τεχνίτης 9 3 2 2 Ασυνέπεια των πραγματικών αρμοδιότητες με τις απαιτούμενες.
Δείγμα σχεδίου εργασίας του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το έτος
Έως 20.12 Λογιστήριο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 2. Συμπλήρωση και υποβολή φύλλων ωραρίου μηνός Νοεμβρίου 01-03.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 3. Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασιών ΟΚ για το 2011.
Προσοχή
Έως 24.12 Γενικός Διευθυντής (διευκρινίστε τους κύριους και τομείς προτεραιότητας) 4. Ετοιμάστε μια έκθεση για το 2007 και ένα σχέδιο εργασίας για το 2011 σχετικά με την εγγραφή στο στρατό Έως τις 20.12 ΟΚ 5. Προετοιμάστε και υποβάλετε έναν ενημερωμένο κατάλογο εργαζομένων του οργανισμού για τη λήψη νέων ιατρικών πολιτικών υποχρεωτική ασφάλιση 02.12 ΟΚ 6.
Συνομιλία με τους επικεφαλής των τμημάτων και βοήθεια στη συνεργασία με το προσωπικό. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
Ο κύκλος εργασιών φθοράς χαρακτηρίζεται από τον αριθμό των ατόμων που αποχώρησαν από τον οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου, ομαδοποιημένα με βάση τους λόγους απόλυσης. Ανάλογα με αυτούς τους λόγους, μπορεί να είναι απαραίτητο ή περιττό. Ο υπερβολικός κύκλος εργασιών λόγω διάθεσης ονομάζεται επίσης εναλλαγή προσωπικού.
Ο απαραίτητος κύκλος εργασιών διάθεσης έχει αντικειμενικούς λόγους: νομικές απαιτήσεις (για παράδειγμα, για στρατιωτική θητεία), φυσικούς παράγοντες (κατάσταση υγείας, ηλικία) και ως εκ τούτου είναι αναπόφευκτος. Μπορεί να προβλεφθεί, να προβλεφθεί, ακόμη και να υπολογιστεί αρκετά με ακρίβεια (αναχώρηση για το στρατό ή αποχώρηση). Οι δυσμενείς συνέπειες αυτού του κύκλου εργασιών αποδυναμώνονται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά δεν διακόπτουν τους δεσμούς με τον οργανισμό και του παρέχουν βοήθεια και βοήθεια όποτε είναι δυνατόν.
Ο κύκλος εργασιών συνδέεται με υποκειμενικούς λόγους (παραίτηση με δική του βούληση, απόλυση για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας).
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το έτος
Η αυξημένη εναλλαγή προσωπικού, ανεξάρτητα από το λόγο, μειώνει τη στελέχωση των χώρων εργασίας με καλλιτέχνες, την αποτελεσματικότητα των δαπανών εκπαίδευσης, αποσπά την προσοχή των ειδικών υψηλής ειδίκευσης από τα καθήκοντά τους που αναγκάζονται να βοηθήσουν τους νεοφερμένους, επιδεινώνει το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα, μειώνει την παραγωγικότητα της εργασίας αυτών που σχεδιάζουν να φύγουν και ως εκ τούτου προκαλεί οικονομικές απώλειες Σε μια κινητή ομάδα, η αποδοτικότητα της εργασίας είναι χαμηλότερη από μια σταθερή λόγω της έλλειψης καθιερωμένων κανόνων, των απαραίτητων αμοιβαίων απαιτήσεων και του απρόβλεπτου των αντιδράσεων στη διοίκηση επιρροές. Υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της διάρκειας παραμονής ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και των αποτελεσμάτων της δουλειάς του, αφού εάν έχει μεγάλη εμπειρία, γνωρίζει καλύτερα τις περιπλοκές του τόπου εργασίας και ως εκ τούτου παρουσιάζει υψηλότερες επιδόσεις.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το δείγμα έτους
Έγγραφα της υπηρεσίας προσωπικού * τοπικοί κανονισμοί, η διαδικασία ανάπτυξης και υιοθέτησης * πίνακας προσωπικού * πρόγραμμα διακοπών * πρόγραμμα διακοπών για το επόμενο έτος - τεύχη Δεκεμβρίου, υπάρχει ακόμη χρόνος για την οριστικοποίησή τους! * εσωτερικός κανονισμός εργασίας * συλλογική σύμβαση * κανονισμοί για τις αποδοχές * έγγραφα που καθορίζουν τη διαδικασία επεξεργασίας προσωπικών δεδομένων * περιγραφές θέσεων εργασίας, ποιος αναπτύσσει τη μορφή και το περιεχόμενό τους * διαδικασία αλλαγής περιγραφών θέσεων εργασίας * επιλογές περιγραφές εργασίας* στάδια ανάπτυξης κανονισμών για τα δομικά τμήματα, συντονισμός και υπογραφή σχεδίων εργασίας για το τμήμα HR, μετακίνηση προσωπικού και ανάλυσή του ΣΧΕΔΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ του τμήματος HR της SAIL LLC για τον μήνα Δεκέμβριο 2010 Αρ. σημαίνει Έλεγχος εκτέλεσης 1. Προετοιμασία και συντονισμός νέου πίνακα στελέχωσης για το 2011.
Σχέδιο δράσης τμήματος HR για το έτος, συμπλήρωση δειγμάτων
Χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας 12 Μηχανικός αυτοκινήτων 4 2 1 1 Συνθήκες εργασίας, κατανάλωση αλκοόλ ΣΥΝΟΛΟ: 217 66 33 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ: Οι κύριοι λόγοι εναλλαγής προσωπικού: 1) Αρυθμική (έκτακτης ανάγκης) μέθοδος εργασίας, που οδηγεί σε υπερφόρτωση, ανάγκη εργασίας τα Σαββατοκύριακα, προθεσμίες για την ολοκλήρωση των εργασιών. 2) Μεγάλη επεξεργασία, δύσκολες συνθήκες εργασίας. 3) Οι στόχοι και τα καθήκοντα δεν τίθενται σαφώς και δεν υπάρχει συνεχής παρακολούθηση της υλοποίησής τους, καθώς και αξιολόγηση της εργασίας του ασκούμενου στο τέλος της εργάσιμης ημέρας ή της δοκιμαστικής περιόδου. 4) Χαμηλά πραγματικά προσόντα και, κατά συνέπεια, αδυναμία εκτέλεσης των απαιτούμενων λειτουργιών. 5) Είναι απαραίτητη μια διεξοδική ανάλυση των αναθέσεων εργασίας, των προτύπων και των ποσοστών μισθών. 6) Ασυμφωνία μεταξύ πραγματικών κερδών και αναμενόμενων κερδών (σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας). 7) Κατανάλωση αλκοόλ.