Οι σύγχρονες εταιρείες απαιτούν από τα τμήματα και τους υπαλλήλους να προγραμματίζουν τη δουλειά τους για το έτος. Οι προϋπολογισμοί των τμημάτων και του οργανισμού στο σύνολό τους συχνά εξαρτώνται από αυτό, οπότε οι διευθυντές το λαμβάνουν σοβαρά υπόψη αυτή η διαδικασίακαι το ίδιο αναμένεται από τους υφισταμένους.
Μπορούν να προσδιοριστούν οι ακόλουθοι κύριοι στόχοι του προγραμματισμού προσωπικού.
Παροχή στον οργανισμό εργαζομένων με τα απαιτούμενα προσόντα και στην απαιτούμενη ποσότητα.
Μέγιστη χρήση των δυνατοτήτων των εργαζόμενων εργαζομένων.
Επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν από πιθανή περίσσεια ή έλλειψη προσωπικού.
Ανάπτυξη εταιρική κουλτούρα, διατηρώντας ένα άνετο ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.
Κατάρτιση προϋπολογισμού για την υπηρεσία προσωπικού (καθορισμός των δαπανών που απαιτούνται για την υλοποίηση των δραστηριοτήτων προσωπικού, τρόποι εξοικονόμησης και βελτιστοποίησης αυτών των δαπανών κ.λπ.).
Ας δούμε τα βασικά στάδια ανάπτυξης ενός ετήσιου σχεδίου δράσης για το τμήμα HR, συμπεριλαμβανομένου του συντονισμού και της έγκρισής του. Θα δώσουμε την τεχνολογία για την κατάρτιση ενός σχεδίου για μια κατάσταση όπου η διαδικασία σχεδιασμού ξεκινά από την κορυφή και ο επικεφαλής της υπηρεσίας έχει λάβει διατυπωμένους στόχους και στόχους της εργασίας από τη διοίκηση της εταιρείας.
ΣΕ ΜΙΑ ΣΗΜΕΙΩΣΗ
Κάθε εταιρεία στη διαδικασία προγραμματισμού δραστηριοτήτων μπορεί να χρησιμοποιήσει μία από τις ακόλουθες μεθόδους.
Μέθοδος ανάλυσης (από πάνω προς τα κάτω). Η εργασία ξεκινά από την κορυφή: η διοίκηση του οργανισμού διαμορφώνει τους κύριους στόχους και στόχους της εργασίας το επόμενο ημερολογιακό έτος και διευκρινίζει τι απαιτείται από κάθε τμήμα, με ποια κριτήρια θα αξιολογηθεί η απόδοση και πώς θα επιτευχθεί η επίτευξη των στόχων. προσδιορίζεται.
Μέθοδος δημιουργίας (από κάτω προς τα πάνω). Η εργασία ξεκινά από τα κάτω: οι δομικές μονάδες παρουσιάζουν το όραμά τους για τους στόχους στη διοίκηση του οργανισμού και προτείνουν τρόπους επίτευξής τους.
Πριν προγραμματίσετε την υπηρεσία σας το επόμενο έτος, πρέπει:
αναλύσει τα αποτελέσματα της δουλειάς του για πέρυσι, κατανοήστε ποια στάδια του σχεδίου εφαρμόστηκαν με επιτυχία, εντοπίστε σφάλματα στον προηγούμενο σχεδιασμό.
αποσαφηνίζει (εάν απαιτείται) τους στόχους και τους στόχους που θέτει η διοίκηση για την εταιρεία στο σύνολό της και την υπηρεσία προσωπικού ειδικότερα για το επόμενο έτος και κατανέμει αυτά τα καθήκοντα με σειρά σπουδαιότητας.
Κάθε εταιρεία θέτει προτεραιότητες στους τομείς της πολιτικής προσωπικού και των δαπανών για προσωπικό με βάση την εξειδίκευσή της και τη στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης.
ΣΤΑΔΙΟ 1. ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΩΝ ΕΞΟΔΩΝ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Με βάση τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, στο τέλος του τρέχοντος έτους, ο γενικός διευθυντής θέτει καθήκοντα στους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων για την επίτευξη αυτών των στόχων για το επόμενο έτος. Ταυτόχρονα, οι σύγχρονες εταιρείες, συνοψίζοντας τα αποτελέσματα της εργασίας τους για το έτος και καθορίζοντας την κατεύθυνση ανάπτυξής τους, επικαιροποιούν τους στρατηγικούς τους στόχους.
Πρέπει να σχεδιάσετε δραστηριότητες προσωπικού για το επόμενο έτος και να υποβάλετε προτάσεις για την πολιτική προσωπικού σύμφωνα με τα καθήκοντα που έχει θέσει η διοίκηση. Είναι πιο βολικό να το κάνετε αυτό στους κύριους τομείς της εργασίας προσωπικού. Αυτά θα μπορούσαν να είναι, για παράδειγμα:
εντοπισμός της ανάγκης για εργαζομένους και προσέλκυση υποψηφίων για κενές θέσεις εργασίας (μόνοι μας ή μέσω γραφείων πρόσληψης)·
επιλογή και επιλογή υποψηφίων για κενές θέσεις·
προσαρμογή και καθοδήγηση προσωπικού·
εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού·
ανάπτυξη σταδιοδρομίας και σχηματισμός αποθεματικού προσωπικού ·
αξιολόγηση και πιστοποίηση προσωπικού·
σύστημα υλικών και μη κινήτρων, κοινωνικό πακέτο.
εταιρικές εκδηλώσεις κ.λπ.
ΣΤΑΔΙΟ 2. ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗ ΕΝΤΥΠΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Θα καταρτίσετε ένα σχέδιο εργασίας για το τμήμα, θα διανείμετε μεμονωμένες διαδικασίες και δραστηριότητες ανά μήνα του έτους και θα προβλέψετε το χρόνο και το οικονομικό κόστος της υλοποίησης των στοιχείων του σχεδίου, με βάση συγκεκριμένους αριθμούς και δεδομένα. Πριν συλλέξετε όλες τις πληροφορίες και τις παρουσιάσετε σε ένα έγγραφο, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε εύχρηστες και οπτικές φόρμες προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού (Παράρτημα 1). Έτσι, η εργασία σχεδιάζεται όχι ως σύνολο, κάτι που είναι αρκετά δύσκολο να γίνει χωρίς να λείπει τίποτα, αλλά για επιμέρους τομείς και δραστηριότητες.
ΣΤΑΔΙΟ 3. ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟ ΤΜΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ
Σε αυτό το στάδιο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων και λοιποί υπάλληλοι της εταιρείας, εντός ορισμένου χρονικού πλαισίου, υποβάλλουν πληροφορίες στην υπηρεσία προσωπικού, βάσει των οποίων καταρτίζεται σχέδιο δράσης προσωπικού.
Αυτές οι πληροφορίες θα μπορούσαν να είναι:
σχετικά με την ανάγκη πρόσληψης νέων υπαλλήλων·
κατευθύνσεις και μορφές εκπαίδευσης προσωπικού, καθώς και επανεκπαίδευσής τους·
την ανάγκη δοκιμής των γνώσεων και των δεξιοτήτων μεμονωμένων εργαζομένων·
διεξαγωγή εταιρικών εκδηλώσεων με συγκεκριμένο θέμα κ.λπ.
Παρέχετε στους επικεφαλής τμημάτων έντυπα προγραμματισμού εργατικού δυναμικού με τα θέματα για τα οποία χρειάζεστε πληροφορίες.
Προσκαλέστε τους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων να συμπληρώσουν ειδικές φόρμες(πίνακες, ερωτηματολόγια, ερωτηματολόγια). Αυτό θα επιταχύνει και θα διευκολύνει τη διαδικασία συλλογής πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων του προσωπικού.
Αφού λάβετε τα συμπληρωμένα έντυπα (Παράρτημα 2), μην βιαστείτε να εισάγετε αμέσως όλες τις πληροφορίες στο προσχέδιο. Είναι πιθανό ότι κάποιες πληροφορίες θα πρέπει να διευκρινιστούν. Για παράδειγμα, για ποια καθήκοντα περιμένουν οι διευθυντές να προσλάβουν προσωπικό, ποιες είναι οι προσδοκίες τους από τους υπαλλήλους που ολοκληρώνουν μαθήματα κατάρτισης, πώς, κατά τη γνώμη τους, οι δραστηριότητες αξιολόγησης και πιστοποίησης στις οποίες επιμένουν θα επηρεάσουν την παραγωγικότητα των υπαλλήλων του τμήματος, κ.λπ. οι ανάγκες και οι προσδοκίες των διευθυντών, αντικατοπτρίζουν ορισμένες προβλέψεις στο σχέδιό σας, λαμβάνοντας ταυτόχρονα υπόψη τόσο την πολιτική προσωπικού της εταιρείας όσο και εξωτερικοί παράγοντες: δημογραφική κατάσταση, αλλαγές στην αγορά εργασίας, διατάξεις ισχυόντων προτύπων εργατική νομοθεσίακαι ούτω καθεξής.
ΣΤΑΔΙΟ 4. ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ
Οι πληροφορίες που λαμβάνετε από τους διευθυντές γραμμής, τις οποίες θεωρείτε απαραίτητο να συμπεριληφθούν στο πρόγραμμα εργασίας, και οι πληροφορίες που σχεδιάζατε ανεξάρτητα για μεμονωμένες δραστηριότητες προσωπικού στο τμήμα, πρέπει να συνδυάζονται σε ένα ενιαίο έγγραφο - ένα σχέδιο ετήσιου προγράμματος εργασίας.
ΣΤΑΔΙΟ 5. ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ
Η διασφάλιση των βασικών στόχων Ανθρώπινου Δυναμικού και του προϋπολογισμού που προκύπτει για τις δραστηριότητες Ανθρώπινου Δυναμικού είναι ένα από τα κύρια βήματα στη διαδικασία σχεδιασμού.
Όταν προετοιμάζεστε να υπερασπιστείτε το σχέδιο εργασίας σας, γράψτε μια επεξηγηματική σημείωση για το έγγραφο με μια σύντομη περίληψη των κύριων σταδίων του σχεδίου
Ένα σχέδιο εργασίας είναι ένα πολυσέλιδο έγγραφο που είναι αρκετά δύσκολο να αναλυθεί. Όταν προετοιμάζεστε για μια συνάντηση εργασίας στην οποία θα υπερασπιστείτε το σχέδιο εργασίας σας, μπορείτε πρώτα (σε 1-2 σελίδες) να περιγράψετε εν συντομία τις πιο σημαντικές δραστηριότητες και στάδια. Αυτό που ακολουθεί θα είναι μια αναλυτική απομαγνητοφώνηση κάθε σταδίου με επεξηγήσεις, στις οποίες οι συμμετέχοντες θα ανατρέξουν εάν χρειαστεί.
Συχνά σε αυτό το στάδιο αποδεικνύεται ότι το όραμα των μεσαίων και ανώτερων στελεχών, οι προσεγγίσεις στον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων του προσωπικού και ο καθορισμός προτεραιοτήτων δεν συμπίπτουν. Έτσι, κατά την πρόβλεψη του βέλτιστου αριθμού προσωπικού για το έτος, οι επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων προσπαθούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας προσελκύοντας επιπλέον εργατικό δυναμικό. Αυτό συχνά δεν λαμβάνει υπόψη τις δυνατότητες των υπαρχόντων εργαζομένων και την ικανότητα αποτελεσματικής χρήσης των υπαρχόντων πόρων. Οι διευθυντές εταιρειών συνήθως τείνουν να αυξάνουν τον όγκο της εργασίας και να μειώνουν τον αριθμό των εργαζομένων (μερικές φορές υπερβολικά, γεγονός που οδηγεί σε υπερωρίες, εξάντληση των υπολοίπων εργαζομένων και μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας γενικά).
Επομένως, προτού υποβληθούν τα σχέδια εργασίας και οι προϋπολογισμοί δαπανών στον επικεφαλής της εταιρείας για έγκριση, πρέπει να επανεξεταστούν σε συναντήσεις εργασίας, να συμφωνηθούν με βασικά στελέχη, να μελετηθούν και να εγκριθούν από το οικονομικό τμήμα. Κατά τη διαδικασία υπεράσπισης του σχεδίου εργασίας, θα μπορείτε να απαντήσετε σε όλες τις ερωτήσεις, να υπερασπιστείτε μεμονωμένα σημεία και δραστηριότητες που θεωρείτε σημαντικά και να μάθετε πού οι προβλέψεις και τα σχέδιά σας δεν συμπίπτουν με την αξιολόγηση της κατάστασης από τη διοίκηση.
Στη συνάντηση για την υπεράσπιση του σχεδίου εργασίας, πάρτε όλα τα έγγραφα που χρησιμοποιήθηκαν για τη σύνταξή του
Να είστε έτοιμοι να αιτιολογήσετε γιατί σχεδιάζετε αυτές τις συγκεκριμένες εκδηλώσεις - σε τέτοιο όγκο, με αυτούς τους όρους, εστιάζοντας σε ένα συγκεκριμένο κόστος κ.λπ. Τα δεδομένα στα οποία βασιστήκατε κατά την κατάρτιση του σχεδίου σχεδίου θα σας βοηθήσουν σε αυτό: στατιστικοί δείκτες προηγούμενες περιόδους, αποτελέσματα υπηρεσιών εργασίας προσωπικού, προτάσεις και αιτήματα προϊσταμένων τμημάτων, πληροφορίες για τις τιμές των υπηρεσιών γραφείων πρόσληψης και άλλες πληροφορίες.
Λάβετε υπόψη ότι δεν θα εγκριθούν και δεν θα εγκριθούν όλες οι προγραμματισμένες εκδηλώσεις. Για να αποφύγετε αυτό, προσπαθήστε να προβλέψετε ερωτήσεις από ανώτερα στελέχη. Τις περισσότερες φορές σχετίζονται με γεγονότα που δεν έχουν πραγματοποιηθεί ποτέ στην εταιρεία, νέες διαδικασίες και τρόπους επίλυσης προβλημάτων προσωπικού. Εκείνα τα στάδια του σχεδίου που θα απαιτήσουν μεγαλύτερα έξοδα σε σχέση με προηγούμενες περιόδους σίγουρα θα τραβήξουν την προσοχή. Οι αιτιολογήσεις για αυτό θα πρέπει να προετοιμαστούν εκ των προτέρων.
ΒΗΜΑ 6. ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΣΧΕΔΙΟΥ (ΑΝ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ)
Κατά τη συζήτηση του σχεδίου σχεδίου, καλό είναι να τεκμηριώνονται όλες οι προτάσεις, τα σχόλια και οι αποφάσεις γραπτώς, για παράδειγμα, στα πρακτικά της συνεδρίασης. Με βάση αυτό το έγγραφο, θα πρέπει να προσαρμόσετε το ετήσιο σχέδιο δράσης. Όλες οι αλλαγές που έγιναν μπορούν να σημειωθούν στο φύλλο καταχώρισης αλλαγών (Παράρτημα 3). Τέτοια έγγραφα επισυνάπτονται στο τροποποιημένο σχέδιο και διευκολύνουν τη διαδικασία της τελικής έγκρισής του πριν υποβληθούν στον επικεφαλής της εταιρείας για έγκριση.
ΒΗΜΑ 7. ΥΠΟΒΟΛΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΣΤΟΝ ΓΕΝΙΚΟ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΓΙΑ ΕΓΚΡΙΣΗ
Σε αυτό το στάδιο, οι ενέργειές σας εξαρτώνται από τον τρόπο υποβολής των εγγράφων της εταιρείας στον διαχειριστή για έγκριση - στην τελική έκδοση ή με όλα τα ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΕΣ ΕΚΔΟΣΕΙΣ, πρακτικά συνεδρίασης, φύλλα καταγραφής αλλαγών. Αυτό θα πρέπει να είναι μόνο σχέδιο εργασίας ή να συνοδεύεται από επεξηγηματικό σημείωμα σε συγκεκριμένη μορφή (Παράρτημα 4) κ.λπ.
Τέλος, αφού εγκριθεί το πλάνο εργασίας του τμήματός σας (ενδεχομένως με προσαρμογές από τον επικεφαλής της εταιρείας), πρέπει να οργανώσετε την εφαρμογή του και τον έλεγχο της εκτέλεσης επιμέρους σταδίων και δραστηριοτήτων.
Παράρτημα 1. Παράδειγμα συμπλήρωσης εντύπων προγραμματισμού προσωπικού στην υπηρεσία προσωπικού
Παράρτημα 2. Παράδειγμα συμπλήρωσης εντύπων προγραμματισμού προσωπικού σε δομική μονάδα
Παράρτημα 3. Παράδειγμα φύλλου εγγραφής για αλλαγές στο ετήσιο σχέδιο δράσης (τμήμα)
Παράρτημα 4. Παράδειγμα επεξηγηματικού σημειώματος για το ετήσιο σχέδιο δράσης (τμήμα)
Η τεχνική πρόοδος και οι οργανωτικές καινοτομίες, η βελτίωση των συνθηκών εργασίας, έχουν θέσει νέες απαιτήσεις στο επίπεδο γνώσεων και ψυχοφυσιολογικών ικανοτήτων ενός ατόμου. Αυτό, με τη σειρά του, αύξησε την έλλειψη προσωπικού υψηλής εξειδίκευσης, καθώς και προσωπικού που ανταποκρίνεται στις ψυχοφυσιολογικές απαιτήσεις της παραγωγής. Με τη βοήθεια διοικητικών μεθόδων διαχείρισης, χωρίς ευέλικτα μέσα διαχείρισης, ήταν αδύνατο να εξαλειφθούν ή να μειωθούν αποτελεσματικά οι κοινωνικές εντάσεις που προκλήθηκαν από την ανάγκη βελτίωσης της ποιότητας ζωής και, κυρίως, της ποιότητας της εργασιακής ζωής. εκφράζεται σε αξιοπρεπείς συνθήκες εργασίας και δυνατότητα συμμετοχής κάθε εργαζόμενου στη διαχείριση των υποθέσεων του οργανισμού.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού
Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) Το περιεχόμενο και η δομή του προγραμματισμού προσωπικού επηρεάζονται σημαντικά από την αγορά εργασίας, οικονομική κατάσταση, ζήτηση για κατασκευασμένα προϊόντα και υπηρεσίες Ορισμένες εκδηλώσεις μπορούν να προγραμματιστούν σε οποιονδήποτε μήνα του ημερολογιακού έτους, για παράδειγμα, έλεγχος της διαθεσιμότητας εγγράφων σε προσωπικό αρχείο, προηγμένη εκπαίδευση, ανάπτυξη τοπικών κανονιστικών πράξεων του οργανισμού. Ωστόσο, καλό είναι να μην τις αναβάλετε για τον Δεκέμβριο λόγω πιθανών ελλείψεων χρόνου αυτή την περίοδο. Οι προϊστάμενοι τμημάτων θα πρέπει να εμπλέξουν τους υπαλλήλους που υπάγονται στην εκπόνηση ενός λεπτομερούς έργου.
Είναι γνωστό ότι εάν ο ρόλος του εργαζομένου δεν μειωθεί σε παθητικό, θα εμβαθύνει στο πρόβλημα, θα είναι έτοιμος να δεχτεί τα τεκμηριωμένα συμπεράσματα και συστάσεις του διευθυντή και επίσης θα επενδύσει περισσότερη επιμέλεια για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. .
Ετήσιο Σχέδιο Δράσης Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
ΣΕ ΠρόσφαταΣε πολλούς οργανισμούς, προέκυψε το ερώτημα σχετικά με τον προγραμματισμό των τρεχουσών δραστηριοτήτων των τμημάτων σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική, ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος.
Λοιπόν, ένα από τα τμήματα είναι, φυσικά, το τμήμα HR. Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια.
Σχέδιο δράσης για συνεργασία με το προσωπικό της εταιρείας
Οι πιο σημαντικές μέθοδοι μάθησης εκτός του χώρου εργασίας είναι: η διάλεξη, η διεξαγωγή επαγγελματικών παιχνιδιών, η ανάλυση συγκεκριμένων καταστάσεων παραγωγής, η διοργάνωση συνεδρίων και σεμιναρίων, ο σχηματισμός ομάδων για την ανταλλαγή εμπειριών, η δημιουργία κύκλων ποιότητας. Τα θέματα οργάνωσης της εκπαίδευσης, της μετεκπαίδευσης και της προηγμένης εκπαίδευσης του προσωπικού συζητούνται λεπτομερέστερα στην παράγραφο 7.2 αυτού του εγχειριδίου. Σχεδίαση επαγγελματική σταδιοδρομία, καριέρα και επαγγελματική ανέλιξη είναι ότι, ξεκινώντας από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος γίνεται δεκτός στον οργανισμό και τελειώνοντας με την αναμενόμενη απόλυση από την εργασία, είναι απαραίτητο να οργανωθεί μια συστηματική οριζόντια και κάθετη προαγωγή μέσω του συστήματος θέσεων ή θέσεων εργασίας.
Ένας εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο τις προοπτικές του βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, αλλά και ποιους δείκτες πρέπει να επιτύχει για να υπολογίζει στην προαγωγή.
Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού (σελίδα 1 από 11)
Προετοιμάστε και πραγματοποιήστε ένα μάθημα με μεσαία στελέχη με θέμα: «Οργάνωση των προσωπικών καθημερινών δραστηριοτήτων του επικεφαλής του τμήματος» με ανάλυση των σχεδίων εργασίας για την ημέρα και το μήνα 08.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 8. Ανάλυση εργασιών στην υποδοχή και προσαρμογή νέων εργαζομένων 22.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 9. Προετοιμασία και διεξαγωγή σεμιναρίου με τους επικεφαλής όλων των δομικών τμημάτων σχετικά με τα αποτελέσματα της εργασίας με το προσωπικό το 2010 και την κατάρτιση επιχειρηματικού σχεδίου για το 2011 για βασική κατεύθυνσηδραστηριότητες τμημάτων - στελέχωση με εξειδικευμένο προσωπικό (αναζήτηση και επιλογή νέων υπαλλήλων, εκπαίδευση εφεδρικού προσωπικού και προγραμματισμός σταδιοδρομίας) Έως 24.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων 10.
Ανάλυση των λόγων απόλυσης υπαλλήλων του οργανισμού 27.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 11.
Κατάρτιση επιχειρησιακού σχεδίου για τη συνεργασία με το προσωπικό της επιχείρησης
Σπουδαίος
Το παράρτημα παρουσιάζει το οργανωτικό σχέδιο δραστηριοτήτων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού για το πρώτο τρίμηνο, το οποίο καλύπτει τομείς δραστηριοτήτων Ανθρώπινου Δυναμικού όπως η επιλογή και προσαρμογή νέων υπαλλήλων, η διαχείριση αρχείων προσωπικού, η εργασία με τον πίνακα εγγραφής στρατιωτικών, η ανάπτυξη και εκπαίδευση, η προετοιμασία έγγραφα για κατάθεση στο αρχείο κ.λπ. δ. Στο τέλος της περιόδου αναφοράς (στις σε αυτήν την περίπτωσηπρώτο τρίμηνο) στη στήλη «Σήμα ολοκλήρωσης», αναφέρεται ως ποσοστό η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε δραστηριότητας (25, 50, 75, 100%). Με βάση μια τέτοια ανάλυση, θα είναι δυνατή η προσαρμογή και η σταθεροποίηση των ενεργειών στην επόμενη περίοδο αναφοράς.
Ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού είναι πλήρως αποτελεσματικός μόνο εάν είναι συνεπής γενική διαδικασίαεργασία στον οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση θετική επιρροήπροφανώς.
- Οι διαδικασίες πρόσληψης βελτιώνονται, γιατί
5.2. επιχειρησιακό σχέδιο ανθρώπινου δυναμικού
Θα πρέπει επίσης να θυμόμαστε ότι το περιεχόμενο και η δομή του προγραμματισμού προσωπικού επηρεάζονται σημαντικά από την αγορά εργασίας, την οικονομική κατάσταση και τη ζήτηση για βιομηχανικά προϊόντα και υπηρεσίες. Το τρίτο στάδιο είναι το τελικό, περιλαμβάνει έγκριση και συντονισμό του πλάνου προσωπικού, καθώς και υποστήριξη της στρατηγικής γραμμής του οργανισμού και συστηματική παρακολούθηση της υλοποίησης των δραστηριοτήτων καθ' όλη τη διάρκεια του έτους. Το παράρτημα παρουσιάζει το οργανωτικό σχέδιο δραστηριοτήτων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού για το πρώτο τρίμηνο, το οποίο καλύπτει τομείς δραστηριοτήτων Ανθρώπινου Δυναμικού όπως η επιλογή και προσαρμογή νέων υπαλλήλων, η διαχείριση αρχείων προσωπικού, η εργασία με τον πίνακα εγγραφής στρατιωτικών, η ανάπτυξη και εκπαίδευση, η προετοιμασία έγγραφα για κατάθεση στο αρχείο κ.λπ. δ.
Στο τέλος της περιόδου αναφοράς (στην περίπτωση αυτή, το πρώτο τρίμηνο), καταχωρείται στη στήλη «Σήμα ολοκλήρωσης» μια αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε δραστηριότητας ως ποσοστό (25, 50, 75, 100%).
Ανάπτυξη ενός επιχειρησιακού σχεδίου για τη συνεργασία με το προσωπικό
Η συνάφεια αυτού του θέματος έγκειται στο γεγονός ότι ένα από τα προβλήματα της εργασίας με το προσωπικό σε έναν οργανισμό κατά την προσέλκυση προσωπικού είναι ο σχεδιασμός εργασιακή προσαρμογήΚατά την αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένου και οργανισμού επέρχεται η αμοιβαία προσαρμογή τους, βάση της οποίας είναι η σταδιακή είσοδος του εργαζομένου σε νέες επαγγελματικές και κοινωνικοοικονομικές συνθήκες εργασίας. Υπάρχουν δύο τύποι προσαρμογής: - πρωτογενής, δηλ. προσαρμογή νέων εργαζομένων χωρίς εμπειρία επαγγελματική δραστηριότητα(συνήθως σε αυτή την περίπτωση μιλάμε γιασχετικά με τους πτυχιούχους Εκπαιδευτικά ιδρύματα) - δευτερεύουσα, δηλ. προσαρμογή εργαζομένων που έχουν εμπειρία σε επαγγελματικές δραστηριότητες (κατά κανόνα, αλλαγή του αντικειμένου δραστηριότητας ή του επαγγελματικού ρόλου, για παράδειγμα, κατά τη μετάβαση στην βαθμίδα του διευθυντή).
Σε έναν δυναμικά αναπτυσσόμενο οργανισμό είναι απαραίτητο να προγραμματίζετε τωρινες ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣδιαιρέσεις σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος.
Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια. Στο πρώτο από αυτά, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν τα ακόλουθα στατιστικά δεδομένα: η μόνιμη σύνθεση και δομή του προσωπικού, ο χρόνος που χάνεται ως αποτέλεσμα διακοπής λειτουργίας, η απουσία και η ασθένεια, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ο αριθμός των βάρδιων εργασίας, οι πληροφορίες για τον μέσο μισθό και το κοινωνικό πακέτο που παρέχεται.
Παράδειγμα σχεδίου δράσης για εργασία με προσωπικό
Έως 20.12 Λογιστήριο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 2. Συμπλήρωση και υποβολή φύλλων ωραρίου μηνός Νοεμβρίου 01-03.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 3. Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασιών ΟΚ για το 2011.
Προσοχή
Έως 24/12 Διευθύνων Σύμβουλος(καθορίστε τα κύρια και τομείς προτεραιότητας) 4. Ετοιμάστε μια έκθεση για το 2007 και ένα σχέδιο εργασίας για το 2011 για στρατιωτική εγγραφή Έως 20/12 ΟΚ 5. Ετοιμάστε και υποβάλετε μια ενημερωμένη λίστα με τους υπαλλήλους του οργανισμού για να λάβουν νέα συμβόλαια υποχρεωτικής ιατρικής ασφάλισης 12/02 ΟΚ 6.
Συνομιλία με τους επικεφαλής των τμημάτων και βοήθεια στη συνεργασία με το προσωπικό. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
Πρόσφατα, σε πολλούς οργανισμούς, έχει προκύψει το ερώτημα σχετικά με τον προγραμματισμό των τρεχουσών δραστηριοτήτων των τμημάτων σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική, ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος. Λοιπόν, ένα από τα τμήματα είναι, φυσικά, το τμήμα HR. Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού
Σε έναν δυναμικά αναπτυσσόμενο οργανισμό, είναι απαραίτητο να προγραμματίζονται οι τρέχουσες δραστηριότητες των τμημάτων σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική, ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος.
Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια. Στο πρώτο από αυτά, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν τα ακόλουθα στατιστικά δεδομένα: η μόνιμη σύνθεση και δομή του προσωπικού, ο χρόνος που χάνεται ως αποτέλεσμα διακοπής λειτουργίας, η απουσία και η ασθένεια, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ο αριθμός των βάρδιων εργασίας, οι πληροφορίες για τον μέσο μισθό και το κοινωνικό πακέτο που παρέχεται.
Ημερολόγιο παραγωγής
Πάρα πολύ καλό για να τον χρειαστεί κανείς Γιατί η αποχώρηση του πιο πολύτιμου υπαλλήλου είναι χρήσιμη για μια εταιρεία Big brother στο γραφείο σας: πώς οι εταιρείες κατασκοπεύουν τους υπαλλήλους Χρυσό σε ένα εργοτάξιο: πώς να επιλέξετε και να αξιολογήσετε το προσωπικό σε εταιρείες ανάπτυξης Sauna, ping- πονγκ, αιώρα: πώς πρέπει να είναι το σύγχρονο γραφείο; Ποιες προκλήσεις αντιμετωπίζει τώρα ο κλάδος ανθρώπινου δυναμικού Ευέλικτο γραφείο: σύγχρονο και βολικό Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν κυρίως την εναλλαγή του προσωπικού σε μια εταιρεία Μετακινούμενα άτομα που αναζητούν εργασία Βασίζονται σε εξωτερικό εργαζόμενο μερικής απασχόλησης Διακοπές μόνο για το Σαββατοκύριακο Μεταξύ ενός παιδιού και της καρέκλας του αφεντικού Πόσο κοστίζει μια επιπλέον ημέρα άδειας σε ένα επαγγελματικό ταξίδι Μείωση της παραγωγικότητας πριν από τις διακοπές: Υπάρχει διέξοδος Παρουσιάστηκαν συσσωρευμένες διακοπές για πληρωμή Ως προειδοποίηση προς τον εργαζόμενο που απολύεται παράνομα Ο εργαζόμενος μερικής απασχόλησης είχε την άδεια του Πιστέψτε εγώ, είμαι ειδικός! Έκανε κάποια ζημιά και τώρα παραιτείται». Κατασκοπικά παιχνίδιαστον κόσμο της πληροφορικής».
Ετήσιο Σχέδιο Δράσης Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Υψηλή ευθύνη. Έλλειψη σταθερού ωραρίου εργασίας, μεγάλες υπερωρίες 6 Εγκαταστάτες 25 10 3 2 Όροι πληρωμής, απόσταση αντικειμένων και, κατά συνέπεια, μείωση του αριθμού των ωρών εργασίας 1 Απουσία 1 Πρόγραμμα εργασίας, δύσκολες συνθήκες εργασίας, φόβος ύψους 7 Σχεδιασμός καλλιτέχνης 6 1 0 Παρατυπία εργασίας, Μη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις (γνώση σχεδιογράφου, ικανότητα κόλλησης αυτοκόλλητης μεμβράνης σε μεγάλους όγκους) 1 Κατανάλωση αλκοόλ 8 Εκτυπωτής 5 2 1 1 Αλκοόλ (δεν πρόκειται να εργαστεί), χαμηλά προσόντα 9 Διαχειριστής 3 3 1 1 Αλκοολικό σύνδρομο (μετά από ρεπό) 2 Πρόγραμμα, μισθός 10 Λογιστική 4 1 1 1 Αδυναμία ενσωμάτωσης σε εμπορική δομή 11 Δείκτης 3 3 1 1 Δυσκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες εργασίας.
Πρόγραμμα εργασίας του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το 2016.
Η μετακίνηση του προσωπικού και η ανάλυσή της Στην πραγματικότητα, το προσωπικό δεν είναι κάτι παγωμένο: βρίσκεται σε συνεχή κίνηση λόγω της πρόσληψης ορισμένων και της απόλυσης άλλων εργαζομένων. Η διαδικασία ενημέρωσης μιας ομάδας ως αποτέλεσμα της αποχώρησης κάποιων μελών της και της άφιξης νέων ονομάζεται κύκλος εργασιών (κύκλος εργασιών) προσωπικού. Η απόρριψη μπορεί να οφείλεται σε αντικειμενικούς και υποκειμενικούς λόγους, συμπεριλαμβανομένων: βιολογικών (επιδείνωση της υγείας), παραγωγής (μείωση προσωπικού λόγω πολύπλοκης μηχανοποίησης και αυτοματοποίησης), κοινωνικών (προώθηση ηλικία συνταξιοδότησης), προσωπικές (οικογενειακές συνθήκες), κρατικές (επιστράτευση για στρατιωτική θητεία).
Ο βαθμός κινητικότητας του προσωπικού καθορίζεται από τους ακόλουθους παράγοντες: 1. Η ανάγκη αλλαγής εργασίας, που καθορίζεται, για παράδειγμα, από τη δυσαρέσκεια μισθοί, συνθήκες και καθεστώς εργασίας, κλίμα.2.
Νέες ευκαιρίες εξέλιξης είναι διαθέσιμες για τους υπόλοιπους υπαλλήλους, επιπλέον δουλειάκαι τα κέρδη, αλλά ο φόρτος εργασίας αυξάνεται, οι γνωστοί λειτουργικοί εταίροι χάνονται, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα αλλάζει. Για έναν οργανισμό, η κινητικότητα του προσωπικού διευκολύνει την απαλλαγή από ξένους, καθιστά δυνατή την προσέλκυση ατόμων με νέες απόψεις, αναζωογονεί τη σύνθεση των εργαζομένων , τονώνει τις αλλαγές, αυξάνει την εσωτερική δραστηριότητα και την ευελιξία, αλλά δημιουργεί πρόσθετο κόστος που σχετίζεται με πρόσληψη και προσωρινή αντικατάσταση προσωπικού, εκπαίδευση, διακοπή των επικοινωνιών, μεγάλες απώλειες χρόνου εργασίας, απώλεια πειθαρχίας, αύξηση ελαττωμάτων, υποπαραγωγή.
Δείγμα πλάνου εργασίας για το μήνα του τμήματος HR
Προσοχή
Προετοιμάστε και πραγματοποιήστε ένα μάθημα με μεσαία στελέχη με θέμα: «Οργάνωση των προσωπικών καθημερινών δραστηριοτήτων του επικεφαλής του τμήματος» με ανάλυση των σχεδίων εργασίας για την ημέρα και το μήνα 08.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 8. Ανάλυση εργασιών στην υποδοχή και προσαρμογή νέων εργαζομένων 22.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 9. Προετοιμασία και διεξαγωγή σεμιναρίου με τους επικεφαλής όλων των δομικών τμημάτων σχετικά με τα αποτελέσματα της εργασίας με το προσωπικό το 2010 και την κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου για το 2011 στον βασικό τομέα δραστηριότητας του τμήματος - στελέχωση με εξειδικευμένο προσωπικό (αναζήτηση και επιλογή νέων υπαλλήλων, εκπαίδευση εφεδρικού προσωπικού και προγραμματισμός σταδιοδρομίας) Έως 24.12 Προϊστάμενοι τμημάτων διαρθρωτικών τμημάτων 10.
Ανάλυση των λόγων απόλυσης υπαλλήλων του οργανισμού 27.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 11.
Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Το περιεχόμενο και η δομή του προγραμματισμού προσωπικού επηρεάζονται σημαντικά από την αγορά εργασίας, την οικονομική κατάσταση, τη ζήτηση για βιομηχανικά προϊόντα και υπηρεσίες. Ορισμένες εκδηλώσεις μπορούν να προγραμματιστούν σε οποιονδήποτε μήνα του ημερολογιακού έτους, για παράδειγμα, έλεγχος τη διαθεσιμότητα εγγράφων στον προσωπικό φάκελο, προηγμένη εκπαίδευση, ανάπτυξη τοπικών κανονιστικών πράξεων του οργανισμού. Ωστόσο, καλό είναι να μην τις αναβάλετε για τον Δεκέμβριο λόγω πιθανών ελλείψεων χρόνου αυτή την περίοδο. Οι προϊστάμενοι τμημάτων θα πρέπει να εμπλέξουν τους υπαλλήλους που υπάγονται στην εκπόνηση ενός λεπτομερούς έργου.
Είναι γνωστό ότι εάν ο ρόλος του εργαζομένου δεν μειωθεί σε παθητικό, θα εμβαθύνει στο πρόβλημα, θα είναι έτοιμος να δεχτεί τα τεκμηριωμένα συμπεράσματα και συστάσεις του διευθυντή και επίσης θα επενδύσει περισσότερη επιμέλεια για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. .
Πληροφορίες
Έως 20.12 Λογιστήριο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 2. Συμπλήρωση και υποβολή φύλλων ωραρίου μηνός Νοεμβρίου 01-03.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 3. Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασιών ΟΚ για το 2011.
Έως τις 24.12 Γενικός Διευθυντής (διευκρίνιση των κύριων και προτεραιοτήτων) 4. Προετοιμασία έκθεσης για το 2007 και σχεδίου εργασίας για το 2011 σχετικά με τη στρατιωτική εγγραφή Έως τις 20.12 ΟΚ 5. Προετοιμασία και υποβολή ενημερωμένης λίστας εργαζομένων του οργανισμού για λήψη νέων ιατρικών πολιτικών υποχρεωτική ασφάλιση 02.12 ΟΚ 6.Συνομιλία με τους επικεφαλής των τμημάτων και βοήθεια στη συνεργασία με το προσωπικό. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
Σπουδαίος
Ο κύκλος εργασιών φθοράς χαρακτηρίζεται από τον αριθμό των ατόμων που εγκατέλειψαν τον οργανισμό για αυτη την περιοδο, ομαδοποιημένα κατά λόγους απόλυσης. Ανάλογα με αυτούς τους λόγους, μπορεί να είναι απαραίτητο ή περιττό. Ο υπερβολικός κύκλος εργασιών λόγω διάθεσης ονομάζεται επίσης εναλλαγή προσωπικού.
Ο απαιτούμενος κύκλος εργασιών διάθεσης έχει αντικειμενικούς λόγους: νομικές απαιτήσεις (για παράδειγμα, στις Στρατιωτική θητεία), φυσικές στιγμές (κατάσταση υγείας, ηλικία), και άρα αναπόφευκτες. Μπορεί να προβλεφθεί, να προβλεφθεί, ακόμη και να υπολογιστεί αρκετά με ακρίβεια (αναχώρηση για το στρατό ή αποχώρηση). Οι δυσμενείς συνέπειες αυτού του κύκλου εργασιών αποδυναμώνονται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά δεν διακόπτουν τους δεσμούς με τον οργανισμό και του παρέχουν βοήθεια και βοήθεια όποτε είναι δυνατόν.
Ο κύκλος εργασιών συνδέεται με υποκειμενικούς λόγους (αναχώρηση λόγω κατά βούληση, απόλυση για παραβάσεις της εργασιακής πειθαρχίας).
Έγγραφα της υπηρεσίας προσωπικού * τοπικοί κανονισμοί, η διαδικασία ανάπτυξης και υιοθέτησης * πίνακας προσωπικού * πρόγραμμα διακοπών * πρόγραμμα διακοπών για το επόμενο έτος - τεύχη Δεκεμβρίου, υπάρχει ακόμη χρόνος για την οριστικοποίησή τους! * εσωτερικούς κανόνες κανονισμούς εργασίας* συλλογική σύμβαση * κανονισμοί για τους μισθούς * έγγραφα που καθορίζουν τη διαδικασία επεξεργασίας προσωπικών δεδομένων * περιγραφές θέσεων εργασίας, ποιος αναπτύσσει τη μορφή και το περιεχόμενό τους * διαδικασία αλλαγής περιγραφών θέσεων εργασίας * επιλογές περιγραφές εργασίας* στάδια ανάπτυξης των κανονισμών σχετικά με διαρθρωτικών τμημάτων, έγκριση και υπογραφή σχεδίων εργασίας για το τμήμα HR, μετακίνηση προσωπικού και ανάλυσή του ΣΧΕΔΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ για το τμήμα HR της SAIL LLC για το μήνα Δεκέμβριο 2010 Αρ. Κατάλογος δραστηριοτήτων Προθεσμίες Προσελκυσμένες δυνάμεις και μέσα Έλεγχος εκτέλεσης 1. Προετοιμασία και έγκριση του νέου τραπέζι προσωπικούγια το 2011.
Χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας 12 Μηχανικός αυτοκινήτων 4 2 1 1 Συνθήκες εργασίας, κατανάλωση αλκοόλ ΣΥΝΟΛΟ: 217 66 33 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ: Οι κύριοι λόγοι εναλλαγής προσωπικού: 1) Αρυθμική (έκτακτης ανάγκης) μέθοδος εργασίας, που οδηγεί σε υπερφόρτωση, ανάγκη εργασίας τα Σαββατοκύριακα, προθεσμίες για την ολοκλήρωση των εργασιών. 2) Μεγάλη επεξεργασία, δύσκολες συνθήκες εργασίας. 3) Οι στόχοι και τα καθήκοντα δεν τίθενται σαφώς και δεν υπάρχει συνεχής παρακολούθηση της υλοποίησής τους, καθώς και αξιολόγηση της εργασίας του ασκούμενου στο τέλος της εργάσιμης ημέρας ή της δοκιμαστικής περιόδου. 4) Χαμηλά πραγματικά προσόντα και, κατά συνέπεια, αδυναμία εκτέλεσης των απαιτούμενων λειτουργιών. 5) Είναι απαραίτητη μια διεξοδική ανάλυση των αναθέσεων εργασίας, των προτύπων και των ποσοστών μισθών. 6) Ασυνέπεια πραγματικές αποδοχέςμε το αναμενόμενο (σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας). 7) Κατανάλωση αλκοόλ.
Σε έναν δυναμικά αναπτυσσόμενο οργανισμό, είναι απαραίτητο να προγραμματίζονται οι τρέχουσες δραστηριότητες των τμημάτων σύμφωνα με τη συνολική στρατηγική, ώστε να στοχεύει στην επιτυχή επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, αξίζει να γίνει μια ανάλυση των δραστηριοτήτων του περασμένου έτους: σκεφτείτε όλες τις ελλείψεις, τα προβλήματα και κάντε προτάσεις για βελτίωση σε όλους τους τομείς της εργασίας του προσωπικού. Μια λίστα μελλοντικών γεγονότων μπορεί να καταρτιστεί για μια συγκεκριμένη περίοδο - μήνα, τρίμηνο, έτος.
Συμβατικά, η διαδικασία ανάπτυξης επιχειρησιακών μέτρων από το τμήμα HR μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια. Στο πρώτο από αυτά, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν τα ακόλουθα στατιστικά δεδομένα: η μόνιμη σύνθεση και δομή του προσωπικού, ο χρόνος που χάνεται ως αποτέλεσμα διακοπής λειτουργίας, η απουσία και η ασθένεια, το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ο αριθμός των βάρδιων εργασίας, οι πληροφορίες για τον μέσο μισθό και το κοινωνικό πακέτο που παρέχεται.
Στο δεύτερο στάδιο, καταρτίζεται ένα σχέδιο δράσης, το οποίο θα πρέπει να περιέχει μια λίστα δραστηριοτήτων για την επίτευξη κάθε επιδιωκόμενου στόχου, καθορίζοντας προθεσμίες (κατά προτίμηση την ακριβή ημερομηνία - ημερομηνία και μήνα), τα ενδιάμεσα αποτελέσματα και τους πόρους που χρησιμοποιούνται. Ταυτόχρονα, καλό είναι να τηρούνται αρχεία των απαραίτητων οργανωτικών πόρων - ανθρώπινων, υλικών και οικονομικών. Κατά την ανάπτυξη μακροπρόθεσμο σχέδιοΟι δραστηριότητες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη εργασίες που πληρούν τις απαιτήσεις της εργατικής νομοθεσίας, και συγκεκριμένα:
- υποχρεωτικό συμπέρασμα ΣΥΜΒΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ(άρθρο 57 Κώδικας Εργασίας Ρωσική Ομοσπονδία);
- κατάρτιση προγράμματος διακοπών για το επόμενο έτος (άρθρο 123 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- ανάπτυξη τοπικών κανονισμών (άρθρα 40, 86, 189 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- τήρηση χρονοδιαγράμματος (άρθρο 91 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- λογιστική για εργασία εκτός των καθορισμένων ωρών εργασίας (άρθρα 97, 99 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- εγγυήσεις στον εργαζόμενο σε περίπτωση προσωρινής αναπηρίας (άρθρο 183 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- εγγυήσεις και αποζημιώσεις για τους εργαζόμενους που αποστέλλονται από τον εργοδότη για κατάρτιση για προχωρημένη κατάρτιση (άρθρο 187 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας)·
- σύνταξη γραπτών συμφωνιών για την πλήρη οικονομική ευθύνη των εργαζομένων (άρθρα 244, 245 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
- εκτελώντας ΙΑΤΡΙΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣεργαζόμενοι (άρθρα 69, 185, 213, 266 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).
Ορισμένες εκδηλώσεις μπορούν να προγραμματιστούν σε οποιονδήποτε μήνα του ημερολογιακού έτους, για παράδειγμα, έλεγχος της διαθεσιμότητας εγγράφων σε προσωπικό αρχείο, εκπαίδευση, ανάπτυξη τοπικών κανονισμών του οργανισμού. Ωστόσο, καλό είναι να μην τις αναβάλετε για τον Δεκέμβριο λόγω πιθανών ελλείψεων χρόνου αυτή την περίοδο. Οι προϊστάμενοι τμημάτων θα πρέπει να εμπλέξουν τους υπαλλήλους που υπάγονται στην εκπόνηση ενός λεπτομερούς έργου. Είναι γνωστό ότι εάν ο ρόλος του εργαζομένου δεν μειωθεί σε παθητικό, θα εμβαθύνει στο πρόβλημα, θα είναι έτοιμος να δεχτεί τα τεκμηριωμένα συμπεράσματα και συστάσεις του διευθυντή και επίσης θα επενδύσει περισσότερη επιμέλεια για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων. . Θα πρέπει επίσης να θυμόμαστε ότι το περιεχόμενο και η δομή του προγραμματισμού προσωπικού επηρεάζονται σημαντικά από την αγορά εργασίας, την οικονομική κατάσταση και τη ζήτηση για βιομηχανικά προϊόντα και υπηρεσίες.
Το τρίτο στάδιο είναι το τελικό, περιλαμβάνει έγκριση και συντονισμό του πλάνου προσωπικού, καθώς και υποστήριξη της στρατηγικής γραμμής του οργανισμού και συστηματική παρακολούθηση της υλοποίησης των δραστηριοτήτων καθ' όλη τη διάρκεια του έτους.
Το παράρτημα παρουσιάζει το οργανωτικό σχέδιο δραστηριοτήτων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού για το πρώτο τρίμηνο, το οποίο καλύπτει τομείς δραστηριοτήτων Ανθρώπινου Δυναμικού όπως η επιλογή και προσαρμογή νέων υπαλλήλων, η διαχείριση αρχείων προσωπικού, η εργασία με τον πίνακα εγγραφής στρατιωτικών, η ανάπτυξη και εκπαίδευση, η προετοιμασία έγγραφα για κατάθεση στο αρχείο κ.λπ. δ. Στο τέλος της περιόδου αναφοράς (στην περίπτωση αυτή, το πρώτο τρίμηνο), καταχωρείται στη στήλη «Σήμα ολοκλήρωσης» μια αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε δραστηριότητας ως ποσοστό (25, 50, 75, 100%). Με βάση μια τέτοια ανάλυση, θα είναι δυνατή η προσαρμογή και η σταθεροποίηση των ενεργειών στην επόμενη περίοδο αναφοράς.
Ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού είναι πλήρως αποτελεσματικός μόνο εάν είναι συνεπής με τη συνολική διαδικασία εργασίας στον οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση, η θετική του επίδραση είναι προφανής.
- Οι διαδικασίες πρόσληψης βελτιώνονται, γιατί Ο προγραμματισμός είναι μια πηγή πληροφοριών σχετικά με τις ανάγκες προσωπικού του οργανισμού. Αυτό σας επιτρέπει να ελαχιστοποιήσετε το κόστος και να αποφύγετε καταστάσεις κρίσης που σχετίζονται με ελλείψεις εργατικού δυναμικού.
- Η χρήση του προσωπικού βελτιστοποιείται, αφού μέσω της επέκτασης αποκαλύπτεται το αζήτητο δυναμικό των εργαζομένων επαγγελματικές ευθύνεςκαι αναδιοργάνωση παραγωγικών διαδικασιών με βάση τις νέες τεχνολογίες.
- Η προσεκτική ανάπτυξη της εκπαίδευσης και η επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού μας επιτρέπει να εξασφαλίσουμε τα απαραίτητα προσόντα των εργαζομένων και να επιτύχουμε αποτελέσματα με τις λιγότερες απώλειες.
- Το συνολικό κόστος εργασίας μειώνεται χάρη στην καλά μελετημένη, συνεπή και ενεργή πολιτική προσωπικού του οργανισμού στην εσωτερική και εξωτερική αγορά εργασίας.
Συντονισμός και έγκριση του προγράμματος διακοπών για το 2011 Έως 15.12 Προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 12. Ανάπτυξη σχεδίου εκπαίδευσης, μετεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης προσωπικού για το 2011 και τι κόστος θα απαιτηθεί για αυτό Μέχρι 28.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 13. Αρχειοθέτηση και εργασίες αναφοράς για την προετοιμασία εγγράφων μακροχρόνια αποθήκευσηγια το 2006-2008 Έως 30.12 OK 14. Εργασία με τα μέσα ενημέρωσης για την επιλογή προσωπικού και την προετοιμασία της τεκμηρίωσης αναφοράς 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 από τις 10 έως τις 11:30 π.μ. Ανταλλαγή εργασίας, Επιλογή προσωπικού, Κενή θέση, Επάγγελμα, Κ/Α 15. Συντάξτε και εγκρίνετε το πρόγραμμα εργασιών QC για τον μήνα Ιανουάριο 2011 12/24 OK 16. Συντάσσετε και εγκρίνετε τον κατάλογο υποθέσεων QA για το 2011 Έως 28/12 ΟΚ 17. Προετοιμάστε μια εκτίμηση των απαραίτητων Προμήθειεςγια τον Δεκέμβριο και τον Ιανουάριο για τη ρυθμική δουλειά του ΟΚ και τη συγκρότηση αρχείου.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού
Οι οικονομικές απώλειες που σχετίζονται με την κινητικότητα του προσωπικού προσδιορίζονται με βάση τα τρέχοντα στοιχεία αναφοράς και ειδικές έρευνες. Αποτελούνται από απώλειες από διαταραχή της σταθερότητας της ομάδας, εργασιακή πειθαρχία, απώλειες από αυξημένα ελαττώματα και άμεσες απώλειες χρόνου εργασίας. Ο τρόπος υπολογισμού της αξίας τους θα αναλυθεί παρακάτω: Στατιστικές χαρακτηρίζουν την κίνηση του προσωπικού με σχετικούς και απόλυτους δείκτες κύκλου εργασιών και τζίρου.
Απόλυτοι δείκτες κίνησης του προσωπικού είναι ο κύκλος εργασιών των εισακτέων και ο κύκλος εργασιών των αποχωρήσεων. Ο κύκλος εργασιών εισδοχής είναι ο αριθμός των ατόμων που εγγράφονται στην εργασία μετά την αποφοίτησή τους από εκπαιδευτικά ιδρύματα, με οργανωτική πρόσληψη, με μετάθεση από άλλους οργανισμούς, με διανομή, με παραπομπή από αρχές απασχόλησης, μετά από πρόσκληση του ίδιου του οργανισμού, καθώς και σε πρακτική εκπαίδευση.
Ημερολόγιο παραγωγής
Επενδύσεις που σχετίζονται με συνθήκες εργασίας και διαβίωσης (έχοντας δικό σας αγρόκτημα, τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος).3. Η επιθυμία ενός νέου τόπου εργασίας που να παρέχει βελτιωμένες συνθήκες διαβίωσης και εργασίας.4. Ευκολία προσαρμογής στις νέες συνθήκες, που καθορίζεται από το σχετικό κόστος, τα προσόντα, την εμπειρία, την ηλικία.5.
Κατοχή πληροφοριών για κενές θέσεις και τον βαθμό αξιοπιστίας τους. Όσον αφορά τις συνέπειές της, η διαδικασία μετακίνησης του προσωπικού δεν είναι καθόλου ξεκάθαρη. Για την αποχώρηση των εργαζομένων, οι θετικές πτυχές είναι: η αναμενόμενη αύξηση του εισοδήματος σε μια νέα θέση, οι βελτιωμένες προοπτικές σταδιοδρομίας, οι διευρυμένες συνδέσεις, η απόκτηση πιο κατάλληλης θέσης εργασίας και το βελτιωμένο ηθικό και ψυχολογικό κλίμα.
Ετήσιο Σχέδιο Δράσης Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Οι απαιτήσεις για επαγγελματική επάρκεια εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο διοίκησης και τη φύση της θέσης. Σήμερα, για τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, η σημασία των ειδικών γνώσεων και δεξιοτήτων μειώνεται, αλλά ο ρόλος των μεθοδολογικών και κοινωνικών ικανοτήτων στον τομέα της επικοινωνίας, της διαχείρισης των εργαζομένων και της ικανότητας αντίληψης και ερμηνείας πληροφοριών αυξάνεται.Η επαγγελματική ικανότητα βασίζεται στην επαγγελματική καταλληλότητα - το σύνολο των ψυχικών και ψυχοφυσιολογικών χαρακτηριστικών ενός ατόμου που είναι απαραίτητα για την εφαρμογή αποτελεσματικής επαγγελματικής δραστηριότητας.Σε συνθήκες σύγχρονη σκηνήΗ επιστημονική και τεχνολογική επανάσταση δείχνει ξεκάθαρα μια τάση ταχείας απαξίωσης της γνώσης και της εμπειρίας του προσωπικού, η οποία εκφράζεται στην υστέρηση της ατομικής γνώσης και εμπειρίας από τις σύγχρονες απαιτήσεις για θέσεις και επαγγέλματα.
Πρόγραμμα εργασίας του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το 2016.
Επιθυμητός μισθός επίπεδο 2 Έλλειψη σταθερού ωραρίου εργασίας, μεγάλες υπερωρίες, τεχνική κατάσταση οχημάτων 1 Δυσμενείς συνθήκεςεργασία (παλαιός εξοπλισμός, υψηλές απαιτήσεις σε εργασιακή πειθαρχία, λογιστικοποίηση του χρόνου διακοπής και επισκευής) 1 Κατανάλωση αλκοόλ 3 Συγκολλητής 48 15 10 5 Χαμηλά πραγματικά προσόντα 2 Ακανόνιστες εργασίες, ασαφείς αναθέσεις εργασίας, συνεχείς αλλαγές στις αναθέσεις εργασίας 2 Ασυμφωνία μεταξύ πραγματικών αποδοχών και προσδοκίες (δεν υπάρχουν ευκαιρίες για υψηλό, σταθερό εισόδημα) 1 Συνθήκες διαβίωσης εργασίας (ντους, ζεστό νερό, πρόσληψη τροφής) 4 Ηλεκτρολόγος (ηλεκτρολόγος) 10 5 3 2 Μισθός(σταθερότητα, δυνατότητα απόκτησης του επιθυμητού μισθού) 1 Αλλαγή τόπου κατοικίας 1 Ασυνέπεια καθημερινών εργασιών, ακανόνιστο πρόγραμμα εργασίας, επίπεδο μισθού 1 Επίπεδο μισθού 5 Ηλεκτρολόγος εργοδηγός 9 3 2 2 Ασυνέπεια πραγματικών ικανοτήτων με τις απαιτούμενες.
Δείγμα σχεδίου εργασίας του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το έτος
Έως 20.12 Λογιστήριο, προϊστάμενοι διαρθρωτικών μονάδων 2. Συμπλήρωση και υποβολή φύλλων ωραρίου μηνός Νοεμβρίου 01-03.12 Προϊστάμενοι δομικών μονάδων 3. Κατάρτιση και έγκριση του προγράμματος εργασιών ΟΚ για το 2011.
Προσοχή
Έως τις 24.12 Γενικός Διευθυντής (διευκρίνιση των κύριων και προτεραιοτήτων) 4. Προετοιμασία έκθεσης για το 2007 και σχεδίου εργασίας για το 2011 σχετικά με τη στρατιωτική εγγραφή Έως τις 20.12 ΟΚ 5. Προετοιμασία και υποβολή ενημερωμένης λίστας εργαζομένων του οργανισμού για λήψη νέων ιατρικών πολιτικών υποχρεωτική ασφάλιση 02.12 ΟΚ 6.
Συνομιλία με τους επικεφαλής των τμημάτων και βοήθεια στη συνεργασία με το προσωπικό. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
Ο κύκλος εργασιών φθοράς χαρακτηρίζεται από τον αριθμό των ατόμων που αποχώρησαν από τον οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου, ομαδοποιημένα με βάση τους λόγους απόλυσης. Ανάλογα με αυτούς τους λόγους, μπορεί να είναι απαραίτητο ή περιττό. Ο υπερβολικός κύκλος εργασιών λόγω διάθεσης ονομάζεται επίσης εναλλαγή προσωπικού.
Ο απαραίτητος κύκλος εργασιών διάθεσης έχει αντικειμενικούς λόγους: νομικές απαιτήσεις (για παράδειγμα, για στρατιωτική θητεία), φυσικούς παράγοντες (κατάσταση υγείας, ηλικία) και ως εκ τούτου είναι αναπόφευκτος. Μπορεί να προβλεφθεί, να προβλεφθεί, ακόμη και να υπολογιστεί αρκετά με ακρίβεια (αναχώρηση για το στρατό ή αποχώρηση). Οι δυσμενείς συνέπειες αυτού του κύκλου εργασιών αποδυναμώνονται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά δεν διακόπτουν τους δεσμούς με τον οργανισμό και του παρέχουν βοήθεια και βοήθεια όποτε είναι δυνατόν.
Ο κύκλος εργασιών συνδέεται με υποκειμενικούς λόγους (παραίτηση με δική του βούληση, απόλυση για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας).
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το έτος
Η αυξημένη εναλλαγή προσωπικού, ανεξάρτητα από το λόγο, μειώνει τη στελέχωση των χώρων εργασίας με καλλιτέχνες, την αποτελεσματικότητα των δαπανών εκπαίδευσης, αποσπά την προσοχή των ειδικών υψηλής ειδίκευσης από τα καθήκοντά τους που αναγκάζονται να βοηθήσουν τους νεοφερμένους, επιδεινώνει το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα, μειώνει την παραγωγικότητα της εργασίας αυτών που σχεδιάζουν να φύγουν και ως εκ τούτου προκαλεί οικονομικές απώλειες Σε μια κινητή ομάδα, η αποδοτικότητα της εργασίας είναι χαμηλότερη από μια σταθερή λόγω της έλλειψης καθιερωμένων κανόνων, των απαραίτητων αμοιβαίων απαιτήσεων και του απρόβλεπτου των αντιδράσεων στη διοίκηση επιρροές. Υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της διάρκειας παραμονής ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και των αποτελεσμάτων της δουλειάς του, αφού εάν έχει μεγάλη εμπειρία, γνωρίζει καλύτερα τις περιπλοκές του τόπου εργασίας και ως εκ τούτου παρουσιάζει υψηλότερες επιδόσεις.
Σχέδιο δράσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού για το δείγμα έτους
Έγγραφα της υπηρεσίας προσωπικού * τοπικοί κανονισμοί, η διαδικασία ανάπτυξης και υιοθέτησης * πίνακας προσωπικού * πρόγραμμα διακοπών * πρόγραμμα διακοπών για το επόμενο έτος - τεύχη Δεκεμβρίου, υπάρχει ακόμη χρόνος για την οριστικοποίησή τους! * εσωτερικούς κανονισμούς εργασίας * συλλογική σύμβαση * κανονισμούς για τις αποδοχές * έγγραφα που καθορίζουν τη διαδικασία επεξεργασίας προσωπικών δεδομένων * περιγραφές θέσεων εργασίας, ποιος αναπτύσσει τη μορφή και το περιεχόμενό τους * διαδικασία αλλαγής περιγραφών θέσεων εργασίας * επιλογές για περιγραφές θέσεων εργασίας * στάδια ανάπτυξης κανονισμών για δομικές μονάδες, συντονισμός και υπογραφή σχεδίων εργασίας για το τμήμα HR, κίνηση του προσωπικού και ανάλυσή του ΣΧΕΔΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ για το τμήμα HR της SAIL LLC για τον μήνα Δεκέμβριο 2010 Αρ. Κατάλογος δραστηριοτήτων Προθεσμίες Προσελκυσμένες δυνάμεις και μέσα Έλεγχος εκτέλεσης 1. Προετοιμασία και έγκριση νέος πίνακας προσωπικού για το 2011.
Σχέδιο δράσης τμήματος HR για το έτος, συμπλήρωση δειγμάτων
Χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας 12 Μηχανικός αυτοκινήτων 4 2 1 1 Συνθήκες εργασίας, κατανάλωση αλκοόλ ΣΥΝΟΛΟ: 217 66 33 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ: Οι κύριοι λόγοι εναλλαγής προσωπικού: 1) Αρυθμική (έκτακτης ανάγκης) μέθοδος εργασίας, που οδηγεί σε υπερφόρτωση, ανάγκη εργασίας τα Σαββατοκύριακα, προθεσμίες για την ολοκλήρωση των εργασιών. 2) Μεγάλη επεξεργασία, δύσκολες συνθήκες εργασίας. 3) Οι στόχοι και τα καθήκοντα δεν τίθενται σαφώς και δεν υπάρχει συνεχής παρακολούθηση της υλοποίησής τους, καθώς και αξιολόγηση της εργασίας του ασκούμενου στο τέλος της εργάσιμης ημέρας ή της δοκιμαστικής περιόδου. 4) Χαμηλά πραγματικά προσόντα και, κατά συνέπεια, αδυναμία εκτέλεσης των απαιτούμενων λειτουργιών. 5) Είναι απαραίτητη μια διεξοδική ανάλυση των αναθέσεων εργασίας, των προτύπων και των ποσοστών μισθών. 6) Ασυμφωνία μεταξύ πραγματικών κερδών και αναμενόμενων κερδών (σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας). 7) Κατανάλωση αλκοόλ.