Glavni cilj upravljanja troškovima projekta je da se projekat završi u okviru odobrenog budžeta.

Zašto trebate upravljati troškovima projekta?

Menadžer projekta se prvenstveno bavi upravljanjem direktnim troškovima projekta, ali trenutni trend u upravljanju projektima je da će se njegova uloga u upravljanju troškovima projekta povećati kroz sve veće uključivanje netradicionalnih područja upravljanja troškovima. Može se pretpostaviti da će u budućnosti sve više projektnih menadžera biti uključeno u upravljanje indirektnim troškovima i projektnim troškovima.

Ideja da menadžer projekta ima veću odgovornost za troškove projekta dolazi iz analogije sa odgovornošću menadžera ili vlasnika malog preduzeća. Da bi to učinio, menadžer projekta mora znati mnoge aspekte vođenja poslovanja, uključujući kako upravljati troškovima projekta. Kompetencija menadžera projekta u ovoj oblasti može biti čak važnija od njegovih ili njenih tehničkih vještina. Obično svaki projekat uključuje veliki broj tehničkih stručnjaka, ali nedovoljno ljudi koji obraćaju pažnju na poslovne aspekte izvođenja projekta.

Istovremeno, bez obzira za šta je tačno odgovoran menadžer projekta, ključno je da se njegov rad vrednuje po onim i samo onim pokazateljima za koje je odgovoran. Na primjer, ako menadžer projekta nije odgovoran za troškove materijala u projektu, onda nema smisla ocjenjivati ​​njegov rad na ovom pokazatelju.

Za računovodstvo troškova, takođe je veoma važno uspostaviti odgovarajući vremenski okvir za prikupljanje podataka o stvarnim troškovima. Budžet projekta mora biti sinhronizovan sa postupkom naplate. Na primjer, ako je voditelj projekta odgovoran za troškove materijala, onda je potrebno odrediti kada će se trošak prikazati u budžetu. Da li bi se to trebalo dogoditi kada menadžer projekta donese odluku o kupovini ili kada je kupljeni predmet isporučen? Ili možda trošak treba evidentirati nakon što se završi prijem kupljenog artikla ili u trenutku kada je kupovina plaćena? Problemi poput ovih mogu pretvoriti upravljanje troškovima projekta u noćnu moru.

Stoga, ako projekat nema odgovarajuće upravljanje troškovima, on će sigurno izmaknuti kontroli i troškovi će biti potrošeni da se završi. više novca nego što se očekivalo. Upravljanje troškovima projekta usmjereno je upravo na sprječavanje takve situacije.

Razmotrimo jednu od metoda upravljanja troškovima projekta.

Izvještaj o zarađenoj vrijednosti

Izveštaj o zarađenoj vrednosti je najpoželjniji metod za izveštavanje o napretku projekta. Njegova prednost je što se na jednom listu papira može prikazati status značajnog kriterijuma za završetak projekta. U izvještaju o zarađenoj vrijednosti možete vidjeti kako su planirani troškovi projekta raspoređeni tokom vremena, kao i stvarni troškovi Novac i obim stvarno obavljenog posla. Na osnovu podataka u ovom izvještaju mogu se izračunati odstupanja u troškovima i vremenu.

Postoji nekoliko indikatora čije značenje morate razumjeti kako biste efektivno koristili izvještaj o zarađenoj vrijednosti u svojoj praksi. Razmotrimo tri glavna indikatora - B.C.W.S., BCWP I ACWP.

Prvi indikator je B.C.W.S.(Proračunski planirani troškovi rada) - planirani (procijenjeni) trošak planiranog posla (koji će se izvršiti za period koji se razmatra) ( PSZR). Institut za upravljanje projektima ( PMI) preimenovao indikator BCWS i sada se zove Planirana vrijednost, ili PV(što se na ruski može prevesti kao „planirani obim.” - Ed.). Da vidimo da li će ova nova terminologija biti prihvaćena u stručnoj zajednici ili će ljudi nastaviti da koriste staru skraćenicu. Dovoljno je razumjeti metodu izračunavanja ovog indikatora da bi se shvatilo da njegov naziv tačno prenosi značenje: to je zbir planiranih budžetskih troškova projektnog rada koji se mora završiti u vremenskom periodu koji se razmatra. Sve osnovne aktivnosti projekta imaju planirani trošak budžeta koji se utvrđuje na osnovu troškovnika i plana projekta (raspored sadrži datume početka i trajanje svake aktivnosti). Dakle, BCWS je jednostavno zbir ovih količina kombinovanih tokom planiranog vremena predstojećih rashoda, odnosno plan projekta predstavljen u obliku budžetskih iznosa vezanih za vremenske tačke kada je planirano da se ti iznosi utroše.

Sljedeći indikator je ACWP(Actual Cost of Work Performed) - stvarni trošak obavljenog posla. Kao i kod BCWS-a, PMI je ovom indikatoru dao i novo ime - Stvarni trošak, ili skraćeno A.C.(što se na ruski može prevesti kao „stvarni troškovi.” - Ed.). Prilikom izračunavanja ovog indikatora, ne kombinuju se planirani, već stvarni troškovi projekta nastali u posmatranom periodu. Na kraju svakog izvještajnog perioda, ukupni troškovi projekta za taj period se dodaju ukupnim troškovima za prethodne izvještajne periode.

I na kraju, treći pokazatelj, koji je malo komplikovaniji od prethodnih, jeste BCWP(Budžetirani trošak obavljenog posla) - planirani (procijenjeni) trošak obavljenog posla ( PSVR). Također se ponekad naziva Zarađena vrijednost, ili skraćeno EV(što se na ruski može prevesti kao „savladana zapremina.“ - Ed.). Ova metrika daje ime i metodi zarađene vrijednosti i izvještaju o zarađenoj vrijednosti. Planirani trošak izvedenih radova BCWP (EV), kao i dva prethodna indikatora, predstavlja udruživanje sredstava u posmatranom vremenskom periodu. Gore smo naveli da svaki od elementarnih radova projekta ima planiranu budžetsku cijenu i vrijeme završetka. BCWP je kombinacija planiranih troškova stvarno završenih radova tokom izvještajnog perioda. Na primjer, ako se završi posao sa planiranim (procijenjenim) troškom od 1000 USD, tada će BCWP za ovaj posao po završetku biti jednak 1000 USD. Baš kao i za druge indikatore, da biste dobili BCWP projekta, BCWP svih radovi završeni do završetka sumira se izvještajni period.

Izvještaj o zarađenoj vrijednosti daje sva tri indikatora. Ako se projekat odvija striktno prema planiranom vremenskom okviru i budžetu, onda će se, očigledno, sva tri indikatora poklopiti.

Upravljanje troškovima rješava problem smanjenja troškova projekta i osiguravanja maksimalne profitabilnosti za sudionike projekta. Istovremeno, izgradnja sistema podsticaja treba da obezbedi konzistentnost vektora ekonomskih interesa učesnika u projektu.

Procesi koji se odnose na upravljanje troškovima projekta pripadaju grupama planiranja i kontrole (vidi tabelu 5.1). U fazi planiranja provode se dva procesa: procjena troškova projekta i određivanje budžeta projekta. U manjim projektima ovi procesi se mogu kombinovati.

Procjena troškova proizvodi se u predinvesticionoj, pred-projektnoj i projektnoj fazi životnog ciklusa. U ovom slučaju, vrijednost troška se dosljedno pojašnjava, ali se trošak i dalje utvrđuje s određenom greškom.

Kao prvu aproksimaciju, možemo pretpostaviti da je trošak projekta predstavljen procijenjenim troškovima, koji se određuju ekspertskim, analognim, parametarskim, osnovnim ili resursnim metodama (za više detalja vidjeti „Ekonomika građenja“). Troškovi izgradnje, montaže, projektovanja, izviđanja i puštanja u rad mogu se izračunati bez kvantifikacije resursa radova analognim i osnovnim metodama. Međutim, trošak opreme obračunava se samo analognom ili resursnom metodom, budući da ne postoje osnovni vodiči cijena za tehnološku opremu. U industrijskoj gradnji, problemi s procjenom troškova opreme glavni su izvor neizvjesnosti.

U inostranstvu se tehnološka oprema ne svrstava ni u jednu posebnu grupu, već se uzima u obzir koristeći iste metode kao i građevinski materijali i konstrukcije. Parametarske metode za određivanje cijene opreme i konstrukcija su uvelike razvijene, koje pomažu u različitim fazama procjene. Naprotiv, metoda bazičnog indeksa se koristi mnogo rjeđe, indijska metoda se koristi samo za predviđanje troškova u budućim periodima.

Visina fondske rezerve za nepredviđene radove i troškove utvrđuje se ne normativnom metodom, već statističkom analizom i proračunima.

Ocjena trošak proizvedeno kao kao pravilo, With koristeći kompjuterski programi koji obračunavaju troškove rada koristeći proračunske knjige. Treba napomenuti da, za razliku od drugih pokazatelja, trošak projekta zavisi od datuma njegovog utvrđivanja i mora se preračunati na datum stvarnog troškovi.

Za druge važan proces je budžetiranje projekta. Budžet treba uzeti u obzir ne samo procijenjene troškove, već i sve troškove investitora: kamate na kredit, dopunu vlastitih radni kapital, promjene troškova tokom izgradnje, radovi na prilagođavanju nakon puštanja u rad, itd.

Na osnovu budžeta projekta izrađuje se kalendarski plan finansiranja izgradnje i formulišu uslovi ugovora.

Određivanje indikatora troškova za projekte koji se finansiraju iz državnog ili opštinskog budžeta ima značajne karakteristike. U ovim slučajevima to nije dozvoljeno br slobode sa definicijom trošak, posebno, stručni ili parametarski metode, a analogne metode se koriste vrlo ograničeno. Konsolidovana procjena se sastavlja metodom baznog indeksa korištenjem odobrenih državnih cijena i indeksa (osim opreme), ispituje se i služi kao početna (maksimalna) cijena za konkurenciju. Maksimalna procjena budžeta projekta praktično se poklapa sa procijenjenim troškovima koje su odredili projektanti.

U grupi kontrolne procese upravljanje troškovima je predstavljeno jednom funkcijom kontrola troškova, što uključuje praćenje troškova projekta, upoređivanje planiranih i stvarnih troškova, procjenu stvarne količine obavljenog posla, predviđanje ekonomski pokazatelji po završetku projekta.

Glavna korištena metoda kontrole troškova je metoda zarađene vrijednosti 1 . Metoda se zasniva na korišćenju objektivne mere korisnih rezultata proizvodnog procesa, po kojoj se može suditi o ostvarenju planiranih pokazatelja. Ovisno o prirodi zadatka, mogu se koristiti različite procjene stvarnog napretka projekta. Stoga je preporučljivo kao pokazatelj savladanog obima uzeti u obzir zbir ugovornih cijena ugovornih ugovora za objekat, koje su određene procijenjenim troškovima izgradnje, uzimajući u obzir rezultate konkursnih procedura. Ovaj indikator se može koristiti za procjenu građevinskih i instalacionih radova i izgradnje općenito, uključujući nabavku opreme, projektiranje, izmjere i puštanje u rad.

Primer sistema upravljanja troškovima tokom izgradnje bio bi sistem plaćanja prekretnica. U ovom slučaju se ceo objekat u izgradnji deli na posebne delove (građevinske ili građevinsko-tehnološke faze), ali koji određuju predračun, a zatim i ugovorni trošak (etape plaćanja): temelji, pod, krov, vodovod itd. Plaćanje za etapu se može odvijati u ratama (mjesečno) kako je obim posla završen i prihvaćen, međutim, konačna uplata se vrši tek nakon završetka faze u cjelini, uključujući dokumentaciju i testiranje, budući da je ključni zahtjev kompletan isporuka faze plaćanja. Završeni zadatak je dovršen i ne prati se dalje.

Detaljniji podaci o integrisanom upravljanju troškovima dati su u udžbeniku „Ekonomika građevinarstva“.

Čitaoca treba upozoriti na pojednostavljeno razumijevanje upravljanja vrijednošću ili „optimizacije vrijednosti“ koje je ponekad očigledno čak i među iskusnim menadžerima. Često se vjeruje da je dovoljno dati instrukcije menadžerima ili procjeniteljima kako će se cijena posla „čarobno“ smanjiti. U stvari, trošak je samo pokazatelj tehnoloških, logističkih i komercijalnih procesa koji se dešavaju tokom izgradnje. Ne treba optimizirati trošak, već dizajnerska, tehnološka i organizacijska rješenja koja će dovesti do smanjenja troškova. Štoviše, to vrijedi i sa pozicije kupca (unapređenje projekta, odabir izvođača) i iz pozicije izvođača (unapređenje tehnologija, promišljanje ugovornih uslova, poboljšanje reda na gradilištu, odabir dobavljača itd.).

• Zarađena vrijednost.
• Kolosova E. V., Novikov D. A., Tsvetkov A. V. Metodologija zarađene vrijednosti u operativnom upravljanju projektima. M.: Naučno-izdavački centar "Apostrof", 2000.

Jedno od prvih pitanja koje će investitor postaviti inicijatoru projekta biće: „Koliko to košta?“ Odgovor je neophodan za donošenje adekvatne odluke o pokretanju projekta. I veoma je važno pronaći ovaj odgovor. Da budem potpuno iskren, tačan odgovor dobijate tek nakon što projekat bude završen. U ostalom vremenu poznate su samo pretpostavke o cijeni budućeg projekta.

Pretpostavke troškova projekta i neophodna sredstva za njegovu implementaciju moraju biti predstavljeni u obliku jasno strukturiranog dokumenta koji odgovara na pitanja: koliko, kada i na koja sredstva će biti utrošeno tokom projekta.

Menadžer projekta će u budućnosti morati da uloži mnogo napora kako bi osigurao da se njegove pretpostavke ostvare i da projekat bude završen u okviru odobrenog budžeta. Navedene radnje projekt menadžera i tima čine sadržaj upravljanja troškovima projekta.

Koncept upravljanja troškovima projekta

Upravljanje troškovima je osigurano kroz implementaciju sljedećih procesa tokom projekta:

• procjene troškova;
• izrada budžeta projekta;
• kontrola troškova projekta.

Procesi upravljanja troškovima projekta osiguravaju:

• razumijevanje od strane kupca i investitora projekta predviđenih troškova pojedinačni radovi, radne pakete i cijeli projekat (proces procjene troškova);
• jasno razumijevanje od strane projekt menadžera o tome kada, koliko i na koja sredstva će biti potrošena u projektu (proces izrade budžeta);
• odsustvo nepredviđenih troškova u projektu, smanjenje broja izmjena i odstupanja stvarnog budžeta od odobrenog osnovnog budžeta (proces kontrole troškova).

Štaviše, ovi procesi, kao i svaki proces tokom implementacije projekta, mogu biti iterativni i izvedeni na principima sekvencijalnog razvoja.

Glavni zadaci projekt menadžera u upravljanju troškovima:

• utvrđivanje općih pravila i principa za upravljanje troškovima projekta;
• razvoj sistema upravljanja troškovima projekta;
• uključivanje relevantnih funkcionalnih stručnjaka u rad na procjeni troškova;
• procjena količine resursa potrebnih za realizaciju projekta;
• organiziranje izrade procjena i budžeta za projekat;
• obezbjeđenje finansiranja projekta prema finansijskom planu;
• obračun stvarnih troškova tokom projekta;
• kontrola parametara troškova projekta, identifikacija odstupanja i blagovremeno sprovođenje korektivnih radnji;
• arhiviranje činjeničnih informacija o parametrima troškova projekta.

Upravljanje troškovima projekta kombinuje procese koji se obavljaju tokom planiranja, izrade budžeta i kontrole troškova kako bi se osigurao završetak projekta u okviru odobrenog budžeta ()

Upravljanje troškovima i finansijama projekta - dio upravljanja projektom koji uključuje procese potrebne za formiranje i praćenje implementacije odobrenog budžeta projekta (STC)

Važna karakteristika procesa upravljanja troškovima projekta je njihova vrlo bliska povezanost sa drugim procesima planiranja. Posebno je teško pretpostaviti da će biti moguće izraditi ispravan budžet bez informacija o potrebnim resursima i bez kalendarskog plana. Informacije o projektnim rizicima također mogu značajno utjecati na veličinu i dizajn projekta.

Jedan od prvih koraka koje menadžer projekta preduzima u upravljanju troškovima projekta je razvoj koncepta upravljanja troškovima. Ovaj koncept treba da sadrži opšta pravila organizacija upravljanja troškovima projekta, principi računovodstva i dokumentacije, preporučene metode i tehnologije.

Razvoj koncepta za upravljanje troškovima i finansiranjem projekta

• razvoj strategije za upravljanje troškovima i finansijama projekta (definisanje ciljeva i zadataka, kriterijuma za uspeh i neuspeh, ograničenja i pretpostavke);
• sprovođenje ekonomske analize i opravdanja projekta (marketing, procjena troškova i izvora finansiranja, prognoza realizacije);
• opšta ekonomska procjena projekta;
• razvoj proširenog rasporeda finansiranja;
• utvrđivanje zahtjeva za sistem upravljanja troškovima i finansiranjem u projektu;
  odobrenje koncepta.

Svi troškovi u projektu mogu se podijeliti u tri vrste:

1. obaveze;
2. budžetski troškovi;
3. stvarni troškovi.

Obaveze- to su planirani, budući troškovi koji nastaju prilikom sklapanja ugovora, ugovora ili naručivanja bilo koje robe ili usluge. To se obično dešava unaprijed prema planu projekta. Računi ispostavljeni od strane dobavljača podliježu obaveznom plaćanju. Međutim, plaćanje se može izvršiti putem razna pravila u različito vrijeme:

• u trenutku spremnosti materijala i komponenti;
• nakon isporuke robe i usluga;
• pod uslovima pune ili delimične otplate unapred;
• u skladu sa politikama organizacije koja kupuje ili pruža robu i usluge.

U zavisnosti od toga kako je računovodstvo organizovano u organizaciji, moguće je pre ili kasnije dokumentovati smanjenje budžeta za iznos obaveza. Neke organizacije ne uzimaju u obzir ove troškove dok se faktura ne primi ili plati. U ovom slučaju Trenutna drzava Budžet projekta je dostupan menadžeru u iskrivljenom obliku i ne daje potpunu sliku za donošenje odluka.

Budžetski troškovi predstavljaju procijenjenu cijenu rada raspoređenu kroz vrijeme. Ovo je raspored troškova projekta. Ovo se ponekad naziva plan troškova. Sadrži informacije o visini i vremenu planiranih troškova projekta tokom izvođenja radova.

Stvarni troškovi pokazati stvarni odliv gotovine u projektu. Izvještaj o stvarnim troškovima pruža informacije o stvarnim troškovima projekta. U ovom slučaju mogu se desiti:

• tokom izvođenja projekta;
• u trenutku uplate sredstava;
• u trenutku terećenja sredstava sa računa.

Osobine računovodstva obaveza, budžetskih i stvarnih troškova mogu značajno promijeniti sliku po kojoj finansijsko stanje projekat.

Primjeri

Tokom projekta izgradnje pratećeg postrojenja za dehidrataciju gasa na naftnom polju, od proizvođača su naručeni kotlovi sa debelim zidovima. Budžet projekta je smanjen za 4.500.000 RUB. zbog činjenice da su nakon sklapanja ugovora i naručivanja kotlova nastale obaveze za ovaj iznos. Period proizvodnje kotla je sedam mjeseci, ali su ti troškovi već uzeti u obzir u budžetu projekta.

U ugovoru za nabavku opreme za projekat polaganja optičke linije u interesu kompanije operatera ćelijska komunikacija plaćanje za isporučeni ruter je izvršeno u roku od 30 dana nakon potpisivanja potvrda o prihvatanju. Prema računovodstvenim pravilima kompanije kupca, ovi troškovi će se uzeti u obzir u budžetu tek nakon stvarnog plaćanja.

Tako je nastala situacija da je posao već završen, oprema se nalazi u skladištu kupca, a troškovi za njih još nisu uzeti u obzir u stvarnom budžetu.

Za povećanje efikasnosti sistema upravljanja troškovima projekta u konceptu upravljanja troškovima i finansiranja projekta, poželjno je jasno definisati:

• politika plaćanja za rad (pretplata, plaćanje po isporuci i sl.);
• politika plaćanja računa (na dan prijema, u određenom roku i sl.);
• principi otpisa troškova rada, materijala i komponenti;
• principi troškovnog računovodstva u projektu;
• principi plaćanja za rad pri angažovanju podizvođača;
• odnos između rasporeda rada i otpisa troškova rada i plaćanja mašina.

Praksa upravljanja projektima

U praksi, glavna konceptualna pitanja upravljanja troškovima projekta obično određuje matična organizacija koja implementira projekat. U slučaju stvaranja specijalizovane kompanije ili konzorcijuma za realizaciju projekta, pravila i principi definisani za projekat najčešće postaju interna pravila ovoj organizaciji i obrnuto.

Procjena cijene rada

Procjena troškova- proces utvrđivanja svih troškova neophodnih za uspješnu i potpunu implementaciju projekta. Procjena troškova je iterativni proces dobivanja približnih podataka o cijeni rada i resursa. Procjene se mogu ažurirati kako projekat napreduje. Dozvoljena greška procjena zavisi od svrhe dobijenih podataka i od faze projekta.

Dakle, svaka procjena troškova u projektu je približna. Ali ipak otprilike - ovo dolazi od riječi "blizu". Kako projekat napreduje, procjene bi trebale biti precizirane i postale realnije.

Primjer

Poruka šefa IT odjela o cijeni implementacije SAP R3 sistema u kompaniji u fazi analize izvodljivosti takvog projekta može izgledati kao "3-4 miliona rubalja." U budućnosti bi ova procjena trebala postati mnogo tačnija.

Vrste procjena troškova

U upravljanju projektima mogu se razlikovati četiri vrste procjena:

1. grubi red veličine - očekivanja troškova projekta u fazi koncepta ili ideje;
2. red veličine - pretpostavke troškova projekta izračunate u poslovnom planu ili sličnom dokumentu;
3. procjena budžeta - procjena troškova projekta, dobijena na osnovu podataka dostavljenih od strane dobavljača i izvođača radova;
4. tačna - procjena troškova uključena u budžet prilikom utvrđivanja konačnog planiranog troška projekta prije prelaska na fazu implementacije.

Opseg greške procjene

Zanimljivo je da čak i tačna procjena, koja se, zapravo, koristi u određivanju cijena i konačnim prilagođavanjima budžeta, ima grešku (Slika 1).

Slika 1. Rasponi tačnosti za procjene troškova

Kao input za procjenu troškova, menadžeru projekta su potrebne informacije o obimu projekta. U početnim fazama, to će biti Povelja ili WBS projekta, au narednim fazama će biti potreban njegov detaljan raspored. Sve zavisi od broja ponavljanja troškovnika. Da biste dobili grubu procjenu troškova projekta, ponekad je dovoljna samo ideja i dizajn projekta. Tačnije procjene zahtijevaju preciznije informacije.

Komponente procjene troškova

Prilikom procjene cijene rada moraju se uzeti u obzir sve stavke troškova za izvođenje radova:

• materijali i komponente;
• nabavljena oprema, transport;
• plaćanja najma (prostor, oprema, transport);
• troškovi lizinga (kupovina, iznajmljivanje, lizing);
• proizvodni kapacitet;
• trošak rada osoblja;
• troškovi potrošnog materijala;
• troškovi obuke i stažiranja;
• troškovi održavanja događaja (konferencija, seminara);
• putne troškove;
• troškovi logistike;
• troškovi zabave.

Metode koje će se koristiti u procjeni troškova zavise od konkretnog projekta, kvalifikacija stručnjaka i drugih faktora. Na primjer, da bi se dobio kvalitetan rezultat procjene troškova metodom „odozdo prema gore“, potrebno je imati prilično detaljnu hijerarhijsku strukturu rada. Dobro razvijen WBS neće biti suvišan kada se koriste druge metode procjene. Ako nemate detaljnu strukturu raščlambe posla, možda ćete morati početi s pristupom odozgo prema dolje.

Razlikuju se sljedeće metode procjene troškova.

• Parametrijska procjena- metoda u kojoj se uspostavlja statistički odnos između cijene operacije i drugih varijabli (parametara), dobivenih analizom povijesnih podataka (na primjer, veličina površine strukture u izgradnji, broj linija u programskom kodu, broj radnih sati), koristi se za procjenu troškova. Trošak jedne jedinice rada izračunava se empirijski. Na primjer, trošak izgradnje 1 sq. m stambenog prostora, 1 sat stručnog rada itd. Prilikom izračunavanja cijene koriste se različite formule, a za izračunavanje cijene punog obima posla polaze se od cijene pojedine jedinice obima posla.
• Vrednovanje po analozima- metoda procjene troškova po analogiji sa sličnim radovima koji se obavljaju u ovom ili drugim projektima. Analogna metoda ocjenjivanja može se primijeniti na cijeli paket radova ili se koristiti zajedno sa parametarskom ocjenom kada postoje informacije o izvođenju sličnog posla, ali različitog obima ili pod različitim uslovima. Prednost metode je mogućnost dobijanja preciznije procjene. Razlog tome je dostupnost informacija ne samo o planiranoj cijeni analiziranog posla, već io njegovoj stvarnoj cijeni. Razliku u planiranoj procjeni i stvarnim troškovima može dati voditelj projekta Dodatne informacije za razmišljanje.
• Evaluacija odozdo prema gore- tehnologija za procjenu velikog obima posla sumiranjem procjena dobijenih za manje komponente ovog posla. Što je detaljniji i precizniji projekat WBS razvijen, to se može dobiti tačnija i tačnija procjena troškova za projekat. Metoda odozdo prema gore s pravom se smatra jednom od najtačnijih.
• Metoda evaluacije odozgo prema dolje smatra se znatno manje preciznim od metode odozdo prema gore. Koristi se u nedostatku detaljnog WBS-a i nedostatka informacija o resursima i materijalima potrebnim za realizaciju posla. Tehnologija procjene uključuje upravo suprotne korake u odnosu na metodu odozdo prema gore. Najprije se daje sveobuhvatna procjena cjelokupnog paketa radova, a zatim se detaljno razlaže i razlaže na pojedinačne elemente (po radu, izvođaču itd.). Metoda ima pravo na život ranim fazama projekta kada se procjenjuje njegova održivost i nejasno je da li resurse treba potrošiti na detaljnije planiranje i procjenu.
• - vrlo jednostavan metod, pod uslovom da postoje izvođači i izvođači koji su voljni da izvedu ovoliku količinu posla. Projektni zadaci, tenderska ili druga dokumentacija se šalju podnosiocima zahtjeva sa zahtjevom da dostave svoje procjene troškova (a često i trajanja) izvođenja ovih radova.

Praksa upravljanja projektima

Kada koristite metodu analize prijedloga izvođača, trebali biste se pridržavati jednostavnih pravila:

• ne prihvatite prvu ponudu;
• ne prihvatajte najjeftiniju ponudu;
• ne prihvatajte ponudu koja je preskupa;
• Ne koristite cijenu ponude kao jedini kriterij prilikom donošenja odluke.

Jedan od autora ove knjige izveo je mali eksperiment. Početak renoviranja vlastiti stan, pokušao je da dobije procjenu troškova ovog projekta analizom prijedloga izvođača i metodom odozgo prema dolje. Kao što znate, metoda odozgo prema dolje smatra se ne baš preciznom. Bez izrade ISR-a, bez utvrđivanja sastava i strukture posla, izradio je tehničku specifikaciju za renoviranje dvosobnog stana površine 55 kvadratnih metara. m, poslao ga šest kompanija koje nude usluge renoviranja stanova na tržištu i zatražio procjenu projekta. Radi čistoće eksperimenta, odabrane su kompanije iz istog tržišnog segmenta koje nude popravke „prosječnog“ nivoa. Kompanije koje nude luksuzno renoviranje nisu učestvovale u eksperimentu.

Najniže i najveće procjene troškova popravke primljene od svih dobavljača razlikovale su se za faktor osam (8). U predračunu sa najnižom cijenom trebalo je prilikom popravke utrošiti 24 vreće mješavine za izravnavanje zidova (po 25 kg), a najskuplju - 420 vreća.

Potpuno ista stvar se dešava na svakom projektu. Dodajmo imidž i marketinške komponente ovdje. Procjena vodeće ugovorne kompanije na tržištu bit će mnogo skuplja nego od drugog učesnika na tržištu. Ista stvar će se dogoditi ako se procjena izradi za kompaniju kupca koja je lider na tržištu.

Ovo ne bi trebalo da zbuni menadžera projekta. Potrebno je odbaciti ekstremne vrijednosti - najviše i najniže - i nastaviti analizirati preostale rečenice.

U slučaju tendera za izbor dobavljača, sve komponente prijedloga se analiziraju kao cjelina. Analiziraju se predloženi rokovi, kriterijumi kvaliteta i drugi pokazatelji, a ne samo cena, i ovaj problem postaje manje akutan.

Uporedne karakteristike različitih metoda procjene troškova date su u tabeli 1. Rezultat procjene troškova je procjena troškova izvođenja svakog posla zasebno iu cjelini za projekat. Ovo se može uraditi u tabelarnom obliku (Tabela 2).

Da biste dobili procjenu troškova Visoka kvaliteta Menadžer projekta mora uključiti stručnjake za predmetnu oblast i funkcionalne stručnjake sa dovoljno iskustva da učestvuju u takvom radu.

Tabela 1

Metoda evaluacije	Razlozi za primjenu i obim (faza)	Potrebni uslovi
Parametrijska procjena	Dostupnost procjena obima posla i standardne cijene pojedinih elemenata posla. Može se koristiti u bilo kojoj fazi projekta. Preciznost zavisi od tačnosti procene obima posla i njihovog standardnog troška	Dostupnost mogućnosti standardizacije cijene rada. Mogućnost izračunavanja procjena na osnovu volumetrijskih parametara rada. Dostupnost standarda troškova za pojedinačne standardne operacije
Vrednovanje po analozima	Nedostatak detaljnih informacija. Koristi se u ranim fazama projekta	Sličnost radova u sadržaju i vrsti. Dostupnost informacija o stvarnoj cijeni analognog rada. Iskustvo učesnika
Evaluacija odozdo prema gore	Potreba za ažuriranom procjenom troškova. Ponovna procjena troškova. Preporučuje se za fazu detaljnog planiranja	Nizak radni intenzitet i opterećenje pojedinačnih operacija. Dostupnost dovoljno tačnih procjena potrebnih resursa za pojedinačne operacije. Istorijski podaci o troškovima pojedinačnih tipičnih operacija. Dostupnost standarda troškova. Pažljivo razvijen WBS
Evaluacija odozgo prema dolje	Potreba za brzom agregiranom procjenom troškova. Koristi se za fazu koncepta (ideje) projekta	Mogućnost sveobuhvatne procjene cijene cjelokupnog projekta
Analiza prijedloga izvođača	Kupovina opreme od dobavljača. Organizacija tendera. Mogućnost obavljanja poslova od strane vanjskih organizacija	Kvalitetna tenderska (konkursna) dokumentacija. Detaljni prijedlozi konkurenata (ponude). Dostupnost stručne procjene. Balanced Scorecard

Tabela 2. Procjena troškova projekta „Organizacija takmičenja „Najbolji poreski obveznik Sankt Peterburga“”

	Posao	Ukupna procjena troškova, rub.	Procijenjeni trošak učešća jednog učesnika, rub.	Bilješke
1	Dizajn promotivnih materijala projekta	50 000	4545
2	Dizajn i izgled stranica knjige „Najbolji porezni obveznici Sankt Peterburga“	14 880	1353	Tiraž 1000 primjeraka. Premazani papir, pun kolor, 1b trake
3	Štampanje knjige “Najbolji poreski obveznici Sankt Peterburga”	87 000	7909
4	Dizajn i montaža videa (15 sekundi) za emitovanje na elektronskim ekranima	7500	682	Jedan dan emitovanja na jednom ekranu - 257 USD. e. Ukupno ima osam ekrana
5	Emitujte video (15 sekundi) mesec dana na 8 ekrana	1 665360	151396
6	Štampanje članaka o najboljim poreskim obveznicima u Sankt Peterburgu	16 500	1500

Kako bi se poboljšao kvalitet procesa procjene troškova, menadžeru projekta se preporučuje da se pridržava sljedećih principa.

• Princip optimalne odgovornosti- onaj koji to najbolje razumije najbolje će procijeniti cijenu zadatka. Često je takva osoba direktni izvršilac zadatka. Njegove procjene su najtačnije, zasnovane na njegovom iskustvu i stručnom znanju. Osim toga, uključivanjem izvođača u proces planiranja, projekt menadžer na taj način povećava njihovu motivaciju i odgovornost za rezultat prilikom izvršavanja zadatka.
• Princip nezavisnosti- procjena troškova operacija i radova mora se vršiti nezavisno od procjene radova koji su s njima povezani. Svaki posao se smatra nezavisnim od drugih poslova. Odnos između radova, povezani rizici a prateća odstupanja će se uzeti u obzir prilikom agregiranja primljenih informacija na više visoki nivo planiranje.
• Princip adekvatnosti uslova- vještak se prilikom procjene i obračuna rada mora rukovoditi pretpostavkom da ima adekvatne uslove za realizaciju, dovoljan iznos sredstava i da su mu na raspolaganju efikasne metode za obavljanje posla. Naravno, život je složeniji od pretpostavki o njemu, pa su tako dobijeni proračuni skloni preteranom optimizmu. Da bi dobio tačnije procjene, stručnjak mora na odgovarajući način uzeti u obzir ograničenja projekta u svojim pretpostavkama. Najvjerovatnije će to dovesti do povećanja ocjena, ali će to biti razumno i adekvatno.
• Princip prepoznavanja rizika- procjene unesene u plansku dokumentaciju moraju uzeti u obzir nepredviđene okolnosti i rizike koji mogu uticati na cijenu i vrijeme rada. Apsolutno je normalno uključiti rezerve za rizik u procjenu vrijednosti. Međutim, njihova vrijednost mora biti rezultat adekvatne, smislene analize i proračuna. Uvođenje rezerve „za svaki slučaj“ u troškove rada najčešće je neefikasno. To se pretvara u elementarno „reosiguranje“, planiranje „za svaki slučaj“, koje nije opravdano ni objektivnim okolnostima ni realnim stanjem u projektu.
• Princip prava na grešku- svaka procjena je pretpostavka. Svaka pretpostavka sadrži grešku. Zadatak stručnjaka je da ovu grešku učini minimalnom. Uvođenje kazni za greške, sankcije za svako odstupanje stvarnih podataka od prognoziranih dovešće do „ponovnih hipoteka“ i „reosiguranja“. Izvođači i stručnjaci će praviti nerazumne rezerve kako bi izbjegli kaznu. Sve procjene će sadržavati isključivo pesimistične vrijednosti. Istovremeno, praktično nema nade da će se u takvim uslovima stvarni i planirani troškovi poklopiti ili će doći do ušteda. Čuveni Marfijev zakon kaže: "Svaki budžet će biti potrošen u potpunosti." Poverenje stručnjaku uvelike će poboljšati tačnost vaših procjena.

Izrada procjena

Izrada procjena- proces strukturiranja i sistematizacije procjena troškova dobijenih u fazi procjene troškova. Strukturiranje i sistematizacija podataka o cijeni radova vrši se u skladu sa troškovnim stavkama usvojenim u računovodstvenom sistemu matične organizacije projekta.

Procjena - dokument koji sadrži listu troškova projekta proizašlih iz obima projekta, potrebnih resursa i cijena, strukturiran po stavkama.

Ako je u projektu (matičnoj organizaciji) uobičajeno strukturirati projektne procjene prema radu, onda je proces izrade procjena znatno pojednostavljen. Procjene strukturirane po radu prenose se u predračun i sastavljaju u jedan dokument.

Ako je zahtjev kompanije da strukturira troškove u procjeni po troškovnoj stavci, proces postaje nešto složeniji. Obično se razlikuju:

• direktni troškovi (troškovi);
• režijski (indirektni) troškovi;
• opšti i administrativni troškovi.

Direktni troškovi- troškovi direktno povezani sa proizvodnjom proizvoda i projektnim radom; troškovi proizvodnje uključeni u troškove proizvodnje, u direktne troškove proizvodnje.

Direktni troškovi su direktno povezani sa radnim paketom. To uključuje:

• troškovi rada;
• troškovi materijala i opreme;
• ostali troškovi u vezi sa obavljanjem poslova.

To su direktni troškovi na koje može direktno uticati menadžer projekta i njegov tim. Uticaj projektnog tima na ostale troškove je ograničen.

Režijski troškovi (indirektni troškovi)- troškovi koji prate glavnu proizvodnju, ali nisu direktno povezani sa njom, i nisu uključeni u troškove rada i materijala. Režijski troškovi se ne mogu vezati za bilo koji konkretan rad ili konkretan rezultat. Primjenjuju se na cijeli projekat u cjelini. Ovo su troškovi za:

• održavanje i rad osnovnih sredstava;
• upravljanje, organizacija, održavanje proizvodnje;
• poslovna putovanja;
• obuka zaposlenih.

Opšti i administrativni troškovi (fiksni troškovi)- troškovi koji nisu povezani ni sa jednim konkretnim projektom. Oni se odnose na troškove kompanije, ali se istovremeno odnose i na projekat. Opšti i administrativni troškovi obično uključuju troškove održavanja rukovodećeg osoblja i pratećih odjela (računovodstvo, sekretarijat, obezbjeđenje, itd.).

Praksa upravljanja projektima

Neke kompanije imaju definisan iznos za opšte i administrativne režije (npr. kao procenat). Ovaj iznos izračunava menadžer projekta i dodaje se izračunatim direktnim troškovima. Ova praksa ima pravo na život, iako njena upotreba ponekad može uzrokovati značajno povećanje troškova projekta.

Klasifikacija procjena

• lokalni;
• objekt;
• procjene za određene vrste troškova;
• konsolidovani (konsolidovani obračun procjene).

Lokalne procjene- primarni dokument koji sadrži kalkulacije i procjene troškova konstrukcijskih elemenata i vrsta radova za projekat u tekućim ili prognoziranim cijenama.

Lista lokalnih resursa uključuje:

• troškovi rada zaposlenih (čovjek-sati);
• vrijeme korištenja opreme (mašina sati);
• potrošnja materijala, proizvoda, konstrukcija itd. (u prihvaćenim fizičkim mjernim jedinicama).

Procjena lokalnih resursa može uključivati:

• troškovi rada;
• operativni troškovi opreme;
• Troškovi materijala;
• režijski troškovi;
• procijenjena dobit;
• procijenjeni trošak.

Približna struktura lokalne procjene data je u tabeli 3.

Tabela 3

Procjena objekta- dokument koji sadrži kalkulacije i troškovnike za objekat (objekte) u cjelini po osnovnim ili tekućim cijenama.

• Osnovna cijena- cijena proizvoda standardnog kvaliteta, na osnovu koje se utvrđuje cijena proizvoda sve višeg kvaliteta Niska kvaliteta, na primjer, u slučaju kada se svojstva stvarno isporučene robe razlikuju od onih navedenih u ugovoru.
• Trenutna cijena- cijena ili tarifa na snazi ​​u ovog perioda vrijeme (može biti veleprodaja, nabavka, maloprodaja, cijene i stope u građevinarstvu, tarife i cijene usluga koje se pružaju preduzećima, organizacijama i stanovništvu).

Na osnovu rezultata izrade procjene objekta projekta, tim za upravljanje projektom i kupac mogu dobiti pokazatelje jedinične cijene objekta:

• cijena 1 sq. m površine (na primjer, stambeni ili poslovni);
• cijena 1 kub m zapremine (na primjer, konstrukcija koja se gradi);
• trošak 1 m dužine (na primjer, komunalije);
• standardni intenzitet rada;
• procenjena plata.

Procjene za pojedinačne vrste troškova- dokumente koji sadrže kalkulacije i troškovnike na osnovu troškova koji nisu uzeti u obzir standardima procjene.

Neke vrste troškova uključuju:

• bonusi za rani završetak projekta;
• plaćanje konzultantskih i revizorskih usluga;
• isplata naknada i naknada;
• plaćanje za nepredviđena službena putovanja;
• plaćanje prevoza za zaposlene (dostava na mjesto rada);
• troškovi oglašavanja;
• premije osiguranja za dobrovoljno osiguranje;
• plaćanje usluga operatera mobilne komunikacije, Internet provajderi;
• ostalo.

Sumarna procjena- glavni dokument kojim se definiše trošak projekta, koji sumira podatke lokalnih i lokacijskih procjena i procjena za pojedine vrste troškova, u osnovnim i tekućim cijenama ili u osnovnim i projekcijskim cijenama.

U zbirnom proračunu procjene, podaci lokalnih i lokacijskih procjena se sumiraju i objedinjuju na nivou cijelog projekta. Konačna procjena uključuje podatke iz procjena za pojedine vrste troškova. Sumarna procjena (summary procjena) obično je popraćena napomenom s objašnjenjem, koja sadrži povezane informacije potrebne za razumijevanje dokumenta i olakšavanje rada s njim.

Struktura i sastav konsolidovane procjene prikazan je na slici 2.

Slika 2. Struktura zbirne procjene projekta

Na osnovu svoje namjene, procjene se dijele na sljedeće (vidi tabelu 4):

• preliminarni - namijenjen za utvrđivanje reda veličine očekivanih troškova početnog projekta;
• primarni - dizajniran da uporedi planirane troškove projekta sa postojećim finansijskim ograničenjima;
• faktorijalni - isto što i primarni;
• bliski - namijenjeni za donošenje konačne investicione odluke o pokretanju ili odustajanju od projekta;
• sažetak - dizajniran za finalizaciju troškova projekta.

Tabela 4

Faza projekta	Vrsta procjene	Svrha procjene	Dozvoljena greška, %
Istraživanje mogućnosti ulaganja	Preliminarni	Procjena održivosti projekta;	25-40
Izrada i odbrana poslovnog plana	Primarni ili faktorijalni	Analiza planiranih troškova u odnosu na postojeća ograničenja: budžetska, kreditna i dr	15-25
Glavni projekat (početna faza)	Približno	Analiza projekta i donošenje „idi/ne idi“ odluka o projektu. Izrada plana finansiranja projekta	10-15
Izrada detaljnog dizajna	Sažetak	Cijene. Osnova za obračun i upravljanje troškovima projekta	5-6

Dakle, procjena je dokument koji sadrži strukturirane informacije o tome koliko će novca biti potrošeno na šta u projektu.

Izrada budžeta projekta

Glavni planski dokument koji utvrđuje indikatore planiranih troškova projekta je budžet projekta. Pored pitanja koliko će novca biti utrošeno na projekat i na šta, menadžera projekta veoma zanima pitanje kada treba i može da se potroši. Odgovor na ovo pitanje daje se izradom budžeta projekta.

Budžet projekta- još jedan dokument čija izrada savršeno ilustruje princip sekvencijalnog razvoja.

Gotovo je nemoguće razviti tačan, potpun i realističan budžet iz prvog pokušaja. Budžet se pojašnjava i prilagođava kako projekat napreduje. U zavisnosti od faze i svrhe projekta, razlikuje se nekoliko tipova budžeta (vidi tabelu 5). Možda imaju različitim stepenima tačnost. Međutim, kako se budžet rafinira tokom projekta, greška bi se trebala smanjiti.

Budžetiranje- proces strukturiranja troškova projekta prema kontnom planu za obračun troškova konkretnog projekta. Strukturiranje budžeta se može izvršiti:

• po vrsti posla;
• stavke troškova;
• izvještajni periodi;
• rizici;
• drugačija struktura.

Budžetiranje - planiranje troškova. Njegov rezultat je budžet ili plan troškova, odnosno odgovor na pitanja: kada, koliko i na šta će se potrošiti novac. Algoritam za izradu budžeta projekta prikazan je u tabeli 6. Gotovo je nemoguće izraditi budžet projekta bez kalendarskog plana. Obično se razvoj rasporeda i budžeta odvija paralelno.

Tabela 5

Faza projekta	Vrsta budžeta	Budžetski zadatak	Dozvoljena greška, %
Razvoj koncepta projekta	Budžetska očekivanja	Prethodno planiranje, utvrđivanje potreba za finansiranjem	25-40
Opravdanost ulaganja	Preliminarni	Opravdanost troškovnih stavki, opravdanost privlačenja investicija, planiranje korišćenja finansijskih sredstava	15-20
Studija izvodljivosti i poslovni plan
Tenderi i zaključivanje ugovora	Rafinirano	Planiranje obračuna sa izvođačima, podizvođačima i dobavljačima	8-10
Izrada radne dokumentacije	Baza	Direktiva o ograničenjima privlačenja i korištenja resursa	5-8
Implementacija projekta	Current	Računovodstvo i kontrola indikatora troškova projekta, praćenje i upravljanje projektnim troškovima	0-5
Isporuka i rad objekta
Završetak projekta	Stvarno	Arhiviranje rezultata projekta, analiza stvarnih troškova projekta

Tabela 6

Broj koraka	Sadržaj koraka	Alati i tehnike
1	Određivanje obima posla	Metode dekompozicije, hijerarhijska struktura rada
2	Procjena troškova rada	Standardi, stručne procjene, procjene na osnovu analoga
3	Procjena potrebnih resursa za završetak posla	Standardi, stručne ocjene, dodjela resursa za rad
4	Procjena troškova rada (uzimajući u obzir troškove resursa)	Standardi, parametarska procjena, procjena odozdo prema gore, ekspertna procjena, procjena po analogijama
5	Izrada procjena	Metode: resurs, indeks resursa, bazni indeks, bazna kompenzacija, analogni
6	Obračun i optimizacija budžeta	Metode formiranja budžeta
7	Određivanje osnovnog (početnog) budžeta	Odobrenje osnovnog budžeta od strane glavnih učesnika

Obračun i optimizacija budžeta projekta

Fundamentalne razlike između budžeta i procjene su prisustvo dijela prihoda u budžetu i raspodjela troškova tokom vremena. Budžet je raspored budućih troškova i prihoda. U slučaju da projektom nije predviđena postinvesticiona faza, odnosno faza ostvarivanja dobiti, prihodni dio budžeta se ne razvija.

Ako je predviđen prihodni dio, on se razvija na osnovu podataka marketinških stručnjaka o planiranom obimu prodaje projektnog proizvoda i predviđenim cijenama.

Ako se proračun troškova razvija, onda ako su dostupne ispravne procjene, proces pretvaranja procjene u budžet postaje tehnička funkcija. Procjena je dokument koji odgovara na pitanja koliko i za šta platiti u projektu. Budžet ovim pitanjima dodaje odgovor na pitanje kada će se to dogoditi.

Procjena je postavljena na vremensku osu, a sva plaćanja su raspoređena tokom vremena. Koristeći informacioni sistemi budžetiranje i dodjeljivanje troškova određenom poslu, sistem radi ostalo automatski.

Budžet se može predstaviti u različitim oblicima. Najčešći oblik predstavljanja budžeta je u obliku tabele. Ponekad se radi jasnoće koriste histogrami ili tortni grafikoni.

Određivanje osnovnog (početnog) budžeta

Kao i raspored, plan troškova ili budžet će se pratiti i kontrolisati od strane menadžera kako projekat napreduje. Nakon što dobije podatke o stvarnim troškovima izvođenja radova, rukovodilac će morati da ih uporedi sa planiranim. Ulogu referentnog budžeta imaće blagovremeno fiksni osnovni (početni) budžet.

Praksa upravljanja projektima

U nekim investicionim, građevinskim i razvojnim kompanijama osnovni budžet ima 2-3 verzije.

Prva verzija osnovnog budžeta utvrđuje se nakon odobrenja studije izvodljivosti, završetka predinvesticione faze i odluke o pokretanju investicione faze projekta, odnosno prelaska na izgradnju.

Druga verzija osnovnog budžeta se utvrđuje nakon prijema projektno-proračunske dokumentacije i potrebnih prilagođavanja osnovnog budžeta prve verzije.

Treća verzija je fiksirana u slučaju značajnih odstupanja od osnovnog budžeta tokom implementacije. Ova verzija osnovnog budžeta nije uvijek slučaj. Izmjene druge verzije osnovne budžetske linije smatraju se velikom promjenom projekta.

Kontrola troškova projekta

Izrada budžeta projekta je pola bitke. Završetak projektnog posla i ne prekoračenje budžeta je druga polovina zadatka.

Menadžer projekta mora da gradi efikasan sistem kontrolisati troškove projekta i osigurati pravovremenu implementaciju korektivnih radnji kako bi se odstupanja od budžeta svela na minimum. Postoje dva glavna zadatka kontrole troškova:

1. računovodstvo stvarnih troškova;
2. predviđanje budućih troškova.

Upotreba tradicionalnih metoda kontrole troškova često omogućava rješavanje samo prvog problema kontrole - računovodstva.

Tradicionalna kontrola troškova

Odgovoran odnos menadžera projekta prema procesu izrade budžeta daje projektnom timu detaljan i realan finansijski plan. Sistem kontrole izvršenja budžeta daje menadžeru projekta stvarne podatke o izvršenju budžeta. Ove informacije bi trebale omogućiti menadžeru projekta da donese ispravnu odluku o trenutnom stanju projekta.

Na osnovu dostupnih podataka, postaje moguće izvršiti analizu troškova projekta „od plana do činjenica“.

Obično se upoređuju dvije vrijednosti:

• planirani trošak završeni rad ili zarađena vrijednost (EV - Earned Value);
• stvarni trošak obavljenog posla (AC - Actual Cost).

Razlika između ovih indikatora naziva se varijansa troškova (CV - Cost Variance) (vidi sliku 3).

Sa slike 3 može se vidjeti da je stvarni trošak izvedenih radova (AC) za 4.000 rubalja veći od planiranog troška rada (EV). U projektu postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. (ŽIVOTOPIS). Čini se da su stvari loše. Ali prerano je donijeti takvu odluku.

Slika 3. Tradicionalna kontrola troškova projekta

Varijanca troškova u projektu se izračunava pomoću formule

CV = EV - AC.

IN tradicionalan način kontrole, prate se samo pokazatelji troškova rada. Nedostaje mu mogućnost kontrole volumetrijskih indikatora projekta. Dostupne informacije nisu dovoljne za predviđanje napredovanja radova.

Da bi donio ispravne odluke, menadžer projekta mora imati puno informacija:

• koliko je posla završeno u odnosu na plan;
• da li projekat kasni ili ispred roka;
• da li je urađeno ono što je trebalo uraditi do datuma izveštavanja;
• da li postoje odstupanja od plana rada u pogledu indikatora obima;
• Da li su odstupanja od rasporeda slučajna ili je to razuman trend?

Sve ove informacije su potrebne menadžeru projekta da bi razumio dalji napredak projekta i izračunao projektovani trošak cijelog projekta u promijenjenim uslovima. Mogućnost rješavanja navedenih problema pruža se korištenjem metode zarađene vrijednosti (Earned Value Analysis), koja se često koristi u kontroli projekta.

Metoda zarađene vrijednosti

Metoda zarađene vrijednosti je skup alata koji vam omogućavaju mjerenje, analizu i predviđanje vrijednosti glavnih indikatora projekta za cijenu, trajanje i sadržaj projekta. Glavni pokazatelji metode su:

• EV- planirani trošak izvedenih radova. Ovo je trošak radova koji je završen u vrijeme analize prema planu prema odobrenom budžetu. Ovaj iznos je uključen u osnovni budžet kao planirani trošak zadate (stvarno završene) količine posla;
• A.C.- stvarni trošak obavljenog posla. To je zapravo trošak posla koji je završen u vrijeme analize, novac koji je stvarno potrošen na posao koji je u ovom trenutku stvarno završen;
• PV(planirani obim, planirana vrijednost) - planirani trošak planiranog rada. Ovo je trošak radova koji se mora završiti u trenutku analize prema odobrenom budžetu. Ova vrijednost je uključena u osnovni budžet kao trošak količine posla koji se mora završiti do ovog trenutka.

Prvi i drugi pokazatelji su nam već poznati i jasno je zašto su potrebni. Upoređujući savladani obim i stvarni trošak, odnosno trošak prema budžetu i stvarni trošak onih radova koji su već završeni, moguće je utvrditi da li u projektu ima prekoračenja troškova.

CV (varijansa troškova) je razlika između zarađenog obima i stvarnih troškova:

CV = EV - AC.

• Ako CV< 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Ako je CV > 0, projekt ima uštede u budžetu.

Fizički smisao izračunavanja CV indikatora je poređenje stvarno obavljenog posla u planiranom (budžetskom) i stvarnom novcu. Sa slike 3 je jasno da postoji prekoračenje budžeta od 4.000 RUB, ali uopšte nije jasno kako se implementira raspored projekta. Možda je prekoračenje troškova zbog brzine izvršenja? Da li su svi do sada planirani radovi završeni? Ili ima nedovršenog posla? Ili je možda završeno više posla od planiranog?

Indikator će vam pomoći da odgovorite na ovo pitanje PV- planirani obim. Upoređujući ga sa savladanim volumenom, možete odgovoriti na postavljena pitanja.

Slika 4. Indikatori metode zarađene vrijednosti

SV (varijansa rasporeda, varijansa rasporeda) je razlika između savladanog volumena i planiranog volumena:

SV = EV - PV

• Ako je S.V.< 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Ako je SV > 0, projekt je ispred roka.

Fizički smisao izračunavanja SV indikatora je poređenje u planiranom (budžetskom) novcu stvarno završenog obima posla (EV) i obima posla koji se mora završiti prema rasporedu radova. Na slici 4, situacija prikazana na slici 12.3 je razvijena i može se okarakterisati nešto drugačije.

Analizirajući odstupanje troškova CV = -4000 rubalja, možemo reći da postoji prekomjerna potrošnja, a to je loše. Međutim, s obzirom na vrijednost odstupanja rasporeda SV = 5000 rubalja, možemo izvući drugačiji zaključak. Zaista, postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. Ali u isto vrijeme, odstupanje prema rasporedu iznosi +5000 rubalja, odnosno završeno je više posla nego što je planirano. Možda je prekoračenje troškova posljedica velike brzine rada. Kao što znate, vrijeme je novac. Završeno je više posla nego što je planirano i to morate platiti.

Predviđanje troškova projekta

Dakle, funkcija računovodstvene kontrole je završena. Stanje koje se razvilo na projektu je adekvatno analizirano i razjašnjeno trenutno stanje projekta.Druga i najvažnija komponenta kontrole je prognoza daljeg napretka projekta.

Kolika će biti stvarna cijena projekta po završetku? Koliko će novca zapravo biti potrošeno na projekat? Ova pitanja su važna za projekt menadžera. Metoda zarađene vrijednosti također može dati odgovor na njih. Apsolutni CV i SV indikatori omogućavaju izvođenje zaključaka o trenutnom, trenutnom stanju projekta. Da bi se razumjeli trendovi i prognoze, neophodno je relativni indikatori.

Metoda zarađene vrijednosti daje ne samo apsolutne, već i relativne pokazatelje završetka projekta.

CPI (Cost Performance Index) - indeks performansi troškova:

• relativni indikator koji karakteriše efikasnost trošenja novca u projektu;
• omjer zarađene vrijednosti i stvarnih troškova.

CPI = EV/AC.

SPI (Schedule Performance Index) - indeks performansi rasporeda:

• relativni indikator koji karakteriše stepen ostvarenosti projektnih indikatora u smislu obima posla i ispunjenosti plana projekta;
• omjer vrijednosti savladanog volumena i planiranog volumena.

SPI = EV/PV.

Indeks učinka troškova projekta karakterizira troškovne parametre projekta:

• ako je CPI< 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• ako je CPI > 1, projekat ima budžetske uštede.

Indeks izvršenja rasporeda karakterizira parametre implementacije rasporeda i obim obavljenog posla:

• ako SPI< 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• Ako je SPI > 1, projekat je ispred roka.

Indeksi će pomoći menadžeru projekta u izračunavanju prognoza za dalji napredak projekta. Za predviđanje budućih troškova projekta, posebno za izračunavanje procjena na kraju projekta, menadžer projekta će trebati:

• razumijevanje koliko je novca već potrošeno;
• prognoza koliko novca ostaje da se potroši.

Predviđanje preostalih troškova projekta je glavni zadatak tima za upravljanje troškovima. Metoda zarađene vrijednosti omogućava njeno izračunavanje uzimajući u obzir realna situacija u projektu.

Da bismo razumjeli mogućnosti metode zarađene vrijednosti za predviđanje budućih indikatora troškova projekta, uvest ćemo još nekoliko koncepata.

BAC (budžet je završen)- planirani trošak! završetak svih projektnih radova, evidentiranih u budžetu osnovnog projekta. Budžet za završetak se izračunava tokom planiranja i izrade procjena i budžeta za projekat.

EAC (procjena je završena)- procijenjeni (predviđeni) trošak izvođenja radova na projektu, izračunat na osnovu dostupnih činjeničnih informacija o napretku projekta i njegovih troškovnih pokazatelja u trenutnom trenutku. Procjena završetka može se izračunati u bilo kojem trenutku projekta. Da bi se izračunala njegova ispravna vrijednost potrebna je vrijednost stvarnih troškova u projektu. Na početku projekta, kada još nema stvarnih troškova, procjena na kraju je vrijednost budžeta po završetku:

EAC = BAC (u trenutku kada je osnovni budžet fiksiran).

ETC (procjena da se završi)- predviđena vrijednost troškova završetka preostalog posla na projektu od trenutka analize do završetka projekta. Izračunavanje procjene prije završetka je glavni zadatak projekt menadžera prilikom predviđanja njegovih pokazatelja troškova. Imajući vrijednost procjene prije završetka, izračunavanje procjene završetka predstavlja tehnički zadatak:

Glavna prognoza i osnovne procjene troškova projekta jasnije su prikazane na slici 5. Metoda zarađene vrijednosti omogućava vam da izračunate procjenu prije završetka, uzimajući u obzir trenutnu situaciju u projektu. Da bi se to postiglo, analiziraju se postojeće činjenične informacije i odabire se metod za izračunavanje indikatora prognoze. Opcije i formule za izračunavanje projekcijskih pokazatelja troškova projekta metodom zarađene vrijednosti date su u tabeli 7.

Slika 5. Predviđanje troškova korištenjem metode zarađene vrijednosti

Kao što se vidi iz gornjih formula, indeks troškovne performanse CPI se unosi u formulu za kalkulaciju kako bi se uzeo u obzir trend performansi troškova u projektu.

• Ako projekt ima prekoračenja troškova, unesite vrijednost CPI u formulu< 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.
• Ako projekat trenutno ostvaruje uštede u troškovima, onda uvođenje CPI vrijednosti > 1 u nazivnik u formuli povećava vrijednost procjene do završetka. Budući da sada postoje uštede, održavanje trenda će dovesti do ušteda u cijelom budžetu.

Analiza trendova i tendencija

Procjenama i prognozama ne treba slijepo vjerovati. Principi troškovnog računovodstva u projektima mogu varirati. Vrijednost stvarnih troškova projekta (AC) možda ne odgovara stvarnosti (pogledajte odjeljak „Koncept upravljanja troškovima projekta“).

• Opcija 1. Obaveze smo stekli samo narudžbom opreme u proizvodnom pogonu, a vrijednost stvarnih troškova izvedenih radova (AC) je povećana. Indeks završetka troškova projekta trebao bi pokazati prekoračenje budžeta: posao još nije završen, ali je novac potrošen.
• Opcija 2. U slučaju plaćanja za rad po završetku, dolazi do suprotne situacije: posao je završen, ali stvarni troškovi još nisu otpisani. Izračunate vrijednosti indeksa i prognoze će pokazati ozbiljne uštede u budžetu projekta.

Tabela 7

Evaluacija do završetka ETC	Uslovi korištenja	Post-EAC procjena
Procjena do završetka na osnovu nove procjene Formula: nova prognoza	Primjenjivo u slučaju odstupanja troškova. Međutim, činjenične informacije o parametrima troškova projekta omogućavaju nam da zaključimo da postoje značajne fundamentalne greške u izračunavanju budžeta po završetku (BAC) tokom planiranja projekta. Projektni tim odlučuje da izvrši novi obračun troškova u izmijenjenim uvjetima	Ocjenjivanje po završetku korištenjem nove procjene. Ona je jednaka stvarnoj cijeni rada na datum analize plus novoj ETC prognozi koju je dao projektni tim:
Procjena do završetka na osnovu atipičnih odstupanja Formula: ETC = BAC - EV	Primjenjivo u slučaju odstupanja troškova. Istovremeno, projektni tim odlučuje da je takvo odstupanje (prekomjerno trošenje ili ušteda u budžetu) slučajno i da se vjerovatno neće ponoviti. Trend je neodrživ	Ocena završetka na osnovu atipičnih odstupanja. Formula: EAC = AC + (BAC - EV)
Procjena do završetka na osnovu tipičnih varijacija Formula: ETC = (BAC - EV)/CPI	Primjenjivo u slučaju odstupanja troškova. Istovremeno, projektni tim odlučuje da ovakvo odstupanje (prekomjerno trošenje ili uštede u budžetu) nije slučajno i da se očekuje da će se ponoviti u budućnosti. Trend je stabilan, potrebno je koristiti CPI indeks performansi troškova	Procjena završetka na osnovu tipičnih odstupanja. Formula: EAC = AC + (BAC - EV) / CPI

Da bi se povećala tačnost prognoza, potrebno je organizovati redovno prikupljanje činjeničnih informacija o pokazateljima troškova i preračunavanje projekcijskih procjena. Na osnovu dobijenih procjena treba napraviti grafikone i analizirati postojeće trendove i tendencije.

Ako su tri ili četiri izvještajna perioda, izračunati pokazatelji glavnih procjena imaju istu vrijednost, na primjer, „prekoračenje budžeta“, kredibilitet takve procjene značajno raste. Ako tri ili četiri izvještajna perioda procjene pokazuju različite vrijednosti (bilo “prekomjerno trošenje” ili “ušteda”), to može biti zbog posebnosti troškovnog računovodstva u projektu ili drugih razloga.

Predmet?. Upravljanje troškovima projekta

7.1 Vrednovanje 8

7.1.1 Vrednovanje: ulazi 10

7.1.2 Vrednovanje: alati i tehnike 15

7.1.3 Procjena troškova: rezultati 19

7.2 Izrada budžeta rashoda 20

7.2.1 Razvoj budžeta rashoda: inputi 21

7.2.2 Izrada budžeta rashoda: alati i tehnike 22

7.2.3 Izrada budžeta za rashode: rezultati 24

7.3 Upravljanje troškovima 27

7.3.1 Upravljanje troškovima: inputi 28

7.3.2 Upravljanje troškovima: alati i tehnike 29

7.3.3 Upravljanje troškovima: rezultati 37

Test pitanja i zadaci 39

Upravljanje troškovima projekta se integriše procesa koji se obavljaju tokom

planiranje,

razvoj budžeta i

kontrola troškova,

i osiguravanje da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta.

Na sl. Slika 7-1 daje opšti pregled tri procesa u nastavku, i

na sl. Slika 7-2 prikazuje dijagram interakcije ovih procesa i njihovih ulaza, izlaza i drugih procesa iz ove oblasti znanja:

7.1 Vrednovanje– utvrđivanje približne cijene resursa potrebnih za izvođenje projektnih operacija.

7.2 Razvoj budžeta troškova– sumiranje troškovnika za pojedinačne operacije ili radne pakete i formiranje osnovnog plana troškova.

7.3 Upravljanje troškovima– faktori utjecaja koji uzrokuju odstupanja troškova i upravljanje promjenama u budžetu projekta.

Ovi procesi su u interakciji kako jedni s drugima, tako i sa procesima iz drugih oblasti znanja.

Ovisno o potrebama projekta, svaki proces može uključiti jednu ili više osoba ili grupa. Svaki proces se odvija, najmanje jednom u toku svakog projekta, a ako je projekat podijeljen na faze, onda u jednoj ili više faza projekta.

Iako su u ovom predavanju procesi predstavljeni kao diskretni elementi sa jasno definisanim interfejsima, u praksi se mogu preklapati i međusobno delovati; Trenutno ne razmatramo takva preklapanja i interakcije. Interakcije procesa su detaljno razmotrene u Poglavlju 3.

Upravljanje troškovima projekta prvenstveno se bavi troškovima resursa neophodna za izvođenje planiranih operacija.

Međutim, kada upravljate troškovima projekta, morate razmotriti kako će odluke koje donesete utjecati na troškove rada, održavanja i podrške proizvoda, usluge ili ishoda projekta.

Na primjer: Smanjenje broja kontrolnih procjena u fazi projektovanja može smanjiti troškove projekta povećanjem operativnih troškova korisnika. Upravljanje troškovima projekta u ovom širem smislu često se naziva "troškovi životnog ciklusa". Troškovi životnog ciklusa, u kombinaciji sa tehnikama optimizacije koristi, mogu pomoći u optimizaciji procesa donošenja odluka, kao i u smanjenju troškova projekta i vremena vođenja, te poboljšanju kvaliteta i efikasnosti ishoda isporuke projekta.

U mnogim područjima primjene predviđanje i dugoročna analiza finansijske efikasnosti projektnog proizvoda vrši se van okvira projekta.

U drugima - npr. u projektima kapitalne izgradnje– upravljanje troškovima projekta takođe uključuje takav rad. Kada su takve prognoze i analize uključene u projekat, upravljanje troškovima projekta uključuje dodatne procese i niz metoda iz oblasti opšteg menadžmenta, kao što su prinos na uloženi kapital, diskontovani novčani tok i analiza povrata ulaganja.

Upravljanje troškovima projekta uzima u obzirspecifične zahtjeve za informacijama , koju su predstavili različiti učesnici projekta.

To je zato što različiti učesnici u projektu mogu izračunati troškove projekta na različite načine iu različitim vremenskim trenucima.

Na primjer, u slučaju kupovine opreme, njena vrijednost se može procijeniti u trenutku donošenja ili priopćavanja odluke o kupovini, u trenutku naručivanja, u trenutku isporuke, a njen stvarni trošak se kreditira ili evidentira prilikom održavanja troškova projekta.

U nekim projektima,posebno male , procjena troškova i budžetiranje troškova toliko su međusobno povezani da se smatraju jednim procesom koji može obaviti jedna osoba u relativno kratkom vremenskom periodu.

U ovom predavanju ovi procesi se razmatraju kao zasebni, jer su alati i metode svakog od njih različiti. Potencijal za promjene troškova je najveći u ranim fazama projekta, pa je važno razviti definiciju obima na rana faza(odjeljak 5.2).

Aktivnostima koje čine tri procesa upravljanja troškovima projekta obično prethodi organizacija planiranja koju obavlja tim za upravljanje projektom, iako ova aktivnost ovdje nije identificirana kao poseban proces.

Ova organizacija planiranja je dio procesa izrade plana upravljanja projektom (Odjeljak 4.3), iz kojeg se kreira plan upravljanja troškovima koji definira format i kriterije za planiranje, strukturu, procjenu, budžetiranje i kontrolu troškova projekta.

Procesi upravljanja troškovima i povezani alati i tehnike razlikuju se ovisno o specifičnoj primjeni. Oni se obično identifikuju tokom faze definisanja životnog ciklusa projekta (odeljak 2.1) i dokumentuju u planu upravljanja troškovima.

Na primjer, u planu upravljanja troškovima može se evidentirati sljedeće:

Stepen tačnosti. Prilikom vrednovanja planiranih operacija, podaci se zaokružuju na određenu tačnost (na primjer, na 100 ili 1000 dolara) ovisno o sadržaju operacija i veličini projekta; Ovo zaokruživanje može uključivati ​​nepredviđene troškove.

Jedinice. Za svaku vrstu resursa specificiraju se mjerne jedinice, na primjer, radni sati, čovjek-dani, čovjek-sedmice ili paušalno plaćanje.

Veze organizacionih procedura. Svaki element WBS-a koji se koristi za izračunavanje troškova projekta naziva se kontrolni račun (CA). Svakom kontrolnom računu dodijeljen je broj šifre ili broj računa koji je direktno povezan sa računovodstvenim sistemom organizacije koja obavlja. Ako kontrolni račun uključuje vrednovanje planiranih radnih paketa, onda je tu uključen i način izrade budžeta za planirane radne pakete.

Kontrolni pragovi. Možete definirati pragove varijanse za troškove ili druge metrike (kao što su čovjek-dani ili učinak) u jasno definiranim vremenskim točkama tokom cijelog projekta kako biste pratili da li je stvarna varijansa u skladu s prethodno dogovorenom varijansom.

Pravila za obračun zarađene vrijednosti. tri primjera:

1) utvrđuju se obračunske formule za upravljanje zarađenom vrednošću, neophodne za izradu prognoze do kraja;

2) utvrđuju se kriterijumi za zarađeni kredit (npr. 0-100, 0-50-100 itd.);

3) utvrđuje se WBS nivo na kojem se vrši analiza metodom zarađene vrijednosti.

Formati izvještavanja. Definirani su formati za različite izvještaje o troškovima.

Opisi procesa. Opisi svakog od tri procesa upravljanja vrijednošću su dokumentirani.

Sve gore navedene, a po potrebi i druge informacije uključene su u plan upravljanja troškovima, bilo u glavnom tekstu plana ili u obliku aneksa.

Plan upravljanja troškovima je dio plana upravljanja projektom (odjeljak 4.3) ili je njegov pomoćni plan; Ovisno o potrebama projekta, on može biti formalan ili neformalan i imati veći ili manji stepen detalja.

Plan upravljanja troškovima se razvija rano u fazi planiranja projekta i definiše okvir za svaki od tri procesa upravljanja troškovima kako bi se osigurala efektivnost i konzistentnost procesa.

Slika 7-1. Opća shema upravljanja troškovima projekta

Slika 7-2. Dijagram zavisnosti procesa za proces upravljanja troškovima projekta (nisu prikazane sve interakcije procesa ili tokovi podataka između procesa)

7.1 Vrednovanje

Procjena troškova elektivnih operacija uključuje procjenu troškova resursa potrebnih za završetak svake planirane aktivnosti. Prilikom izrade okvirne procjene troškova potrebno je uzeti u obzir moguće uzroke odstupanja, uključujući i rizike.

Procjena troškova uključuje identifikaciju i razmatranje različitih alternativa.

Na primjer, U većini područja primjene, pretpostavlja se da će dodatni radovi koji se poduzimaju tokom faze dizajna smanjiti troškove izvedbe i faze rada proizvoda.

Tokom procesa procjene troškova, potrebno je izračunati da li će očekivane uštede nadoknaditi troškove dodatnih projektantskih radova.

Procjene troškova se obično izražavaju u valutnim jedinicama (dolarima, evrima, jenima, itd.) kako bi se olakšalo poređenje unutar i između projekata.

U nekim slučajevima, procjenitelj može koristiti mjerne jedinice (na primjer, čovjek-sati ili čovjek-dani) zajedno sa njihovim izrazom troškova kada procjenjuje troškove kako bi pojednostavio kontrolu upravljanja.

Prilikom prelaska na sljedeće faze životnog ciklusa projekta, povećava se tačnost procjena troškova projekta.

Na primjer, Tokom početne faze, projekat može imati grubu procjenu reda veličine (ROM) u rasponu od -50 do +100%. U budućnosti, kako informacije postanu dostupne, red veličine procjene može se suziti na vrijednosti od -10 do +15%. U nekim područjima postoje aplikacije specialne instrukcije o tome kada treba dati takva pojašnjenja i koja se tačnost može očekivati.

Ovdje ulazni podaci su rezultati projektnih procesa opisanih u poglavljima 4 do 6 i 9 do 12. Kada se primi, sve ove informacije postaju dostupne kao ulaz za sva tri procesa upravljanja troškovima.

Troškovi planiranih aktivnosti su procijenjeni za sve resurse uključene u projekat.

Resursi uključuju, kao što su radna snaga, materijali, oprema, usluge i objekti i posebne stavke kao što su inflacija ili nepredviđeni troškovi.

Procjena troškova planirane operacije- Ovo kvantifikacija mogući trošak resursa potrebnih za izvođenje date planirane operacije.

Ako organizacija koja vrši zadatak nema posebno obučene stručnjake za procjenu troškova, tada projektni tim mora obezbijediti i resurse i potrebno znanje za obavljanje aktivnosti procjene troškova projekta.

Slika 7-3. Procjena troškova: inputi, alati i tehnike, rezultati

7.1.1 Vrednovanje: inputi

.1 Faktori životne sredine preduzeća

Prilikom procjene troškova uzima se u obzir sljedeće:

Tržišni uslovi. Koji su proizvodi, usluge i rezultati dostupni na tržištu, ko su njihovi dobavljači i pod kojim uslovima (odjeljak 4.1.1.3).

Komercijalne baze podataka. Informacije o troškovima resursa često su dostupne u komercijalnim bazama podataka koje sadrže informacije o vještinama i troškovima. radne resurse, kao i informacije o cijeni standardnih materijala i opreme. Drugi izvor informacija su objavljeni cjenovnici prodajnih organizacija.

.2 Sredstva organizacionog procesa

Formalne i neformalne politike, procedure i smjernice (Odjeljak 4.1.1) relevantne za procjenu uzimaju se u obzir u razvoju plana upravljanja troškovima, odabiru alata za procjenu troškova i metodama praćenja i izvještavanja.

Pravila vrednovanja. Neke organizacije imaju svoja posebna pravila vrednovanja. U takvim slučajevima, projekat se sprovodi u okviru pravila utvrđenih u preduzeću.

Valuation Templates. Neke organizacije imaju posebno razvijene šablone (ili formalno standarde) namijenjene za korištenje od strane projektnog tima. Organizacija može kontinuirano poboljšavati šablon na osnovu njegove primjene i korisnosti u prethodnim projektima.

Istorijski podaci. Na trošak projekta mogu uticati informacije vezane za konačni proizvod ili uslugu projekta; dolazi iz različitih izvora unutar organizacije.

Arhiva projekta. Jedna ili više organizacija uključenih u projekat može voditi dovoljno detaljnu evidenciju o rezultatima prethodnih projekata koja može pomoći u izradi procjene troškova za projekat. U nekim područjima aplikacije, pojedini članovi tima mogu održavati ove zapise.

Poznavanje projektnog tima.Članovi projektnog tima mogu koristiti prethodno prikupljene podatke o stvarnim troškovima ili procjeni troškova. Iako takve informacije svakako mogu biti korisne, obično su znatno manje pouzdane od nedavno dokumentovanih podataka.

Akumulirano znanje. Akumulirano znanje može uključivati ​​procjene troškova u vezi sa prethodnim projektima koji su po obimu i sadržaju slični sadašnjem.

.3 Opis djelokruga projekta

Sadrži važne informacije o zahtjevima projekta koje se uzimaju u obzir u procjeni troškova. Izjava o obimu projekta također uključuje definiciju ograničenja, pretpostavke i zahtjeve.

Ograničenja uključuju specifične faktore koji ograničavaju izbor mogućih opcija vrednovanja. Jedno od najčešćih ograničenja za mnoge projekte je ograničeni budžet projekta.

Ostala ograničenja uključuju tražene datume isporuke, dostupnost kvalifikovanih ljudskih resursa i organizacione principe organizacije.

Pretpostavke- ovo su faktori koji se smatraju istinitim, stvarnim ili pouzdanim.

Zahtjevi koji utiču na ugovorne obaveze ili pravnu odgovornost mogu uključivati ​​zdravlje, pouzdanost, sigurnost, učinak, sigurnost okruženje, osiguranje, autorska prava, jednake mogućnosti zapošljavanja, licenciranje i izdavanje dozvola. Svi oni se uzimaju u obzir prilikom utvrđivanja vrednovanja.

Izjava o obimu projekta takođe navodi rezultate isporuke i kriterijume prihvatljivosti za projekat, kao i proizvode, usluge i rezultate projekta.

Svi ovi faktori se uzimaju u obzir prilikom procjene cijene projekta. Izjava o obimu proizvoda, dio Izjave o obimu projekta, daje opise proizvoda i usluga i druge važne informacije vezane za tehnička pitanja ili druga pitanja koja se uzimaju u obzir pri procjeni troškova.

.4 Hijerarhijska struktura rada

Struktura raščlambe projektnog rada (WBS) (odjeljak 5.3.3.2) definira odnose između svih elemenata projekta i rezultata projekta (odjeljak 4.4.3.1).

.5 Rječnik ISR

Rečnik WBS-a i pridruženi detaljni radni sadržaji pružaju definicije rezultata i opis rada za svaki WBS element potreban za proizvodnju svakog isporuka.

WBS rječnik - dokument koji se pojavljuje prilikom kreiranja WBS-a i koji omogućava rad sa WBS-om naziva se WBS rječnik. To je prateći dokument WBS-a. Može opisati detaljan sadržaj WBS elemenata, uključujući radne pakete i kontrolne račune. U WBS rječniku, za svaki WBS element postoji identifikator šifre računa, sadržaj posla, odgovorna organizacija i lista prekretnica u rasporedu. Da bi se poboljšala operativna efikasnost, WBS element može dodatno uključiti informacije o ugovoru, zahtjeve kvaliteta i tehničke informacije. Dodatne informacije za kontrolni račun će biti broj troška. Dodatne informacije za radni paket mogu uključivati ​​listu povezanih aktivnosti rasporeda, potrebnih resursa i procijenjenih troškova. Svaki WBS element ima odgovarajuće unakrsne reference na druge elemente u WBS rječniku. (odjeljak 5.3.3.3)

.6 Plan upravljanja projektom

Plan upravljanja projektom (odjeljak 4.3) sadrži cjelokupni plan aktivnosti za izvođenje, praćenje i kontrolu projekta, kao i dodatne planove koji sadrže uputstva i smjernice za izradu i praćenje plana upravljanja troškovima. Ako su dostupni drugi dodatni planovi, oni se također uzimaju u obzir pri procjeni troškova.

Plan upravljanja. Glavni dio određivanja troškova projekta je vrsta i količina resursa, kao i vremenski period koji je potreban resursima da završe projektni rad. Planirani resursi aktivnosti i njihovo trajanje koriste se kao ključni inputi u procesu.

Procjena operativnih resursa (Odjeljak 6.3) utvrđuje raspoloživost i potrebne količine osoblja, opreme i materijala potrebnih za izvođenje planiranih operacija.

Slika 6-7. Procjena operativnih resursa: ulazi, alati i tehnike, izlazi

Na primjer:

Tim za građevinski projekt mora biti upoznat s lokalnim građevinskim propisima. Ovo znanje se može dobiti od lokalnih predstavnika. Međutim, tamo gdje lokalna radna snaga nema iskustva s netradicionalnim ili specijaliziranim tehnikama gradnje, angažiranje konsultanta je najbolji način da se stekne znanje o lokalnim građevinskim propisima.

Projektni tim za automobile mora biti upoznat s najnovijim dostignućima u tehnologijama automatizirane montaže. Da biste stekli potrebna znanja, možete koristiti usluge pozvanog konsultanta, poslati dizajnera na seminar o robotici ili uključiti predstavnika proizvodnog sektora u projektni tim.

Ovi podaci su usko povezani sa vrednovanjem. Procjena trajanja aktivnosti (Odjeljak 6.4) ima značajan utjecaj na obračun troškova bilo kojeg projekta koji je u budžetu predviđen da obezbijedi troškove financiranja (uključujući kamate na pozajmice) i u kojem su sredstva posvećena za određeni vremenski period koji odgovara trajanju planiranu aktivnost.

Procjena trajanja planiranih aktivnosti također može utjecati na procjene troškova kada se uzmu u obzir vremenski zavisni troškovi ( Na primjer, sindikat sa kojim je zaključen redovno obnavljan kolektivni ugovor, materijali sa sezonskim oscilacijama cijena), ili u slučajevima kada se uzimaju u obzir vremenski troškovi ( Na primjer, režijski troškovi tokom izgradnje).

Slika 6-8. Procjena trajanja operacije: ulazi, alati i tehnike, izlazi

Plan upravljanja projektnim osobljem. Karakteristike osoblja i stope plata projektnog osoblja (odjeljak 9.1.3.3) su neophodni elementi u izradi procjena troškova rasporeda.

Registar rizika. Procjenitelj troškova uzima u obzir informacije o odgovoru na rizik (Odjeljak 11.2.3.1) kada priprema procjenu troškova. Rizici mogu biti prijetnje ili prilike, tako da utiču i na planirane operacije i na troškove projekta. U pravilu, ako dođe do negativnog rizika, cijena projekta gotovo uvijek raste i dolazi do kašnjenja u realizaciji aktivnosti predviđenih planom projekta.

Upravljanje troškovima je jedan od podsistema više zajednički sistem upravljanje projektima. Potonji takođe uključuje podsisteme za upravljanje portfoliom projekata, upravljanje nabavkom, upravljanje zalihama, upravljanje proizvodnjom, rokovima, osobljem, kvalitetom, rizicima, informacijama itd. Specifičan skup podsistema upravljanja određen je specifičnostima projekta i karakteristikama. organizacione i upravljačke strukture učesnika projekta.

Integrirano upravljanje troškovima odražava sistematski pristup planiranju i praćenju obezbjeđenja resursa gradilišta. Uključuje elemente upravljanja portfoliom projekata, upravljanja resursima, procjenu troškova i troškovno računovodstvo. U svom najpotpunijem obliku, temelje integrisanog upravljanja troškovima razvila je Međunarodna asocijacija za unapređenje inžinjeringa troškova. Međutim, oni su navedeni u opšti pogled i nisu uvijek prikladni za ruskog specijaliste.

Procesi upravljanja troškovima utiču na sve faze životnog ciklusa objekta, što odgovara glavnoj ideji ovog udžbenika. U osnovi, pretpostavlja se da cijenu objekta kontrolira kupac. To je tačno: kupac, djelujući u interesu investitora, pokušava smanjiti ukupne troškove u svim fazama životnog ciklusa. Međutim, izvođač ima i svoj interes u smanjenju troškova, pa on sa svoje strane mora upravljati troškovima radova. Razlika je u tome što se to radi nakon zaključenja ugovora i bez promjene cijene ugovora.

Model upravljanja troškovima zasniva se na osnovnom „četvorotaktnom“ ciklusu upravljanja opisanom u stavu 31.1 udžbenika, koji ima u ovom slučaju pogled

planiranje -" izvršenje -> mjerenje -" evaluacija.

Sa stanovišta kupca, ciklus upravljanja može imati nekoliko nivoa: ukupni životni ciklus objekta, meren decenijama, ciklus između popravki, meren godinama, ciklus stvaranja (rekonstrukcije) kompleksa ili delova zgrade. , mjereno u mjesecima. Sa stanovišta izvođača, građevinski i instalaterski radovi su također podložni cikličnim ciklusima. Ciklus građevinske proizvodnje, koji traje mjesec dana, poklapa se sa naručiocem i izvođačem: tokom ovog perioda, operativni plan proizvodnja, izvođenje radova, pregled i izdavanje prijema radova. Izvršeni posao je kvantitativan i kvalitativno mjerenje. Ekonomski, ovaj ciklus se ogleda u periodičnom prihvatanju nezavršenih objekata od naručioca i u prometu obrtnih sredstava od izvođača.

Upravljanje troškovima projekta

Prvi "takt" kontrolnog ciklusa je planiranje. U ovom slučaju, potrebe organizacije se formulišu kao funkcionalni ili ograničavajući zahtevi za objekat kontrole. Za investitora to mogu biti tehnički i ekonomski zahtjevi za projekat, tehnička, prirodna ili društvena ograničenja. Za građevinsku organizaciju predmet upravljanja može biti ugovor, građevinski projekat ili izvođenje građevinskih radova. Shodno tome, zahtjevi za objekt kontrole mogu uključivati ​​pokazatelje rentabilnosti, produktivnosti pod tehnološkim ograničenjima, vremenskih ograničenja, sigurnosti i kvaliteta rada. Zahtjevi moraju biti potpuni, nekontradiktorni, uravnoteženi i opravdani.

Nakon identifikacije i analize zahtjeva, sprovode se dvije glavne faze planiranja: razvoj opcija rješenja i komparativna analiza opcija. Za investitora i projektanta to mogu biti opcije za postavljanje i odabir glavnog tehnološke šeme industrijsko preduzeće, opcije spratnosti i lokacije stambenih zgrada, opcije urbanističkog rešenja. Za ugovornu organizaciju, šeme montažne mehanizacije, nabavka novih mašina i mehanizama, načini organizovanja izgradnje objekata, opcije nabavke i isporuke materijalnih sredstava, itd. mogu biti predmet varijantnog razvoja.

Prilikom analize opcija treba koristiti tehno-ekonomske metode poređenja. Posebno, da bi se optimizovale karakteristike građevinskog projekta sa stanovišta investitora, mogu se razmotriti različite faze životnog ciklusa. U ovom slučaju prihodi i rashodi u svim fazama mogu se procijeniti korištenjem ekonomsko-matematičkog modela (poglavlje 14 udžbenika). Za ugovornu organizaciju, na primjer, mogu se procijeniti troškovi nabavke i rada opreme tokom perioda njenog rada na različitim gradilištima. Prilikom rješavanja logističkih problema utvrđuju se kapitalni i operativni troškovi na razne opcije isporuka građevinskog materijala. U najjednostavnijim slučajevima, za procjenu opcija, dovoljno je izračunati cijenu opcija.

Planiranje se završava donošenjem odluka. Velike projekte obično karakteriziraju višekriterijumske odluke, pri donošenju kojih je potrebno održavati ravnotežu između ekonomsku korist, pouzdanost, funkcionalnost itd.

Sljedeći korak u ciklusu upravljanja je performanse. Do početka ove faze trebalo bi formirati projektni tim i identifikovati menadžera projekta. Po pravilu, rukovodilac projekta tokom izgradnje kompleksa je predstavnik tehničkog naručioca. Istovremeno, tokom izgradnje po sistemu ključ u ruke EPC - predstavnik generalne ugovorne organizacije može postati menadžer projekta.

On je, između ostalog, odgovoran za upravljanje troškovima projekta.

Projektni tim uključuje odgovorne predstavnike glavnih odjela koji implementiraju projekat, kao i podizvođače i dobavljače. U pogledu upravljanja troškovima projekta, tim treba da uključuje osobe odgovorne za finansijsku podršku izgradnje, izradu predračuna i ugovora, računovodstvo i kontrolu troškova, isplatu sredstava i podsticaja za radnike itd.

U toku rada odjelima i podizvođačima dodjeljuju se poslovi u skladu sa opšti raspored izgradnje, obezbjeđuje se obim posla, utvrđuju se datumi početka i završetka radova i izdvajaju odgovarajuća sredstva. Trošak dodijeljenih sredstava mora biti adekvatan obimu njihovog korištenja i odgovarati planiranoj cijeni rada. Ako ukupni trošak planiranih sredstava za projekat premašuje planirane prihode, projekat je osuđen na finansijski propast.

Prilikom izvođenja građevinskog projekta posebnu pažnju treba posvetiti blagovremenom i temeljnom prijemu radova. U ovom slučaju, podsistem upravljanja troškovima treba da bude blisko povezan sa podsistemom kontrole kvaliteta. Plaćanje radova i usluga (isporuka konstrukcija, materijala i opreme, iznajmljivanje opreme, prijem rezultata građevinskih i instalaterskih radova i sl.) vrši se tek nakon potvrde o ispravnom kvalitetu njihovog izvođenja.

Treća faza upravljanja troškovima je mjerenje efektivnost performansi. Tradicionalna metoda Mjerenje je računovodstvo, u kojem se iznosi režijskih troškova raspoređuju srazmjerno direktnim troškovima objekata. Međutim, troškovno računovodstvo po vrsti aktivnosti može se koristiti i u upravljanju projektima. ABC/M , u kojem se ne samo direktni, već i većina indirektnih troškova pripisuje specifičnim poslovima i procesima. U ovom slučaju može se koristiti koncept troškovnih centara koji najčešće uključuje proizvodnju i pomoćne jedinice izvođača, kao i podizvođača.

Konačno, ciklus upravljanja se završava evaluacija učinka nastali troškovi. Pri ocjeni uspješnosti ostvareni pokazatelji se upoređuju, s jedne strane, sa pokazateljima poslovanja preduzeća iz prethodnih perioda, as druge, sa nekim unaprijed određenim pokazateljima dobijenim na osnovu statističkih generalizacija. Za određeni projekat, učinak se može procijeniti korištenjem indikatora ekonomske efikasnosti (neto sadašnja vrijednost, itd.), ali izračunati ne iz podataka projekta, već iz stvarnih podataka.

Procjena učinka se često povezuje s utvrđivanjem troškova povezanih s odstupanjima od normalnog toka procesa: kvarovi, dorade, zastoji, kašnjenja, sankcije kupaca itd. Stoga je jedan od najvažnijih aspekata procjene učinka uzimanje u obzir promjena i odstupanja. . odnosno veliki značaj stiče upravljanje promjenama, tj. identificiranje i otklanjanje uzroka koji dovode do negativnih odstupanja.

• Osnove integrisanog upravljanja troškovima: per. sa engleskog / ed. A. V. Cvetkova. M.: Izdavačka kuća. AD "PMSOFT", 2013.
• Planiraj-uradi-provjeri-procijeni, ili PD C A.
• Obračun troškova/upravljanje na osnovu aktivnosti - obračun troškova i upravljanje troškovima po vrsti djelatnosti.