Biti lider je jedna od onih profesija koja se naziva kompleksnom jer zahtijeva da osoba posjeduje toliko mnogo i toliko različitih vještina. Mora znati, doduše po malo, ali o svemu - od tajni modernog zakonodavstva do trikova finansijske nauke, od metoda organizacije moderne proizvodnje do tajni ljudske psihologije.
Međutim, upravo ono područje aktivnosti menadžera koje je povezano s njegovim odnosima sa podređenima zauzima ključnu poziciju u smislu uspješnosti rada menadžera u cjelini. Bez obzira koliko je šef talentovan i vrijedan, ako njegove napore ne podržavaju njegovi podređeni, rezultat aktivnosti odjela u cjelini teško da će biti posebno uspješan. Rad tima zavisi od uspješnosti rješavanja problema viđenja osobe u podređenom.
Želio bih napomenuti da sposobnost adekvatnog sagledavanja i procjene druge osobe očito nije dovoljna za normalan razvoj kasnijih odnosa.
Po svojoj prirodi, posao menadžera je upravljanje ljudima u cilju postizanja određenog rezultata. Rad upravljanja ljudima pretpostavlja da menadžer dobro poznaje sebe, svoje sposobnosti i mogućnosti. Mora dobro poznavati svoje podređene, njihove interese na poslu i u životu općenito. Što lider bolje poznaje svoje ljude, na poslu i van njega, ima više mogućnosti za uspjeh.
Mnogi profesionalni zadaci, kao faktor uspešnosti njihovog rešavanja, zahtevaju saradnju i saradnju ljudi, a samim tim i njihove odložene odnose. Shodno tome, od nas se traži da budemo spremni da gradimo odnose koji bi nam, radeći na rješavanju problema sa kojima se suočava tim, ujedno donosili zadovoljstvo. Ali kako postići takvu spremnost, koji su načini i sredstva da se ona postigne i implementira? Odgovor na ova pitanja pruža ključeve za razumijevanje mehanizama ovog neuhvatljivog fenomena koji se zove psihološka klima.
Dakle, samo razumijevanje druge osobe nije dovoljno za organiziranje odnosa s njom. Šta je onda još potrebno? Prije svega, potrebno je imati stav prema organizovanju odgovarajućih odnosa, drugim riječima, stav (ili dispoziciju) osobe da komunicira.
Menadžeru ne škodi da se prilagodi odgovarajućim odnosima sa svojim podređenima, sjećajući se da im time pokazuje spremnost i želju za komunikacijom, kao da se nudi kao partner u interakciji, poziva svoje kolege na slične recipročne korake, ohrabruje da im uzvrate.
Drugi važan uslov za razvoj međuljudskih odnosa može se okarakterisati kao naša sposobnost razumijevanja motiva, ciljeva druge osobe, njene ličnosti kao cjeline.
Svaki odnos uspostavljen između ljudi poprima specifične materijalizovane oblike. Sviđanja i nesviđanja, kompatibilnost i sukobi, međusobna privlačnost i odbijanje. Ovo posljednje ne samo da karakterizira postojeće međuljudske odnose, već u isto vrijeme utiče na njih, postajući u ovom slučaju jedan od uslova za njihov razvoj.
Da bi informacije koje potiču od menadžera izazvale naklonost podređenih, vjerovatno je vrijedno obratiti pažnju na niz tačaka koje ih prate. Na primjer, trebalo bi promovirati povjerenje u odnosima, ali za to je, kako smatra poljski istraživač E. Melibruda (1986), potrebno osigurati da su ispunjeni barem sljedeći uvjeti:
Neophodno je pokazati toplinu i dobru volju u odnosima. U ovom slučaju povećava se vjerovatnoća da će dostavljene informacije doprinijeti rastu povjerenja.
Faktor kompetencije je bitan. Na primjer, jedan doduše nekompetentan menadžer sa svojom porukom u vezi s nekima profesionalni problemi, malo je vjerovatno da će uliti povjerenje.
Važno je zapamtiti da uvjerljiva prezentacija informacija povećava povjerenje u nju i njenog nosioca.
Pored potrebe za pružanjem informacija, menadžer treba da prima informacije. Ako želite ljudima koji rade za vas usaditi želju da naporno rade i preuzmu inicijativu, morate biti sposobni pažljivo slušati.
Postoji nekoliko razloga za nesposobnost slušanja.
1. Riječ zaostaje za mišlju. Činjenica je da mislimo mnogo brže nego što govorimo. Mentalno vrlo često anticipiramo ono što je rečeno, zbog čega nam postaje dosadno praćenje semantičkog sadržaja sagovornikovog govora, pa se zapravo „isključujemo“ iz razgovora ili, što nije bolje, prekidamo sugovornika.
2. Želja da se sagovorniku da odgovor koji želi. To je uzrokovano različitim faktorima: situacijom interakcije (strogi odnosi uloga, nevoljkost za razgovor, jednostavno simpatije prema sagovorniku).
3. Nesposobnost da se trenutna kritika informacija podredi smislenom razmatranju. Drugim riječima, umjesto da prvo saslušamo sagovornika, zatim razmislimo o onome što smo čuli, podvrgnemo to sveobuhvatnoj analizi, pa tek onda iznesemo neka kritička razmišljanja o ovom pitanju, krećemo od posljednje faze.
4. Suočeni smo sa slabo razumljivim informacijama.
5. Doživljavamo antipatiju prema govorniku.
Ali evo razloga koji je određen isključivo statusom i uočen u ponašanju uglavnom vodećih zvaničnika. Neki od njih vjeruju da im je s visine iskustva i moći već sve jasno i razumljivo. Stoga, pokušaji podređenih da nešto ispričaju ili objasne napadaju šefa bez sluha, pogotovo ako se i dalje na neki način ne slažu s njegovim gledištem. 12
Dakle, nemogućnost slušanja sagovornika dovodi do nesporazuma u odnosima. Zauzvrat, nerazumijevanje predstavlja neku prepreku na putu dalji razvoj odnosima. Njihove manifestacije su raznolike, ali se u najopštijem obliku i ovisno o mogućim uzrocima mogu podijeliti u tri grupe: barijere socijalne, etnokulturne i psihološke prirode. Zadržat ću se na njima detaljnije.
Prije svega, što se tiče socijalnih barijera. Oni se zasnivaju na vrlo raznolikom nizu razloga (društvenih, političkih, vjerskih, itd.) koji izazivaju nerazumijevanje, sumnju, dovode do blokiranja međuljudske dinamike, ili čak jednostavno do sukoba.
Sljedeća grupa barijera određena je etnokulturnim karakteristikama ljudi i vrlo je uočljiva u svakodnevnom životu višenacionalne države.
I posljednja stvar je psihološka barijera. Ima ih mnogo: individualne karakteristike ljudi (neki su rezervisani, neki manje odlučni, jedni su previše stidljivi, drugi preterano dosadni, postoje ljudi sa konfliktnim ličnostima itd.), psihološki odnosi onih koji komuniciraju (međusobne antipatije , neprijateljstvo, nekompatibilnost i sl.), nedostatak potrebnih vještina, komunikacijske „tehnike“ itd.
Menadžeri moraju uložiti značajne napore u ophođenju sa takozvanim „teškim“ zaposlenima. Ovi ljudi, zbog svojih inherentnih psiholoških karakteristika, stvaraju mnoge probleme u organizaciji. M. Woodcock i D. Francis (upravljački konsultanti), na osnovu ankete grupe menadžera, sastavili su jedinstvenu tipologiju takvih „teških“ i dali definiciju svakom tipu.
Lijeni (rade mnogo manje nego što bi mogli), ljuti (u odnosima s ljudima se ponašaju razdražljivo, ponekad prkosno), bespomoćni (toliko su željni da izbjegnu neuspjeh da ga neminovno podnose), emotivni (previše se „kupaju“ u njihova osjećanja), nemoralni (koriste ljude i sisteme za vlastito zadovoljstvo, nanoseći im štetu), defanzivni (postavljaju barijere na najmanji nagovještaj promjene), ogorčeni („trčanje okolo“ sa starim pritužbama), izbjegavajući (aktivno izbjegavaju razotkrivanje svojim poslovima), neosjetljivi (drugi ih ne diraju), neodoljivi (donosi pogrešne ili ograničene zaključke), samouvjereni (često sebe smatraju nepogrešivim), zastrašeni (ograničavaju svoje potencijalne mogućnosti).
Dakle, „teški“ zaposleni su ozbiljan organizacioni problem. U svakom slučaju, prisustvo bilo kojeg od njih sasvim je dovoljno da stvori snažnu komunikacijsku barijeru u odnosu između „teškog“ i menadžera. Ali kako ukloniti takvu barijeru nikako nije retoričko pitanje. M. Woodcock i D. Francis nude niz tehnika koje, po njihovom mišljenju, mogu povećati vjerovatnoću uspjeha u rješavanju tako teškog zadatka.
1. Stavite se na mjesto druge osobe. Kako on ili ona gleda na svijet? Šta znači biti u njegovoj poziciji?
2. Razmislite o tome šta drugu osobu zanima. U šta on ili ona ulaže? o čemu oni pričaju?
3. Odredite šta utiče na ponašanje osobe. Postoje li sile ili okolnosti koje mogu dovesti do promjena u njemu?
4. Možete li otkriti obrazac ponašanja koji bi druga osoba željela slijediti?
5. Radite na stvaranju otvorenih odnosa. Ovo će dovesti do toga da svako od vas mora da trpi druge.
Samo ljubaznost i poštovanje nisu dovoljni da se, na primjer, efikasno održi sastanak o složenom i hitnom pitanju, kako bi se tokom ovog sastanka u potpunosti iskoristio intelektualni potencijal svih prisutnih. Diskusija postaje kreativna samo ako je dobro pripremljena i vješto vođena. Štaviše, korisno je skicirati nešto poput scenarija za budući sastanak, a prilikom dodjele uloga polaziti od karaktera svakog od pozvanih.
Diskusije lišene kritičke misli, umjesto kreativne psihološke klime, stvaraju atmosferu tišine i ravnodušnosti, gušene suzdržanim impulsima.
Postoji još jedna krajnost. Ponekad se tokom diskusija stvara preterano kritička, neprijateljska atmosfera, koja ne pogoduje ne samo kreativnom pristupu, već i prostom realnom sagledavanju problema.
Često se zapaža kako se, kada se raspravlja o nacrtu dokumenta, stvara atmosfera međusobnog naklona i ljubaznosti; Okupljeni daju beznačajne primjedbe, ne usuđujući se da dotaknu duboku suštinu problema i poljuljaju stvorenu ravnotežu, ustaljeni nedorečeni red rasprave. Ali neko to ne može izdržati i izjavljuje svoje snažno neslaganje. Izbija svađa. Prethodno sputani govornici su neprepoznatljivi, predsjedavajući ih teško smiri, svi osjećaji su napeti, razmišljanje radi punim kapacitetom. Nastala je kreativna atmosfera. Ishod takve rasprave često je iznenađenje za sve, ali, po pravilu, koristi od takvih diskusija su značajne. Okupljeni idu naprijed u razumijevanju problema i približavanju istini.
Poznato je da se istina rađa kao nova ideja, izražena riječima, i tek tada može postati projekt, pa opetovano replicirana stvar koja ponekad mijenja naše živote. Također je poznato da je svaka istina relativna i prije ili kasnije će biti zamijenjena drugom, što znači da će rađanje nove ideje doći u sukob sa starom, te nastaje sukob između nosilaca ovih ideja. Istorija stvaralaštva uvjerljivo pokazuje da ako je nova ideja lišena sukoba sa starom, a potom i sa još novijim idejama, onda se ona ne razvija do svoje granice i, takoreći, sama od sebe nestaje iz vida, gubi se kao alternativa, što je jednako njegovoj smrti. Svaka ideja živi sve dok se s njom raspravlja. Konflikt je neophodan kao regulator odabira novih, najprogresivnijih ideja.
Kao što vidimo, sukobi su neizbježni, ali mogu biti značajno različiti. Psiholozi razlikuju dvije vrste sukoba: konstruktivne i destruktivne.
Konstruktivni sukob nastaje zbog objektivnih kontradikcija između starog i novog, a njegovo prevazilaženje dovodi do otklanjanja kontradikcija u vidu jačanja pozicije nove ideje. Strane koje su prebrodile takav sukob se još čvršće udružuju za dalji rad; ako ne potpuno jedinstvo stavova, onda se između njih uspostavlja visok nivo međusobnog razumijevanja i poštovanja.
Destruktivni sukobi mogu biti uzrokovani objektivnim i subjektivnim kontradikcijama, ali najčešće njihovo prevazilaženje sukobljene strane prenose iz poslovne sfere u lično-emocionalnu (ako su ljudi u sukobu) ili u formalno-prestižnu sferu (ako je konflikt bukti između organizacija). Destruktivni sukob završava se uspostavljanjem neizgovorene konvencije koja definiše granice i poredak odnosa između strana, podeljenih u relativno nezavisne blokove. Objektivne kontradikcije takvog sukoba se ne rješavaju ni na koji način, obično se prešućuju.
Opća atmosfera u timu; poštovanje mišljenja svakog zaposlenog; razumijevanje da svako složeno pitanje riješeno samostalno ili u uskom krugu neće biti riješeno optimalno; spremnost da se svako ozbiljno pitanje iznese na kolektivno razmatranje - to su glavni uslovi za kreativnu diskusiju.
Najživopisniji i najizraženiji oblik kreativne rasprave je diskusija, kada se utvrde polarne tačke gledišta na neku temu i samo detaljna rasprava o tim međusobno isključivim gledištima može dovesti do optimalnog rješenja.
Ali takva rasprava ne nastaje spontano. Treba ga kuvati. Neophodno je naviknuti tim na to, negovati u njemu naviku da je mišljenje svakog zaposlenog vrijednost, da će ga se saslušati i ne odbaciti bez argumenata, već ili opovrgnuto snagom činjenica i dokaza, ili uzeti u obzir račun i prihvaćen.
Psiholozi kažu da nam u mnogim oblastima aktivnosti nedostaju konstruktivni sukobi ideja, mišljenja i stilova razmišljanja.
Ključ svakog uspjeha u poslovnim kontaktima je najobičnija ljubaznost. Ona je ta koja od prvih minuta stvara atmosferu u kojoj je jedino moguće naći dogovor sa svojim sagovornicima.
Razgovori pomažu u uspostavljanju odnosa međusobnog povjerenja, koji je neophodan za lidera u svakom okruženju. Takođe se povećava poslovne kvalitete i vođa i podređeni. Razgovori su dokazana metoda razmjene informacija potrebnih za rad, a ujedno i najjednostavniji, najpristupačniji i najefikasniji od svih poznatih metoda. Poznavanje i praktična primjena najboljih tehnika vođenja razgovora pomaže u organizaciji prijateljskog tima i njegovom dobro uigranom radu.
U odnosu između vođe i njegovih podređenih, sam vođa igra glavnu ulogu. On mora biti u stanju da stvori povoljno okruženje pogodno za međusobno razumijevanje.
Iz nekog razloga, navikli smo da vješt psihološki pristup čovjeku smatramo nečim ne sasvim pristojnim, svojevrsnim znakom vješte manipulacije lakovjernošću i neiskustvom ljudi. I, zapravo, zašto? Ako se divimo vještom vozaču koji vozi automobil bez trzaja čak i na najtežoj ruti, onda ništa manje divljenje ne zaslužuje ni vođa koji uspijeva izgraditi odnose bez sukoba s ljudima vrlo različitih ličnosti.
Kako izgraditi odnose s novim podređenima ako ste nedavno preuzeli novu poziciju ostaje relevantno za mnoge menadžere.
Na kraju krajeva, prvi problem sa kojim se novi šef suočava jeste kako ga ljudi doživljavaju. O bilo kojoj njegovoj naredbi ili odluci danas se naširoko raspravlja iza kulisa i često se kritizira, a mnogo toga ovisi o slijedu njegovih postupaka, vrijednostima i, prije svega, liderskim kvalitetama.
Ne možete ostaviti prvi utisak dvaput. A naši odnosi u praksi su u velikoj mjeri izgrađeni na osnovu, ako ne prvog utiska, onda svakako prve komunikacije. I često se dešavaju situacije kada kasnije, nakon višemjesečnog zajedničkog rada, podređeni sa iznenađenjem počnu da priznaju da njihov novi vođa i nije tako loš. Do tada nastavljaju tajno sabotirati njegova naređenja, bezbrižno radeći i raspravljajući o nedostacima.
Šta prvo treba učiniti da se to ne dogodi? Najčešće greške su:
- želja da se sve uradi odjednom;
- pokušaji „podmićivanja“ veza;
- ignorisanje stvarnih problema podređenih;
- ispoljavanje negativnosti u razgovorima.
Dakle, prvi korak u odnosu je da shvatite šta svakog podređenog motiviše da radi, i shvatite šta tačno treba koristiti da ga stimulišete kako bi se povećala radna efikasnost. Naravno, prava nagrada će biti nešto što će zadovoljiti osnovna potreba osoba - nije bitno da li je u pitanju novac ili poštovanje. A ako je zaposlenom javno priznanje dragocjeno, onda umjesto novčanog bonusa, možda ima smisla nagraditi ga bonus putovanjem, usavršavanjem, gdje se okupljaju najbolji zaposleni, tako nešto...
Danas se menadžer, posebno u velikim kompanijama, sve više bavi ambicioznim i ambicioznim zaposlenima, čiji nivo inteligencije, obrazovanja ili profesionalnog iskustva često nije inferioran u odnosu na šefa, a često i superiorniji od njega. Stoga su iskusni menadžeri zainteresirani, prije svega, za meke i beskonfliktne metode upravljanja. Stvaranje dobronamjerne atmosfere gradi povoljnu psihološku klimu međusobnog povjerenja i saradnje i podstiče rad mnogo bolje od manipulacije i kažnjavanja.
Najčešće, problem u odnosu šef/novi podređeni nije u tome što je osoba nešto pogrešno shvatila ili nije uvidjela praktične koristi za organizaciju, već u planu međuljudskih simpatija/nedopadanja, budući da nije pronašla korist za sebe lično. Naravno, menadžer ne treba zaboraviti da zaposleni, uglavnom, imaju potpuno drugačije ciljeve i ciljeve od vlasnika preduzeća: nisu došli da grade posao, već samo da zarade svoju platu. Uostalom, ovo nije njihova kompanija. Stoga, što jasnije saznate zašto novi zaposlenik ne prihvata vaše gledište, lakše ćete nastaviti raditi s njim.
Osim toga, vaše narudžbe ne bi trebale sadržavati ironiju ili dvostruko značenje. Zapamtite da “ako se nešto može pogrešno shvatiti, sigurno će biti pogrešno shvaćeno.” Stoga su takve figure kao što su: „Ovo je neophodno za našu kompaniju...“, „Biće bolje da ti...“, „Ovo je neophodno da nam se ne bi desilo...“ poželjnije. Tako ćete svoje zahtjeve identificirati sa interesima organizacije, a ne s međuljudskim odnosima.
Također je vrijedno izbjegavati da se proces izdavanja naređenja pretvori u još jedan razlog za pokazivanje vlastite superiornosti; na taj način neki menadžeri pokušavaju riješiti svoje probleme na račun svojih podređenih. psihološki problemi. Stoga, uzmite si vremena Posebna pažnja intonacije. Percepcija naredbe u emotivnom obliku je uvijek lošija, jer pažnja osobe nije koncentrisana na suštinu naredbe, već na odnos prema njegovoj ličnosti, što odmah povlači za sobom defanzivu. emocionalna reakcija, što zauzvrat blokira analitičku aktivnost mozga. zapamtite da ljudski mozak može raditi ili sa logikom ili sa emocijama, i, kao što je poznato, negativne emocije uvijek blokira racionalno razmišljanje. Ljudi su dobro primili upitni oblik naređenja. Naravno, svi razumiju da je šefov zahtjev njegova prikrivena forma, međutim, s ovom metodom komunikacije psihološki je teže odbiti: "Dragi Vasilije Ivanoviču, možete li sutra...?", "Valeria, slažete li se. ..?”, “Imaš li imaš priliku, Julija...?”
Pa, ako ste pobornik inovativnih ideja, preporučljivo je, posebno na početku izgradnje odnosa, da podređeni sam dođe do odluke koja odgovara vašem planu. Psiholozi su to odavno primetili najbolji način zaposleni radi ono što sam smatra potrebnim, a ne ono što mu nadređeni kažu (to se, zapravo, ne poklapa uvijek). Stoga, idealno, lider ne bi trebao naređivati, već stvarati situaciju u kojoj osoba sama dolazi do željene odluke.
Inače, na Zapadu je ovaj stil upravljanja kao posebno organiziran proces danas vrlo uobičajen i postaje sve popularniji. U stvari, upravljanje ljudima je strukturirano na način da djeluju samostalno, a da pritom ostaju pod nadzorom menadžera-mentora. Ovo se proteže na svakodnevnu poslovnu komunikaciju i kontinuirano praćenje radnog učinka. Naravno, takav pristup zahtijeva dobro poznavanje psihologije i predstavlja najvišu klasu liderstva za ljude koji u ovom slučaju osjećati se potpuno neovisno. Ali kao rezultat toga, povjerenje koje osjećaju i pokazivanje poštovanja su najbolja motivacija za dalje delotvorne aktivnosti.
Lideri mogu učiniti brojne stvari tipične greške, što će u konačnici negativno utjecati na rezultat rada. Nažalost, predaju ih i mladi i iskusni šefovi.
To uključuje:
- familijarnost;
- pokroviteljstvo;
- ravnodušnost prema poslu;
- pretjerana emocionalnost;
- nekulturnog govora.
Na primjer, ravnodušnost prema poslu ima negativan utjecaj na druge. Ako neko od vaših kolega nije zainteresovan za njegov posao i ne obavlja svoje zadatke, onda njegove kolege to mogu usvojiti. Ravnodušni lider neće moći da motiviše svoje podređene da rade efikasno.
Etika podrazumijeva da šef mora imati dobre odnose sa svojim štićenicima, ali oni ne bi trebali ići van granica pristojnosti i poslovnu komunikaciju. Etika podređenog pretpostavlja da on ne treba da ima nemaran odnos prema poslu, te da zadatke koji su mu zadati mora obaviti na vrijeme.
Zašto se podređeni svađa sa menadžerom?
Tim nije bez nesporazuma, ali postoje situacije kada se zaposleni stalno svađa sa šefom. Dugotrajni sporovi mogu dovesti do sukoba između menadžera i podređenog. Vrijedi zaustaviti sporove samo kada zaposleni na ovaj način pokušava izbjeći posao. U drugim slučajevima, morate saslušati zaposlenog i jasno mu dati do znanja da nema razloga za brigu. Pokušajmo shvatiti zašto se zaposlenik počinje svađati i kako se ponašati u takvim situacijama:
- Bojite se novih stvari. U ovom slučaju radi standardni psihološka reakcija. Čovjek je radio po njemu poznatim metodama i uhodanim mehanizmima i evo ga nudi alternativni način. Naravno, pokušava da se odupre. U ovom slučaju, morate pustiti mentija da se izjasni, dajte mu argumente da je novi zadatak izvodljiv.
- Privlači pažnju. Na taj način pokušava pokazati drugima da nije autsajder, a uprava ga primjećuje. U ovom slučaju vrijedi dati priliku da progovori, redovno mu posvećujući vrijeme. Situaciju možete pretvoriti i u šalu, ili obratiti pažnju na njega što je preuveličano moguće.
- Povjerenje da ga se ne sluša. Izvori ovog problema najvjerovatnije leže u djetinjstvu, kada ga roditelji nisu shvaćali ozbiljno i nisu mu dozvoljavali da progovori. Kao rezultat toga, zaposleni pokušava da nadoknadi nedostatak pažnje zrelo doba. Pustite svog mentija da govori, zamolite druge kolege da ga ne prekidaju i odredite vrijeme kada može govoriti. Onda se možete vratiti na diskusiju.
- Bespomoćnost. Zaposleni ima osjećaj da se ne može nositi sa zadatkom koji mu je dodijeljen. Ispravno rješenje je da ga saslušate, a zatim mu objasnite da je zadatak lako obaviti.
Kakav bi trebao biti odnos između vođe i podređenih?
Vođa je ključna figura u timu. Od toga kako se ponaša, nagrađuje i kažnjava zavisi atmosfera u timu i efikasnost rada. Da se postrojim dobri odnosi između menadžera i podređenog, treba imati na umu sljedeće:
- potrebno je prema svojim podređenima postupati u skladu sa njihovim zaslugama, a ne oslanjati se na simpatije ili antipatije;
- redovno zahtijevaju završetak relevantnih zadataka;
- isključiti upotrebu vulgarnost kako od rukovodećeg tima tako i od podređenih;
- ne prihvatajte laskave primjedbe i komplimente.
Sposobnost menadžera da utiče na podređene pomoći će poboljšanju učinka. Na primjer, mladi doktor u klinici sporo prima pacijente, ispred ordinacije je dug red na koji se pacijenti redovno žale glavnom ljekaru. Riješite ovu situaciju u bolja strana razgovor će pomoći. Možda, mladi specijalista Nedostaju neka znanja i vještine. Glavni lekar može uvjeriti svog štićenika da se ne boji i potražiti pomoć pozitivni rezultati neće dugo čekati.
Kako uspostaviti interakciju između odjela?
Na efektivnost rada i krajnje rezultate poslovanja utiče i sposobnost međusobne interakcije zaposlenih iz različitih sektora. Ako je menadžer rasporedio zadatak na nekoliko odjela, a jedan od njih ne ispunjava svoj dio, onda to utiče na konačni rezultat.
Da biste izbjegli moguće sukobe između odjela, prije svega morate odlučiti koliko često trebate timski rad. Nakon toga možete odabrati alate za efikasan rad:
- Redovno se sastajati sa menadžerima i zaposlenima. Kada rukovodilac redovno održava sastanke sa svojim zamenicima i šefovima odeljenja, informacije do običnih zaposlenih dolaze brzo i u neiskrivljenom obliku. Takođe, načelnici odjeljenja i odjeljenja treba redovno da razgovaraju sa svojim štićenicima. Na taj način će menadžment znati kako se stvari odvijaju u pojedinom odjelu, koji su zadaci završeni, koji zadaci su u toku i kako se ovaj proces može ubrzati. Takvi sastanci pomažu da se uspostavi povratna informacija između menadžera i podređenih.
- Ujedinite različite odjele za završetak jednog projekta. Ova vrsta posla pomaže zaposlenima u razmjeni iskustava i unosu različitih ideja i inovacija u projekat.
- Omogućite zaposlenima da pređu iz jednog odjela u drugi. Zahvaljujući tome, zaposleni neće imati profesionalno sagorevanje, upoznaće specifičnosti rada kompanije iz različitih uglova.
- Kreirajte interni informativni portal. Uz njegovu pomoć zaposleni mogu međusobno komunicirati, razmjenjivati informacije i tražiti savjet od iskusnijih zaposlenika i njihovog šefa. Uz pomoć ovog portala, menadžer će moći komunicirati sa svojim podređenima. Također će vidjeti šta rade drugi odjeli i kako je njihov rad strukturiran.
- Zajedničke zabavne aktivnosti. Na njima zaposleni mogu upoznati svoje kolege iz drugačije perspektive. Kao rezultat toga, komunikacija u radno vrijemeće se poboljšati i povećati efikasnost timskog rada.
KOMENTARI STRUČNJAKA
Praktičarka menadžmenta, stručnjakinja za upravljanje konfliktima Marina Fomina:
Odnosi, profesionalni i lični, uvijek su multilateralan i multifaktorski proces. Da pojednostavimo, svi faktori se mogu svesti na lične (u zavisnosti od karaktera, ličnih stavova, uverenja), poslovne (u zavisnosti od regulatorna dokumenta, stepen obučenosti, profesionalnost) i situacioni (u zavisnosti od konkretnu situaciju). I često je teško odrediti šta tačno ima odlučujuću ulogu, jer ljudi imaju tendenciju da mešaju lično, poslovno i situaciono.
Povoljna atmosfera u radnom timu uslovi su za realizaciju dve važne komponente: radnih zadataka i kvalitetnih odnosa. Stoga je logično da vođa nauči kako održati ovu ravnotežu. Ako je menadžer fokusiran samo na zadatak i ne uzima u obzir ljudsku komponentu, postoji veliki rizik od profesionalnog izgaranja među zaposlenima. Ljudi nisu roboti i važan im je ljudski faktor. Druga krajnost je takođe opasna – fokusiranje na odnose bez uzimanja u obzir zašto su se ljudi zapravo okupili u ovoj organizaciji. Tada menadžer može izgubiti zaposlenike orijentirane na postignuća i tehnologiju i ostati sa zaposlenima koji idu na posao da bi se družili za život. U sadašnjim uslovima, oba ekstrema su štetna za organizaciju.
Savjetujem svakom menadžeru da sam odredi kako mu je ugodnije uzimajući u obzir ove uslove.
Ksenia Skachkova, šefica odjela za korisničku podršku u SKB Konturu:
— Mišljenja sam da je menadžer 100% odgovoran za organizaciju rada svog odjeljenja ili odjeljenja. Odnos između menadžera i zaposlenih zavisi od toga kako je ovaj posao strukturiran. Postoji nekoliko grešaka u upravljanju koje mogu uništiti odnose unutar svakog, čak i dobro koordiniranog tima.
- Menadžer ne objašnjava ciljeve rada
Mogu postojati dva razloga: ili ciljevi nisu formulisani - „radimo na poslu“, ili su ciljevi formulisani uskog sastava menadžere i ne dopiru do zaposlenih.
- Menadžer ne čini sistem transparentnim
„Kako se ocjenjuje rezultat i djelotvornost mog rada? Zašto takva pravila? Kako mogu dobiti svoj godišnji bonus? Šta treba da uradim da bih zauzeo sledeću poziciju na ljestvici karijere? - Ovo su pitanja koja sebi postavlja većina zaposlenih. Ukoliko su odgovori na njih nejasni i dvosmisleni, to izaziva nerazumijevanje, negativnost i demotivaciju zaposlenih.
- Menadžer ne daje povratnu informaciju zaposleniku
Govorimo o pozitivnim i negativnim povratnim informacijama. Sistematski dodijelite vrijeme za povratne informacije svojim zaposlenima, a ako imate veliki tim, naučite tome linijske menadžere.
- Rukovodilac ne učestvuje u životu odjela
Vrlo je važno u gomili strateških zadataka, budžeta i planova za zauzimanje svijeta ne zaboraviti sudjelovati u svakodnevnom radu svog tima. Obavezni minimum su redovni sastanci sa ključnim zaposlenima.
Na online maratonu ćete naučiti kako poboljšati rad svoje organizacije
Jurij Petrovič Platonov, doktor psihološke nauke, profesor iz Sankt Peterburga državni univerzitet, rektor Sankt Peterburgskog državnog instituta za psihologiju i socijalni rad, počasni radnik visokog obrazovanja Ruske Federacije.
Formiranje odnosa je direktna odgovornost vođe. Nemoguće je s matematičkom preciznošću i sigurnošću opisati sve odnose između ljudi općenito ili menadžera i podređenih posebno. Međutim, da bismo smanjili nivo nesigurnosti, takve odnose možemo razmotriti u koordinatnom sistemu koji će se sastojati od nekoliko osa.
1. Osa "blizina-udaljenost"
Da bi stvorio ugodno okruženje, vođa nastoji da se ponaša "dobro":
unapređuje razne beneficije;
zatvara oči na manji prekršaji pravila;
odgovara na zahtjeve za raznim relaksacijama režima;
izbjegava korištenje kritike i kazne;
lako komunicira sa podređenima;
uspostavlja politiku “otvorenih vrata”;
dolazi u pomoć na prvi poziv;
organizuje razne praznike.
Takav vođa očekuje da se zahvalnost pokaže ne toliko u emotivnom obliku, koliko, na primjer, u odgovornom pristupu poslu. Međutim, u praksi većina zaposlenih ne smatra da im ove beneficije nameću bilo kakve obaveze.
Za ispravna odluka Za ovaj zadatak upravljanja nije dovoljno djelovati samo na udaljenosti između menadžera i podređenih. Stvaranje tople atmosfere koristit će procesu rada samo ako menadžer istovremeno razvija i profesionalno primjenjuje sve potrebne upravljačke kompetencije. Prijateljsko i porodično okruženje može biti jedan od motiva za samomotivaciju i efikasan rad.
Nažalost, menadžeri su često skloni da svoje podređene časte jelom koje im lično najviše odgovara. Ako je vođa kojem je potrebna prijateljska atmosfera stvara bez obzira na njenu relevantnost, onda je prirodno samodovoljan vođa, naprotiv, sklon da zanemari korištenje ovog motiva.
Ako bliski odnosi sa podređenima ne unište zvanični lanac komandovanja i ako se održava odnos „vođa-sljedbenik“, onda nema problema. Ali ako osjetite i najmanju neugodnost, povećajte distancu. U budućnosti, kako budete razvijali svoje vještine, možete dodati više topline u svoje odnose s podređenima.
Povećanje menadžerskih kvalifikacija uvijek je praćeno povećanjem nivoa samodovoljnosti, pa će se i vaša vlastita potreba za prijateljskom atmosferom kao obaveznim faktorom automatski smanjiti. To nikako ne isključuje preporučljivost njegovog kreiranja u interesu poslovanja, a ne radi zadovoljenja vaših ličnih potreba.
Dakle, prijateljska atmosfera može biti ili prihvatljiv nusprodukt uspješnog nastupa, ili jedan od ciljano formiranih motiva za podređene.
2. Osa “otvorenost-manipulativnost”
Povoljno radna atmosfera- jedan od moćnih motivacijskih faktora koji lider može pretvoriti u motiv. Međutim, dešava se i da menadžer koristi ovaj motiv na svestan, manipulativan način, pokušavajući da natera svoje podređene:
raditi prekovremeno bez dodatne plate, redovno ili bez prethodne najave;
raditi za druge ili raditi stvari koje nisu dio njegovih radnih obaveza;
dati nezvanične informacije koje su mu poznate o svojim kolegama;
dezinformisati ili govoriti poluistine trećim licima: kolegama, klijentima ili drugim menadžerima;
djelovati na strani lidera u konfliktna situacija u timu, čak i ako su njegovi interesi/simpatije na strani njegovih kolega.
Nema ničeg lošeg u tome što menadžer ponekad traži od podređenog nešto izvan formalnog okvira njegovih službenih dužnosti. U jednokratnim situacijama nema ništa alarmantno: i viša sila i vanjske okolnosti i jednostavno osnovni nedostatak resursa u kombinaciji sa hitnom potrebom.
Pitanje je samo da li skup onih sličnih nezgoda koje pokazuju da je resurs međuljudskih odnosa podložan sistemskoj i neetičkoj eksploataciji nije obrazac. Kada se obraćamo osobi sa zahtjevom čije će ispunjenje za njega biti povezano s povredom njegovih interesa, stavljamo ga ispred težak izbor između same koristi i obaveza koje odnos implicira. Stoga treba izbjegavati takve situacije ako je moguće i ne težiti da dobijete što više koristi na račun najbližih. Iako se menadžer ponekad mora obratiti ovom resursu, on ne može priuštiti da slučaj pretvori u sistem.
Ako je sam vođa direktni krivac za eksploataciju veze, onda to treba otvoreno saopštiti onima koji će sada morati da preuzmu rep umesto vas. Radi se o o iskrenom priznanju (na primjer, "zbog činjenice da sam... sada primoran da vam se obratim sa zahtjevom..." Uobičajene riječi ovde bi bilo neprikladno. Iskreno priznanje vaše greške neće potkopati vaš autoritet, već će ga ojačati, ali samo uz jednokratnu upotrebu ove metode. Menadžment se od manipulacije razlikuje po otvorenosti i odsustvu jednostrane dobiti.
3. Osa simpatija-antipatija
Možete efikasno upravljati samo ako vaši podređeni osjećaju poštovanje prema vama. Ljudi to imaju tendenciju da pokažu prema onima koji znaju biti razumno zahtjevni i čiji postupci, možda, ne izazivaju zadovoljstvo, ali su razumljivi i predvidljivi. Ljudi bi radije slušali tvrdog i svrsishodnog vođu koji vodi do uspjeha nego osobu koja mijenja svoje odluke sedam puta dnevno i ne zna kako postići osnovni red u svojoj strukturi.
Disciplina se jača samo u onoj mjeri u kojoj je neminovna adekvatna kazna prekršioca. Nikada ne smijete izbjegavati kažnjavanje podređenog koji to zaslužuje, iz straha da ne zavolite sebe ili njegove kolege i umanjite svoju popularnost. Iako ne treba težiti simpatijama, antipatiju ili potpuno prezir od strane podređenih se može i treba izbjegavati.
Vođa može izazvati takva osjećanja ako pokaže nepostojanost, lakomislenost, sebičnost, kukavičluk i neodlučnost. Treba se čuvati ispoljavanja ovih kvaliteta u javnosti.
Morate planirati i preduzeti one radnje koje bi ukazivale na čvrstinu, temeljitost, uravnoteženost i odlučnost. Ovdje se ne radi o pretvaranju ili licemjerju: redovite akcije odgovarajuće orijentacije oblikuju i razvijaju karakter. Simpatija se može kupiti, ali se ne može zadržati da bi se redovno koristila. Čim pokušate da promenite ono što je izazvalo ovu simpatiju, odmah ćete je izgubiti.
Mnogo je sigurnije da se vođa osloni na ono što zavisi od sebe, a ne od nekog drugog.
4. Osa “velikodušnost-razboritost”
Velikodušnost privlači ljude sa stanovišta društvenih i unutrašnjih stereotipa i izgleda mnogo privlačnije od štedljivosti. Ako osobu nazovete velikodušnom, to će zvučati kao kompliment. Nazivanjem sagovornika opreznim rizikujemo da izazovemo dvosmislenu reakciju; takva potvrda izgleda prilično dvosmislena.
Međutim, vođa koji je velikodušan samo da bi ga se smatralo velikodušnim šteti sebi i svom poslu. Upravo velikodušnošću menadžeri često pokušavaju da kupe simpatije svojih podređenih, kao i njihov marljiv i odgovoran rad.
Hoće li velikodušnost biti isplativa? Nerazumno velikodušnu nagradu podređeni će shvatiti kao poklon, pokušaj isplate ili menadžerovo priznanje svoje krivice. IN najboljem scenariju velikodušnost se podrazumeva.
Nije li bolje da se vođa pomiri sa činjenicom da će se smatrati razboritim i, možda, škrtim? Kada podređeni vide da, bez žurbe da daje neopravdane avanse, vođa pošteno ispunjava svoja obećanja, zar to ne bi bio model koji najbolje promovira marljivost i odgovornost?
Na primjer, uobičajeno je da se stručnjacima za prodaju plaćaju relativno male plaće i bonusi postignuti rezultati. Ovaj pristup je dobar za "kratke" transakcije iu situacijama kada se prodaje prilično jednostavan proizvod. Ali šta je sa takozvanim „velikim rasprodajama“, kada se pregovori traju nedeljama i mesecima, a rezultat zavisi od mnogo faktora koji ne zavise od toga ko pregovara? Budući da zaposleni mora uložiti svoje resurse „danas“, a rezultat neće biti uskoro, prednost će imati „kratke“ transakcije koje garantuju brz povratak i mjesečne zarade. Kao rezultat, zaposleni obezbjeđuju svoje prihode, ali remete planove kompanije da uvede nove složene proizvode na tržište ili dosegne perspektivne kupce.
Da biste ispravili ovu situaciju, možete, na primjer, zasebno financirati svaku od faza složenih pregovora. U tom slučaju, preliminarni ugovor o plaćanju treba da sadrži klauzulu da uplata nije samo za sastanak, već za dobijanje određenih informacija i/ili postizanje dogovora o budućim planovima. Priroda informacija od interesa, kao i željeni događaji, precizno se formuliše u fazi pripreme za pregovore. Na ovaj način možemo promijeniti algoritme ponašanja stručnjaka za prodaju.
Mudro ulaganje vašeg profita u jačanje dugoročne konkurentnosti vaše organizacije privući će zaposlenike koji napreduju i spremni su da naporno rade.
Kako izgraditi odnose u timu i izbjeći prelazak u neformalnu komunikaciju ili strogu podređenost, posebno ako imate sreće da zauzmete lidersku poziciju.
Na ovu temu
Postoje mnoge legende o ženskim grupama, neke istinite, a neke ne baš istinite. S jedne strane, možda ćete imati sreće da radite u timu pravih profesionalaca i neće biti „rodnih popusta“. Na drugoj strani, ženski tim može koncentrirati u sebi ne najatraktivnije ljudske osobine i tu počinje borba za vlastitu samokontrolu. Prije svega, vrijedi napomenuti da ako govorimo o subordinaciji, koja se može smatrati češćom pojavom od familijarnosti, onda je važno uzeti u obzir odgovornosti svakog vođe, koje uključuju slično pridržavanje principa poslovne etike, davanje naređenja u ispravnom obliku, bez pokušaja ponižavanja juniora ili kritikovanja njihovih ličnih kvaliteta.
Mnogi moderni menadžeri pate od upravo suprotnih kvaliteta – ne ustručavaju se ponašati se arogantno ili se prema podređenima odnositi s neskrivenim prezirom. Naravno, sve ove krajnosti ne doprinose poboljšanju radnog okruženja. Pravi šef koji se drži pravila korporativne kulture, nikada neće dozvoliti familijarnost prema onima koji zauzimaju niže pozicije. Da bi se izbjegle smetnje na poslu, mora se uvijek održavati distanca, i to na obostrani način. Uostalom, postoje situacije neprimjerenog ponašanja zaposlenih prema menadžeru.
Naš stručnjak, šef marketinga prirodnih nauka u kompaniji za zapošljavanje Hays, identifikovao je četiri pravila koja će vam pomoći da kompetentno upravljate svojim podređenima:
Ne budi prijatelj sa onima na čiji rad utičeš (ili onima koji utiču na tvoj)
Prijateljstvo između šefa i podređenog je moguće, ali postoji jedno važno „ali“: takvom prijatelju se ne može sve reći. Kolege su sastavni dio naših života i važno je da o njima možemo razgovarati sa nekim, to je normalna želja. Ali to ne biste trebali raditi sa svojim šefom (a posebno kada ste sami šef) - ova situacija u svakom slučaju neće izgledati dobro. Ako želite da se družite na poslu, sprijateljite se sa nekim iz susednog odeljenja - takva osoba će vas razumeti i moći će nepristrasno da proceni situaciju na poslu.
Budite stabilni! Nemojte se iznenada upaliti na šefa
Većina najbolji savjet- ovo je uvijek da se dogovorite sa kolegama o pravilima igre. Da se ne desi da ste se sinoć jako zabavljali, a ujutro ste se pravili da se sve ovo nije desilo i da samo radimo ovde.
Nije zabranjeno sklapati prijateljstva i ići na odmor sa kolegama, ali složite se da je "prijateljstvo prijateljstvo, a usluga usluga" - vaše zajedničko slobodno vrijeme ne bi trebalo ni na koji način utjecati na vaš posao. I bolje je da na ovo upozorite svoje koleginice na obali.
Ne igrajte favorite
Ako se dogodi da ste prijatelji s djevojkom koja vam direktno odgovara, onda ni u kom slučaju ne smijete sebi dozvoliti da je prebacite u kategoriju favorita. Svi u timu moraju biti tretirani jednako i nepristrasno, inače ćete izgubiti autoritet.
Ako ste prijatelj sa svojim šefom, onda ne dozvolite da se prema vama drugačije ponašaju - to će dovesti do činjenice da će vaše kolege početi sve pripisivati vašim profesionalna dostignuća prijateljstvo sa šefom. U oba slučaja je bolje da se dogovorite o pravilima igre sa novim prijateljem na obali, kako ne bi bilo iznenađenja.
Razmislite o svojoj profesionalnoj reputaciji čak i izvan posla
Ne smijemo zaboraviti da je vaš kolega ipak prije svega kolega, a tek onda prijatelj. Ako ne želite neželjene implikacije, onda joj ne biste trebali reći apsolutno sve. Pogotovo ako ste novi u timu, onda neki detalji iz vašeg života mogu stvoriti neugodno mišljenje o vama, a da ne spominjemo činjenicu da novi prijatelj može koristiti ove informacije za promociju karijerna lestvica o svom trošku - nikad ne znaš na kakvu ćeš osobu naići. Zaista možete biti prijatelji sa onim ljudima na čiji radni život nemate uticaja - bivši kolega bi mogao postati takav prijatelj.
Kada provodite vreme sa timom, uvek treba da zapamtite da ako ste njihov šef, onda i van kancelarije to ostajete. Vi ste odgovorni za svoju preuzbuđenu zaposlenicu i morate je staviti u taksi, a ako je ovo korporativni izlazak, onda ste vi ti koji morate osigurati da se svi osjećaju dobro, da je svima udobno i da niko ne vuče ćebe na račun drugi. Zabava će završiti, ali ćete možda još dugo pamtiti svoje neozbiljno i neodgovorno ponašanje.