Ukratko o sistemu strateškog upravljanja osobljem organizacije. Strateško upravljanje organizacijom i osobljem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Ogranak u Sočiju državni univerzitet turizam i odmarališta u Omsku

Department of Management

Očišćeno za odbranu

"__"________2007

Zaštićeno ocjenom

«_________________»

NASTAVNI RAD

u disciplini "Strateški menadžment"

Tema: “Strateško upravljanje ljudskim resursima”

OMSK 2007

Uvod…………………………………………………………………………………….3

Poglavlje 1. Strateško upravljanje kadrovima......................................5

1.1 Upravljanje ljudskim resursima………………………………………………………………………………5

1.2 Strateško upravljanje ljudskim resursima………………………………………………..9

Poglavlje 2. Strategija upravljanja ljudskim resursima………………………………..…...16

2.1 Suština i komponente strategije………………………………………………16

2.2 Razvoj i odabir strategije……………………………………………………………20

2.3 Implementacija strategije ljudskih resursa…………………………………….27

Zaključak……………………………………………………………………………………………….32

Bibliografija………………………………………………………………………….34

Dodatak 1. Mjesto i uloga kadrovske politike u politici organizacije...36

Dodatak 2. Karakteristike najvažnijih principa pojedinih oblasti kadrovske politike organizacije……………………………………………………………………37

Dodatak 3. Ciljevi glavnih komponenti strategije upravljanja kadrovima u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja ………………………………………………………………………………… ………….39

Uvod

IN savremenim uslovima globalna konkurencija i neviđeno ubrzanje tehnički napredak organizacije doživljavaju stalni pritisak konkurencije, prisiljavajući ih da kontinuirano poboljšavaju svoje proizvode, proširuju spektar usluga koje se pružaju i optimiziraju procese proizvodnje i upravljanja. Drugim riječima, moderne kompanije su u stanju permanentne promjene, čija brzina u velikoj mjeri određuje njihov uspjeh. Lideri s kraja 20. stoljeća sve više i upornije ponavljaju tezu da je ključ za ovladavanje vještinom organizacijskih promjena, a samim tim i za osiguranje progresivnog razvoja organizacije, u efikasnom korišćenju ljudskih resursa i oslobađanju kreativne energije zaposleni u kompaniji. Međutim, u stvarnom životu još uvijek postoji značajan jaz između potencijala zaposlenika i mjere u kojoj ga većina organizacija koristi.

Svrha predmeta je proučavanje strateškog upravljanja kadrovima, njegovih nedostataka i prednosti, te potrebe njegove primjene u oblasti upravljanja kadrovima.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke: proučiti odnos između strateškog upravljanja kadrovima i strateškog upravljanja organizacijom, strategiju upravljanja kadrovima, njenu suštinu i funkcije.

Predmet studije je osoblje.

Predmet istraživanja je upotreba strateškog menadžmenta u oblasti upravljanja kadrovima.

Predstavljeni rad se sastoji iz dva dijela. U prvom se ispituju glavni aspekti upravljanja kadrovima i kadrovska politika organizacije kao osnova za formiranje strateškog upravljanja osobljem.

Drugo poglavlje pokriva samo strateško upravljanje kadrovima, njegov sistem, strategiju upravljanja kadrovima, razvoj i implementaciju, njegov odnos sa strategijom organizacije.

Prilikom pisanja rada korištene su informacije iz udžbenika, nastavnih sredstava i časopisa o upravljanju preduzećima i kadrovima.

Poglavlje 1. Strateško upravljanje kadrovima

1.1 Upravljanje ljudskim resursima

Menadžment osoblja je dio upravljanja povezan sa radnim resursima preduzeća i njihovim odnosima unutar kompanije.

Glavni ciljevi upravljanja kadrovima su:

Zadovoljavanje kadrovskih potreba preduzeća;

Osiguranje racionalnog zapošljavanja, stručne osposobljenosti i unapređenja kadrova;

Efikasno korišćenje radnog potencijala preduzeća.

Upravljanje kadrovima povezano je sa razvojem i implementacijom kadrovskih politika, koje uključuju:

Planiranje, zapošljavanje i raspoređivanje radne snage;

Obrazovanje, obuka i prekvalifikacija radnika;

Promocija i upravljanje karijerom;

Uslovi zapošljavanja, rada i plaćanja;

Omogućavanje formalnih i neformalnih veza, stvaranje ugodne psihološke klime u timu.

Rad sa kadrovima u preduzeću obavljaju svi linijski menadžeri, kao i pojedini funkcionalni odjeli, službe i pojedini stručnjaci i menadžeri:

Odjel za ljudske resurse;

Odeljenje za rad i plate;

Odjeljenje za tehničku obuku;

Odjel za ljudske resurse;

NOT Laboratories;

Menadžeri osoblja (direktori, menadžeri).

Raspoređivanje radnika i raspodjela odgovornosti među njima zasniva se na uspostavljenom sistemu podjele rada.

Najrasprostranjeniji su sljedeći oblici raspodjele rada (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Udžbenik za univerzitete „Ekonomija i sociologija rada“):

Tehnološki - po vrsti posla, zanimanjima i specijalnostima;

Kooperacija - za određene vrste operacija tehnoloških procesa;

Prema funkcijama obavljenog posla:

a) osnovni;

b) pomoćni;

c) pomoćni;

prema kvalifikacijama.

Prilikom zapošljavanja osoblja važan je ugovor o radu ili ugovor. Riječ je o direktnom dogovoru između poduzetnika i osobe koja ulazi u posao, specifičnom sistemu zapošljavanja koji se sve više koristi u domaćoj praksi. Ugovorom o radu je predviđeno:

Radna funkcija;

Mjesto rada;

Poslovne obaveze;

kvalifikacija;

specijalnost;

Naziv posla;

Iznos plate;

Vrijeme početka.

Uslovi ugovora o radu variraju:

Ne više od 3 godine;

Za vrijeme trajanja određenog posla;

Na neodređeno vreme.

Kadrovska politika i ciljevi preduzeća u oblasti radnih resursa moraju odgovarati ukupnim ciljevima preduzeća. Mjere za njihovo sprovođenje uključuju i mjere za povećanje produktivnosti rada i oslobađanje radne snage.

Kadrovska politika organizacije je opšti pravac kadrovskog rada, skup principa, metoda, oblika i organizacioni mehanizam za razvijanje ciljeva i zadataka koji imaju za cilj očuvanje, jačanje i razvoj kadrovskog potencijala, stvaranje kvalifikovanog i visoko produktivnog kohezivnog tima sposobnog pravovremenog odgovaranja na zahtjeve koji se stalno mijenjaju.tržište uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije.

Svrha kadrovske politike je da pravovremeno formuliše ciljeve u skladu sa strategijom razvoja organizacije, postavi probleme i zadatke, pronađe načine i organizuje postizanje ciljeva. Za postizanje postavljenih ciljeva posebno je važno osigurati proizvodno ponašanje svakog svog zaposlenika koje zahtijeva organizacija. Kao i strategija razvoja organizacije u cjelini, kadrovska politika se razvija uzimajući u obzir interne resurse i tradiciju organizacije i mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje. Kadrovska politika je dio politike organizacije i mora u potpunosti biti u skladu sa konceptom njenog razvoja (vidi Prilog 1.)

Kadrovska politika je usko povezana sa svim oblastima ekonomske politike organizacije. S jedne strane, odlučivanje u oblasti kadrovske politike odvija se u svim složenim funkcionalnim podsistemima: upravljanje naučno-tehničkim aktivnostima, upravljanje proizvodnjom, upravljanje privrednim aktivnostima, upravljanje spoljnoekonomskom delatnošću i upravljanje kadrovima organizacije. S druge strane, odluke u oblasti kadrovske politike utiču na odluke u ovim složenim funkcionalnim podsistemima. Budući da je osnovni cilj kadrovske politike da ove funkcionalne podsisteme sistema upravljanja i proizvodnog sistema organizacije obezbijedi potrebnim zaposlenima, očigledno je da odluke o pitanjima zapošljavanja, evaluacije, adaptacija na rad, poticaji i motivacija, obuka, sertifikacija, organizacija rada i radnog mjesta, korištenje osoblja, planiranje karijere, upravljanje kadrovskim rezervama, upravljanje inovacijama u kadrovskom radu, sigurnost i zdravlje, otpuštanje osoblja, određivanje stila vođenja uvelike utiču na donošenje odluka na terenu ekonomska politika organizacije, na primjer u oblasti naučne i tehničke, proizvodne, ekonomske, eksterne ekonomska aktivnost i tako dalje.

Sve aktivnosti organizacije treba da doprinesu postizanju ovog cilja. Jedna od aktivnosti organizacije je upravljanje kadrovima. Iz osnovnog cilja kadrovske politike mogu se izvesti podciljevi upravljanja kadrovima, na primjer, obezbijediti radne resurse određenog kvaliteta i kvantiteta do određenog datuma, za određeni period, za određene poslove. Na osnovu takvih ciljeva moguće je odrediti sadržaj kadrovske politike u organizaciji.

Treba imati na umu da nije samo organizacija ta koja ima ciljeve. Svaki zaposlenik organizacije ima svoje, individualne ciljeve. Ako polazimo od potrebe usklađivanja individualnih i organizacionih ciljeva, onda možemo formulisati osnovni princip kadrovske politike. Ona leži u činjenici da je postizanje individualnih i organizacionih ciljeva podjednako neophodno. To znači da kada dođe do sukoba, moraju se tražiti pravični kompromisi umjesto da se favoriziraju ciljevi organizacije. Ispravno razumijevanje suštine kadrovske politike moguće je samo ako se ova okolnost u potpunosti uzme u obzir. Praksa posljednjih godina pokazuje da se ovaj princip u organizacijama sve više poštuje.

Najvažniji principi pojedinih oblasti kadrovske politike organizacije i njihove karakteristike dati su u Dodatku 2.

1.2 Strateško upravljanje ljudskim resursima

Strateško upravljanje kadrovima je upravljanje formiranjem konkurentnog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutrašnjem okruženju, omogućavajući organizaciji opstanak, razvoj i postizanje svojih ciljeva na dugi rok.

Cilj strateškog upravljanja kadrovima je da obezbijedi formiranje radnog potencijala organizacije na koordiniran i adekvatan način stanju eksternog i unutrašnjeg okruženja u narednom periodu.

Konkurentnost se osigurava kroz visok nivo profesionalnosti i kompetentnosti, lične kvalitete, inovativni i motivacioni potencijal zaposlenih.

Strateško upravljanje kadrovima omogućava vam da riješite sljedeće probleme.

1. Omogućavanje organizaciji potrebnog radnog potencijala u skladu sa njenom strategijom.

2. Formiranje unutrašnjeg okruženja organizacije na način da unutarorganizacijska kultura, vrednosne orijentacije, prioriteti u potrebama stvaraju uslove i podstiču reprodukciju i realizaciju radnog potencijala i samog strateškog upravljanja.

3. Na osnovu postavki strateškog menadžmenta i konačnih proizvoda aktivnosti koje on formira, moguće je rješavati probleme vezane za funkcionalne organizacione strukture menadžmenta, uključujući i upravljanje kadrovima. Metode strateškog upravljanja vam omogućavaju da razvijete i održite fleksibilnost u organizacionim strukturama.

4. Sposobnost rješavanja kontradikcija u pitanjima centralizacije-decentralizacije upravljanja osobljem. Jedan od temelja strateškog upravljanja je razgraničenje ovlasti i zadataka kako u pogledu njihove strateške prirode, tako iu pogledu hijerarhijskog nivoa njihovog izvršavanja. Primjena principa strateškog upravljanja u upravljanju kadrovima podrazumijeva koncentraciju strateških pitanja u službama upravljanja kadrovima i delegiranje dijela operativnih i taktičkih ovlaštenja na funkcionalne i proizvodne odjele organizacije.

Predmet strateškog upravljanja osobljem je služba upravljanja kadrovima organizacije i viši linijski i funkcionalni menadžeri uključeni u njihove aktivnosti.

Predmet strateškog upravljanja osobljem je ukupan radni potencijal organizacije, dinamika njenog razvoja, strukture i ciljni odnosi, kadrovske politike, kao i tehnologije i metode upravljanja zasnovane na principima strateškog upravljanja, upravljanja kadrovima i strateškog upravljanja kadrovima. .

Šta određuje potrebu primjene principa strateškog menadžmenta u upravljanju kadrovima?

Budući da je krajnji rezultat strateškog menadžmenta u cjelini jačanje potencijala (koji uključuje proizvodnju, inovaciju, resurse i ljudske komponente) za postizanje ciljeva organizacije u budućnosti, važno mjesto u procesu strateškog upravljanja pridaje se osoblju. a posebno na povećanje nivoa njihove kompetencije.

Kompetencija osoblja organizacije je skup znanja, vještina, iskustva, znanja o metodama i tehnikama rada koji su dovoljni za efikasno obavljanje poslova.

U kontekstu strateškog upravljanja, uloga službe za upravljanje kadrovima u stalnom povećanju kompetentnosti zaposlenih značajno raste.

Međutim, tehnologije strateškog upravljanja kadrovima još uvijek nisu dovoljno razvijene, što je jedan od razloga za pojavu problema u sistemu upravljanja kadrovima.

Takvi problemi uključuju:

* pojava deficitarnih vrsta zanimanja i poteškoća u zapošljavanju potrebnih radnika;

* rastuće cijene usluga obrazovnih i konsultantskih institucija;

* prelazak na nove vrste djelatnosti, prilično brza promjena proizvodnih tehnologija i usluga, potreba za otpuštanjem dijela osoblja iz ovih razloga;

* nedostatak finansijskih sredstava i naglo smanjenje broja osoblja u kriznim uslovima;

* problemi dugoročnog planiranja broja i strukture zaposlenih zbog neizvjesnosti u formiranju “portfolija” narudžbi.

Najvažniji razlozi ovih problema sa stanovišta strateškog menadžmenta su:

* sadržaj aktivnosti pojedinih podsistema sistema upravljanja kadrovima ne zadovoljava zahtjeve eksternog okruženja (na primjer, podsistemi kadrovskog planiranja i marketinga, motivacija ponašanja osoblja, razvoj kadrova). Koncentraciju strateških funkcija u upravljanju uslugama upravljanja osobljem prati slab razvoj strateških aspekata u upravljanju;

* postojeće shvatanje uloge i procesa reprodukcije kadrova ne uzima u obzir „investicionu“ prirodu ulaganja u kadrove;

* nema razvoja u korišćenju tehnologija strateškog upravljanja u oblasti upravljanja kadrovima. Situacija koja se razvila u ovoj oblasti menadžmenta može se okarakterisati kao intuitivna potraga za uspješnim rješenjima za otklanjanje problema.

Ljudske resurse organizacija, za razliku od drugih vrsta resursa (materijalni, finansijski, informacioni), karakteriše dugoročna priroda korišćenja i mogućnost transformacije u procesu upravljanja njima. Podložni su nekim vrstama habanja, pa ih je potrebno restaurirati i reproducirati.

Korištenje kadra kao resursa karakteriše činjenica da se njegova reprodukcija vrši nakon određenog perioda njegove aktivnosti, određenog „istrošenošću“; njegova nabavka i održavanje u ispravnom stanju zahtijevaju velika kapitalna ulaganja. Iz ovoga proizilazi da je korištenje i reprodukcija kadrova investicione prirode, budući da je osoblje objekt kapitalnih ulaganja. Ali ulaganje sredstava može se vršiti samo sa pozicije strateške svrsishodnosti.

U strateškom upravljanju kadrovima „sadržajne“ karakteristike osoblja (znanja, vještine, sposobnosti, društveni status, norme ponašanja i vrijednosti, profesionalne kvalifikacije, hijerarhijske i demografske strukture) smatraju se objektom upravljanja. Ove karakteristike, čiji je on nosilac, izražavaju, iz dugoročne perspektive, potencijal osoblja organizacije. Pored toga, predmet strateškog upravljanja su i tehnologije upravljanja kadrovima (tehnologije za realizaciju potencijala rada, reprodukciju i razvoj kadrova). Zajedno čine radni potencijal organizacije.

Može se primijetiti da se dosljedno formiralo strateško upravljanje radnim potencijalom organizacija.

U prvoj fazi stvoreni su preduslovi i procijenjeni razvojni izgledi. Uz ovu karakterističnu osobinu pozornice bio je nedostatak praktičnog interesovanja za strateške metode upravljanje osobljem organizacija.

To je zbog sljedećih razloga: inercija starih metoda rada; nedostatak alternativnih tehnologija upravljanja, „informacione rupe“; diskretna priroda promena koje se dešavaju i privremeni „pozitivni“ efekat. Prestanak rada mnogih organizacija i prisilno smanjenje broja zaposlenih odmah su uticali na zasićenje tržišta rada. Ponuda je premašila potražnju. Zahtjeve organizacija, zasnovane na zahtjevima novih tehnologija, razumijevanju trendova razvoja tržišta i višeg nivoa nastalih problema, zadovoljila je armija visokokvalifikovanih stručnjaka iz naučno-tehničkog kompleksa.

Druga faza u razvoju praktičnog strateškog upravljanja kadrovima, koja se također ne može nazvati uspješnom, povezana je sa razumijevanjem ove potrebe i željom za promjenama u svojim aktivnostima. Odlikuje ga razumijevanje i prepoznavanje uloge funkcionalne oblasti „upravljanje kadrovima“; prevazilaženje potražnje na tržištu rada za nekim specijalnostima, pojava deficitarnih zanimanja; jača konkurencija, viši nivo tehnologije; razvoj novih netradicionalnih aktivnosti; komplikuje kriminalnu situaciju.

Organizacije su identifikovale niz novih problema: nedostatak stručnjaka potrebnog profila i kvalifikacija; pojava potrebe za rješavanjem pitanja vezanih za pouzdanost osoblja; pitanja zadržavanja (fluktuacije) zaposlenih sa specifičnim, uključujući i povjerljivim znanjem.

Strateško upravljanje kadrovima može djelotvorno djelovati samo u okviru sistema strateškog upravljanja osobljem. Podrazumijeva uređen i svrsishodan skup međusobno povezanih i međuzavisnih subjekata, objekata i sredstava strateškog upravljanja kadrovima, koji su u interakciji u procesu implementacije funkcije „strateškog upravljanja kadrovima“. Glavni alat za rad takvog sistema je strategija upravljanja kadrovima.

Dakle, strateški sistem upravljanja kadrovima osigurava stvaranje struktura, informacionih kanala, i što je najvažnije, formiranje strategije upravljanja kadrovima, njeno sprovođenje i kontrolu nad ovim procesom.

Iz definicije strateškog upravljanja osobljem proizilazi da je ono usmjereno na razvoj konkurentnog radnog potencijala organizacije u cilju implementacije strategije upravljanja osobljem. Na osnovu toga, sve funkcije sistema upravljanja osobljem mogu se grupisati u tri oblasti: obezbeđivanje radnog potencijala organizaciji; razvoj radnog potencijala; ostvarivanje radnog potencijala.

Organizaciono, strateški sistem upravljanja kadrovima je izgrađen na osnovu postojeće organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima. U ovom slučaju postoje tri glavne opcije za organizacioni dizajn sistema.

1. Potpuna izolacija sistema u samostalnu strukturu (ali istovremeno postoji opasnost od odvajanja od operativne prakse implementacije strategija).

2. Izdvajanje organa strateškog upravljanja u samostalnu strukturnu jedinicu (odjel za strateško upravljanje) i formiranje strateških radnih grupa na osnovu jedinica sistema upravljanja kadrovima.

3. Formiranje sistema strateškog upravljanja kadrovima bez razdvajanja na strukturne jedinice (ali istovremeno se pitanjima strateškog upravljanja pridaje sporedna uloga).

Najefikasnija opcija je stvaranje „štabnog” strateškog odeljenja u okviru sistema upravljanja kadrovima i koordiniranje aktivnosti drugih odeljenja na pitanjima strateškog planiranja, kada se nekom od osoblja postojećih odeljenja ovog sistema dodeljuju odgovornosti za „ strateško upravljanje osobljem”.

Poglavlje 2. Strategija upravljanja ljudskim resursima

2.1 Suština i komponente strategije

Kadrovska politika prvenstveno podrazumijeva formiranje strategije upravljanja kadrovima organizacije, koja uzima u obzir strategiju aktivnosti organizacije.

Strategija upravljanja kadrovima zavisi od strategije kadrovske politike.

Strategija upravljanja kadrovima je prioritetan, kvalitativno definisan pravac delovanja koji razvija menadžment organizacije, a koji je neophodan za postizanje dugoročnih ciljeva stvaranja visokoprofesionalnog, odgovornog i kohezivnog tima i vodeći računa o strateškim ciljevima organizacije i njenim resursima. sposobnosti.

Strategija ljudskih resursa uključuje:

* utvrđivanje ciljeva upravljanja kadrovima, tj. pri donošenju odluka u oblasti upravljanja kadrovima moraju se uzeti u obzir kako ekonomski aspekti (usvojena strategija upravljanja kadrovima), tako i potrebe i interesi zaposlenih (pristojne zarade, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i ostvarivanje sposobnosti zaposlenih i dr.). uzeti u obzir;

* formiranje ideologije i principa kadrovskog rada, tj. ideologija kadrovskog rada mora se odraziti u obliku dokumenta i implementirati u svakodnevni rad svih rukovodilaca strukturnih odjela organizacije, počevši od rukovodioca organizacije. Ovaj dokument treba da predstavlja skup etičkih standarda koji se ne mogu kršiti u radu sa osobljem organizacije. Kako se organizacija razvija i spoljni uslovi rada osoblja organizacije se menjaju, to se može razjasniti;

* utvrđivanje uslova za obezbeđivanje ravnoteže između ekonomske i društvene efikasnosti korišćenja radnih resursa u organizaciji. Osiguravanje ekonomske efikasnosti u oblasti upravljanja osobljem podrazumijeva korištenje osoblja za postizanje ciljeva poslovnih aktivnosti organizacije (na primjer, povećanje obima proizvodnje) uz ograničene radne resurse koji odgovaraju organizaciji. Društvena efikasnost se obezbjeđuje primjenom sistema mjera usmjerenih na zadovoljenje socio-ekonomskih očekivanja, potreba i interesa zaposlenih u organizaciji. Strategija nam omogućava da povežemo brojne aspekte upravljanja osobljem kako bismo optimizirali njihov uticaj na zaposlene, prvenstveno na njihovu radnu motivaciju i kvalifikacije.

Glavne karakteristike HR strategije su:

* njegova dugoročna priroda, koja se objašnjava usmjerenošću na razvijanje i promjenu psiholoških stavova, motivacije, kadrovske strukture, cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili pojedinih njegovih elemenata, a takve promjene, po pravilu, zahtijevaju dugo vremena;

* povezanost sa strategijom organizacije u cjelini, uzimajući u obzir brojne faktore vanjskog i internog okruženja, budući da njihova promjena podrazumijeva promjenu ili prilagođavanje strategije organizacije i zahtijeva pravovremenu promjenu strukture i broja osoblja, njihovih vještina i kvalifikacije, stil upravljanja i metode.

Većina vodećih rukovodilaca tvrdi da je HR strategija sastavni dio ukupne strategije organizacije. Međutim, u praksi postoje različite opcije za njihovu interakciju.

Strategija upravljanja ljudskim resursima kao funkcionalna strategija može se razvijati na dva nivoa:

* za organizaciju u cjelini u skladu sa njenom ukupnom strategijom - kao funkcionalna strategija na korporativnom nivou, na nivou cijele organizacije;

* za pojedinačne oblasti delatnosti (poslovanja) višeprofilne, diverzifikovane kompanije - kao funkcionalna strategija za svaku oblast poslovanja, koja odgovara ciljevima ove oblasti (na primer, ako se velika elektro kompanija bavi proizvodnja avionskih motora, vojne elektronike, elektro opreme, plastike, rasvjetnih uređaja, zatim strategija upravljanja kadrovima razvijena za svaku oblast proizvodnje, jer imaju razlike u kadrovskoj strukturi, kvalifikacijskim zahtjevima i stručnoj osposobljenosti, metodama obuke i drugim pitanjima) .

Komponente strategije upravljanja osobljem su:

* uslovi i zaštita rada, sigurnost osoblja;

* oblici i metode regulisanja radnih odnosa;

* metode za rješavanje industrijskih i društvenih sukoba;

* uspostavljanje normi i principa etičkih odnosa u timu, razvijanje kodeksa poslovne etike;

* politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sistem zapošljavanja i korišćenja kadrova, utvrđivanje rasporeda rada i odmora;

* karijerno vođenje i prilagođavanje kadrova;

* mjere za povećanje ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

* unapređenje metoda za predviđanje i planiranje kadrovskih potreba na osnovu proučavanja novih zahtjeva za zaposlenima i radnim mjestima;

* razvoj novih uslova za stručnu kvalifikaciju osoblja na osnovu sistematske analize i projektovanja poslova koji se obavljaju na različitim pozicijama i radnim mestima;

* nove metode i oblici selekcije, poslovne procjene i sertifikacije kadrova;

* razvoj koncepta razvoja kadrova, uključujući nove oblike i metode obuke i planiranja poslovnu karijeru i stručnog i karijernog napredovanja, formiranje kadrovske rezerve radi obavljanja ovih poslova prije roka u odnosu na vrijeme potrebe za njima;

* unapređenje mehanizma za upravljanje motivacijom osoblja;

* razvoj novih sistema i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih podsticaja radnika;

* mjere za unapređenje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i privredne djelatnosti;

* razvoj novih i korištenje postojećih mjera za društveni razvoj organizacije;

* unapređenje informacione podrške za sve kadrovske poslove u okviru izabrane strategije;

* mjere za unapređenje cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili njegovih pojedinačnih podsistema i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja itd.) itd.

Proces izrade i implementacije strategije je kontinuiran, što se ogleda u bliskoj povezanosti rješavanja strateških problema kako na duži rok tako i na srednji i kratkoročni, tj. njihova rješenja u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja.

Ciljevi pojedinih komponenti strategije upravljanja osobljem u kontekstu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja prikazani su u Dodatku 3.

2.2 Razvoj i odabir strategije

Kako bi se izbjegli neki problemi i maksimalno iskoristili potencijali zaposlenih u kompaniji, menadžment mora voditi računa o pitanjima vezanim za upravljanje kadrovima u fazi izrade planova razvoja cijele organizacije, tj. Upravljanje ljudskim resursima mora postati dio organizacijske strategije. Strategija se odnosi na definisanje dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije, metoda i vremena za njihovo postizanje, kao i sistema za procenu (indikatora) stepena realizacije ovih ciljeva (videti sliku 2.1).

Slika 2.1 Šema strateškog planiranja

Izbor specifične strategije određen je dugoročnim ciljevima organizacije, njenim internim resursima i tradicijom.

Misija, ili credo, organizacije, kao što smo vidjeli, je koncentrirani izraz značenja njenog postojanja. Po pravilu, misija ostaje nepromijenjena u dužem vremenskom periodu i stoga se u procesu strateškog planiranja smatra određenom konstantom koja određuje opći smjer razvoja. Generalno, analiza eksternog okruženja i same organizacije (resursa kojima raspolaže i postojeće organizacione strukture i kulture) je najvažniji element strateškog planiranja i prisutna je u svakoj od njegovih faza.

Na osnovu analize sopstvene misije i stanja spoljašnjeg okruženja, organizacija formuliše viziju – opis stanja koje želi da postigne do određenog vremena. Vizija, u svom najsažetijem obliku, formuliše strateške ciljeve organizacije za period, predstavljajući prototip organizacije nakon njenog isteka.

Vizija je prilično opća slika o tome gdje organizacija želi doći u određenom vremenskom periodu. Sljedeća faza strateškog planiranja je određivanje načina za postizanje ciljeva, tj. razvoj strategije razvoja. Strategija u ovom slučaju znači određeni tok akcije.

Da bi formulisao efikasnu strategiju, menadžment mora jasno razumeti dinamiku spoljašnjeg okruženja (promene u potrebama kupaca, ponašanje konkurenata i dobavljača, položaj države) i stanje unutrašnjih resursa same organizacije ( dinamika radne snage, stanje proizvodnih kapaciteta, finansijska situacija), budući da se iz interakcije ovih faktora formira stvarna dinamika razvoja organizacije.

Jedan od najčešćih načina analize vanjskog okruženja i unutrašnje stanje organizacija je SWOT analiza (od engleskog SWOT, Snage - prednosti, Slabosti - nedostaci, Mogućnosti - prilike, Pretnje - pretnje). Metoda se sastoji od doslednog proučavanja unutrašnjeg stanja organizacije i utvrđivanja njenih snaga i slabosti, kao i mogućnosti i pretnji koje pruža razvoj spoljašnjeg okruženja.

Na osnovu rezultata SWOT analize razvijaju se strategije koje se temelje na snagama organizacije, koriste mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje i neutraliziraju ga. slabe strane i blokirati ili smanjiti uticaj prijetnji.

Nakon što organizacija formuliše svoju razvojnu strategiju, treba da pređe na izradu detaljnih planova za sprovođenje ove strategije. Međutim, prije nego što počnete sa izradom akcionog programa za odjele i pojedine zaposlenike, morate odrediti koje će organizacijske kompetencije biti potrebne za implementaciju strategije. Organizaciona kompetencija se odnosi na sposobnost organizacije kao celine da sistematski postiže određene rezultate. Organizacione kompetencije mogu biti: sposobnost ovladavanja proizvodnjom novih proizvoda po najnižim troškovima za industriju, sposobnost inoviranja, kompetencija za stvaranje stranih predstavništava i filijala, sposobnost uzimanja u obzir potreba kupaca pri razvoju novih proizvoda. Organizacione kompetencije se često nazivaju osnovnim, što istovremeno naglašava njihovu dugoročnu prirodu i značaj za razvoj organizacije.

Izvor organizacijskih kompetencija mogu biti tehničke sposobnosti, marketinške vještine ili organizacijski resursi, ili kvalifikacije osoblja. Organizacione kompetencije čine osnovu strategije kompanije. Međutim, niti jedna organizacija, niti jedna osoba, ne može se dugo uspješno razvijati bez poboljšanja svojih kompetencija i ovladavanja novim.

Utvrđivanje jaza između postojećih kompetencija organizacije i onih potrebnih za realizaciju njenih dugoročnih ciljeva je kritičan izazov upravljanja.

Izuzetno važna tačka je definisanje mjera napretka, tj. objektivni pokazatelji koji nam omogućavaju da procenimo kako su organizacija u celini i svaki njen deo posebno uspeli da sprovedu strategiju, tj. u ovladavanju osnovnim kompetencijama. Sve zajedno, organizacione i tehničke mjere i njihov sistem evaluacije predstavljaju akcione planove za kompaniju i njene divizije.

Upravljanje ljudskim resursima sastoji se od radnji za postizanje organizacijskih ciljeva osiguravanjem proizvodnog ponašanja koje zahtijeva organizacija svakog od njenih zaposlenika ili implementacijom organizacijskih kompetencija direktno vezanih za osoblje. Strategija upravljanja ljudskim resursima sastoji se od utvrđivanja načina za razvoj ovih kompetencija među svim osobljem organizacije i svakim njenim zaposlenim pojedinačno. Drugim riječima, strategija upravljanja ljudskim resursima je „planovi koji iskorištavaju mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje za jačanje i održavanje konkurentnosti kompanije uz pomoć njenih zaposlenika“. Kao i strategija razvoja organizacije u cjelini, strategija upravljanja osobljem se razvija uzimajući u obzir interne resurse i tradiciju organizacije i mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje.

Strategija ljudskih resursa zasniva se na strategiji razvoja organizacije.

Razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima počinje poređenjem organizacionih kompetencija potrebnih za implementaciju ukupne strategije razvoja i stvarnog stanja ljudskih resursa organizacije i utvrđivanjem neslaganja između njih (vidi sliku 2.2). Tipično, postoji mnogo oblasti takve neusklađenosti, a organizacija možda neće moći da se pozabavi svakom od njih. Menadžment mora postaviti prioritete, tj. one oblasti neusaglašenosti na koje bi se prvo trebali fokusirati ograničeni organizacijski resursi. Postoji mnogo pristupa postavljanju prioriteta.

Sam razvoj strategije upravljanja kadrovima sličan je razvoju strategije razvoja organizacije i sastoji se od određivanja pravca delovanja, vremena za njenu implementaciju, indikatora za procenu napretka i izrade planova organizacionih i tehničkih mera za sprovođenje ovog pravca. akcija. Strategijom se utvrđuje opšti pravac rada, fokus za realizaciju planova organizacionih i tehničkih aktivnosti. Kao i pri izradi poslovne strategije, i pri formulisanju strategije ljudskih resursa koriste se dva pristupa: odozdo prema gore i odozgo prema dolje. Moderne kompanije koriste obje metode, koje imaju svoje nedostatke i međusobno se nadopunjuju.

Slika 2.2 Formiranje strategije upravljanja ljudskim resursima

U pristupu odozdo prema gore, više rukovodstvo definira ukupnu strategiju ljudskih resursa za cijelu organizaciju, koja se zatim razlaže na strategije i planove za svaku od njenih divizija. Učešćem najvišeg menadžmenta osigurava se kvalitetna procjena eksternog okruženja i utvrđivanje trendova u njegovoj dinamici, povezanost sa razvojnom strategijom organizacije i utvrđivanje prioriteta relevantnih za cijelu organizaciju. Strategija ljudskih resursa i planovi koje razvija viši menadžment određuju glavne pravce za formiranje strategije i planova za sljedeći nivo upravljanja itd. Kod ovakvog pristupa, centralni problem je motivacija rukovodilaca nižih odjela i njihovih podređenih da realizuju planove koji su im „tuđi“.

Ovaj problem je mnogo manje relevantan kod planiranja „odozdo prema gore“, kada svako odeljenje razvija sopstvenu strategiju i planove organizacionih i tehničkih aktivnosti, koji se naknadno integrišu u jedinstveni plan organizacije. TRAŽI

Nedostaci ovakvog pristupa su neadekvatna kompetentnost nižih odjela u procjeni dinamike vanjskog okruženja, razumijevanju ukupne strategije razvoja organizacije, njenih prioriteta i mogućnosti, kao i teškoća međusobnog usklađivanja planova različitih odjela. . Rukovodstvo organizacije u pravilu razvija i šalje odjeljenjima strategiju upravljanja kadrovima za dugoročni period (3-5 godina), na osnovu koje se izrađuje plan organizacijskih i tehničkih aktivnosti za svaki od odjela. na kraće periode (1-2 godine), koje naknadno odobrava rukovodstvo. Često, da bi se analizirala dinamika vanjskog okruženja i formulirala strategija upravljanja osobljem, privremene grupe se kreiraju od zaposlenika organizacije na različitim nivoima (sa i bez uključivanja vanjskih konsultanata), što omogućava kombinaciju pogleda „odozgo“. ” i “odozdo” o organizaciji i njenom osoblju.

Kao i misija, organizacija strategije upravljanja osobljem treba da bude prilično kratka formulacija pravca delovanja, koja može postati svojevrsni vodič za kreiranje specifičnih planova organizacionih i tehničkih aktivnosti.

Na osnovu strategije upravljanja ljudskim resursima i kako bi se osigurala njena implementacija, izrađuju se planovi organizaciono-tehničkih aktivnosti (OTM).

Za razliku od strategije u cjelini, planovi sadrže konkretne radnje, rokove i metode za njihovu realizaciju, kao i potrebu za ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. Planovi se po pravilu izrađuju za jednu kalendarsku godinu i mogu se revidirati u tom periodu. Postoji nekoliko tačaka koje osiguravaju efektivnost procesa izrade plana i uspjeh u njihovoj implementaciji:

* konzistentnost sa ukupnom strategijom organizacije i sa strategijom upravljanja ljudskim resursima. Čini se da ova tačka ne zahtijeva dodatne komentare;

* računovodstvo organizacionih resursa. Načelo "živjeti u okviru svojih mogućnosti" u potpunosti je primjenjivo na planiranje ljudskih resursa. Uključivanje čak i nekoliko aktivnosti u plan koje organizacija nije u stanju da sprovede može dovesti do domino efekta i naneti ozbiljnu štetu implementaciji celokupne HR strategije;

* usklađenost sa kulturom organizacije i mini-organizacije (divizije). Svaka inovacija nailazi na otpor ili najboljem scenariju neutralan stav osoblja. Stepen do kojeg su ove inovacije prihvaćene direktno je proporcionalan njihovoj kompatibilnosti sa organizacionom kulturom. (Ovu tačku treba zanemariti ako je promjena organizacijske kulture cilj HR strategije.)

Organizacione i tehničke aktivnosti pokrivaju sve oblasti upravljanja kadrovima: odabir i zapošljavanje, razvoj i obuku, procjenu, kompenzaciju i komunikaciju.

Objedinjavanje ovih aktivnosti omogućava kreiranje funkcionalnih planova: plan u oblastima selekcije i zapošljavanja, razvoja, kompenzacije, evaluacije, komunikacije.

2.3 Implementacija HR strategije

Implementacija strategije ljudskih resursa je važna faza u procesu strateškog upravljanja. Za njegov uspjeh, menadžment organizacije mora slijediti slijedeći pravila:

* ciljevi, strategije, zadaci za upravljanje kadrovima moraju biti pažljivo i pravovremeno saopšteni svim zaposlenima u organizaciji kako bi se s njihove strane postiglo ne samo razumijevanje onoga što organizacija i služba upravljanja osobljem rade, već i neformalno uključenje u proces implementacije strategija, uključujući posebno, razvijanje obaveza zaposlenih prema organizaciji za implementaciju strategije;

* generalno rukovodstvo organizacije i rukovodioci službe za upravljanje kadrovima moraju ne samo da obezbede blagovremeni prijem svih resursa neophodnih za implementaciju (materijala, opreme, kancelarijske opreme, finansija, itd.), već i da imaju plan za sprovođenje strategiju u vidu ciljeva za stanje i razvoj radnog potencijala i evidentirati ostvarenje svakog cilja.

Cilj procesa implementacije strategije je osigurati koordiniran razvoj i implementaciju strateških planova za strukturne jedinice organizacije u cjelini i sistem upravljanja kadrovima. Tokom implementacije strategije rješavaju se tri zadatka:

Prvo, prioritet se uspostavlja među administrativnim poslovima (općim zadacima upravljanja), tako da njihov relativni značaj odgovara strategiji upravljanja kadrovima koju će organizacija i strateški sistem upravljanja kadrovima implementirati. Prije svega, to se tiče zadataka kao što su raspodjela resursa, uspostavljanje organizacionih veza i odnosa, stvaranje informacionih, normativnih, metodoloških, pravnih i drugih podsistema;

drugo, uspostavlja se korespondencija između odabrane strategije upravljanja kadrovima i unutarorganizacijskih procesa, procesa unutar sistema upravljanja kadrovima, tako da su aktivnosti organizacije usmjerene na implementaciju odabrane strategije. Takva usklađenost mora se odvijati prema sljedećim karakteristikama organizacije: njenoj strukturi, sistemu motivacije i poticaja, normama i pravilima ponašanja, uvjerenjima i vrijednostima, kvalifikacijama zaposlenih i menadžera, itd.;

treće, to je izbor stila vođenja organizacije u cjelini i pojedinačnih odjela koji je neophodan i primjeren strategiji upravljanja osobljem. Od toga u velikoj mjeri zavisi uspjeh implementacije strategije upravljanja ljudskim resursima.

Alati za implementaciju strategije upravljanja kadrovima su kadrovsko planiranje, planovi razvoja kadrova, uključujući njihovu obuku i napredovanje u karijeri, rješavanje društvenih problema, motivacija i nagrađivanje.

Rukovođenje implementacijom strategije upravljanja kadrovima povjerava se zamjeniku rukovodioca organizacije za kadrove. Međutim, mora se osloniti na aktivnu podršku linijskih menadžera koji vode relevantne odjele za ljudske resurse i saradnju s njima kako bi se osigurale strateške promjene u njihovim funkcijama.

Bez obzira na karakteristike organizacije, u procesu implementacije strategije upravljanja osobljem potrebno je riješiti neke probleme upravljanja (slika 2.3).

Implementacija strategije upravljanja kadrovima obuhvata dvije faze: implementaciju strategije i stratešku kontrolu njenog sprovođenja i koordinaciju svih radnji na osnovu rezultata kontrole. Faza implementacije strategije uključuje: izradu plana za implementaciju strategije upravljanja kadrovima; razvoj strateški planovi podjele sistema upravljanja kadrovima u cjelini; intenziviranje početnih aktivnosti za implementaciju strategije.

Slika 2.3 Glavni zadaci upravljanja procesom implementacije HR strategije

Sprovođenje strategije upravljanja kadrovima, uključujući raspodjelu potrebnih resursa, određivanje sredstava za njeno sprovođenje, rokove za realizaciju i odgovorne izvršioce, može se vršiti u skladu sa planom.

Implementacija strategije podrazumijeva određivanje obima i načina prezentovanja informacija odgovornim za njenu implementaciju i rukovodiocima odjela, osiguravajući zajedničko razumijevanje kompleksa strateških alternativa, sadržaja strategija i zadataka funkcionalnih i strukturnih odjela. Sve se to realizuje kroz konferencije, seminare i konsultacije sa rukovodiocima i zaposlenima sistema upravljanja kadrovima i strateškog upravljanja kadrovima. Osim toga, u ovoj fazi se formiraju strateški planovi odjela, koji se mogu formalizirati u obliku projekata, za koje se formiraju radne grupe za izradu projekta. Na njihovoj osnovi kreira se jedinstveni strateški plan za sistem upravljanja kadrovima.

Na proces implementacije strategija utiču sljedeći faktori: dostupnost mehanizama (tehnologija) za implementaciju strategija; kvalitet operativnih i taktičkih odluka sistema upravljanja kadrovima; odnos i priroda podjele strateških, operativnih i taktičkih ovlasti; kvalitet organizacionih struktura sistema upravljanja kadrovima i organizacije u cjelini; prisustvo i kvalitet povratnih informacija sa internim i eksternim okruženjem; kvalitet i kompatibilnost sa kulturnim strategijama (u okviru sistema upravljanja organizacionom kulturom); kvalitet i sastav primijenjenih metoda upravljanja kadrovima.

Svrha faze strateške kontrole je utvrđivanje usklađenosti ili razlike između implementirane strategije upravljanja kadrovima i stanja eksternog i internog okruženja; skicirati pravce za promjene u strateškom planiranju i odabir alternativnih strategija.

Strateška kontrola je ispunjenje trijedinstvenog zadatka:

* praćenje stanja strateškog upravljanja kadrovima i sistema upravljanja kadrovima;

* praćenje usklađenosti strategije sa stanjem eksternog okruženja;

* praćenje usklađenosti strategije sa internim poslovnim okruženjem.

Strateška kontrola se vrši kroz izbor faktora: njihovu analizu i evaluaciju; akumulacija potrebnih podataka; adresiranje zaključaka.

Najmoćniji i najobimniji faktori koji utiču na formiranje i implementaciju procesa strateške kontrole su prisustvo sistema strateškog upravljanja kadrovima, strateških ciljeva i međukriterijuma; napredak u implementaciji strateškog sistema upravljanja kadrovima i implementaciji strategije; usklađenost implementiranih strategija i kvaliteta sistema sa stanjem životne sredine; kvalitet povratnih informacija; dostupnost i kvalitet mehanizama koordinacije.

Aktivnosti za koordinaciju provedbe strategije upravljanja kadrovima uključuju sljedeće radnje:

* usmjeren na promjene u samom sistemu strateškog upravljanja kadrovima (StUP);

* usmjeren na promjene u eksternom okruženju StUP-a, u internom okruženju sistema upravljanja kadrovima (HRMS);

* o strategijama koordinacije (alternativne opcije, itd.).

Koordinaciono upravljanje (proces koji se najteže formalizuje) zahteva posebnu obuku za rukovodioce sistema upravljanja kadrovima i usko je povezan sa procesom strateške kontrole i informacione podrške sistema. Koordinacija zahtijeva razumijevanje procesa i principa strateškog planiranja i upravljanja; dostupnost mehanizama za prikupljanje, obradu i analizu informacija; dostupnost metoda za sprovođenje situacione kontrole (kontrola na osnovu slabih signala, kontrola u uslovima neizvesnosti); sposobnost određivanja sastava i strukture situacije; prisustvo srednjih kriterijuma za aktiviranje koordinacione intervencije.

Zaključak

Uspeh svake organizacije u savremenim uslovima ubrzanja naučno-tehnološkog napretka i sve veće konkurencije zavisi prvenstveno od njene sposobnosti da najefikasnije koristi resurse koji joj stoje na raspolaganju za postizanje svojih ciljeva. Drugim rečima, zavisi od toga koliko tačno organizacija odredi svoje mesto u spoljašnjem okruženju i razvije pravac delovanja koji ima za cilj da zauzme ovo mesto i ojača sopstvene pozicije. Ovakav tok djelovanja se obično naziva razvojnom strategijom, koja uključuje određivanje smisla postojanja (misije) organizacije, stanja koje se očekuje da će se postići do određenog datuma (vizije), kritičnih faktora za postizanje uspjeha i plana za specifične radnje.

Kako ljudski resursi igraju sve važniju ulogu u modernim organizacijama, potonje razvijaju specifične strategije upravljanja zaposlenima. Strategija ljudskih resursa kreira se na osnovu strategije razvoja i predstavlja pravac delovanja u odnosu na zaposlene u organizaciji, omogućavajući postizanje organizacionih ciljeva (strategija razvoja). U suštini, strategija upravljanja ljudskim resursima se sastoji od definisanja kompetencija, neophodno za organizaciju implementirati strategiju razvoja, identifikovati najvažnije, razviti opšti pravac njihovog razvoja i izraditi planove organizacionih i tehničkih aktivnosti na razvoju ovih kompetencija. Kao i strategija razvoja, strategija upravljanja osobljem se zasniva na analizi dinamike eksternog okruženja, unutrašnjih resursa i kulture organizacije.

Planiranje ljudskih resursa danas se odnosi na određivanje kada, gdje, koliko i koje kvalifikacije zaposlenika će organizaciji trebati. Kadrovske potrebe organizacije određene su prvenstveno njenom strategijom razvoja, na koju opet utiču mnogi faktori: stanje privrede, dinamika tržišta, politika vlade, finansijsko stanje organizacije, tradicija itd. Postoji mnogo metoda za utvrđivanje potreba organizacije za osobljem – ekstrapolacija, metoda stručne procjene, matematički modeli itd. Izbor metoda planiranja određen je specifičnostima organizacije: vrstom aktivnosti, veličinom, finansijskim stanjem, organizacionom kulturom.

Bibliografija

1. Menadžment organizacionog osoblja / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekshnya, N. N. Ermoshkin. Strateško upravljanje kadrovima u eri Interneta: Obrazovni i praktični priručnik. - 6. izd. - M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez““, 2002.

3. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: personal Transl. sa engleskog - M.: “Delo”, 1998. – 702 str.

4. Osnove upravljanja kadrovima. - (Ed. Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. “Upravljanje osobljem organizacije.” Moskva, 2003

6. Svešnjikov N., Profesionalni razvoj osoblja je ključ stabilnosti preduzeća // Čovek i rad, 2003, br. 10.- str.66-68.

7. V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Udžbenik za univerzitete „Ekonomija i sociologija rada“, UNITI, M., 2000.

8. Vikhansky O. S. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1998.

9. Panov A.I. Strateški menadžment: Udžbenik za univerzitete - M.: JEDINSTVO - DANA, 2002 - 240 str.

10. Maslov E.V. Menadžment osoblja organizacije. M.:INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. Menadžment personala, procjena učinka. Udžbenik za univerzitete / Yu. G. Odegov, L. V. Kartashova. - M.: Izdavačka kuća “Ispit”, 2004.-256 str.

12. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja moderne organizacije M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez““, 2000.

13. V.I. Kuznjecov Edukativni i praktični priručnik „Upravljanje kadrovima“ Sistem učenja na daljinu M., 1999.

14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. Menadžment personala: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća. Centar "Akademija", 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Menadžment osoblja: Obrazovni i praktični vodič za dopisne studente. - M.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. Strateško upravljanje kadrovima: Obrazovni i praktični vodič za dopisne studente. - M.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: Udžbenik - M.: Gardarika, 1999.

Dodatak 1. Mjesto i uloga kadrovske politike u politici organizacije

Dodatak 2. Karakteristike najvažnijih principa pojedinih oblasti kadrovske politike organizacije

Upute	Principi	Karakteristično

1. Upravljanje organizacijskim osobljem	Princip jednake potrebe za postizanjem individualnih i organizacionih ciljeva (osnovni)	Potreba da se traže pravični kompromisi između menadžmenta i zaposlenih, umjesto davanja prednosti interesima organizacije
2. Odabir i raspoređivanje kadrova	Princip korespondencije Princip profesionalne kompetentnosti Princip praktičnih dostignuća Princip individualnosti	Usklađenost obima zadataka, ovlaštenja i odgovornosti sa mogućnostima osobe Nivo znanja koji odgovara zahtjevima pozicije Potrebno iskustvo, liderske sposobnosti (organizacija sopstvenog rada i podređenih) Izgled, intelektualne osobine, karakter, namjere, stil vođenja
3. Formiranje i priprema rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije	Princip konkurencije Princip konkurencije Princip rotacije Princip individualnog treninga Princip verifikacije akcijom

Slični dokumenti

Kategorije kadrovske politike. Teorija strateškog upravljanja osobljem organizacije. Strateško upravljanje organizacijom kao početni preduslov za strateško upravljanje njenim kadrovima. Praksa strateškog upravljanja osobljem organizacije.

test, dodano 14.12.2010

Strateško upravljanje organizacijom kao početni preduslov za strateško upravljanje njenim kadrovima. Pojam i glavne karakteristike strateškog upravljanja kadrovima. Karakteristike strateškog upravljanja osobljem u Rusiji.

kurs, dodan 18.01.2003

Suština, ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima, njegove vrste, pravci. Strateško upravljanje kadrovima, kadrovska politika kao osnova za njegovo formiranje. Kriterijumi izbora i karakteristike implementacije strategije upravljanja kadrovima u savremenom preduzeću.

kurs, dodan 17.06.2011

Koncept i glavne karakteristike strateškog upravljanja kadrovima, zavisnost implementacije strateškog menadžmenta od motivacije i strateških podsticaja. Izrada preporuka za rad sa kadrovima kao dela ukupne strategije preduzeća.

kurs, dodan 26.06.2013

Pojam i glavne karakteristike strateškog upravljanja osobljem organizacije. Organizaciona upravljačka struktura "Baucentra", glavni pravci unapređenja kadrovske politike u preduzeću. Obračun prometa za prijem i fluktuacija osoblja.

kurs, dodan 14.12.2010

Suština i funkcije sistema upravljanja kadrovima. Zahtjevi za kadroviranje sistema upravljanja kadrovima u preduzeću. Opšti standardi za organizaciju dokumentacione podrške za sistem upravljanja kadrovima. Sigurnost osoblja i zaštita rada.

teza, dodana 15.11.2010

Suština, značenje i sadržaj sistema upravljanja kadrovima organizacije. Metode upravljanja osobljem, kadrovske politike i tehnološki elementi. Analiza i procjena faktora koji utiču na elemente tehnologije upravljanja kadrovima u Sportmaster doo.

teza, dodana 28.10.2010

Teorija strateškog upravljanja osobljem organizacije. Analiza sistema upravljanja ljudskim resursima u Ruskom penzijskom fondu. Povećanje efikasnosti upravljanja osobljem ogranka PFR u Čukotskom autonomnom okrugu. Unapređenje metoda rada sa kadrovima.

teza, dodana 18.07.2011

kurs, dodan 26.11.2012

Koncept strateškog menadžmenta. Suština, svrha i glavni ciljevi strategije upravljanja kadrovima. Formiranje strategije upravljanja kadrovima. Organizacija kadrovske strategije. Metode za konstruisanje sistema upravljanja osobljem organizacije.

Strategija nam omogućava da povežemo brojne aspekte upravljanja osobljem kako bismo optimizirali njihov uticaj na zaposlene, prvenstveno na njihovu radnu motivaciju i kvalifikacije.

Main karakteristike HR strategije su:

Njegova dugoročna priroda, koja se objašnjava fokusiranošću na razvijanje i mijenjanje psiholoških stavova, motivacije, kadrovske strukture, cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili pojedinih njegovih elemenata, a takve promjene, po pravilu, zahtijevaju dugo vremena;

Povezanost sa strategijom organizacije u cjelini, uzimajući u obzir brojne faktore vanjskog i internog okruženja, jer njihova promjena podrazumijeva promjenu ili prilagođavanje strategije organizacije i zahtijeva pravovremenu promjenu strukture i broja osoblja, njihovih vještina i kvalifikacije, stil upravljanja i metode.

Većina vodećih rukovodilaca tvrdi da je HR strategija sastavni dio ukupne strategije organizacije. Međutim, u praksi postoje različite opcije za njihovu interakciju.

1. Najčešći je ideja strategije upravljanje osobljem kao zavisni derivat strategije organizacije kao celine. U takvoj situaciji, kadrovske radnice se moraju prilagoditi; akcije lidera organizacije, podređene interesima ukupne strategije.

2. Opšta strategija organizacije i HR strategija se razvijaju i razvijaju kao jedinstvena cjelina, što podrazumijeva uključivanje HR stručnjaka u rješavanje strateških problema na korporativnom nivou. Tome doprinosi njihova visoka kompetentnost, a samim tim i sposobnost samostalnog rješavanja problema vezanih za kadrove, sa stanovišta razvoja cijele organizacije.

Odnos između strategija organizaciju i izbor strategije upravljanja kadrovima može se prikazati u nastavku primjer.

Organizacijska strategija, proizvodnja proizvoda na određenom tržištu proizvoda i nastojanje da se poveća svoj udio na tom tržištu, je smanjenje troškova proizvodnje, a samim tim i smanjenje cijene proizvoda. Istovremeno, u oblasti upravljanja kadrovima postoji nekoliko opcija za postizanje mogućih ušteda. Jedna od njih je detaljna analiza potencijalnih oblasti koja štedi izbor, na primjer: racionalizacija procesa rada, identifikacija i smanjenje nepotrebnih, nepotrebnih, ponavljajućih radnih operacija. Ovo će biti kadrovska strategija. Štaviše, implementacija ove strategije može se odvijati i prema nekoliko opcija.

S jedne strane, analizu i identifikaciju nepotrebnih operacija mogu vršiti stručnjaci iz oblasti organizacije i ekonomije rada, koji rade u preduzeću ili su privučeni spolja, a sa druge strane, što je danas poželjnije - takvu analizu mogu izvršiti sami zainteresovani zaposleni, udruženi u projektne grupe ili krugove kvaliteta i koji su suštinski stručnjaci za probleme na svojim radnim mestima. Rješenje takvih specifičnih strateških zadataka trebalo bi da se odrazi u strateškom planu.

Strategija upravljanja ljudskim resursima kao funkcionalna strategija može se razvijati na dva nivoa:

Za organizaciju u cjelini, u skladu sa njenom ukupnom strategijom - kao funkcionalna strategija na korporativnom nivou organizacije;

Za određene oblasti delatnosti (poslovanja) višeprofilnog, diverzifikovanog preduzeća - kao funkcionalno; strategiju za svaku oblast poslovanja koja odgovara ciljevima ove oblasti (npr. ako se velika elektroprivreda! bavi proizvodnjom avionskih motora, vojne elektronike, elektro opreme, plastike, rasvjetnih uređaja, onda kadrovski menadžment Strategija se izrađuje za svaku oblast proizvodnje, jer se razlikuju u strukturi kadrova, zahtevima za kvalifikacijom i stručnom osposobljenošću, metodama nastave i drugim pitanjima).

U kontekstu strateškog upravljanja Dolazi do kvalitativnih promjena u oblasti rada sa kadrovima. Oni leže u tome da u okvirima tradicionalnih oblasti kadrovskog rada, sve veća vrijednost steknu strateške aspekte. U kombinaciji sa strateškim tehnologijama, specifične oblasti rada sa kadrovima kao što su planiranje potražnje za kadrovima, selekcija, procena poslovanja, obuka i druge deluju kao komponente strategije upravljanja kadrovima, stiču novi kvalitet i jedinstvenu ciljnu orijentaciju, usklađenost sa ciljevima i strateškim ciljevi organizacije.

Komponente strategije upravljanja osobljem su:

Uslovi i sigurnost rada, sigurnost osoblja;

Oblici i metode regulisanja radnih odnosa;

Metode rješavanja industrijskih i društvenih sukoba;

Uspostavljanje normi i principa etičkih odnosa u timu, razvijanje kodeks poslovne etike ;

Politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sistem zapošljavanja i korišćenja kadrova, utvrđivanje rasporeda rada i odmora;

Karijerno vođenje i prilagođavanje osoblja;

Mjere za povećanje ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

Unapređenje metoda za predviđanje i planiranje kadrovskih potreba na osnovu proučavanja novih zahtjeva za zaposlenima i radnim mjestima;

Razvoj novih uslova za stručnu kvalifikaciju osoblja na osnovu sistematske analize i projektovanja poslova koji se obavljaju na različitim pozicijama i radnim mestima;

Nove metode i oblici selekcije, poslovne procjene i sertifikacije kadrova;

Rice. 4.6. Dijagram organizacione strukture sistema strateškog upravljanja osobljem zasnovanog na službi upravljanja kadrovima organizacije

Izrada koncepta za razvoj kadrova, uključujući nove oblike i metode obuke, planiranje poslovne karijere, stručno usavršavanje, formiranje kadrovske rezerve za obavljanje ovih aktivnosti prije vremena u odnosu na vrijeme potrebe za njima;

Unapređenje mehanizma za upravljanje radnom motivacijom osoblja;

Razvoj novih sistema i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih podsticaja radnika;

Mjere za unapređenje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i privrednih djelatnosti;

Razvoj novih i korištenje postojećih mjera za društveni razvoj organizacije;

Unapređenje informacione podrške u kadrovskom radu u okviru izabrane strategije;

Mjere za unapređenje cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili njegovih pojedinačnih podsistema i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja itd.) itd.

U svakom konkretnom slučaju strategija upravljanja kadrovima možda neće obuhvatiti sve, već samo njene pojedinačne komponente, a skup ovih komponenti će biti različit u zavisnosti od ciljeva i strategije organizacije, ciljeva i strategije upravljanja kadrovima.

Primjer. Industrijsko preduzeće razvilo je sljedeću kadrovsku strategiju: zaposliti kvalifikovane inženjere na duži vremenski period i rasporediti ih na posao R&D. Da bi se to postiglo, nije dovoljno poduzeti odgovarajuće mjere samo za privlačenje kadrova i traženje potrebnih stručnjaka određene strukovno-kvalifikacijske grupe na vanjskom tržištu rada. Važno je ovim stručnjacima dodijeliti skup zadataka koji odgovara njihovom potencijalnom nivou i zahtijeva samostalan pristup njihovom rješavanju; pružaju mogućnost inženjerima da održe i unaprede svoj nivo kvalifikacija: pohađaju seminare, sastanke, imaju na raspolaganju stručnu literaturu i steknu dodatno iskustvo kroz rotaciju unutar preduzeća. Ništa manje važan nije ni sistem poticaja, koji bi trebao biti toliko privlačan da stručnjaci ne odlaze prvom prilikom u drugu kompaniju.

Iz ovog primjera je jasno da je za implementaciju strategije upravljanja kadrovima potrebno kombinovati različite komponente (ovo je odabir i privlačenje kadrova, raspodjela zadataka i poslova, razvojne i promotivne aktivnosti); stvoriti jedinstvenu kombinaciju alata za upravljanje osobljem koja odgovara specifičnoj strategiji. Ako jedan od ovih alata (na primjer, sistem zapošljavanja ili kompenzacije) ne uspije, implementacija strategije u cjelini može biti ugrožena.

Primjer. Ako je strategija upravljanja osobljem organizacije povećanje kvalifikacionog potencijala u timu, tj. stepen ovladavanja profesijama i usklađenost sa zahtjevima pozicija i poslova, onda njegova implementacija zahtijeva interakciju sljedećih komponenti politike zapošljavanja u organizaciji: zapošljavanje radnika uzimajući u obzir njihov kvalifikacioni potencijal; nuđenje oblika radnih odnosa osmišljenih za dugoročno zapošljavanje za dugotrajno korištenje postojećih i budućih stečenih kvalifikacija; administrativno upravljanje osobljem: uključivanje zaposlenih u identifikaciju i rješavanje problema koji se pojavljuju; redovno vođenje razvojnih razgovora sa zaposlenima u cilju dobijanja povratnih informacija; organizacija rada: redovna promjena zadataka u cilju sticanja šireg spektra vještina; raspodjela među zaposlenima vrsta djelatnosti koje zahtijevaju stalno usavršavanje njihovih kvalifikacija; obuka i razvoj kadrova: sistematsko uključivanje zaposlenih u aktivnosti obuke i stručnog usavršavanja u različitim fazama njihove karijere; podsticaj: nagrada za uspješno učenje i naprednu obuku.

Drugi primjer. Kompanija je usvojila poslovnu strategiju fokusiranu na niske cijene i veliku proizvodnju kako bi smanjila troškove proizvodnje. Strategija u oblasti rada i kadrova izabrana je za povećanje produktivnosti rada za 10%. Komponente strategije su (regrutacija: regrutacija ima za cilj poboljšanje kvaliteta testiranja kandidata kako bi se identifikovali najmotivisaniji i najkvalifikovaniji među njima); Informaciona podrška(mora se unaprediti sistem razmene informacija između zaposlenih u preduzeću kako bi se povećala produktivnost njihovog rada); motivacija osoblja(pri određivanju naknade i bonusa voditi računa o intenzitetu rada i krajnjim rezultatima aktivnosti svakog zaposlenog).

Već rečeno da strategija upravljanja osobljem može biti ili podređena strategiji organizacije u cjelini, ili u kombinaciji s njom, predstavljajući jednu cjelinu. Ali u oba slučaja, HR strategija je fokusirana na određenu vrstu korporativne ili poslovne strategije (poslovna strategija). Odnos između strategije organizacije i strategije upravljanja osobljem (sa njenim komponentama) prikazan je u tabeli. 4.4.

Tabela 4.4

Odnos organizacijske strategije i strategije upravljanja osobljem

Vrsta strategije organizacije	HR strategija

Preduzetnička strategija Prihvatite projekte sa visokim stepenom finansijskog rizika i minimalnim brojem akcija. Resursno zadovoljenje svih zahtjeva kupaca. Fokus je na brzoj implementaciji hitnih mjera, čak i bez odgovarajuće razrade	Traženje i privlačenje inovativnih radnika, proaktivnih, kooperativnih, dugoročno orijentiranih, spremnih na rizik i ne plaše se odgovornosti. Važno je da se ključni zaposleni ne mijenjaju	Selekcija i pozicioniranje: pronalaženje ljudi koji mogu da rizikuju i završe stvari. Naknada: konkurentna, nepristrasna, što je više moguće prilagođena ukusima zaposlenih Evaluacija: zasnovana na učinku, ne previše rigidna Lični razvoj: neformalno, mentorsko orijentisano Planiranje transfera: u centar je interes zaposlenih. Odabir radnog mjesta koje odgovara interesima zaposlenika
Strategija dinamičnog rasta Manje rizika. Konstantno uspoređivanje trenutnih ciljeva i izgradnja temelja za budućnost. Politike i procedure organizacije su u pisanoj formi evidentirane, jer su ovdje neophodne i za strožiju kontrolu i kao osnova za dalji razvoj organizacije.	Zaposleni moraju biti organizacijski ugrađeni, fleksibilni u promjenjivim okruženjima, orijentirani na probleme i sarađivati s drugima.	Selekcija i plasman: traženje fleksibilnih i lojalnih ljudi koji su sposobni da rizikuju. Nagrada: pravična i nepristrasna Evaluacija: na osnovu jasno definisanih kriterijuma Lični razvoj: akcenat na kvalitativnom rastu u nivou i oblasti delatnosti Planiranje preseljenja: uzima u obzir realne današnje mogućnosti i razne oblike napredovanja u karijeri
Strategija profitabilnosti Fokus je na održavanju postojećeg nivoa profita. Napor koji zahtijeva finansijska ulaganja je skroman, a moguć je i raskid zapošljavanja. Sistem upravljanja je dobro razvijen, postoji opsežan sistem raznih vrsta proceduralnih pravila	Fokusira se na kriterijume kvantiteta i efikasnosti u oblasti kadrova; uslovi – rezultati – uz relativno nizak nivo rizika i minimalan nivo organizacione posvećenosti zaposlenih	Odabir i raspored kadrova: izuzetno strog. Naknada: na osnovu službe, radnog staža i internih percepcija pravičnosti Evaluacija: uska, usmjerena na rezultate, pažljivo osmišljena Lični razvoj: naglasak na kompetenciji u oblasti zadataka koji su mu povjereni, stručnjaci u uskoj oblasti "

Nastavak tabele. 4.4.


Strategija likvidacije Prodaja imovine, otklanjanje mogućnosti gubitaka, smanjenje zaposlenih u budućnosti - koliko god je to moguće. Malo ili nimalo pažnje se poklanja naporima da se spasi posao jer se očekuje dalji pad profita	Fokusira se na potrebu za kratkoročnim zaposlenima sa velikom posvećenošću organizaciji	Zapošljavanje – malo vjerovatno zbog smanjenja Plata: zasnovana na zaslugama, sporo raste, bez dodatnih poticaja Evaluacija: stroga, formalna, zasnovana na kriterijima upravljanja Razvoj, obuka: ograničena, zasnovana na potrebama Promocije: oni sa potrebnim vještinama imaju priliku napredovati
Strategija cirkulacije (ciklična) Glavna stvar je spasiti preduzeće. Mjere smanjenja troškova i osoblja provode se s ciljem opstanka u kratkom roku i postizanja stabilnosti na dugi rok. Moral osoblja je prilično nizak	Zaposleni moraju biti fleksibilni u suočavanju sa promjenama i fokusirani na velike ciljeve	Potrebni su različito razvijeni zaposleni. Plaćanje: sistem stimulacija i provjera zasluga Obuka: velike mogućnosti, ali pažljiv odabir kandidata Napredovanje: različiti oblici

Sastavio: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M., 1993. str. 33.

Proces izrade i implementacije strategije je kontinuiran, što se ogleda u bliskoj povezanosti rješavanja strateških problema kako na dugi rok tako i na srednji i kratkoročni, tj. njihova rješenja u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. Takva specifikacija strategije upravljanja kadrovima i njeno dovođenje do strateških ciljeva i pojedinačnih akcija oličena je u strateški plan— dokument koji sadrži konkretne zadatke i mjere za implementaciju strategije, rokove njihove implementacije i odgovorne izvršioce za svaki zadatak, količinu potrebnih sredstava (finansijskih, materijalnih, informacionih itd.).

Zadaci pojedinih komponenti strategije upravljanja kadrovima u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja prikazani su u tabeli. 4.5.

HR strategija mora doprinijeti: jačanje sposobnosti organizacije (u oblasti kadrova) da se odupre konkurenciji na relevantnom tržištu, da efikasno koristi svoje snage u vanjskom okruženju; proširenje konkurentskih prednosti organizacije stvaranjem uslova za razvoj i efektivno korištenje radnog potencijala, formiranje kvalifikovanog, kompetentnog osoblja; potpuno otkrivanje sposobnosti osoblja za kreativan, inovativan razvoj, kako bi se postigli ciljevi organizacije i lični ciljevi zaposlenih.

Tabela 4.5

Ciljevi glavnih komponenti strategije upravljanja kadrovima u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja

Period i vrsta upravljanja	Komponente HR strategije
Izbor i raspored kadrova	Naknada (plata i bonusi)	Procjena osoblja	Razvoj osoblja	Planiranje napredovanja u karijeri
Strateški (dugoročni)	Odredite karakteristike radnika koje organizacija traži dugoročno. Predvidite promjene unutrašnjih i vanjskih uslova	Odredite kako će rad biti plaćen tokom posmatranog perioda, uzimajući u obzir očekivane eksterne uslove. Povežite ove odluke sa mogućnostima vaše dugoročne poslovne strategije	Odredite šta tačno treba dugoročno procijeniti. Koristite različita sredstva za procjenu budućnosti. Dajte preliminarnu procjenu svog potencijala i njegove dinamike	Procijeniti sposobnost postojećeg osoblja da se podvrgne neophodnom restrukturiranju i radi u novim uslovima u budućnosti. Kreirati sistem za predviđanje promjena u organizaciji	Izgradite dugoročni sistem koji pruža kombinaciju potrebne fleksibilnosti i stabilnosti. Povežite to sa svojom cjelokupnom poslovnom strategijom
taktički (srednjoročni)	Odaberite kriterije odabira osoblja. Izraditi akcioni plan tržišta rada	Izraditi petogodišnji plan razvoja sistema naknada zaposlenima. Radite na pitanjima stvaranja sistema beneficija i bonusa	Stvoriti razuman sistem procjene trenutnih stanja i njihovog budućeg razvoja	Razviti opći program upravljanja razvojem osoblja. Razviti mjere za podsticanje samorazvoja zaposlenih. Rad na pitanjima organizacionog razvoja	Odredite faze unapređenja zaposlenika. Povežite individualne težnje zaposlenih sa ciljevima organizacije
Operativno (kratkoročno)	Develop personalni sto. Razvijte plan zapošljavanja. Razvijte plan kretanja radnika	Razviti sistem nagrađivanja. Razvijte sistem bonusa	Kreirajte godišnji sistem evaluacije zaposlenih. Kreirajte dnevni kontrolni sistem	Razviti sistem usavršavanja i obuke zaposlenih	Osigurati izbor odgovarajućih radnika za pojedinačne poslove. Planirajte predstojeće kadrovske poteze

Razvoj strategije upravljanja kadrovima sprovedena na osnovu duboke sistematike analiza spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine, kao rezultat, može se predstaviti holistički koncept razvoja kadrova i organizacije u cjelini u skladu sa njenom strategijom. Eksterno okruženje obuhvata makro okruženje i neposredno okruženje organizacije koje imaju usmeren uticaj i kontakte sa sistemom upravljanja kadrovima. Faktori pomoću kojih se analizira eksterno i interno okruženje za razvoj strategije upravljanja kadrovima prikazani su u tabeli. 4.6.

Kao rezultat analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja korištenjem metode SWOT(CBOT) identifikuje snage i slabosti organizacije u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kao i mogućnosti koje ima i pretnje koje treba izbegavati.

Otkrivanje prednosti i slabosti odražava samopoštovanje organizacije i omogućava joj da se uporedi sa svojim glavnim konkurentima na tržištu rada i, eventualno, na tržištu prodaje. Procjena se može izvršiti na osnovu pojedinačnih indikatora i funkcija upravljanja kadrovima koristeći tzv. konkurentski profil (tabela 4.7). Procjena pojedinačnih pokazatelja vrši se metodom komparativne analize, a upravljačkih funkcija - ekspertskom metodom.

Snage i slabosti organizacije u kadrovskoj oblasti su koliko god prijetnje i prilike, određuju uslove za uspješno postojanje organizacije. Stoga je u okviru strateškog upravljanja kadrovima, prilikom analize internog okruženja, važno identifikovati snage i slabosti pojedinih oblasti upravljanja kadrovima i sistema upravljanja kadrovima u cjelini.

Za rješavanje ovog problema koriste se metode i tehnike poznate u strateškom menadžmentu, kao što su SWOT metoda, matrice prilika, prijetnji, profiliranje okoliša itd.

Nakon što sastavite specifičnu listu slabosti i snaga HR organizacije, kao i prijetnji i prilika, trebali biste faza uspostavljanja veza između njih. Da bi se uspostavile ove veze, sastavlja se SWOT matrica koju je predložio Thompson i Strickland(Sl. 4.7). Na lijevoj strani se ističu dva bloka: snage i slabosti, u koje se shodno tome uklapaju svi aspekti upravljanja osobljem organizacije identifikovani tokom preliminarne analize. Na vrhu matrice istaknuta su i dva bloka koja sadrže prilike i prijetnje u oblasti upravljanja osobljem koje su važne za određenu organizaciju.

Na preseku ovih blokova formiraju se četiri polja:

Polje I - snage i prijetnje;

Polje II - snage i mogućnosti;

Polje III – slabosti i mogućnosti;

Polje IV – slabosti i prijetnje.

Tabela 4.6

Eksterni i interni faktori okruženja koji utiču na razvoj strategije upravljanja osobljem

srijeda	Faktori
Eksterno okruženje: makro okruženje	Međunarodni faktori (vojna napetost, naučna aktivnost, itd.). Politički faktori (politička stabilnost, aktivnost društvenih i sindikalnih pokreta, kriminalna situacija u zemlji). Ekonomski faktori (kretanje promjena u ekonomskim odnosima, prosječne godišnje stope inflacije, struktura raspodjele dohotka stanovništva, poreski pokazatelji). Socio-demografski faktori (očekivani životni vijek stanovništva, životni standard, fertilitet i mortalitet, mortalitet novorođenčadi kao procenat nataliteta, struktura stanovništva po pokazateljima, migracije i dr.). Pravni (propisi o radu i socijalno osiguranje). Ekološki. Prirodno i klimatsko. Naučno-tehnički. Kulturno
neposredno okruženje	Lokalno tržište rada, njegova struktura i dinamika. Kadrovske politike konkurenata. Tržišna infrastruktura (stepen do kojeg su zadovoljene potrebe organizacije za resursima i stanje tržišnih struktura). Monitoring životne sredine (eksterni kvalitet životne sredine). Zdravstvena zaštita (odnos kapitala i rada, kvalifikacije, itd.). Nauka i obrazovanje (stepen obrazovanja stanovništva, novina naučnih dostignuća i sl.). Kultura (stepen u kojem su zadovoljene potrebe stanovništva za kulturnim i drugim objektima). Trgovina. Catering. Transport i komunikacije. Prigradska i poljoprivredna. Građevinarstvo i stambeno-komunalne usluge. Potrepštine za domaćinstvo
Unutrašnje okruženje	Principi, metode, stil upravljanja. Ljudski potencijal organizacije. Kadrovska struktura. Flumentacija osoblja i odsustvovanja. Nivo rotacije osoblja. Struktura znanja i vještina osoblja. Opterećenje radnika. Produktivnost rada. Mjere socijalne zaštite. Organizacijske finansije. Nivo organizacije proizvodnje i rada. Perspektive razvoja tehnologije i tehnologije u organizaciji. Organizaciona kultura. Stepen razvijenosti sistema upravljanja kadrovima itd.

Tabela 4.7

Poređenje konkurentskog profila (na osnovu snaga i slabosti) za strateško upravljanje ljudskim resursima

Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je da pomoću ovih polja razmotri sve moguće kombinacije u paru i istakne one koje treba uzeti u obzir prilikom izrade HR strategije.

Konkretno, za one parove odabrane iz polja II, trebalo bi razviti strategiju kako bi se iskoristile ljudske snage organizacije kako bi se iskoristile mogućnosti koje postoje u vanjskom okruženju. Za parove u polju I, strategija bi trebala uključivati korištenje snaga organizacije u području osoblja kako bi se eliminisale prijetnje iz vanjskog okruženja. Za one parove koji se nađu u polju III, kadrovsku strategiju treba struktuirati na način da se, zbog novonastalih prilika u vanjskom okruženju, pokuša prevazići postojeće slabosti u kadrovskoj oblasti. A za parove u polju IV, strategija upravljanja osobljem bi trebala biti takva koja bi omogućila organizaciji da se riješi slabosti u kadrovskoj oblasti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvila nad njom koja dolazi iz vanjskog okruženja.

Prilike i prijetnje Snage i slabosti	Mogućnosti 1. Imati bolju HR strategiju i kadrovsku politiku u odnosu na konkurenciju. 2. Povoljna lokacija organizacije. 3. Mogućnost privlačenja više kandidata na slobodna radna mjesta. 4. Visok nivo produktivnosti rada u odnosu na konkurente. 5. Visok kvalitet proizvoda (usluga) zahvaljujući kvalifikovanoj radnoj snazi. 6. Povoljan imidž organizacije među kupcima. 7. Prijatni, ljubazni zaposleni itd.	Prijetnje 1. Nepovoljna socio-ekonomska politika u zemlji. 2. Nepovoljno demografske promjene. 3. Pogoršanje sistema socijalne sigurnosti u gradu ili regiji. 4. Slabe pozicije u oblasti kadrovske politike u odnosu na konkurente. 5. Otpuštanje radnih mjesta zbog smanjenja obima proizvodnje proizvoda, usluga i sl.
Prednosti 1. Razvijen sistem upravljanja osobljem. 2. Visok nivo kompetentnosti menadžera. 3. Visok nivo kvalifikacija specijalista. 4. Dostupnost inovativnog potencijala među zaposlenima. 5. Dovoljna finansijska sredstva izdvojena za službu upravljanja kadrovima. 6. Visok nivo zadovoljstva poslom zaposlenih. 7. Razvijen sistem motivisanja osoblja za rad. 8. Dostupnost sistema socijalne zaštite. 9. Dobri uslovi rada. 10. Prednosti u visini naknade u odnosu na konkurente itd.	polje 11	polje!

Nastavak matrice

Rice. 4.7. Thompson-Stricklandova matrica koja se koristi za analizu snaga, slabosti, prilika i prijetnji osoblja

Dakle, ako se osoblje organizacije odlikuje visokim nivoom kvalifikacija i prisustvom inovativnog potencijala, a istovremeno na nivou okruga ili grada dolazi do pogoršanja sistema socijalne sigurnosti (polje I), strategija upravljanja kadrovima treba ima za cilj pronalaženje dodatnih finansijskih i drugih izvora i preduzimanje mjera za očuvanje i razvoj socijalne infrastrukture ove organizacije, jačanje i širenje vidova socijalne pomoći i podrške zaposlenima u cilju održavanja njihovog broja i potencijala, te izbjegavanja odliva. specijalista u druge oblasti i regione.

Ili, na primjer, ako organizacija ima nedovoljno finansirane aktivnosti u oblasti upravljanja kadrovima usmjerene na razvoj i obuku svojih zaposlenika, ali organizacija ima povoljnu lokaciju, a samim tim i mogućnost da privuče veći broj kandidata na slobodna radna mjesta i, shodno tome, odabrati najbolje od njih (polje III), zatim prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima, menadžeri organizacije moraju predvidjeti dodatnu alokaciju sredstava, posebno za obuku i druge mjere za razvoj kadrova kako bi privukli i zadržali najkvalifikovanije zaposlene među kandidatima za upražnjena radna mesta u organizaciji.

Karakteristike snaga, slabosti, prilika i prijetnji u kadrovskoj oblasti biće individualne za svaku organizaciju u zavisnosti od toga konkretnu situaciju, u kojoj se ona nalazi. Stoga je pri odabiru strategije upravljanja kadrovima potrebno razmotriti sve moguće kombinacije parova koristeći matricu SWOT i istaći one koji će biti najpovoljniji i moraju se uzeti u obzir prilikom izrade strategije.

Dakle, strategija upravljanja osobljem može obuhvatiti različite aspekte upravljanja osobljem organizacije: poboljšanje strukture osoblja (po godinama, kategorijama, profesiji, kvalifikacijama, itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; povećanje efikasnosti troškova osoblja, uključujući plate, beneficije, troškove obuke i druge gotovinske troškove; razvoj kadrova (adaptacija—obuka, napredovanje u karijeri); mjere socijalne zaštite, garancije, socijalno osiguranje (penziono, zdravstveno, socijalno osiguranje, socijalna naknada, socio-kulturna i socijalna podrška, itd.); razvoj organizacione kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu, itd.); unapređenje sistema upravljanja kadrovima organizacije (sastav i sadržaj funkcija, organizaciona struktura, kadrovska, informatička podrška itd.) itd.

Prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima mora se uzeti u obzir dostignuti, postojeći nivo u svim ovim oblastima i, uzimajući u obzir analizu eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije i faktora koji utiču na njihovu promjenu, kao i uzimanje u obzir strategija organizacije u cjelini, čiji nivo će omogućiti implementaciju strategije organizacije.

Istovremeno, zadatak razvoja Potrebna strategija upravljanja ljudskim resursima može biti toliko složena zbog nedostatka finansijskih, materijalnih, intelektualnih resursa i nivoa profesionalizma menadžera i stručnjaka da će se pojaviti potreba za postavljanjem prioriteta za odabir potrebnih oblasti i komponenti HR strategije. . Dakle, kriterijumi za odabir strategije mogu biti obim resursa koji se izdvajaju za njenu implementaciju, vremenska ograničenja, dostupnost dovoljnih stručnih kvalifikacija kadrova i još neki. Općenito, izbor strategije zasniva se na prednostima i razvoju aktivnosti koje unapređuju sposobnosti organizacije u konkurentskom okruženju kroz kadrovske prednosti.

Uvod

U savremenim uslovima, kadrovi postaju sve važniji za organizaciju, jer od toga u velikoj meri zavisi efikasnost njenog funkcionisanja. Zaposlenicima, kao i svim resursima preduzeća, mora se upravljati. Važno je ne samo pravilno organizirati njihov rad danas, već i formulirati određene planove za budućnost, usklađujući ih s općim ciljevima organizacije, njenim glavnim zadacima i operativnim karakteristikama. Tako se sve više razvija strateško upravljanje ljudskim resursima, koje upravo uključuje upravljanje kadrovima dugoročna perspektiva uzimajući u obzir gore navedene faktore.

Danas, zbog činjenice da je jasan i dobro uspostavljen sistem upravljanja kadrovima moćna konkurentska prednost, preduzeća sve više pažnje posvećuju formiranju efikasne kadrovske strategije.

Dakle, relevantnost odabrane teme je očigledna: strateško upravljanje ljudskim resursima je osnova efikasan sistem upravljanje osobljem, što je zauzvrat stabilna osnova za dalji razvoj organizacije.

Svrha nastavnog rada je da otkrije teorijske osnove strateškog upravljanja kadrovima i razmotri karakteristike njegovog funkcionisanja u praksi. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz međusobno povezanih zadataka:

Razmotriti koncept, glavne komponente i faze formiranja strategije upravljanja kadrovima;

Razumjeti karakteristike procesa implementacije strategije i objasniti stepen njenog značaja u cjelokupnom procesu upravljanja strateškim kadrovima;

Razmotriti karakteristike funkcionisanja strateškog upravljanja ljudskim resursima Nestlé Russia LLC;

Identifikovati glavne prednosti i nedostatke kadrovske strategije Nestlé Russia i dati preporuke za otklanjanje njenih nedostataka;

Dati pregled glavnih trendova u savremenom strateškom upravljanju ljudskim resursima.

U prvom poglavlju nastavnog rada dat je koncept strateškog upravljanja ljudskim resursima i kadrovske strategije. Takođe definiše njegove glavne komponente, karakteristike i faze formiranja, a takođe razmatra tako važan proces strateškog upravljanja kadrovima kao što je implementacija formirane strategije.

Drugo poglavlje posvećeno je posebnostima funkcionisanja strateškog upravljanja ljudskim resursima u Nestlé Russia LLC. Ovdje je dat opšti opis kompanije i dati su osnovni principi upravljanja kadrovima. U poglavlju se detaljnije razmatraju karakteristike formiranja strategija za odabir, obuku i razvoj kadrova.

U odnosu na strategiju selekcije zaposlenih, razmatra se opšti pristup kompanije ovom procesu, kao i „Program obuke za mlade profesionalce“.

U okviru strategije obuke i razvoja kadrova razmatra se proces implementacije programa „Kultura visokih dostignuća“, njegove glavne komponente i koristi za organizaciju.

Treće poglavlje analizira Nestléovu kadrovsku strategiju, identifikuje njene glavne prednosti i nedostatke, a takođe daje preporuke za otklanjanje njenih glavnih nedostataka. Poglavlje takođe ispituje glavne moderne trendove u strateškom upravljanju kadrovima.

dakle, ovo djelo predstavlja sveobuhvatna analiza proces strateškog upravljanja ljudskim resursima i karakteristike njegovog funkcionisanja u praksi.

Poglavlje 1. Strateško upravljanje ljudskim resursima. Pojam i osnove formiranja

1.1. Pojam, vrste i glavne komponente strateškog upravljanja kadrovima

Glavne karakteristike strategije upravljanja kadrovima su njena dugoročna priroda, povezanost sa strategijom organizacije u cjelini i uzimanje u obzir brojnih faktora vanjskog i internog okruženja koji podrazumijevaju njeno prilagođavanje.

Strateško upravljanje ljudskim resursima je upravljanje formiranjem konkurentskog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutrašnjem okruženju, omogućavajući organizaciji opstanak, razvoj i postizanje svojih ciljeva na dugi rok.

Cilj strateškog upravljanja kadrovima je da obezbijedi formiranje radnog potencijala organizacije na koordiniran i adekvatan način stanju eksternog i unutrašnjeg okruženja u narednom periodu.

Glavne komponente strategije upravljanja ljudskim resursima su pet međusobno povezanih oblasti (slika 1), a pravilnim uticajem na svaku od njih može se poboljšati učinak osoblja.

Odabir osoblja je proces odabira kandidata sa potrebnim kvalifikacijama za zauzimanje određenih pozicija u organizaciji, osiguravajući formiranje takvog sastava čije bi kvantitativne i kvalitativne karakteristike zadovoljile ciljeve i zadatke organizacije.

Da biste formulirali strategiju odabira, morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koji su kvalifikacioni uslovi za zapošljavanje?

2. Da li se planira zapošljavanje radnika koji ne ispunjavaju u potpunosti ove uslove u svrhu njihovog daljeg usavršavanja?

3. Kome se daje prednost pri zapošljavanju, mladim stručnjacima ili ljudima sa velikim radnim iskustvom?

Procjena osoblja je neophodna kako bi se redovno pratilo u kojoj mjeri postižu svoje ciljeve. Ovdje također treba riješiti niz pitanja:

1. Koliko često treba provoditi certificiranje?

3. Koje kriterijume da odaberem za evaluaciju?

4. Kako interpretirati rezultate i pravilno ih koristiti u budućnosti?

Procjena se provodi prema posebnim programima koji podrazumijevaju korelaciju profesionalnih, poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih sa standardnim zahtjevima za njih.

Naknada podrazumijeva nadoknadu troškova rada osoblja u vidu plata i metodama materijalnih i nematerijalnih podsticaja. S tim u vezi, potrebno je razumjeti:

1. Šta određuje veličinu nadnice radnika i njen varijabilni dio?

2. Koju metodu bonusa da odaberem, kolektivnu ili individualnu?

3. Koji su glavni kriterijumi za dobijanje nagrada?

Razvoj i obuka se sprovode različitim metodama kako bi se unapredile veštine zaposlenih i ostvarili njihovi lični ciljevi u okviru organizacionih. Kada formuliše svoju strategiju u oblasti obuke i razvoja kadrova, preduzeće mora da razume:

1. Koje zaposlene treba obučiti?

2. Da li da napravim interni centar za obuku ili da uključim kompanije treće strane?

3. Koja sredstva i metode treba koristiti za obuku i razvoj ljudskih resursa?

4. Koji su principi za finansiranje programa obuke kadrova?

Kao i svaki resurs u preduzeću, osoblje mora biti planirano. Veoma je važno pratiti trendove fluktuacije i prognozirati potrebe za novim zaposlenima.

Prilikom izrade HR strategije važno je obratiti pažnju na svih pet njenih komponenti, jer zajedno obezbeđuju kontinuirani proces strateškog upravljanja ljudskim resursima, što je, pak, osnova efikasne HR politike.

U zavisnosti od stila interakcije između zaposlenih i organizacije, može se razlikovati nekoliko opcija za strategije upravljanja ljudskim resursima: potrošač, partner i identifikacija.

Sa potrošačkom strategijom, organizacija i zaposleni nemaju zajedničke ciljeve i vrijednosti, već imaju zajedničke interese. Organizacija iskorištava radni potencijal zaposlenika, a zaposleni koriste sposobnosti organizacije da zadovolje svoje potrebe.

Glavne karakteristike osoblja takvog preduzeća su: marljivost, minimalna inicijativa, imitacija lojalnosti, preduzimljivost i aktivnost u postizanju samo sopstvenih ciljeva.

Menadžment organizacije, fokusirajući se na postojeći potencijal osoblja, nastoji da ga maksimalno iskoristi u onim vrstama poslova koji ne zahtijevaju aktivnu implementaciju inovacija, a kao glavni motiv za radnu aktivnost koristi društvene garancije, tj. obezbeđivanje beneficija i nagrada u vezi sa radnim mestom i drugim formalnim kriterijumima.

Osnovna funkcija kadrovske službe ovdje je kadrovska evidencija i praćenje implementacije opisa poslova, a prijem uposlenih vrši se prema formalnim kriterijima.

Sa strategijom partnerstva, organizacija i zaposleni imaju obostrano koristan odnos u kojem su ciljevi i vrijednosti usklađeni. Osnovne karakteristike osoblja su: aktivno učešće u profesionalnim aktivnostima, implementacija novih usluga i tehnologija, odgovornost i organizovanost, usmjerenost poslovne aktivnosti na postizanje ciljeva samorazvoja.

Ova strategija podrazumeva selektivan i racionalan pristup, koji se manifestuje u podršci naporima najposvećenijih i najkreativnijih zaposlenih i adekvatnom nagrađivanju za njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije.

Osnovna funkcija kadrovske službe je praćenje kadrovske, motivacione i psihološke klime u timu. Odabir, ocjenjivanje i napredovanje zaposlenih vrši se prema objektivnim kriterijima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

Zaključak

Aplikacija

Uvod

Osoblje (osoblje) - cjelokupno osoblje zaposlenih u organizaciji koji obavljaju različite proizvodne i ekonomske funkcije. Trenutno je preporučljivo posmatrati osoblje kao glavnu imovinu svake organizacije. To je najvažniji potencijal privrednog sistema. Uspjeh u postizanju ciljeva postavljenih organizaciji u velikoj mjeri zavisi od njenog kvaliteta i kompletnosti implementacije. Vješt menadžment osoblja treba da ima za cilj maksimalno moguće ostvarenje kadrova kao potencijala.

Menadžment personala je skup logički povezanih radnji koje imaju za cilj optimizaciju radnih resursa preduzeća (osoblja) u pogledu njihovih aktivnosti, kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika, sa ciljem racionalnog ostvarivanja ciljeva koji su postavljeni organizaciji.

Koncept strategije upravljanja ljudskim resursima pojavio se u zapadnoevropskim zemljama kao odgovor na preovlađujuće prilično teške ekonomske uslove ranih 1980-ih. u preduzećima u ovim zemljama. Stvoreni uslovi diktirali su potrebu daljeg razvoja teorije upravljanja, što je doprinijelo nastanku novog pristupa kadrovima organizacija i proširenju obima primjene strateškog pristupa u upravljanju kadrovima. Pitanja upravljanja kadrovima u preduzećima i dalje privlače pažnju i teoretičara i praktičara menadžmenta. Prva decenija 21. veka. predodredili su novi horizonti u aktivnostima privrednih subjekata, što je ozbiljno uticalo na transformaciju pristupa upravljačkim aktivnostima, uključujući i upravljanje kadrovima.

Svrha ovog rada je proučavanje općih principa i odredbi o strateškom upravljanju kadrovima.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. Razmotriti teorijske osnove upravljanja kadrovima.

2. Istraživačka kadrovska politika – osnova za formiranje strategije upravljanja kadrovima.

3. Razmotriti karakteristike strategije razvoja kadrova.

Rad se sastoji od uvoda, dva glavna poglavlja, zaključka, liste literature i priloga.

1. Osnove upravljanja osobljem

Upravljanje kadrovima je sistematski, sistematski organizovan uticaj, uz pomoć međusobno povezanih organizacionih, ekonomskih i društvenih mera, na proces formiranja, raspodele, preraspodele rada na nivou preduzeća, na stvaranje uslova za korišćenje radnih kvaliteta zaposlenog u cilju osigurati efikasno funkcionisanje preduzeća i sveobuhvatni razvoj zaposlenih radnika. Maslov V.I. Strateško upravljanje kadrovima u efikasnoj organizaciji / V.I. Maslov. - M.: Finpress, 2004. - Str. 46.

Predmet upravljanja kadrovima je proučavanje odnosa zaposlenih u procesu aktivnosti sa stanovišta najpotpunijeg i najefikasnijeg korišćenja njihovog potencijala u funkcionisanju proizvodnih sistema.

Zadaci upravljanja osobljem u preduzeću su sledeći:

Osiguravanje potreba preduzeća za radnom snagom u potrebnim količinama i potrebnim kvalifikacijama;

Puno i efikasno korišćenje potencijala zaposlenog i tima u celini;

Obezbeđivanje uslova za visoko produktivan rad, visok nivo organizacije, motivacije i sl.;

Zadržavanje zaposlenog u preduzeću, formiranje stabilnog tima;

Osiguravanje ostvarivanja želja, potreba i interesa zaposlenih u pogledu sadržaja rada, uslova rada, mogućnosti profesionalnog i radnog napredovanja i dr.

Sistem principa upravljanja kadrovima uključuje 2 grupe:

Principi koji karakterišu zahteve za formiranje sistema upravljanja kadrovima: uslovljenost funkcije upravljanja kadrovima ciljevima proizvodnje, principi optimalnosti, efikasnosti, progresivnosti, perspektivnosti, efikasnosti, jednostavnosti, naučnosti, autonomije, transparentnosti itd.

Principi koji određuju pravce razvoja sistema upravljanja kadrovima: principi koncentracije, specijalizacije, fleksibilnosti, ritma, direktnosti.

Metode izgradnje sistema upravljanja kadrovima organizacije: metode istraživanja, analize, traženje novih ideja, formiranje, opravdanje, implementacija.

Sistem upravljanja kadrovima organizacije sastoji se od nekoliko podsistema, koji su prikazani u Dodatku 1. Popova T.E. Menadžment osoblja: Kratak sažetak predavanja / I.E. Popova, I.P. Bobreshova, T.A. Chuvashova. - Orenburg: Državna obrazovna ustanova OSU, 2004. - S. 27.

2. HR strategija

2.1 Koncept strateškog upravljanja

Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju, linija njenog ponašanja odabrana za postizanje željenog rezultata.

Strateški menadžment se može definisati kao proces razvoja, donošenja i implementacije strateških odluka, čiji je centralni element strateški izbor zasnovan na poređenju sopstvenog resursnog potencijala preduzeća sa prilikama i pretnjama spoljašnjeg okruženja. Jezgro strateškog menadžmenta je sistem strategija, koji uključuje niz međusobno povezanih specifičnih poslovnih, organizacionih i radnih strategija. Ključne karakteristike strateškog aspekta upravljanja organizacijom u poređenju sa operativnim (tekućim) menadžmentom prikazane su u Dodatku 2.

Strateški menadžment je najvažniji faktor za uspjeh u konkurenciji na tržištu roba i usluga. Koncept „strateškog menadžmenta“ uveden je 60-70-ih godina dvadesetog veka kako bi se napravila razlika između trenutnog menadžmenta na nivou proizvodnje i menadžmenta koji se sprovodi na najvišem nivou. Među akademskim ekonomistima i razvijačima teorije strateškog upravljanja kadrovima ističu se autori koji su okarakterisali ovu ekonomsku definiciju: Schendel i Hatten (1972), Hitchens (1975), Pearce i Robertson (1980), Wikhansky (1985). Ali, tokom 13-godišnjeg perioda formiranja i opravdavanja strateškog upravljanja, počev od 1985. godine, u istraživanju naučnika-ekonomiste Vihanskog, ljudski faktor u samom konceptu dobija primarni značaj. Počevši od ovog perioda (sredina 1980-ih), u strateškom upravljanju bilo kojim ekonomskim sistemom, kadrovi se počinju smatrati glavnim resursom koji određuje uspjeh cjelokupnog sistema.

Uzimajući u obzir navedene karakteristike, strateški menadžment ćemo razumeti na sledeći način: strateški menadžment je upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu, fokusira proizvodne aktivnosti na potrebe potrošača, sprovodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promene u organizaciji, adekvatan uticaju okoline i omogućava postizanje konkurentske prednosti, što u konačnici omogućava organizaciji opstanak na dugi rok uz postizanje svojih ciljeva. Kao rezultat toga, prilikom određivanja ukupne strategije razvoja same organizacije, specifičan model strategija upravljanja kadrovima, koja ima svoje karakteristične karakteristike za postizanje ciljeva organizacije zasnovane na razvoju ljudskih potencijala.

Dakle, na osnovu izabrane strategije, preduzeće sprovodi odgovarajuće kadrovske mere - radnje koje imaju za cilj postizanje usklađenosti osoblja sa zadacima organizacije u različitim fazama njenog razvoja, a to je tip strategije same organizacije. Kadrovska politika prvenstveno podrazumijeva formiranje strategije upravljanja kadrovima organizacije, koja uzima u obzir strategiju razvoja organizacije. Shodno tome, cilj kadrovske strategije je transformacija ukupne strategije preduzeća i sprovođenje samostalnih akcija u oblasti kadrova za proširenje, održavanje i korišćenje ljudskih resursa. Dakle, ciljna vrijednost kadrovske strategije proizlazi iz dvojne prirode ljudskih resursa: s jedne strane, to su prilike, ali su istovremeno i ograničenja za postojeću strategiju preduzeća i njene buduće promjene.

Prisustvo kadrovske strategije u organizaciji znači da:

Privlačenje zaposlenih, njihovo korišćenje i razvoj ne sprovode se spontano, već svrsishodno i promišljeno, u skladu sa misijom i dugoročnim razvojnim ciljevima organizacije;

Odgovornost za razvoj, implementaciju i evaluaciju dugoročnih ciljeva u oblasti upravljanja ljudskim resursima preuzimaju viši menadžeri organizacije;

Postoji veza između dugoročnih ciljeva upravljanja ljudskim resursima i strategije razvoja organizacije u cjelini i njenih pojedinačnih komponenti.

2.2 Suština, svrha i svrha strategije upravljanja kadrovima

upravljačko osoblje strateško osoblje

Trenutno u literaturi postoje različita gledišta o konceptu „strategije upravljanja ljudskim resursima“. Jednu od prvih definicija predložio je francuski stručnjak Hort 1988. Prema Hortu, strategija upravljanja osobljem je skup radnji i niza donetih odluka koje omogućavaju da se proceni, analizira i razvije neophodan sistem uticaja na osoblje za sprovođenje odabrane strategije razvoja organizacije. Shodno tome, strategija upravljanja osobljem uključuje metode i procedure za analizu izvodljivosti ukupnih dugoročnih ciljeva organizacije sa stanovišta kadrovskih sposobnosti ili odabira osoblja za postizanje dugoročnih ciljeva.

Još jedan specijalista za ljudske resurse S.V. Shekshnya predlaže da se strategija upravljanja osobljem (ljudskim resursima) shvati kao definicija načina za razvoj kompetencije cjelokupnog osoblja organizacije i svakog njenog zaposlenika pojedinačno. Drugim riječima, „strategija upravljanja ljudskim resursima je plan koji koristi mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje za jačanje i održavanje konkurentnosti kompanije uz pomoć njenih zaposlenika“.

Dakle, strategija upravljanja kadrovima organizacije je sastav i redoslijed odluka koje se donose o korištenju ljudskih resursa, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutrašnjem okruženju, koje omogućavaju ovoj organizaciji da ostvari svoje ciljeve u određenom vremenskom intervalu do razvijanje odgovarajućeg sistema uticaja na osoblje. Durakova I.B. Menadžment osoblja / I.B. Durakova, L.P. Volkova i drugi - M.: Norma, 2009. - Str. 64.

Suština strateškog upravljanja osobljem leži u odgovoru na tri kritična pitanja:

1) Gdje se trenutno nalaze organizacija i njeno osoblje?

2) U kom pravcu treba da se razvija osoblje u skladu sa strategijom razvoja organizacije?

3) Šta je potrebno učiniti kako bi osoblje postalo sposobno za obavljanje novih zadataka za kompaniju?

Cilj strateškog upravljanja kadrovima je osiguranje koordinisanog i adekvatnog stanja vanjskog i internog okruženja, formiranje radnog potencijala organizacije za naredni dugi period.

Strateško upravljanje kadrovima omogućava vam da riješite sljedeće zadatke:

Omogućavanje organizaciji potrebnog radnog potencijala u skladu sa strategijom;

Formiranje unutrašnjeg okruženja organizacije na način da interna kultura kompanije, vrednosne orijentacije i prioriteti u potrebama stvaraju uslove i podstiču reprodukciju i realizaciju radnog potencijala i samog strateškog upravljanja;

Rješavanje kontradikcija u pitanjima centralizacije-decentralizacije upravljanja kadrovima. Jedan od temelja strateškog upravljanja je razgraničenje ovlasti i zadataka u smislu njihove strateške prirode i hijerarhijskog nivoa izvršenja.

2.3 Odnos između organizacijske strategije i strategije upravljanja osobljem

HR strategija se fokusira na određenu vrstu korporativne ili poslovne strategije (poslovna strategija). Većina stručnjaka smatra da je strategija upravljanja osobljem derivat strategije menadžmenta organizacije i da je određena njenim ciljevima, ciljevima i tipom u svakoj fazi razvoja.

Svaka verzija strategije organizacije odgovara vlastitoj verziji strategije upravljanja osobljem. Odnos između strategije organizacije i strategije upravljanja osobljem prikazan je u tabeli. 1 i tabela. 2.

Tabela 1 – Odnos strategije organizacije i strategije upravljanja osobljem Organizaciono upravljanje personalom: Udžbenik / Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: Infra-M, 2007. - Str. 114

strategije organizacije	HR strategija	Komponente HR strategije
Strategija preduzetništva Prihvataju projekte sa visokim stepenom finansijskog rizika i minimalnim brojem akcija. Resursno zadovoljenje svih zahtjeva kupaca. Fokus je na brzoj implementaciji hitnih mjera, čak i bez odgovarajuće razrade	Traženje i privlačenje inovativnih radnika, proaktivnih, kooperativnih, dugoročno orijentiranih, spremnih na rizik i ne plaše se odgovornosti. Važno je da se ključni zaposleni ne mijenjaju	Odabir i postavljanje osoblja: pronalaženje ljudi koji mogu riskirati i obaviti stvari. Naknada: na konkurentskoj osnovi, nepristrasna, koliko god je to moguće, zadovoljavajući ukuse zaposlenih. Procjena: zasnovana na rezultatima, ne previše oštra. Lični razvoj: neformalni, mentorski orijentisan. Planiranje kretanja: interes zaposlenih je u centru. Odabir radnog mjesta koje odgovara interesima zaposlenika
Strategija dinamičnog rasta Stepen rizika je manji. Konstantno uspoređivanje trenutnih ciljeva i izgradnja temelja za budućnost. Politike i procedure organizacije su u pisanoj formi evidentirane, jer su ovdje neophodne i za strožiju kontrolu i kao osnova za dalji razvoj organizacije.	Zaposleni moraju biti organizacijski ugrađeni, fleksibilni u promjenjivim okruženjima, orijentirani na probleme i blisko sarađivati s drugima.	Odabir i raspored kadrova: traženje fleksibilnih i lojalnih ljudi koji su sposobni da rizikuju. Nagrade: pošteno. Evaluacija: Na osnovu jasno definisanih kriterijuma. Lični razvoj: naglasak na kvalitativnom rastu u nivou i polju aktivnosti. Planiranje transfera: uzima u obzir današnje realne mogućnosti i različite oblike napredovanja u karijeri.
Strategija profitabilnosti Fokus je na održavanju postojećeg nivoa profita. Napor koji zahtijeva finansijska ulaganja je skroman, a moguć je i raskid zapošljavanja. Sistem upravljanja je dobro razvijen, postoji opsežan sistem raznih vrsta proceduralnih pravila	Fokusira se na kriterijume kvantiteta i efikasnosti u oblasti kadrova, rokovi su kratkoročni, rezultati su na relativno niskom nivou rizika i minimalni nivo organizacione posvećenosti zaposlenih	Odabir i raspored kadrova: izuzetno strog. Nagrade: na osnovu zasluga, radnog staža i internih organizacionih percepcija pravičnosti. Ocjena: uska, usmjerena na rezultate, pažljivo osmišljena. Lični razvoj: naglasak na kompetentnosti u oblasti zadatih zadataka, stručnjaci iz uže oblasti
Strategija likvidacije Prodaja imovine, eliminacija mogućnosti gubitaka, u budućnosti - smanjenje osoblja. Malo ili nimalo pažnje se poklanja pokušajima spašavanja poslovanja jer se očekuje dalji pad dobiti	Fokusiran na potrebu radnika na kratko vrijeme, uske orijentacije, bez velike posvećenosti organizaciji	Zapošljavanje je malo vjerovatno zbog smanjenja broja zaposlenih. Plata: zasnovana na zaslugama, polako raste, bez dodatnih podsticaja. Evaluacija: stroga, formalna, zasnovana na kriterijima upravljanja. Lični razvoj: ograničen, zasnovan na potrebama posla. Promocije: oni koji posjeduju potrebne vještine imaju priliku napredovati
Strategija cirkulacije (ciklična) Glavna stvar je spasiti organizaciju. Mjere smanjenja troškova i osoblja provode se s ciljem opstanka u kratkom roku i postizanja stabilnosti na dugi rok. Prilično depresivan moral osoblja	Zaposleni moraju biti fleksibilni u suočavanju s promjenama, fokusirani na velike ciljeve i dugoročne izglede	Potrebni su različito razvijeni zaposleni. Plaćanje: sistem poticaja i ocjena zasluga. Ocjena: na osnovu rezultata. Obuka: velike mogućnosti, ali pažljiv odabir kandidata. Promocija: različiti oblici

Tabela 2 – „Povezivanje“ kadrova i konkurentske strategije prema M. Porteru Maslovu V.I. Strateško upravljanje kadrovima u efikasnoj organizaciji / V.I. Maslov. - M.: Finpress, 2004. - S. 150-152

Konkurentna strategija	PM strategija
	Obezbeđivanje resursa	Razvoj Češke Republike	Nagrada
Strategija inovacija	Privlačenje i zadržavanje visoko kvalifikovanih ljudi sa sklonošću ka inovacijama i dobru rekord u inovacijama	Razvijanje strateškog kapaciteta i obezbjeđivanje podsticaja i uslova za povećanje inovativnih kvaliteta	Pružanje finansijskih poticaja i nagrada za uspješne inovacije
Strategija kvaliteta	Koristeći složenu proceduru odabira za zapošljavanje ljudi koji mogu pružiti kvalitetnu i visoku razinu usluge korisnicima	Potaknuti razvoj organizacije koja uči i podržati inicijative u oblasti postizanja potpunog kvaliteta i brige o korisnicima uz specijalizirane kurseve obuke	Povezanost naknade i kvaliteta rezultata i postizanje visokih standarda usluge korisnicima
Strategija kroz vođenje troškova	Razvoj osnovnih i perifernih struktura zapošljavanja; privlačenje ljudi koji mogu stvoriti dodatnu vrijednost; u slučaju smanjenja osoblja, planiranje i upravljanje ovim procesom iz humane perspektive	Provođenje obuke u cilju povećanja produktivnosti rada; pružanje obuke tačno na vrijeme koja je usko povezana s neposrednim potrebama poslovanja i može izazvati značajne dobitke u efikasnosti	Pregled svih sistema nagrađivanja kako bi se osigurala optimalna vrijednost za novac i izbjegli nepotrebni troškovi

2.4 Formiranje strategije upravljanja osobljem

Kao i svaki proces upravljanja, strateški menadžment nužno uključuje sljedeće faze: fazu analize; faza planiranja (selekcije); faza implementacije donesene odluke. U fazi analize identifikuju se i procenjuju najvažniji faktori za razvoj organizacije, koji se nazivaju strateški faktori. Ovi faktori se odnose i na spoljašnje i na unutrašnje okruženje organizacije. Najčešći alat za analizu strateških faktora je prepoznavanje prijetnji i prilika u vanjskom okruženju, kao i snaga i slabosti organizacije (SWOT analiza). U sledećoj fazi – planiranju (selekcija), formulišu se moguće organizacione strategije i bira najbolja strateška alternativa za njeno sprovođenje. Takođe u ovoj fazi se formulišu misija i ciljevi organizacije.

Kada se formuliše ukupna strategija, pažnja strateškog menadžmenta se prebacuje na proces njene implementacije. Strategija se realizuje kroz izradu programa, budžeta i procedura, koji se mogu smatrati kratkoročnim i srednjoročnim planovima za sprovođenje strategije. Dakle, razmatrajući upravljanje kadrovima u kontekstu strateškog upravljanja organizacijom, formiranje strategije upravljanja osobljem uključuje sljedeće faze:

Misija organizacije;

Analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja;

Formiranje i izbor strategije;

implementacija strategije;

Procjena i praćenje napretka implementirane strategije.

Prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima potrebno je voditi se pravilom: osnova za unapređenje sistema i metoda upravljanja treba da budu ljudski resursi, posmatrani u ukupnosti različitih elemenata sistema upravljanja kadrovima.

Formiranje strategije upravljanja kadrovima može se odvijati na dva načina:

dolje gore:

Odjeli > Vlastita strategija i akcioni plan > Integracija u jedinstveni organizacioni plan

odozgo prema dolje:

Menadžment > Strategija razvoja > Strategija i plan za svaku diviziju

Razvoj strategije upravljanja kadrovima vrši se na osnovu dubinske sistematske analize spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja, usled čega se može predstaviti holistički koncept razvoja kadrova i organizacije u celini. u skladu sa svojom strategijom. Eksterno okruženje obuhvata makro okruženje i neposredno okruženje organizacije koje imaju usmeren uticaj i kontakte sa sistemom upravljanja kadrovima. Kao rezultat analize eksternog i internog okruženja primenom SWOT metode, identifikuju se snage i slabosti organizacije u oblasti upravljanja kadrovima, kao i mogućnosti koje pruža eksterno okruženje i pretnje koje treba izbegavati. Identifikacija snaga i slabosti odražava samoprocjenu organizacije i omogućava joj da se uporedi sa svojim glavnim konkurentima na tržištu rada i, eventualno, na tržištu prodaje.

Snage i slabosti organizacije u kadrovskoj oblasti, kao i prijetnje i prilike, određuju uslove za uspješno postojanje organizacije. Stoga je u okviru strateškog upravljanja kadrovima, prilikom analize internog okruženja, važno identifikovati snage i slabosti pojedinih oblasti upravljanja kadrovima i sistema upravljanja kadrovima u cjelini.

Komponente strategije upravljanja kadrovima su: Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik / Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: Infra-M, 2007. - Str. 114.

Uslovi i sigurnost rada, sigurnost osoblja;

Oblici i metode regulisanja radnih odnosa;

Metode rješavanja industrijskih i društvenih sukoba;

Uspostavljanje normi i principa etičkih odnosa u timu, izrada korporativnog kodeksa (kodeksa poslovne etike);

Politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sistem zapošljavanja i korišćenja kadrova, utvrđivanje rasporeda rada i odmora;

Karijerno vođenje i prilagođavanje osoblja;

Mjere za povećanje ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

Unapređenje metoda za predviđanje i planiranje kadrovskih potreba na osnovu proučavanja novih zahtjeva za zaposlenima i radnim mjestima;

Razvoj novih uslova za stručnu kvalifikaciju osoblja na osnovu sistematske analize i projektovanja poslova koji se obavljaju na različitim pozicijama i radnim mestima;

Nove metode i oblici selekcije, poslovne procjene i sertifikacije kadrova;

Izrada koncepta za razvoj kadrova, uključujući nove oblike i metode obuke, planiranje poslovne karijere i stručnog usavršavanja, formiranje kadrovske rezerve za obavljanje ovih aktivnosti prije vremena u odnosu na vrijeme potrebe za njima;

Unapređenje mehanizma za upravljanje radnom motivacijom osoblja;

Razvoj novih sistema i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih podsticaja radnika;

Mjere za unapređenje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i privrednih djelatnosti;

Razvoj novih i korištenje postojećih mjera za društveni razvoj organizacije;

Unapređenje informacione podrške za sve kadrovske poslove u okviru izabrane strategije;

Mjere za poboljšanje cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili njegovih pojedinačnih podsistema i elemenata.

Dakle, kadrovska politika organizacije proizilazi iz strategije organizacije, a njene karakteristike zavise od pravca strateškog upravljanja koji se sprovodi u organizaciji.

2.5 Funkcionalna strategija ljudskih resursa

Strategija upravljanja ljudskim resursima je ključna funkcionalna strategija organizacije. Drugim riječima, značajne strateške promjene na različitim nivoima upravljanja, pa tako i na nivou pojedinačne organizacije, mogu se postići samo uz pomoć ljudskog faktora. Dakle, kadrovska strategija spada u kategoriju funkcionalnih strategija koje su predmet zadatka implementacije ukupne strategije. Razmotrimo glavne oblike kadrovskih strategija.

Strategije na nivou cijele organizacije, koje se nazivaju korporativnim ili općim, mogu se podijeliti na strategije poslovanja i strategije razvoja.

Operativne strategije – jeftino vodstvo, diferencijacija i fokus – odražavaju ponašanje organizacije na tržištu.

Strategija vođenja troškova odgovara kadrovskoj strategiji usmjerenoj na privlačenje i zadržavanje srednje kvalificiranih radnika u masovnim profesijama. Za implementaciju kadrovske strategije obično nema potrebe za privlačenjem naučnog osoblja sa visokim nivoom kreativnog potencijala. Potreba za menadžerima je zadovoljan preko administrativnih menadžera.

Kadrovska strategija, koja odgovara strategiji diferencijacije, je naravno usmjerena na kadrove uže specijalizacije i najviših mogućih kvalifikacija – naučnike, istraživače, dizajnere. Menadžeri u ovom slučaju moraju imati i kvalitete lidera.

Strategija fokusiranja odgovara funkcionalnoj kadrovskoj strategiji sličnoj gore opisanoj, uzimajući u obzir činjenicu da će biti potrebni zaposlenici uže specijalizacije.

Strategije organizacionog razvoja, kao što su rast, stabilizacija i smanjenje, imaju za cilj povećanje ili održavanje konkurentske prednosti organizacije. Ove strategije odgovaraju određenim kadrovskim strategijama.

Ako se kompanija razvija u skladu sa strategijom rasta, onda kadrovska strategija kompanije treba da bude usmjerena na privlačenje posebno visokokvalificiranih kadrova sa kreativnim i poduzetničkim sklonostima. Da bi privukla i zadržala kadrove, kompanija mora stvoriti i održavati sljedeće uslove: odgovarajući sistem nagrađivanja, motivacije i povoljnu moralnu i psihološku klimu koja promoviše kreativnost; kontinuirano unapređenje kvalifikacija zaposlenih, mogućnosti za karijeru i naučni rast. Problemi kao što su prekvalifikacija, socijalne garancije, odlazak u penziju i drugi ovdje su od sporednog značaja.

Funkcionalna kadrovska strategija, ako se kompanija razvija prema stabilizacijskoj strategiji, usmjerena na privlačenje i zadržavanje kadrova, stabilizaciju kadrova. U ovom slučaju je potrebno relativno manje visokokvalifikovanih radnika: u prvi plan dolaze problemi internog kretanja kadrova i njihove prekvalifikacije, jačanja socijalnih garancija, organizovanja penzionisanja itd.

Funkcionalno, upravljanje osobljem uključuje niz važnih elemenata (slika 1).

Slika 1 - Elementi upravljanja kadrovima u funkcionalnom smislu

Funkcionalna strategija ljudskih resursa, koja odgovara određenoj strategiji rada ili razvoja cijele organizacije, mora biti pažljivo usklađena sa svim ostalim funkcionalnim strategijama i biti najorganskiji dio korporativne ili ukupne strategije razvoja organizacije u cjelini.

Strategija upravljanja osobljem formira se u obliku planova ili „akcionih programa“ na osnovu informacija prikupljenih u fazi analize unutrašnjeg okruženja organizacije, a kadrovske prognoze – u obliku sistema argumentovanih izjava o pravcima razvoj i buduće stanje kadrova. Alati za sprovođenje kadrovske strategije su tekući kadrovski rad, upravljanje kadrovima, mjere za njegovo odlučivanje, stručno usavršavanje, rješavanje društvenih problema, nagrađivanje i motivacija.

2.6 Strategija razvoja osoblja

U tržišnoj ekonomiji preduzeća posluju u konkurentskom okruženju i njihova glavna konkurentska prednost je visokokvalifikovan kadar, kao jedan od potencijalnih resursa za razvoj. To predodređuje potrebu da se stalno procjenjuje i prati usklađenost radnog potencijala zaposlenih, odjela i poduzeća u cjelini sa zahtjevima tržišta.

Realizacija strateških ciljeva preduzeća u velikoj meri je određena efikasnošću korišćenja potencijala kadrova i stepenom njegovog razvoja. I ovdje strategija poduzeća u razvoju njegovih kadrova igra odlučujuću ulogu.

Razvoj kadrova uključuje poboljšanje kvalifikacija stručnjaka u oblasti njihovih profesionalnih aktivnosti, kao i širenje njihovih općih horizonata i sposobnosti općenito. Razvoj kadrova odnosi se i na usmjeravanje socijalnih programa preduzeća, koji se provode kao dio poslovne strategije, u cilju privlačenja i zadržavanja stručnih i kvalifikovanih radnika. Poslovna strategija određuje tržišne i finansijske prioritete, kao i pravac razvoja preduzeća.

U tržišnim uslovima postaje sve jasnije da su produktivnost, motivacija i kreativnost osoblja najvažnije konkurentske prednosti koje u velikoj meri određuju uspeh strategije usmerene na povećanje vrednosti preduzeća. U tom smislu, strategija razvoja kadrova je poseban skup prioritetnih oblasti za ulaganje u ljudski kapital.

Strateški pristup razvoju kadrova preduzeća je osiguranje održive konkurentske prednosti preduzeća povećanjem konkurentnosti osoblja i osiguranjem garancije njihovog profesionalnog rasta i razvoja na dugi rok.

Strategija razvoja osoblja je generalizovani model radnji koje imaju za cilj formiranje skupa zahteva za osoblje i stepen efikasnosti njihovog rada koji je preduzeću potreban za postizanje svojih poslovnih ciljeva.

Strateški aspekt razvoja kadrova određuje mjesto strategije razvoja u sistemu upravljanja kadrovima preduzeća (Sl. 2).

Slika 2 – Mjesto strategije razvoja u sistemu upravljanja osobljem preduzeća

Strateški aspekt razvoja kadrova podrazumijeva:

Upravljanje kadrovima usmjereno na povećanje adaptivnih sposobnosti preduzeća u promjenjivom vanjskom okruženju;

Funkcije procesa uključujući identifikaciju potreba za osobljem, zapošljavanje, razvoj, izgradnju kapaciteta i efektivno korištenje osoblja;

Osnovne funkcije uključuju kontrolu, marketing, informacijske usluge i organizaciju upravljanja razvojem osoblja.

Sam odnos prema kadrovima značajno se promijenio posljednjih decenija. Široka upotreba takvih koncepata kao što su upravljanje kadrovima, upravljanje kadrovima, strategija razvoja osoblja pokazuje da su kadrovski problemi uključeni u zajednički sistem organizacionog upravljanja preduzećem i čvrsto su povezani sa ostalim elementima upravljanja (postavljanje poslovnih ciljeva preduzeća, izrada strategije, planiranje, organizovanje, kontrola itd.). Očigledno je da je strategija razvoja osoblja određena karakteristikama sveobuhvatne strategije preduzeća:

Strateški ciljevi razvoja i osiguranja konkurentnosti preduzeća su preduslov za planiranje razvoja kadrova iz strateške perspektive;

Formiranje opšte strategije razvoja preduzeća omogućava procenu, analizu i odabir neophodnog sistema uticaja na kadrove za njegovu uspešnu implementaciju u praksi;

Strategija preduzeća utvrđuje proizvodne ciljeve i zadatke sa kojima se suočavaju zaposleni, na osnovu kojih se procenjuju kadrovi za utvrđivanje kvalifikacija, proizvodnih veština, sposobnosti i sposobnosti zaposlenih u preduzeću;

Strategija razvoja preduzeća utvrđuje dinamiku potreba za kadrovima u smislu njihovog razvoja. U ovom slučaju kadrovski zahtjevi podrazumijevaju, prije svega, poslovne kvalitete, kao i one karakteristike posla koje diktira konkretna pozicija (obrazovanje i njen profil, godine, radno iskustvo).

Zauzvrat, razvoj skupa zahtjeva za osobljem je obavezan i neophodan uslov za formiranje strategije razvoja osoblja preduzeća. Na osnovu navedenog, tačno je da strategija razvoja i povećanja konkurentnosti preduzeća određuje glavne pravce razvoja kadrova, osmišljene na dugi rok i uzimajući u obzir strateške ciljeve i smjernice preduzeća.

Shodno tome, strategija razvoja i povećanja konkurentnosti preduzeća i strategija razvoja njegovih kadrova su međusobno zavisne i prožimajuće. Shodno tome, promena strateških smernica razvoja preduzeća podrazumeva i promenu strategije razvoja njegovih kadrova, i obrnuto - kvalitativne i kvantitativne promene u kadrovskoj strukturi podrazumevaju potrebu prilagođavanja i izmena strateških planova razvoja. preduzeća u celini (Prilog 3).

Dakle, upravljanje osobljem, kao jedna od funkcija upravljanja organizacijom, smatra se dijelom strateškog upravljanja organizacijom.

Strateško upravljanje kadrovima organizacije je upravljanje formiranjem konkurentnog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutrašnjem okruženju, omogućavajući organizaciji opstanak, razvoj i postizanje svojih ciljeva na dugi rok. .

Uspeh svakog preduzeća zavisi od sposobnosti zaposlenih da apsorbuju i koriste nova znanja i veštine. U ovim uslovima, strategija razvoja kadrova treba da bude usmerena na pripremu zaposlenih za obavljanje novih proizvodnih funkcija i zauzimanje novih radnih mesta.

Zaključak

Strategija upravljanja ljudskim resursima je ključna funkcionalna strategija organizacije. U sadašnjoj fazi, stvaranje i efektivno korišćenje kvalitetnog potencijala kadrova organizacije je glavni faktor za postizanje poslovnog uspeha i pobedu u konkurenciji, kako sa taktičke tako i iz strateškog aspekta.

Razumijevanje značaja kadrovskog faktora određuje njegovu ulogu i status u savremenoj organizaciji, tj. stvarni sadašnji i budući značaj kako cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima tako i njegove strateške komponente.

Sumirajući rezultate ovog rada, donosimo glavne zaključke:

Strategija upravljanja kadrovima je specifičan skup osnovnih principa, pravila i ciljeva za rad sa kadrovima, specificiranih uzimajući u obzir vrste organizacione strategije, organizacione i kadrovske potencijale, kao i vrstu kadrovske politike;

Kadrovska politika je osnova za formiranje strategije upravljanja kadrovima;

Postoji dosta klasifikacija strategija upravljanja kadrovima, identifikovanih na osnovu različitih kriterijuma. Razlikuju se sljedeće vrste strategija upravljanja kadrovima: strategija preduzetništva; strategija dinamičnog rasta, strategija profita (racionalnosti); strategija likvidacije (smanjenje investicija u pojedinim oblastima); koji su detaljno opisani u drugom poglavlju ovog rada;

Razvoj strategije upravljanja osobljem je neophodan za organizaciju bilo koje veličine i bilo koje oblasti aktivnosti, jer vam omogućava da optimalno izgradite sistem upravljanja osobljem i optimizujete iznos troškova osoblja;

Izbor strategije upravljanja osobljem zavisi od sledećih faktora: strategije upravljanja organizacijom; postojeći organizacijske strukture; status organizacije; Broj zaposlenih; period za koji je napravljena prognoza; nivo kvalifikacija menadžera organizacije u cjelini i usluga upravljanja osobljem.

Dakle, sve aktivnosti upravljanja kadrovima, kao elementi strategije upravljanja kadrovima, služe za postizanje strateških ciljeva preduzeća.

Bibliografija

1. Durakova I.B. Menadžment osoblja / I.B. Durakova, L.P. Volkova i drugi - M.: Norma, 2009. - 569 str.

2. Ivanova-Shvets L.N. Menadžment osoblja: udžbenik / L.N. Ivanova-Švets, A.A. Korsakova, S.L. Tarasova. - M.: Izdavačka kuća. EAOI centar. 2009. - 200 str.

3. Maslov V.I. Strateško upravljanje kadrovima u efikasnoj organizaciji / V.I. Maslov. - M.: Finpress, 2004. - S. 150-152

4. Popova T.E. Menadžment osoblja: Kratki zapisi predavanja / T.E. Popova, I.P. Bobreshova, T.A. Chuvashova. - Orenburg: Državna obrazovna ustanova OSU, 2004. - 45 str. P. 27.

5. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: Infra-M, 2007. - 512 str.

6. Menadžment personala: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M: UNITY, 2006. -560 str.

Aneks 1

Sastav podsistema upravljanja kadrovima velike kompanije i njihove glavne funkcije

Dodatak 2

Karakteristike operativnog i strateškog menadžmenta

Dodatak 3

Odnos strategije razvoja i povećanja konkurentnosti i kadrovske strategije preduzeća

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Formiranje kadrovske politike u savremenoj organizaciji. Kadrovske aktivnosti i strategija. Odnos strategije organizacijskog upravljanja i upravljanja osobljem. Formiranje strategije upravljanja kadrovima u različitim fazama razvoja organizacije.

kurs, dodan 18.04.2010

Istorija razvoja upravljanja kadrovima. Karakteristike delatnosti ALUSTEM doo. Pojam i suština strategije upravljanja kadrovima u organizaciji. Svoju organizacionu strukturu na primjeru ALUSTEM doo. Razvoj strategije upravljanja kadrovima.

kurs, dodan 17.02.2010

Koncept, glavne komponente i karakteristike strategije upravljanja kadrovima u preduzeću u uslovima ekonomske krize. Formiranje kadrovske politike preduzeća. Razvoj pitanja organizacionog ponašanja kao metode upravljanja kadrovima.

rad, dodato 26.09.2014

kurs, dodan 17.06.2011

Komparativna analiza vrste strategija upravljanja osobljem. preporuke za poboljšanje metodoloških pristupa razvoju i opravdavanju strategije upravljanja osobljem preduzeća. Ciljevi kadrovske politike. Faze životni ciklus preduzeća.

članak, dodan 07.08.2017

Proučavanje kadrovske strategije za upravljanje kadrovima kao specifičnog skupa osnovnih principa, pravila i ciljeva rada sa kadrovima, specificiranih uzimajući u obzir tipove organizacione strategije. Faze formiranja, rasta i stabilizacije organizacije.

kurs, dodan 05.01.2011

Suština, ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima. Metode i vrste strategije upravljanja, proces njenog razvoja i implementacije. Opšte karakteristike preduzeća, analiza njegove kadrovske politike i strukture zaposlenih. Povećanje efikasnosti upravljanja osobljem.

kurs, dodan 09.11.2012

Karakteristike elemenata sistema upravljanja kadrovima – svrsishodne aktivnosti menadžmenta organizacije, koje obuhvataju razvoj koncepta i strategije kadrovske politike, obrazaca, principa i metoda upravljanja kadrovima.

kurs, dodan 22.10.2010

Pojam, ciljevi i funkcije sistema upravljanja kadrovima. Glavni zadaci i metode izgradnje sistema upravljanja kadrovima. Strategije razvoja u fazama životnog ciklusa organizacije. Menadžment osoblja u fazi intenzivnog rasta organizacije.

kurs, dodan 01.07.2011

Pristupi određivanju strategije upravljanja kadrovima. Kadrovska politika organizacije. Formiranje radnog potencijala organizacije za naredni duži period. Michiganski okvir za strateško upravljanje ljudskim resursima.

RUSKA AKADEMIJA PREDUZETNIŠTVA

Filijala u Čeljabinsku

Katedra za "Organizacioni menadžment"

Kurs

U DISCIPLINI "Upravljanje ljudskim resursima"

NA TEMU “Strategija upravljanja ljudskim resursima organizacije”

Završio: stud. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Provjerio: dr.sc. sc, vanredni profesor

Goryaynova N.M.

Čeljabinsk 2012

Uvod

Poglavlje I. Teorijska osnova strategije upravljanja osobljem organizacije

1 Suština, ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima

2 Suština i metode strategije upravljanja osobljem organizacije

3 HR strategija

Poglavlje II. Analiza strategije upravljanja osobljem organizacije na primjeru preduzeća Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

1 Opće karakteristike Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC

2 Analiza kadrovske politike i kadrovskog potencijala

Zaključak

Spisak korišćene literature

Prijave

Uvod

Ljudski resursi su jedna od ključnih vrsta resursa u svakom organizacionom procesu. Pažljivo istraživanje mogućnosti ovih resursa je važan dio analize.

Svi ljudski resursi koje organizacija posjeduje su kadrovi organizacije, koji su zaposleni u organizaciji. Takođe, partneri koji su uključeni u realizaciju određenih projekata, stručnjaci koji mogu biti uključeni u provođenje istraživanja, izradu strategije, provođenje konkretnih aktivnosti itd.

Komponenta radne snage sastoji se od faktora koji utiču na trenutnu poziciju radne snage za postizanje ciljeva organizacije. Pitanja kao što su nivo veština, mogućnosti prekvalifikacije, očekivani nivoi plata i prosečna starost potencijalnih radnika su veoma bitna za aktivnosti organizacije, jer Zaposleni su ti koji implementiraju strategiju kompanije. S tim u vezi, veoma je važno preduzeću obezbediti dobre stručnjake koji će podići kompaniju na odgovarajući nivo.

Bitna je želja potencijalnih zaposlenika da rade u određenoj organizaciji. Analiza tržišta rada ima za cilj identifikaciju potencijalnih mogućnosti i obezbjeđivanje kadrova za organizaciju za rješavanje postavljenih zadataka.

Organizacija efektivnih kadrovskih aktivnosti je suština upravljanja kadrovima. Ljudi su važan resurs za većinu organizacija. Odluke o budućoj strategiji kompanije donose ljudi, a same strategije takođe sprovode ljudi. Uspjeh ili neuspjeh odabrane strategije ne zavisi samo od odluka donesenih u prošlosti, već i od toga kako se te odluke trenutno implementiraju od strane osoblja organizacije. Stoga je za aktivnosti kompanije važno kako i zašto osoba čini ono što je potrebno za implementaciju strategije, kao i usklađenost sa zadacima koji su dodijeljeni osoblju.

Svrha ovog rada je analiza značaja upravljanja kadrovima, uticaja kadrova na strategiju preduzeća; sprovesti istraživanje o strategiji upravljanja ljudskim resursima na bazi kompanije Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

Za postizanje ovog cilja formulirani su sljedeći zadaci:

Opišite funkcije ovog preduzeća; identifikovati probleme ove organizacije, ukazati na načine njihovog rješavanja i izraditi prijedloge za unapređenje sistema upravljanja kadrovima, kao i predložiti metode motivacije zaposlenih;

Objasniti potrebu za upravljanjem osobljem;

Razmotrite upravljanje osobljem u kompaniji Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC;

Predložite načine za stvaranje efektivnog upravljanja osobljem u organizaciji.

U ovom radu, u drugom poglavlju, analiziraću kadrovsku politiku kompanije, razmotriti razloge zašto je kadrovska strategija neophodna i predložiti kadrovsku politiku za konkretnu kompaniju.

Poglavlje I. Teorijska osnova strategije upravljanja osobljem organizacije

.1 Suština, ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima

Menadžment personala je specifična vrsta upravljačke aktivnosti, čiji je predmet tim radnika – kadrovi. Upravljanje kadrovima znači i svrsishodan uticaj na osobu kao nosioca radne sposobnosti u cilju postizanja što većih rezultata svojim aktivnostima. Menadžment osoblja ili upravljanje osobljem kao odvojene vrste menadžment počinje da se ističe u drugoj polovini XX veka, što je posledica sledećih razloga:

· povećanje složenosti procesa upravljanja unutar organizacije;

· povećana konkurencija i povećana uloga ljudskog faktora;

· sve veći zahtjevi za kadrovskim kvalifikacijama i ličnim kvalitetima;

· profesionalizacija menadžmenta.

Ciljevi upravljanja osobljem preduzeća su:

· povećanje konkurentnosti preduzeća u tržišnim uslovima;

· povećanje efikasnosti proizvodnje i rada, posebno postizanje maksimalnog profita;

· osiguranje visokog društvena efikasnost funkcionisanje tima. (5, str. 5)

Za uspješno postizanje postavljenih ciljeva potrebno je rješavanje sljedećih zadataka:

· zadovoljavanje potreba preduzeća za radnom snagom i potrebnih obima potrebnih kvalifikacija;

· postizanje razumnog odnosa između organizaciono-tehničke strukture proizvodnog potencijala i strukture radnog potencijala;

· potpuno i efikasno korišćenje potencijala zaposlenog i proizvodnog tima u celini;

· obezbeđivanje uslova za visokoproduktivan rad, visok nivo organizovanosti, motivisanosti, samodiscipline, razvijanje navika interakcije i saradnje zaposlenih;

· osiguranje zaposlenog u preduzeću, formiranje stabilnog tima kao uslov za nadoknadu sredstava utrošenih na rad (privlačenje, razvoj kadrova);

· obezbjeđivanje ostvarivanja želja, potreba i interesa zaposlenih u pogledu sadržaja rada, uslova rada, vrste zaposlenja, mogućnosti za stručno osposobljavanje i napredovanje na poslu i dr.;

· koordinacija proizvodnih i društvenih ciljeva (uravnotežavanje interesa preduzeća i interesa radnika, ekonomska i društvena efikasnost);

· povećanje efikasnosti upravljanja osobljem, postizanje ciljeva upravljanja uz smanjenje troškova rada.

Glavne komponente sistema upravljanja osobljem

Formiranje kadrovske politike zasnovane na strateškom planiranju i utvrđivanju organizacionih ciljeva.

Planiranje osoblja: utvrđivanje kvalitativnih i kvantitativnih potreba za kadrovima.

Kadroviranje i adaptacija novozaposlenih. To uključuje traženje i privlačenje kandidata, odabir najboljih kandidata i prilagođavanje novih zaposlenika.

Obuka i razvoj zaposlenih. To su oblasti djelovanja kao što su obuka, prekvalifikacija, razvoj kadrova, formiranje rezerve i rad sa njom, te planiranje karijere.

Ocjenjivanje i kontrola: procjena pokazatelja rada, kontrola radne i radne discipline, praćenje stanja u svim oblastima rada sa kadrovima.

Aktiviranje potencijala ljudskih resursa je stvaranje u organizaciji ovakvih uslova rada, takve organizacione kulture, takvog sistema materijalnih i moralnih podsticaja za rad koji je doprinio lojalnosti i privrženosti zaposlenih svojoj organizaciji.

Vođenje kadrovske evidencije - dokumentacija vezana za zaključenje i prestanak ugovora o radu; Dokumenti kadrovske evidencije; dokumenti o radu i platama; dokumenti koji regulišu rad osoblja; dokumenti koji odražavaju unutrašnje odnose.

Upravljanje personalom je funkcija linijskih menadžera i stručnjaka za ljudske resurse, što je obuhvaćeno konceptom „dvostruke odgovornosti“. Potrebno je razlikovati funkciju upravljanja kadrovima i poslove upravljanja kadrovima koje obavlja posebna služba. Funkcija upravljanja osobljem se obavlja u bilo kojoj organizaciji. HR funkcija je obavezna, ali se može obavljati na različite načine. Značajan dio kadrovskog posla obavljaju rukovodioci i zaposleni u linijskom rukovodstvu. Što je organizacija manja, to više posla na upravljanju osobljem pada na ramena potonjeg. U velikim organizacijama kadrovski rad obavljaju uglavnom specijalne službe koje savjetuju menadžere svih rangova, razvijaju jedinstvenu kadrovsku politiku i rješavaju neke od njenih problema. U svakom slučaju, svi menadžeri moraju imati razumijevanje za upravljanje ljudskim resursima kako bi sami učestvovali u radu i efektivno komunicirali sa službama upravljanja ljudskim resursima. Greške u upravljanju kadrovima dovode do fluktuacije osoblja, viška zaposlenih i nepovoljne psihološke klime. (5, str. 8)

.2 Suština i metode strategije upravljanja osobljem organizacije

Strategija upravljanja kadrovima je prioritetni pravac za formiranje konkurentne, visokoprofesionalne, odgovorne i kohezivne radne snage koja doprinosi postizanju dugoročnih ciljeva i implementaciji ukupne strategije organizacije. Ovo je sistem metoda i sredstava upravljanja kadrovima, koji se koriste određeno vrijeme u cilju provođenja kadrovske politike.

· po pravilu, njegova dugoročna priroda, koja se objašnjava usmjerenošću na razvijanje i promjenu psiholoških stavova, motivacije, kadrovske strukture, cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili pojedinih njegovih elemenata, a takve promjene, po pravilu, zahtijevaju dugo vremena. ;

· povezanost sa strategijom organizacije u cjelini, uzimajući u obzir brojne faktore vanjskog i internog okruženja, budući da njihova promjena podrazumijeva promjenu ili prilagođavanje strategije organizacije i zahtijeva pravovremenu promjenu strukture i broja osoblja, njihovih vještina i kvalifikacije, stil upravljanja i metode.

Odnos između strategije upravljanja osobljem i organizacijske strategije

Većina vodećih rukovodilaca tvrdi da je HR strategija sastavni dio ukupne strategije organizacije. Međutim, u praksi postoje različite opcije za njihovu interakciju.

Najčešća je ideja strategije upravljanja ljudskim resursima kao zavisnog derivata strategije organizacije u cjelini. U takvoj situaciji zaposleni u upravljanju kadrovima moraju se prilagoditi postupcima čelnika organizacije, podređeni interesima ukupne strategije.

Cjelokupna strategija organizacije i HR strategija se razvijaju i razvijaju kao jedinstvena cjelina, što podrazumijeva uključivanje HR stručnjaka u rješavanje strateških problema na korporativnom nivou. Tome doprinosi njihova visoka kompetentnost, a samim tim i sposobnost samostalnog rješavanja kadrovskih problema, sa stanovišta razvojne perspektive cijele organizacije.

Na osnovu poznatih nivoa razvoja strategije organizacije (korporativni, poslovni, funkcionalni, operativni) razjasnićemo da se strategija upravljanja kadrovima kao funkcionalna strategija može razvijati na dva nivoa:

· za organizaciju u cjelini u skladu sa njenom ukupnom strategijom - kao funkcionalnu strategiju na korporativnom nivou, na nivou cijele organizacije;

· za pojedinačne oblasti delatnosti (poslovanja) višeprofilne, diverzifikovane kompanije - kao funkcionalnu strategiju za svaku oblast poslovanja, koja odgovara ciljevima ove oblasti.

U kontekstu strateškog upravljanja, dešavaju se kvalitativne promjene u oblasti rada sa kadrovima. Oni leže u činjenici da u okviru tradicionalnih oblasti kadrovskog rada strateški aspekti postaju sve važniji. U kombinaciji sa strateškim tehnologijama, specifične oblasti rada sa kadrovima kao što su planiranje potražnje za kadrovima, selekcija, procena poslovanja, obuka i druge deluju kao komponente strategije upravljanja kadrovima, stiču novi kvalitet i jedinstvenu ciljnu orijentaciju, usklađenost sa ciljevima i strateškim ciljevi organizacije.

· uslovi rada i zaštita, mere predostrožnosti osoblja;

· oblici i metode regulisanja radnih odnosa;

· metode za rješavanje industrijskih i društvenih sukoba;

· uspostavljanje normi i principa etičkih odnosa u timu, razvijanje kodeksa poslovne etike;

· politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sistem zapošljavanja i korišćenja kadrova, utvrđivanje rasporeda rada i odmora;

· karijerno vođenje i prilagođavanje kadrova;

· mjere za povećanje kapaciteta ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

· unapređenje metoda za predviđanje i planiranje kadrovskih potreba na osnovu proučavanja novih zahtjeva za zaposlenima i radnim mjestima;

· razvoj novih uslova za stručnu kvalifikaciju osoblja na osnovu sistematske analize i projektovanja poslova koji se obavljaju na različitim pozicijama i radnim mestima;

· nove metode i oblici selekcije, poslovne procjene i sertifikacije kadrova;

· razvoj koncepta za razvoj kadrova, uključujući nove oblike i metode obuke, planiranje poslovne karijere i stručnog usavršavanja, formiranje kadrovske rezerve za obavljanje ovih aktivnosti prije vremena u odnosu na vrijeme potrebe za njima;

· unapređenje mehanizma za upravljanje motivacijom osoblja;

· razvoj novih sistema i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih podsticaja radnika;

· razvoj novih i korištenje postojećih mjera za društveni razvoj organizacije;

· unapređenje informacione podrške za sve kadrovske poslove u okviru izabrane strategije;

· mjere za poboljšanje cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili njegovih pojedinačnih podsistema i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja itd.) itd.

U svakom konkretnom slučaju, strategija upravljanja osobljem možda neće obuhvatiti sve, već samo njene pojedinačne komponente, a skup ovih komponenti će biti različit u zavisnosti od ciljeva i strategije organizacije, ciljeva i strategije upravljanja kadrovima. (8, str.126)

Ako se jedan od alata (na primjer, odabir osoblja ili kompenzacijski sistem) pokaže neuspješnim, implementacija strategije u cjelini može biti ugrožena.

Proces izrade i implementacije strategije je kontinuiran, što se ogleda u bliskoj povezanosti rješavanja strateških problema, kako na dugi rok tako i na srednji i kratkoročni, odnosno rješavanja istih u uslovima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. . Takva specifikacija strategije upravljanja kadrovima i njeno dovođenje do strateških ciljeva i pojedinačnih akcija oličena je u strateškom planu - dokumentu koji sadrži konkretne zadatke i mjere za implementaciju strategije, vrijeme njihove implementacije i odgovorne izvršioce za svaki zadatak, iznos od potrebni resursi (finansijski, materijalni, informacioni i dr.).

U okviru strateškog upravljanja kadrovima, prilikom analize internog okruženja, važno je identifikovati snage i slabosti pojedinih oblasti upravljanja kadrovima i sistema upravljanja kadrovima u cjelini. Za rješavanje ovog problema koriste se metode i tehnike dobro poznate u strateškom menadžmentu, kao što su SWOT metoda, matrice prilika, prijetnji, profiliranje okoliša itd.

Nakon sastavljanja konkretne liste slabosti i snaga organizacije u oblasti kadrova, kao i prijetnji i prilika, slijedi faza uspostavljanja veza između njih. Da bi se uspostavile ove veze, sastavlja se SWOT matrica.

Prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima treba uzeti u obzir dostignuti, postojeći nivo u svim ovim oblastima, a uzimajući u obzir analizu eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije i faktora koji utiču na njihovu promjenu, kao i uzimanje u obzir uzeti u obzir strategiju organizacije u cjelini, čiji nivo će omogućiti implementaciju strategije organizacije.

Istovremeno, zadatak izrade potrebne strategije upravljanja kadrovima može biti toliko težak zbog nedostatka finansijskih, materijalnih, intelektualnih resursa i nivoa profesionalizma menadžera i stručnjaka da će se pojaviti potreba za postavljanjem prioriteta za odabir. neophodna područja i komponente strategije upravljanja kadrovima. Dakle, kriterijumi za odabir strategije mogu biti obim resursa koji se izdvajaju za njenu implementaciju, vremenska ograničenja, dostupnost dovoljnih stručnih kvalifikacija kadrova i još neki. Općenito, izbor strategije zasniva se na prednostima i razvoju aktivnosti koje unapređuju sposobnosti organizacije u konkurentskom okruženju kroz prednosti u kadrovskoj oblasti.(2, str.47)

1.3 Strategija ljudskih resursa

Strategija nam omogućava da povežemo brojne aspekte upravljanja osobljem kako bismo optimizirali njihov uticaj na zaposlene, prvenstveno na njihovu radnu motivaciju i kvalifikacije.

Glavne karakteristike HR strategije su:

njenu dugoročnu prirodu, koja se objašnjava usmjerenošću na razvoj i promjenu psiholoških stavova, motivacije, kadrovske strukture, cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili pojedinih njegovih elemenata, a takve promjene po pravilu zahtijevaju dugo vremena;

povezanost sa strategijom organizacije u cjelini, uzimajući u obzir brojne faktore vanjskog i internog okruženja, budući da njihova promjena podrazumijeva promjenu ili prilagođavanje strategije organizacije i zahtijeva pravovremenu promjenu strukture i broja osoblja, njihovih vještina i kvalifikacije, stil upravljanja i metode. (14, str. 107)

Strategija upravljanja ljudskim resursima kao funkcionalna strategija može se razvijati na dva nivoa:

za organizaciju u cjelini u skladu sa njenom ukupnom strategijom - kao funkcionalnu strategiju na korporativnom nivou, na nivou cijele organizacije;

za pojedinačne oblasti delatnosti (poslovanja) višeprofilne, diverzifikovane kompanije - kao funkcionalna strategija za svaku oblast poslovanja, koja odgovara ciljevima ove oblasti (na primer, ako se u proizvodnji bavi velika elektro kompanija avionskih motora, vojne elektronike, električne opreme, plastike, rasvjetnih uređaja, onda se razvija strategija upravljanja kadrovima za svaku oblast proizvodnje, budući da se razlikuju u kadrovskoj strukturi, zahtjevima kvalifikacija i stručnog usavršavanja, metodama obuke i drugim pitanjima) .

Komponente strategije upravljanja osobljem su:

uslovi rada i zaštita, mere predostrožnosti osoblja;

oblici i metode regulisanja radnih odnosa;

metode za rješavanje industrijskih i društvenih sukoba;

uspostavljanje normi i principa etičkih odnosa u timu, razvijanje kodeksa poslovne etike;

politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sistem zapošljavanja i korišćenja kadrova, utvrđivanje rasporeda rada i odmora;

karijerno vođenje i prilagođavanje kadrova;

mjere za povećanje kapaciteta ljudskih resursa i njihovo bolje korištenje;

unapređenje metoda za predviđanje i planiranje kadrovskih potreba na osnovu proučavanja novih zahtjeva za zaposlenima i radnim mjestima;

razvoj novih uslova za stručnu kvalifikaciju osoblja na osnovu sistematske analize i projektovanja poslova koji se obavljaju na različitim pozicijama i radnim mestima;

nove metode i oblici selekcije, poslovne procjene i sertifikacije kadrova;

razvoj koncepta za razvoj kadrova, uključujući nove oblike i metode obuke, planiranje poslovne karijere i stručnog usavršavanja, formiranje kadrovske rezerve za obavljanje ovih aktivnosti prije vremena u odnosu na vrijeme potrebe za njima;

unapređenje mehanizma za upravljanje motivacijom osoblja;

razvoj novih sistema i oblika nagrađivanja, materijalnih i nematerijalnih stimulacija radnika:

mjere za unapređenje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i privrednih djelatnosti;

razvoj novih i korištenje postojećih mjera za društveni razvoj organizacije;

unapređenje informacione podrške za sve kadrovske poslove u okviru izabrane strategije;

mjere za poboljšanje cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima ili njegovih pojedinačnih podsistema i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja itd.) itd. (16)

Kadrovska strategija treba da doprinese: jačanju sposobnosti organizacije (u kadrovskoj oblasti) da se odupre konkurenciji na relevantnom tržištu, da efikasno koristi svoje snage u spoljnom okruženju; proširenje konkurentskih prednosti organizacije stvaranjem uslova za razvoj i efektivno korištenje radnog potencijala, formiranje kvalifikovanog, kompetentnog osoblja; potpuno otkrivanje sposobnosti osoblja za kreativan, inovativni razvoj, kako bi se postigli ciljevi organizacije i lični ciljevi zaposlenih.

Dakle, strategija upravljanja osobljem može obuhvatiti različite aspekte upravljanja osobljem organizacije: poboljšanje strukture osoblja (po godinama, kategorijama, profesiji, kvalifikacijama, itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; povećanje efikasnosti troškova osoblja, uključujući plate, beneficije, troškove obuke i druge gotovinske troškove; razvoj kadrova (adaptacija, obuka, napredovanje u karijeri), mjere socijalne zaštite, garancije, socijalno osiguranje (penziono, zdravstveno, socijalno osiguranje, socijalne naknade, socio-kulturne i socijalne usluge, itd.); razvoj organizacione kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu, itd.); unapređenje sistema upravljanja kadrovima organizacije (sastav i sadržaj funkcija, organizaciona struktura, kadrovska, informatička podrška itd.) itd.

Kadrovska politika je osnova za formiranje strategije upravljanja kadrovima.

Kadrovska politika je sistem principa i normi (koji se moraju razumjeti i formulisati na određeni način) koji dovode ljudske resurse u sklad sa strategijom kompanije.

Kadrovska politika je sistem mjera usmjerenih na promjenu kadrova, razvijen uzimajući u obzir:

a) odabrana strategija razvoja;

b) horizont predviđanja i planiranja;

c) očekivani kvantitativni i kvalitativni nesklad između osoblja i potrebe za njim.

Cilj kadrovske politike je postizanje najviših konačnih rezultata preduzeća. Ciljevi kadrovske politike otkrivaju se u pravcima njenog provođenja:

· organizaciona i kadrovska politika - planiranje potreba za radnim resursima, formiranje strukture i osoblja organizacije;

· informaciona politika - kreiranje i podrška sistema za kretanje kadrovskih informacija;

· finansijske politike- formiranje principa raspodjele sredstava, obezbjeđivanje efikasnog sistema podsticaja rada;

· politika razvoja kadrova - obezbjeđivanje razvojnih programa, karijerno vođenje i prilagođavanje zaposlenih, planiranje individualnog napredovanja, formiranje timova, stručno osposobljavanje i usavršavanje.

Analizirajući postojeće kadrovske politike u pojedinim organizacijama, možemo identifikovati dva razloga za njihovo grupisanje.

Prvi razlog može biti vezan za nivo svijesti o pravilima i normama koje su u osnovi kadrovskih aktivnosti i, u vezi sa tim nivoom, direktan uticaj upravljačkog aparata na kadrovsku situaciju u organizaciji. Na osnovu toga mogu se razlikovati sljedeće vrste kadrovskih politika:

) pasivna kadrovska politika. Menadžment nema program akcije za osoblje, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica. Ovakvu organizaciju karakteriše nedostatak prognoze kadrovskih potreba, sredstava za procenu rada i osoblja, dijagnostiku kadrovske situacije i sl.;

)reaktivna kadrovska politika. Rukovodstvo preduzeća prati simptome negativnog stanja u radu sa kadrovima, uzroke i situaciju krize: nastanak konflikata, nedostatak kvalifikovane radne snage, nedostatak motivacije za rad. HR službe imaju sredstva za dijagnozu postojećeg stanja i na adekvatan način hitna pomoć;

) preventivna kadrovska politika. Menadžment ima razumne prognoze za razvoj kadrovske situacije. Programi organizacionog razvoja sadrže kratkoročne i srednjoročne prognoze kadrovskih potreba i formulišu zadatke za razvoj kadrova;

) aktivna kadrovska politika. Menadžment ima ne samo prognozu, već i sredstva da utiče na situaciju, a kadrovska služba je u mogućnosti da razvije antikrizne kadrovske programe, sprovodi stalno praćenje situacije i prilagođava implementaciju programa u skladu sa parametrima eksternih i unutrašnje situacije. Ali mehanizmi koje menadžment može koristiti u analizi situacije dovode do toga da osnove za prognoze i programe mogu biti i racionalne (svjesne) i iracionalne (teško algoritmizirane i opisane).

Druga osnova za diferenciranje kadrovskih politika može biti fundamentalni fokus na interno osoblje ili eksterno osoblje, stepen otvorenosti prema vanjskom okruženju prilikom formiranja kadrova. Na osnovu toga tradicionalno se razlikuju dvije vrste kadrovskih politika - otvorene i zatvorene.

Otvorenu kadrovsku politiku karakteriše činjenica da je organizacija transparentna za potencijalne zaposlenike na bilo kom nivou, možete doći i početi raditi kako sa najniže pozicije, tako i sa pozicije na višem nivou menadžmenta. Organizacija je spremna zaposliti bilo kojeg stručnjaka ako ima odgovarajuće kvalifikacije, ne uzimajući u obzir radno iskustvo u ovoj ili srodnim organizacijama. Ovakav vid kadrovske politike karakterističan je za moderne telekomunikacione kompanije ili automobilske koncerne, koji su spremni da „kupe” ljude za bilo koji nivo posla, bez obzira da li su ranije radili u sličnim organizacijama. Ova vrsta kadrovske politike može biti adekvatna za nove organizacije koje provode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brz pristup vodećim pozicijama u svojoj industriji.

Zatvorenu kadrovsku politiku karakteriše činjenica da se organizacija fokusira na regrutaciju novog osoblja samo sa najnižeg službenog nivoa, a do zamjene dolazi samo iz redova zaposlenih u organizaciji. Ovakva kadrovska politika je tipična za kompanije koje su usmjerene na stvaranje određene korporativne atmosfere, stvaranje posebnog duha uključenosti, a moguće je i djelovanje u uslovima nedostatka ljudskih resursa.

Na osnovu horizonta predviđanja i planiranja razlikuju se sljedeće:

· operativna kadrovska politika (do 1 mjesec);

· kratkoročna kadrovska politika (od 1 mjeseca do 1 godine);

· srednjoročna kadrovska politika (od 1 godine do 5 godina);

· dugoročna kadrovska politika (više od 5 godina). (12, str.97)

Kadrovska politika u organizaciji može se provoditi u sljedećim oblastima:

predviđanje otvaranja novih radnih mjesta uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija;

izradu programa razvoja kadrova u cilju rješavanja tekućih i budućih zadataka organizacije na osnovu unapređenja sistema obuke i premještanja zaposlenih;

razvoj motivacionih mehanizama za povećanje interesovanja i zadovoljstva poslom;

stvaranje savremenih sistema za regrutaciju i selekciju kadrova;

obavljanje marketinških aktivnosti u kadrovskoj industriji;

formiranje koncepta nagrađivanja i moralnih stimulacija radnika;

obezbeđivanje jednakih mogućnosti za efikasan rad, njegovu bezbednost i normalnim uslovima;

utvrđivanje osnovnih potreba za kadrovima u okviru prognoze razvoja preduzeća;

formiranje novih kadrovskih struktura i razvoj procedura za mehanizme upravljanja kadrovima;

poboljšanje moralne i psihološke klime u timu, uključivanje običnih radnika u upravljanje preduzećem (12, str. 105)

Strano iskustvo pokazuje da je u savremenim uslovima svaki zaposleni od posebne važnosti, sve je veći uticaj kvaliteta njegovog rada na krajnje rezultate celog preduzeća, a samim tim i moralni i finansijski podsticaji, socijalne garancije treba da budu glavni aspekt kadrovske politike koja se vodi u organizacijama. Isplata bonusa i sistem učešća zaposlenih u raspodeli dobiti treba da obezbede visok stepen njihove zainteresovanosti za krajnje rezultate rada organizacije. Za aktivno upravljanje kadrovima potrebno je osigurati stalnu razmjenu informacija između različitih nivoa menadžmenta o kadrovskim pitanjima. Kadrovska politika se provodi na svim nivoima upravljanja: višem rukovodstvu, linijskim rukovodiocima i službi upravljanja kadrovima.

Engleski specijalista u oblasti upravljanja kadrovima D. Grest smatra da kadrovska politika organizacije treba da obezbedi:

organizaciona integracija – viši menadžment i linijski menadžeri prihvataju razvijenu i dobro koordiniranu strategiju upravljanja ljudskim resursima kao „svoju“ i implementiraju je u svom operativnom radu, u bliskoj interakciji sa funkcionalnim službama;

visok nivo odgovornosti svih zaposlenih, što se podrazumeva i kao identifikacija sa osnovnim vrednostima organizacije i uporno, induktivno sprovođenje određenih ciljeva u praktičnom radu;

funkcionalnost - varijabilnost funkcionalnih zadataka, što omogućava napuštanje tradicionalnih, krutih razlika različite vrste rad, kao i korištenje različitih oblika ugovora o radu (puno radno vrijeme, nepuno radno vrijeme i rad po satu);

struktura - adaptacija na kontinuirano učenje, organizacione promene, fleksibilnost organizacionih kadrovskih potencijala, visok kvalitet rada i njegovih rezultata, uslovi rada (radno okruženje, sadržaj rada, zadovoljstvo radnika) (8, str. 56)

Klasifikacija strategije upravljanja kadrovima

Treba imati na umu da je strategija upravljanja osobljem usko povezana sa cjelokupnom strategijom organizacije. Zauzvrat, strategija organizacije se menja u zavisnosti od faze životnog ciklusa koju kompanija prevazilazi. Postoje 4 takve faze: 1) rođenje; 2) rast; 3) dospijeće; 4) opadanje. Odgovaraju sledećim strategijama: preduzetnički, dinamičan rast, profitabilnost, likvidacija.

Poduzetnička strategija je usmjerena na pronalaženje: proizvoda koji može pronaći svoje tržište, izvora ulaganja, načina prikupljanja sredstava i novih kadrova. Osnovni zadatak kompanije je da se učvrsti na tržištu. Najpopularnije oblasti i aktivnosti HR strategije:

razvoj opštih principa strategije. Utvrđuju se ciljevi strategije upravljanja kadrovima i izrađuje se kadrovski akcioni plan. Formira se kadrovska služba (organizacijska struktura, prijem zaposlenih). Organizirano je vođenje kadrovske evidencije;

planiranje kadrovskih potreba. Izrađuje se organizaciona struktura, raspored kadrova, opis poslova i sistem podsticaja rada. Formiraju se kriteriji za izbor kandidata za radna mjesta;

privlačenje, odabir i evaluacija kadrova. Odabrani su najjeftiniji izvori privlačenja osoblja.

Strategija dinamičnog rasta sprovodi se u uslovima kada organizacija raste, pojavljuje se sve više novih klijenata, te je stoga strategija usmerena na širenje i stvaranje imidža kompanije.

Najvažnije oblasti strategije:

· privlačenje, odabir i evaluacija kadrova. U toku je aktivan rad na privlačenju stručnjaka. Koriste se mogućnosti agencija za zapošljavanje;

· kadrovska adaptacija. Svi zaposleni zaposleni moraju brzo i ekonomično usvojiti korporativnu kulturu. Korporativne kulture- složeni skup pretpostavki prihvaćenih bez dokaza od strane svih članova određene organizacije i postavljanje opšteg okvira ponašanja prihvaćenog od strane većine organizacije;

· sistem stimulacije osoblja i napredovanja u karijeri. Aktivno razvijamo i revidiramo propise o bonusima u zavisnosti od doprinosa i radnog staža. Sprovode se interni programi obuke.

Strategija profitabilnosti ima za cilj postizanje maksimalnog mogućeg povrata iz tržišne niše koju preduzeće već zauzima. Glavni pravci HR strategije za ovu fazu su:

razvoj i prekvalifikacija kadrova. Da bi se identifikovale rezerve za korišćenje osoblja, redovno se sprovode procedure procene – sertifikacija osoblja i radnih mesta. Obuka osoblja se nastavlja, kako unutar kompanije, tako i uz pomoć eksternih izvora informacija;

sistem stimulacije osoblja i napredovanja u karijeri. Izrađuju se planovi karijere za određene zaposlenike i formira se kadrovska rezerva kompanije. Obim podsticajnih isplata se povećava;

upravljanje troškovima osoblja. Sistemi raspodjele posla se revidiraju i poboljšavaju. Troškovi osoblja se redistribuiraju, minimiziraju se troškovi privlačenja kadrova i povećavaju troškovi podsticanja postojećih zaposlenih. Cilj je postizanje maksimalnog mogućeg interesa osoblja za rad i produktivnost rada uz stabilan nivo troškova osoblja.

Strategija likvidacije se provodi u fazi opadanja organizacije - kupci odlaze, obim proizvodnje se smanjuje, a svi troškovi kompanije su svedeni na minimum. Stoga se strategija fokusira na uštede i dramatične promjene koje mogu ponovo ojačati organizaciju. Glavni pravci i aktivnosti strategije upravljanja kadrovima:

upravljanje troškovima osoblja. Troškovi se smanjuju, prvenstveno kroz dodatna socijalna davanja. Izrađuju se regulatorni dokumenti o kadrovskom aspektu likvidacije preduzeća;

planiranje kadrovskih potreba preduzeća, uzimajući u obzir postojeće osoblje. Optimizira se broj zaposlenih. Svaki zaposlenik se razmatra sa stanovišta njegovih potreba za organizacijom. Za vrijedne zaposlenike kreira se individualna strategija motivacije;

otpuštanje zaposlenih u organizaciji. Uspostavljanje kontakata sa firmama za zapošljavanje. Savjetodavno osoblje o programima profesionalnog usmjeravanja, obuke i zapošljavanja. Korištenje šema sa skraćenim radnim vremenom;

prilagođavanje osoblja novim uslovima. Radi se na rješavanju konflikata, koji su, pokazalo se, posebno zaoštreni u ovom periodu psihološka pomoć zaposlenima.

Postoji i nekoliko drugih klasifikacija strategija upravljanja kadrovima prema određenim kriterijumima.

Kao odgovor na promjene životne sredine:

· interna strategija – sistem upravljanja kadrovima reaguje prilagođavanjem promenama u organizaciji i okruženju;

· eksterni – sistem upravljanja ljudskim resursima pokušava da promeni okruženje tako da bolje odgovara mogućnostima sistema i organizacije u celini.

U zavisnosti od uslova okoline:

· determinisan dinamikom spoljašnjeg okruženja i strategijama konkurenata;

· determinisana promenama u tehnologiji, organizacionoj strukturi preduzeća;

· determinisano finansijskim i ekonomskim stanjem preduzeća (stečajna situacija);

· određuje nivo tržišnih odnosa u unutrašnjim i eksternim odnosima preduzeća (strategija marketinga osoblja).

Ovisno o bazi strategije:

· strategija zasnovana na resursima koje kompanija ima;

· strategija zasnovana na uslovima u kojima kompanija posluje;

· strategija vođena ambicijom.

U zavisnosti od razvoja i mehanizma formalizacije:

· intuitivan (nizak stepen formalizacije procesa, individualni stil upravljanja);

· klasična ( visok stepen formalizacija procesa, participativni stil upravljanja);

· spontan (nizak stepen formalizacije procesa, participativni stil upravljanja).

U zavisnosti od ciljeva i sredstava:

· investiciona strategija - veća fleksibilnost i prilagodljivost zaposlenih, dodeljene funkcije su široke i nisu jasno formulisane; inicijativa zaposlenih je ograničena visokim nivoom kontrole direktiva i raširenim sistemom izvještavanja; strategija stimulacije – održavanje minimalna količina kadrovi sa jasno regulisanim uskim ovlastima, striktnim odnosom između uloženog truda i nivoa plaćanja;

· strategija angažmana - značajan udio visoko kvalifikovanih zaposlenih, stalni razvoj i podsticanje kreativnosti i inicijative, rad u timu zasnovan na samokontroli, visokoj lojalnosti zaposlenih prema organizaciji.

Ovisno o smjernicama korporativne strategije:

· inovativno - karakterizira prisustvo osoblja sa sklonošću inovacijama i sposobnošću implementacije inovacija u svim područjima aktivnosti organizacije;

· strategija usmjerena na poboljšanje kvaliteta – uključuje aktivno uključivanje osoblja u rješavanje ovih problema, na primjer, kroz organizaciju „kružova kvaliteta“;

· strategija smanjenja troškova proizvodnje – usmjerena na optimizaciju broja osoblja, podrazumijeva podsticanje ušteda u troškovima proizvodnje.

U zavisnosti od objekta:

· decentralizovano - uzimajući u obzir specifične uslove poslovanja velikih multiindustrijskih kompanija, čiji odjeli rade u različitim prirodnim, klimatskim i ekonomskim uslovima;

· centralizovano - za male, visoko specijalizovane organizacije sa homogenim osobljem.

Odabir i implementacija HR strategije

Uzimajući u obzir glavne vrste strategija upravljanja osobljem, formulisaćemo glavne faktore koji određuju izbor određene vrste. To uključuje:

· strategija upravljanja organizacijom;

· postojeća organizaciona struktura;

· status organizacije;

· Broj zaposlenih;

· period za koji je napravljena prognoza;

· nivo kvalifikacija menadžera organizacije u cjelini i usluga upravljanja osobljem.

Implementacija strategije ljudskih resursa je važna faza u procesu strateškog upravljanja. Za uspjeh, menadžment organizacije mora slijediti sljedeća pravila:

ciljevi, strategije i zadaci za upravljanje kadrovima moraju biti pažljivo i pravovremeno saopšteni svim zaposlenima u organizaciji kako bi se s njihove strane postiglo ne samo razumijevanje onoga što organizacija i služba upravljanja osobljem rade, već i neformalno uključenje u proces implementacije strategija, posebno razvijanje obaveza zaposlenih prema organizaciji za implementaciju strategije;

Generalno rukovodstvo organizacije i rukovodioci službe za upravljanje kadrovima moraju ne samo da obezbede blagovremeni prijem svih resursa neophodnih za implementaciju (materijala, kancelarijske opreme, opreme, finansija, itd.), već i da imaju plan za sprovođenje strategije. u vidu ciljeva za stanje i razvoj radnog potencijala i rekordno postizanje svakog cilja.

Cilj procesa implementacije strategije je osigurati koordiniran razvoj i implementaciju strateških planova za strukturne podjele organizacije u cjelini i sistem upravljanja kadrovima.

Tokom implementacije strategije rješavaju se 3 zadatka:

Prvo, prioritet se utvrđuje među administrativnim poslovima (općim poslovima upravljanja), tako da njihov relativni značaj odgovara strategiji upravljanja kadrovima koju će organizacija i strateški sistem upravljanja kadrovima implementirati.

Drugo, uspostavlja se korespondencija između izabrane strategije upravljanja kadrovima i unutarorganizacijskih procesa, procesa unutar samog sistema upravljanja kadrovima. Tako da aktivnosti organizacije budu usmjerene na implementaciju odabrane strategije.

Treće, to je izbor stila rukovođenja organizacijom u cjelini i pojedinačnim odjeljenjima koji je neophodan i primjeren strategiji upravljanja osobljem.

Alati za implementaciju strategije upravljanja kadrovima su kadrovsko planiranje, planovi razvoja kadrova, uklj. njegovo usavršavanje i napredovanje u karijeri, rješavanje društvenih problema, motivacija i nagrada.

Rukovođenje implementacijom strategije upravljanja kadrovima povjerava se zamjeniku rukovodioca organizacije za kadrove. Ali mora se osloniti na aktivnu podršku srednjih menadžera.

Implementacija strategije upravljanja kadrovima obuhvata dvije faze: implementaciju strategije i stratešku kontrolu njenog sprovođenja i koordinaciju svih radnji na osnovu rezultata kontrole.

Faza implementacije uključuje:

izradu plana za implementaciju strategije upravljanja kadrovima;

izradu strateških planova za odjele sistema upravljanja kadrovima u cjelini;

intenziviranje početnih aktivnosti za implementaciju strategije.

Poglavlje II. Analiza strategije upravljanja osobljem organizacije na primjeru preduzeća Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

.1 Opće karakteristike Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC

Opće informacije o kompaniji

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm" nalazi se na četiri proizvodne lokacije: prva - u selu. Roshchino, okrug Sosnovsky, drugi - u selu. Butaki (grana Shershnevskoye), treće - selo. Novobaturino, okrug Etkul (ogranak Etkul), četvrto - selo. Peschanoye (Filijala Peschanoe).

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm doo posluje u skladu sa Statutom, odobrenim odlukom osnivača Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm dd br. 31 od 26. februara 2008. godine.

Glavni pravac proizvodnih aktivnosti Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC je:

proizvodnja svih vrsta poljoprivrednih proizvoda: uzgoj brojlera, pataka, svinja, goveda, konja, životinja i drugih vrsta životinja i ptica;

otkup, prerada i prodaja mesa svih vrsta stoke i peradi, stočne hrane, aditivi za stočnu hranu, žito, drugi poljoprivredni proizvodi organizacija i pojedinaca itd.

Iz istorije

Dana 10. maja 1977. Vijeće ministara SSSR-a usvojilo je Rezoluciju br. 360 o izgradnji živinarske farme Promyshlennaya za 10 miliona pilića brojlera. Nakon toga, Izvršni odbor okruga Sosnovsky dodijelio je zemljište od 366,8 hektara za izgradnju živinarske farme.

U martu 1978., 10 mjeseci nakon donošenja odluke, "prvi klin" je zabijen 25 km od centra grada Čeljabinska. Ovdje se, u prikolici, nalazila direkcija živinarske farme u izgradnji.

Prvi direktor, inspirator i organizator izgradnje peradarske farme bio je Boris Efimovič Sokovcev, koji je ranije radio kao zamjenik direktora povjerenstva Ptitseprom.

Planirano je puštanje u rad novih kapaciteta živinarske farme sa tri start-up kompleksa. Obim buduće proizvodnje - više od 14 hiljada tona mesa u živoj težini - mnogima se činio nevjerovatnim. Prvi lansirni kompleks za 3 miliona brojlera pušten je u rad u decembru 1981.

Drugi lansirni kompleks za 4,3 miliona brojlera pušten je u rad 1983. godine. Posljednji, treći lansirni kompleks za 2,72 miliona brojlera pušten je u rad 1983. godine.

Godine 1981. počelo je formiranje tima na farmi peradi. Prvi glavni specijalisti živinarske farme bili su: Svetlana Ivanovna Pysina (glavni specijalista za stoku), Vadim Ivanovič Vatropin (glavni veterinar), Gerald Vladimirovič Pauli (glavni inženjer), Aleksandar Veniaminovič Sychev (glavni inženjer energetike), Tamara Vladimirovna Popova (glavni ekonomista). ), Nikolaj Petrovič Baženov (glavni računovođa).

Prvi proizvodi proizvedeni su 1981. Zahvaljujući kompetentnom radu Borisa Efimoviča, u budućnosti je došlo samo do progresivnog povećanja proizvodnje. Godine 1982. već je proizvedeno 2536 tona, 1983. - 5365 tona, 1984. - 7628 tona.

U aprilu 1985. godine odabrano je mjesto za izgradnju prostora za držanje stoke i počela je izgradnja farme svinja. Sve je to oživjelo: izgrađeni su prostori, kupljena stoka, popunjen stočarski i svinjogojski kadar, izgrađena štala i farma krzna.

U avgustu 1992. godine, nakon što je kompanija otkupljena na konkurentskoj osnovi od države, radnici živinarske farme postali su dioničari Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm dd. Za prvog predsednika akcionarskog društva jednoglasno je izabran Mihail Aleksandrovič Ležnjev.Usled promena u politici naše države, živinarska farma je, kao i većina poljoprivrednih preduzeća u Rusiji, prošla kroz teška vremena. Pokušavali su da pronađu različite načine kako spriječiti da živinarska farma ode u stečaj. Stvorena je komercijalna usluga i organizovano odlazno trgovanje kako bi se imao „pravi novac“ bez kašnjenja u transferima. Promijenjena je i upravljačka struktura: od veliko preduzeće Stvorene su 43 samostalne jedinice. Međutim, nakon što je dokazala svoju neefikasnost, u maju 1993. godine obustavljena je samostalna djelatnost odjeljenja, a bankovni računi su blokirani. Preduzeće se ponovo ujedinilo.

U decembru 1995. godine, u najboljim godinama života, život prvog predsjednika živinarske farme tragično je prekinut. Mihail Aleksandrovič je vodio preduzeće 10 godina.

Nakon njegove smrti, situacija na peradarskoj farmi postala je još složenija. Dugovi su rasli kao grudva snijega, a rezultat toga je u septembru 1997. proizvodnja zapravo zaustavljena.

Većina ekipe je poslana na prinudni odmor bez plaće. Proizvodne radionice i oprema su ukinuta.

U aprilu 1998. godine, odlukom arbitražnog suda, fabrika je uvedena eksterna kontrola- pokušano je da se obnovi proizvodnja. 18. maja 1998. mladi specijalista, Sergej Mihajlovič Sergejev, počeo je da radi kao spoljni menadžer.

Sergej Mihajlovič je razvio ekonomski model razvoja preduzeća, izradio petogodišnji plan za obnavljanje i razvoj proizvodnje, koji je predviđao ne samo dostizanje projektovanih kapaciteta, već i organizovanje proizvodnje iznad projektovanih kapaciteta. o ažuriranju opreme i proizvodnje.

Zajedničkim radom eksternog menadžera i tima generalnog direktora bilo je moguće održati proizvodnju i spriječiti povjerioce da je razbijaju komad po komad. Zasluga Sergeja Mihajloviča Sergejeva leži upravo u tome što je imao za cilj ne samo otplatu dugova poveriocima, već i obnavljanje proizvodnje. Nakon toga, ova politika se u potpunosti opravdala, a do 2003. godine eksterni menadžer je uspio u potpunosti izbaciti proizvodnju iz stečajnog postupka i u potpunosti isplatiti povjerioce. Očuvanje preduzeća kao kompleksa ovakvim zajedničkim kreativnim radom omogućilo je naknadno izvršenje svih postavljenih zadataka.

U aprilu 2000. godine, dolaskom Petra Aleksandroviča Podgornova na mjesto generalnog direktora živinarske farme, situacija se dramatično promijenila - živinarska farma je našla drugi život. Regionalna uprava je za razvoj proizvodnje izdvojila 65 miliona rubalja beskamatnog kredita na otplatnoj osnovi. Izvršena je globalna modernizacija opreme. Modernizacija je zahvatila skoro sve oblasti preduzeća.

Zahvaljujući podršci guvernera i regionalne vlade, profesionalizmu Petra Aleksandroviča, kao i dobro odabranom timu stručnjaka, za samo četiri godine preduzeće je uspelo da dostigne trenutne visine i postane jedno od pet najvećih. farme peradi u Rusiji.

Osiguravši podršku Ministarstva poljoprivrede Ruske Federacije i otvorivši kreditnu liniju za implementaciju investicionog projekta od 1,5 milijardi rubalja u Sberbanci Rusije, kompanija Ravis nastavlja modernizaciju proizvodnje u okviru Federalnog programa za povećanje obim proizvodnje domaćih proizvoda od peradi.

Danas se gotovo svaki drugi trup kupljen u regiji Čeljabinsk dobro nosi poznato ime"Ravis." Trenutno se pod brendom Ravis proizvodi više od 200 vrsta proizvoda koji zadovoljavaju najviše standarde. Uz tradicionalne proizvode kao što su trupovi peradi, poluproizvodi i iznutrice, kompanija proizvodi kobasice i dimljene delicije, kulinarske poluproizvode, kao i jedinstvene halal proizvode. Pored mesa peradi, danas se "Ravis" aktivno bavi uzgojem žitarica i povrća, a savladao je i predmet aktivnosti "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm" LLC:

a) proizvodnju svih vrsta poljoprivrednih proizvoda, uzgoj brojlera, svinja, goveda, konja, životinja i drugih vrsta životinja i ptica;

b) otkup, prerada i prodaja mesa svih vrsta životinja i živine, stočne hrane i dodataka hrani za životinje, žitarica i drugih poljoprivrednih proizvoda organizacija i pojedinaca;

c) obrađivanje zemlje i uzgoj svih vrsta usjeva;

d) posrednik i komercijalnu djelatnost;

e) obavljanje spoljnoekonomske djelatnosti i saradnju sa stranim kompanijama. Glavne vrste proizvoda:

a) jaje za valenje;

b) komercijalno jaje;

c) pileće meso živine brojlera;

d) poluproizvodi (prsa, but, batak, četvrtina, but, itd.);

e) kobasice (kobasice, šunka, kuvane kobasice, itd.);

f) dimljeno meso peradi (prsa, trup, krilca, itd.);

g) delikatese od svinjskog mesa (vratina, gazirano meso, pečena kuvana svinjetina i dr.), proizvodi mleko, goveđe i svinjsko meso.

Sastav kompanije

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm" je pravno lice i organizuje svoje aktivnosti na osnovu statuta i važećeg zakonodavstva. Pravna adresa preduzeća: 456513 Čeljabinska oblast, Sosnovski okrug, selo Roshchino; tel. (351-44) 54-1-68; tel/faks (351-44) 45-3-65; Email: [email protected].

RAVIS - Sosnovskaya Poultry Farm doo je integrisano vertikalno poljoprivredno gazdinstvo specijalizovano za uzgoj i preradu mesa peradi. Danas poljoprivredno gazdinstvo objedinjuje 10 divizija: "Ravis - Sosnovskaya živinarska farma", uzgojna farma prvog reda Shershnevsky, farma za uzgoj Etkul prvog i drugog reda, odjel "Peschanoe" i šest regionalnih poljoprivrednih preduzeća specijaliziranih za uzgoj goveda, svinja i uzgoj žitarica i povrća.

Sosnovska živinarska farma "Ravis" je glavni odjel poljoprivrednog gospodarstva, koji daje veliki udio proizvedenih proizvoda. Preduzeće se nalazi u okrugu Sosnovsky (selo Roshchino), 15 km od Čeljabinska, osnovano 1981. godine.) Osim toga, preduzeće ima pomoćna farma gde se uzgajaju svinje.

Uzgajivači Shershnevsky i Etkul bave se proizvodnjom priplodnih i brojlerskih jaja, u potpunosti zadovoljavajući potrebe kompanije. Također, dio jaja se isporučuje i na druge živinarske farme. IN trenutno Ove divizije prelaze na novi, produktivniji mesni križ – “Smena 7”.

Cilj preduzeća je da proizvede što više visokokvalitetnih mesnih proizvoda kako bi zadovoljili potrebe prosečnog potrošača i postali visokotehnološko preduzeće

Ciljevi preduzeća:

1. Povećanje obima proizvodnje punim korišćenjem opreme, stimulisanjem i razvojem radnog kadra.

Širenje prodajne mreže kako bi se privuklo više potrošača.

Razvoj infrastrukture: pomoćne radionice koje opslužuju glavne.

Inovativni razvoj preduzeća (proizvodnja novih vrsta mesnih prerađevina, stalna rekonstrukcija radionica uz zamenu tehnološke opreme modernijom).

Poboljšanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja kompanije;

Kontrola kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa i prelazak na međunarodne standarde kvaliteta.

Smanjenje troškova proizvodnje kroz efektivnu kontrolu kretanja i korišćenja svih resursa preduzeća.

Danas poljoprivredno gazdinstvo Ravis uključuje i šest poljoprivrednih preduzeća u regionu (Zaozernoe LLC, Karsinskoye LLC, Uyskoye LLC, Belonosovskoye LLC, Krasnoe Pole LLC, Zarya LLC). Zahvaljujući aktivnostima ovih preduzeća, “Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm” se delimično obezbeđuje hranom za životinje, a gotovo u potpunosti sirovinama (svinjetina, govedina) za potrebe kobasičarske radnje u razvoju.

Najvažniji element Kada se razmatraju aktivnosti preduzeća, utvrđuje se upravljačka struktura.

Upravljačka struktura organizacije je uređen skup nezavisnih organa upravljanja, koji se nalaze u određenoj međusobnoj povezanosti i podređenosti, a ujedinjeni su komunikacijskim kanalima.

Upravljačka struktura je skup službi i pojedinačnih rukovodećih službenika, određeni redosled njihove podređenosti i međusobnog povezivanja. To je fiksirano u dijagramima upravljačke strukture, određenim redoslijedom njihove podređenosti i međusobnog povezivanja.

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC ima linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu. Lini menadžer, kojeg predstavlja generalni direktor, preuzima punu vlast. Prilikom izrade konkretnih pitanja i priprema odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih odjela. Svoje odluke sprovode ili preko direktora, ili (u granicama svojih ovlašćenja) direktno preko nadležnih rukovodilaca izvršnih službi.

Organizaciona upravljačka struktura je grafički prikazana u Dodatku A.

Ova struktura upravljanja omogućava dublju pripremu odluka i planova vezanih za specijalizaciju zaposlenih; oslobađa direktora od dubinske analize problema; omogućava privlačenje konsultanata i stručnjaka.

Ali u isto vrijeme, takva struktura ima i svoje nedostatke. Kao što je odsustvo bliske veze i interakcije na horizontalnom nivou između proizvodnih jedinica; nedovoljno je jasna odgovornost, jer osoba koja priprema odluku, po pravilu, ne učestvuje u njenoj implementaciji.

2.2 Analiza kadrovske politike i kadrovskog potencijala

Glavni princip kadrovske politike je efikasan rad, a svačiji lični doprinos zajedničkoj stvari treba adekvatno procijeniti.

Ulažući u budućnost, kompanija veliku pažnju posvećuje privlačenju i podršci mladih kadrova. Današnji studenti sutra će doći na posao u fabriku, a svoje znanje će uložiti u prosperitet proizvodnje. Kako bi privukla mlade, kompanija je razvila program „Radno ljeto” za rad sa srednjoškolcima i studentima. Tokom ljeta u proizvodnim radionicama godišnje radi više od 150 dječaka i djevojčica. Njihova prosječna mjesečna plata je više od 5.000 rubalja. Djeca zaista mogu sebi obezbijediti sve što im je potrebno za školu. Takođe je postala dobra tradicija obilježavanje "Djeta" i završetka "Radničkog ljeta".

Danas studenti sa raznih univerziteta u regionu rade u mehanizovanim timovima na poljima i radionicama preduzeća. Takođe postoji mogućnost da se u preduzeću prođe plaćena praktična obuka i da se u budućnosti vrati kao specijalista.

Peradarska farma je razvila i vodi sistem edukacije i obuke na radnom mjestu kroz mentorstvo, praćeno sertifikacijom i dozvolom za samostalan rad. Za mlade specijaliste sa višom i srednjom stručnom spremom formirana je strukturna jedinica „Rezerva“ u kojoj se školuju za proizvodnju i obuku prije samostalnog rada.

Prilikom povratka iz vojna služba za preduzeće, poslodavac garantuje zaposlenom obezbeđenje radnog mesta uz isplatu jednokratne naknade u iznosu od 5.000 rubalja. Za period porodiljskog odsustva do 1,5 godine, žene dobijaju korpu hrane u vrednosti od 500 rubalja. Mjesečno.

Svakom roditeljskom zaposleniku preduzeća isplaćuje se bonus za rođenje djeteta u iznosu od 10.000 rubalja.

Nakon sklapanja braka, ako oboje rade na farmi živine, mladenci dobijaju kredit u iznosu od 60.000 rubalja, koji se vraća, prema propisima, nakon pet godina.

U oblasti upravljanja kadrovima Ravis doo rješava sljedeće zadatke:

stvaranje radnog okruženja zasnovanog na otvorenosti i međusobnom poštovanju i podsticanje razvoja sposobnosti svakog zaposlenog;

razvoj sistema motivacije osoblja na koji svaki zaposleni može računati karijera i naknade koje odgovaraju njegovom profesionalnom nivou i ličnom doprinosu kompaniji;

socijalna zaštita zaposleni;

pružanje mogućnosti zaposlenima za obuku i profesionalni razvoj.

Cilj kadrovske politike kompanije Ravis doo je razumna kombinacija procesa obnove i zadržavanja, održavanje optimalnog brojčanog i kvalitativnog sastava kadrova u njihovom profesionalnom i društvenom razvoju, sposobnih za visoki nivo obezbjeđuje rješavanje problema, sigurnost života i zdravlja građana.

Zahvaljujući čitavom nizu mjera u oblasti kadrovske politike, Ravis doo praktično nema problema sa zapošljavanjem kadrova. Sistem, zasnovan na korišćenju interne kadrovske rezerve, koja se takođe redovno popunjava iz redova sertifikovanih zaposlenih, omogućava da se po potrebi brzo popune upražnjena radna mesta za rukovodeća i specijalistička radna mesta.

Obim i pravovremenost svih radova, efikasnost korišćenja opreme, mašina, mehanizama i, kao posledica toga, obim proizvodnje zavise od ponude radne snage preduzeća i efikasnosti njihovog korišćenja.

Tabela 1. Radna snaga preduzeća (u ljudima)

Ukupno zaposlenih - 387.146 Poljoprivredna proizvodnja 125.745 Radnici na neodređeno vrijeme 96.560 Sezonski i privremeni radnici 29.185 Zaposleni 98.302 Menadžeri 35.287 Specijalisti 63.015 Radnici u pomoćnoj proizvodnji i ugostiteljstvu4 Radnici u trgovini 79 i 78,55

Fluktuaciju osoblja karakteriše broj radnika koji su dobrovoljno dali otkaz ili su otpušteni zbog odsustva i drugih povreda radne discipline. Odnos ove količine i prosječnog broja omogućava nam da odredimo njen relativni nivo.

Oni koji su otpušteni na sopstveni zahtev 12374

Otpušten zbog izostanka i drugih prekršaja 9269

Privremeni i sezonski radnici 29185

Obračun fluktuacije osoblja

TK=(P(t.k) / P(s.s)) *100%

29185=357961 - zaposleni na neodređeno vrijeme

TK= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Promet =6.046%

Za organizaciju kao što je Ravis LLC, takva stopa fluktuacije je normalna. To je zbog dobrih uslova rada i pristojnih plata. Mala fluktuacija osoblja pozitivno utiče na rad preduzeća i omogućava formiranje tima, što neminovno podrazumeva povećanje proizvodnih pokazatelja i efikasnosti rada.

Upotreba ovog indikatora ima veliki značaj prilikom proučavanja socijalnih, demografskih, profesionalnih i drugih karakteristika prometa. Ciljevi kadrovske politike moraju se ostvariti kroz razvoj specifičnih oblasti djelovanja koje čine osnovu kadrovskog rada. Kadrovska politika je osmišljena tako da poveže i uskladi brojne aspekte upravljanja kadrovima, koji se mogu podijeliti u tri glavne grupe: formiranje, korištenje i razvoj osoblja preduzeća, koje karakterizira razne metode, sredstva i kriteriji implementacije:

a) formiranje osoblja je početni zadatak upravljanja kadrovima, tokom kojeg se postavljaju temelji kadrovskog potencijala preduzeća i izgledi za njegovo dalje širenje. Osnovni zadatak ovog bloka aktivnosti je da se proizvodni proces obezbedi kadrovima pravu količinu i kvalitet, uzimajući u obzir da i nedostatak i višak radne snage u preduzeću negativno utiču na radno ponašanje osoblja. Identificiraju se sljedeće glavne aktivnosti za formiranje kadrova: planiranje kadrovskih potreba, analiza i opis radnog mjesta, regrutacija i selekcija kadrova, zaključivanje ugovora o radu, početna profesionalna i socio-psihološka adaptacija osoblja, otpuštanje osoblja;

b) korištenje osoblja odražava glavni zadatak kadrovskog rada. Aktivnosti ovog bloka usmjerene su na stvaranje uslova za povećanje produktivnosti rada formiranog kadra: sertifikacija i raspoređivanje kadrova, poboljšanje moralno-psihološke klime, motivisanje osoblja, osiguranje racionalnih uslova rada, rješavanje radnih sporova;

c) razvoj kadrova je hitan zadatak kadrovske politike kako bi se usporili procesi fizičkog i moralnog habanja i povećala radna vrijednost kadrova. Promjene tehnoloških, društvenih i ekonomskih uslova nameću nove zahtjeve za kvalitetom ljudskih resursa, pa se efikasnost korištenja raspoloživog kadra u nedostatku mjera za njegov razvoj smanjuje zbog smanjenja njegovog radnog potencijala. Za održavanje fizičkog i mentalnog zdravlja i održavanje osoblja u radnom stanju, preduzeća mogu organizovati timove za psihološku pomoć koji su osmišljeni za vođenje psihoterapije i seansi relaksacije, što je posebno važno u stresnim situacijama; domovi zdravlja, uključujući teretanu, bazen, saunu itd. Za razvoj profesionalnih i ličnih kvaliteta koristi se veliki broj mjere: obuka, prekvalifikacija, usavršavanje kadrova, prilagođavanje radnika promjenjivim socio-ekonomskim uslovima, učešće radnika u upravljanju preduzećima.

Mudro odabrana kadrovska politika i racionalno organizovan sistem upravljanja kadrovima neophodni su uslovi za efikasno poslovanje preduzeća.

Analiza po spolu radnika (Dodatak B)

Muškarci - 179043

Žene - 208103.

Kao što se vidi iz rodnih pokazatelja, u preduzeću ne radi mnogo više žena nego muškaraca.

Po stepenu obrazovanja (Dodatak B)

Visoko obrazovanje - 126048 ljudi

Srednjo-specijalizovano-193567 osoba

Prosjek ukupno iznosi 67531 osoba.

Po godinama: (Dodatak D)

25 - 113009 osoba

45 - 188780 ljudi

60 -79451 osoba

Preko 60 - 5906 ljudi.

Kao što se vidi iz pokazatelja, udio mladih radnika u ukupnom broju mladih radnika je visok, po pravilu se radi o mladim ljudima bez radnog iskustva, potrebno im je Posebna pažnja, ovo se mora uzeti u obzir prilikom analize sistema upravljanja adaptacijom.

Po radnom iskustvu: (Prilog list D)

3 godine - 84927 ljudi

5 godina - 123065 ljudi

Više od 5 godina -179154 ljudi.

Pokazatelji pokazuju da kompanija uglavnom zapošljava stalno zaposlene radnike koji su zadovoljni uslovima rada i zaradama i cijene svoj rad. Većina zaposlenih ima više od 5 godina radnog iskustva.

Generalno, sa sigurnošću možemo reći da kadrovska politika kompanije zauzima važno mjesto u politici organizacije. Promišljen je i strateški fokusiran. Zaposleni imaju povjerenja u budućnost, što ih već stimuliše na plodniji rad.

Svaka organizacija ima određene probleme i nedostatke. Problemi u ovoj kompaniji uključuju:

Povećanje radnog vremena. Razlog: velika količina rada.

Ali postoje načini za uklanjanje ovih nedostataka:

Organizacija mora u budućnosti zaposliti privremene i sezonske radnike kako bi smanjila opterećenje.

Da bi se postigao cilj, organizacija treba da obrati pažnju na osoblje i češće provodi revizije ljudskih resursa.

broj zaposlenih, određen prema različitim računovodstvenim kriterijumima - ukupan broj, broj po odjeljenjima, po lokaciji, po kvalifikacijama, po rangu poslova u hijerarhijskoj strukturi, po godinama, po radnom stažu, po polu;

troškovi zaposlenih – obično se mjere platama;

organizaciona struktura i mjesto zaposlenih u njoj;

procedure zapošljavanja i selekcije, efikasnost ovih procedura;

kvalitet i efektivnost programa obuke i razvoja;

nivo motivacije i morala zaposlenih;

karakteristike radnika ili karakteristike radnih odnosa između administracije i zaposlenih;

praćenje (nadzor) efektivnosti postojećih HR politika i procesa kontrole.

Kompanija zapošljava 387.146 ljudi, različitih po rangu poslova u hijerarhijskoj strukturi, starosti, stažu i polu. Ovako „razvodnjen“ tim pruža priliku za profesionalni razvoj mlađim zaposlenima i onima koji su niže rangirani u hijerarhijskoj strukturi.

Revizija ljudskih resursa radi utvrđivanja nedostataka može identificirati one zaposlenike ili grupe koji su ključni za strateški uspjeh. To su ljudi zahvaljujući čijim je aktivnostima organizacija postigla uspjeh u prošlosti i oko kojih su koncentrisane sadašnje strukture kompanije. Tim čine iskusni radnici koji u kompaniji rade dugi niz godina. Svoje iskustvo prenose na mlađe. Tako, na primjer, 50-godišnji tehničar koji je radio u kompaniji oko 10 godina predaje mlađem radniku koji je nedavno došao na posao. S obzirom da kompanija uglavnom zapošljava kadrove sa više od 5 godina radnog iskustva, takvi zaposlenici mogu mnogo naučiti mlade zaposlenike koji su nedavno došli na posao.

Prilikom izrade strategije upravljanja osobljem koriste se sistemi bonusa i metode stimulacije rada. Kreću se u dva glavna pravca: stvaranje premium sistema koji osiguravaju proizvode visokog kvaliteta (a ne povećanje proizvodnje); pružanje raznih pogodnosti koje zadovoljavaju potrebe zaposlenih u Ravis LLC-u i njihovog životnog stila. Takve beneficije ne stimulišu rast produktivnosti rada, ali pomažu privući kvalificiranije osoblje u organizaciju i zadržati ih.

Radnici treba da nastoje da eliminišu monoton rad stimulišući kreativan pristup i nivo svesti svakog zaposlenog u obavljanju svojih proizvodnih obaveza. Ovakav pristup donosi pozitivne rezultate, rad postaje zanimljiviji.

Revizija ljudskih resursa će dati mnogo informacija administraciji preduzeća. Poznavanje mogućnosti pojedinaca i grupa u kontekstu njihovih odnosa, vještina i sposobnosti, kao i razumijevanje prirode odnosa među njima, važan je korak u pripremi i razvoju strategije.

Upravljanje kadrovima mora biti praćeno uštedama. Ovo pretpostavlja da svi troškovi koje organizacija napravi na obuku osoblja i njihovu motivaciju treba da dovedu do povećanja njenih beneficija i prihoda. Troškovi treba da približe organizaciju njenim ciljevima. Ako ukupni troškovi osoblja firme premašuju koristi koje stvara, organizaciji je bolje da uopće ne koristi ovu strategiju upravljanja osobljem.

Da bi se izbjegla fluktuacija osoblja, osoblju se moraju obezbijediti potrebni uslovi za rad: ovo nije samo moderna oprema, već i ugodno okruženje na radnom mjestu.

Generalno, možemo reći da kompanija ima ispravnu politiku upravljanja kadrovima. O tome svjedoči mali procenat fluktuacije kadrova, pokazatelji kadrova o radnom iskustvu i zadovoljstvu osoblja poslom i, naravno, važno, prijateljsko radno okruženje.

Zaključak

menadžment personal strategije personal

Ljudski resursi i organizaciona kultura važni su dijelovi strateške analize. Razumijevanje ovih faktora performansi kompanije je vitalni dio interne analize. Stanje ljudskih resursa organizacije može se procijeniti kroz njihovu reviziju – alat koji ima svoja ograničenja, posebno u smislu procjene nematerijalnih vrijednosti (stepena zadovoljstva poslom, morala i motivacije zaposlenih). Konfiguracija ljudskih resursa je glavni odlučujući faktor njegove kulture. Formiranje kadrovske politike zasniva se na analizi kadrovske strukture, efikasnosti korištenja kadrovskih tehnologija i radnog vremena, te predviđanjima razvoja proizvodnje i zapošljavanja.

Osnovni zadatak upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi usklađenost između zaposlenih i poslova koje obavljaju, što utiče na rezultate rada, zadovoljstvo zaposlenih i fluktuaciju zaposlenih.

Smatra se da rukovodstvo kompanije treba da ima informacije o tome kakvi ljudi u njoj rade i koje stručne vještine posjeduju. Ovo je bitna informacija za formiranje i implementaciju korporativne strategije. Odlična strategija može biti besmislena ako zaposleni nisu dovoljno vješti da je izvedu.

Strateški menadžeri počinju shvaćati da moraju biti fleksibilniji u korištenju ljudi kako bi ljudski resursi postali snaga kompanije jer ljudi mogu biti implementatori planiranih ciljeva firme.

Spisak korišćene literature

1. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja: Udžbenik. za univerzitete - M.: UNITI, 2006

Bannikova L.N. Menadžment osoblja: udžbenik. - Ekaterinburg: USTU-UPI, 2009

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. Menadžment osoblja. Dio I: Vodič za učenje. - Volgograd: VolgSTU, 2006

Bychkova A.V. Menadžment osoblja: Udžbenik. - Penza: Penz Publishing House. stanje Univerzitet, 2005

Vasiliev Yu.V. Teorija upravljanja. 2. izd., dop. udžbenik / Yu.V. Vasiljeva, N.V. Parakhina, L.I. Ushvitsky. - M.: Finansije i statistika, 2006

Gordienko Yu.F., Obuhov D.V., Samygin S.I. Menadžment osoblja. 2nd ed. udžbenik / Yu.F. Gordienkov, D.V. Obukhov, S.I. Samygin. - serija “Visoko obrazovanje”. - Rostov n/d: Phoenix, 2004

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teorija upravljanja kadrovima: tradicionalni i novi pristupi planiranju, obuci kadrova i formiranju kadrovskih službi: Udžbenik. - Voronjež: Izdavačka kuća VSU, 2005.

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teorija upravljanja kadrovima: Udžbenik. Izdanje 3. - Voronjež: Izdavačka kuća VSU, 2004.

Egorshin A.P. Motivacija za rad. - udžbenik Benefit / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB. 2003

Ivanov L.B., Murashkin N.V., Tyukina O.N. itd. Osnove menadžmenta: koncept kibernetike i opšta pitanja menadžment. - Pskov: PGPI, 2000

Karyakin A.M. Menadžment osoblja: Udžbenik. - Ivanovo: Ivan. stanje energije Univerzitet, 2005

Karyakin A.M., Grubov E.O. Osnove upravljanja kadrovima: Metodološki priručnik. - Ivanovo: Ivan. stanje energije Univerzitet, 2003

Kibanov A.Ya. Menadžment organizacionog osoblja: udžbenik, 3. izdanje. - M.: INFRA-M, 2005

Lapygin Yu.N. Strateški menadžment: udžbenik. priručnik - M.: INFRA-M, 2007

Internet materijali #"justify">.#"justify">. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Menadžment osoblja. udžbenik / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - Rostov na Donu, 2001

Shekin S.V. Menadžment osoblja u savremenoj organizaciji: edukativni i praktični vodič. 4. izdanje, prerađeno i prošireno / S.V. Šekin - Poslovna škola „Intel-Sinteza, 2000

Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije: 4. izd. udžbenik / S.V. Šekšnja - M.: JEDINSTVO, 2000

Shibalkin Yu.A. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik za studente na daljinu. - M.: MGIU, 2000

Dodatak A

Dodatak B

Analiza sastava osoblja po spolu: muškarci 179.043 žene 208.103 Ukupno zaposlenih 387.146

Dodatak B

Analiza kadrovskog sastava po stepenu obrazovanja Viša 126048Srednja stručna193567Srednja opšta67531Ukupno zaposlenih 387146

Dodatak D

Analiza sastava osoblja po radnom iskustvu 1-3 godine 849273-5 godina 123065 Više od 5 godina 179154 Ukupno zaposlenih 387146

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.