Ταξινόμηση των κύριων τύπων τουρισμού. Τι είναι η τουριστική επιχείρηση

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ PETROZAVODSK

Ομοσπονδιακό Κρατικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Δευτεροβάθμιας Επαγγελματικής Εκπαίδευσης

"ΚΟΛΕΓΙΟ ΠΕΤΡΟΦΣΚΙ"

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΚΟ ΚΛΑΔΟ

Μεταπτυχιακός φοιτητής Kiforenko Yu.A.

Ομάδα 303

Ειδικότητα "Ξενοδοχειο

υπηρεσία"

Επόπτης Fomina M.V.

Petrozavodsk 2010

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Η ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Ρωσική εταιρική κουλτούρα

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

2.3 Εταιρική κουλτούρα Ρωσικά ξενοδοχεία

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ "SEVERNAYA" ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ JSC "INTOURIST HOTEL GROUP"

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο αυξανόμενος δυναμισμός και η αστάθεια του επιχειρηματικού περιβάλλοντος δημιουργεί την ανάγκη διαρκούς επικοινωνίας των οργανισμών με συνεργάτες, καταναλωτές, εργαζόμενους. Η ανάπτυξη της εκπαίδευσης, των προσόντων, της ευαισθητοποίησης των εργαζομένων και του κοινού στο σύνολό του απαιτεί από τη διοίκηση να χρησιμοποιεί πιο περίπλοκες και λεπτές μεθόδους διαχείρισης. Για να ελέγξετε τα γεγονότα, δεν αρκεί πλέον να ελέγχετε τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Σήμερα είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε τι σκέφτονται και νιώθουν οι άνθρωποι, να διαμορφώσουμε την κοινή γνώμη και τη διάθεση. Στην εργασία με το προσωπικό, υπάρχει ανάγκη δημιουργίας ενιαίο σύστημααξίες, κανόνες και κανόνες, δηλ. μια εταιρική κουλτούρα που σας επιτρέπει να επιτύχετε αποτελεσματική εργασία, να εστιάσετε στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και στην αυτοεκπλήρωση από τους ίδιους τους υπαλλήλους.

Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Άλλωστε, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση και αν καταλαμβάνει στην αγορά και όσο μεγάλη και αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της είναι καθοριστικής σημασίας για την επιτυχημένη λειτουργία της. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση συνολικά.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχει σαφής ερμηνεία του όρου "εταιρική κουλτούρα", διαφορετικοί ειδικοί τον ορίζουν διαφορετικά. Για παράδειγμα, ο A.Ya. Kibanov ορίζει την εταιρική κουλτούρα («οργανωτική κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα») ως «ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές διατάξεις που χρησιμοποιούνται από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες και τους κανόνες που δηλώνονται από τον οργανισμό , δίνοντας στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους». Ο E. Jacques δίνει τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας συνήθης τρόπος σκέψης και τρόπος δράσης που έχει γίνει παράδοση, τον οποίο μοιράζονται σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να αφομοιωθεί και να τουλάχιστον μερικώς αποδεκτό από νεοφερμένους προκειμένου τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «δικά τους».

Οι ειδικοί στον τομέα των ξενοδοχειακών υπηρεσιών πρέπει επίσης να θυμούνται πάντα τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας για τις επιχειρήσεις κοινωνικών και πολιτιστικών υπηρεσιών και τον τουρισμό.

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις, να υιοθετήσουν μια διαφορετική προσέγγιση στην ανάπτυξη και συντήρηση της ξενοδοχειακής υποδομής σε ανταγωνιστική κατάσταση, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Το εισόδημα και η επιτυχία ενός ξενοδοχείου σχετίζεται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η αποστολή και οι στόχοι της, η δομή, ο τύπος των ανθρώπων που λαμβάνουν αποφάσεις και τις εκτελούν, τα αποδεκτά πρότυπα συμπεριφοράς, τις αξίες και τα ιδανικά που μοιράζονται όλοι οι υπάλληλοι της επιχείρηση, κατά κανόνα, αντικατοπτρίζει την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής εταιρείας επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τις πωλήσεις. Αυτό είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του ξενοδοχείου, εστιασμένο στο μέλλον, το οποίο είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην τρέχουσα οικονομική κρίση. Εξαιτίας αυτού αυτό το θέμαθα είναι ενημερωμένο.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας, η διαμόρφωση και η ανάπτυξή της.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya στο Petrozavodsk.

Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να εξετάσει την εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να επιλυθούν μια σειρά από εργασίες:

1. Εξετάστε την ιστορία της εμφάνισης της εταιρικής κουλτούρας, καθορίστε τους μηχανισμούς που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.

2. Να προσδιορίσει τα χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και επιχειρήσεων του εγχώριου κλάδου φιλοξενίας

3. Διεξαγωγή ανάλυσης της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της JSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya"

Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν η εργασία των εγχώριων και ξένων ειδικών: O.S. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, T.N. Persikova, M. Meskon, F. Kotler; πραγματικά στοιχεία για τις υπό μελέτη επιχειρήσεις· δεδομένα που προέκυψαν ως αποτέλεσμα έρευνας που διεξήγαγε ο συγγραφέας.

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Η ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας υπήρχε πάντα, ανεξάρτητα από το αν οι φορείς του το γνώριζαν ή όχι. Παρά το γεγονός ότι το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας έχει τεθεί σχετικά πρόσφατα, η προέλευσή του έχει προσελκύσει την προσοχή των ερευνητών για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι λόγοι για αυτό έγκεινται σε κάποια ασυμφωνία μεταξύ των αναμενόμενων αποτελεσμάτων που ενσωματώνονται στη στρατηγική και τις τακτικές της αλλαγής και εκείνων που επιτυγχάνονται στην πραγματικότητα στον οργανισμό.

Η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας είναι μία από τις ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣστη διαχείριση. Ωστόσο, μόνο σε τα τελευταία χρόνιαΗ εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα άρχισε να αναγνωρίζεται ως ο κύριος δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα νέο πεδίο γνώσης, μέρος μιας σειράς επιστημών διαχείρισης. Ξεχώρισε επίσης από ένα σχετικά νέο πεδίο γνώσης - οργανωτική συμπεριφορά, που μελετά γενικές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στους ακόλουθους τομείς: προσωπικότητα σε έναν οργανισμό. ομαδική συμπεριφορά στον οργανισμό· συμπεριφορά του ηγέτη στον οργανισμό · προσαρμογή του οργανισμού στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, αυξάνοντας την οργανωτική αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες του οργανισμού. Όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Η εταιρική κουλτούρα (οι όροι "οργανωσιακή κουλτούρα", "εταιρική κουλτούρα", "επιχειρηματική κουλτούρα", "οργανωτική κουλτούρα" χρησιμοποιούνται επίσης με τη σύγχρονη έννοια) μπορεί να οριστεί ως ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και δράσης, ο οποίος σε μεγαλύτερο βαθμό ή σε μικρότερο βαθμό που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και το οποίο πρέπει να αφομοιωθεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτό από τους νεοφερμένους, ώστε τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «δικά τους». Επίσης, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε αυτήν την εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητα και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, αντίληψη του εαυτού και περιβάλλον(Spivak V.A.)

Η θεώρηση του οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου έχει σχετικά μακρά ιστορία και ανάγεται στις παραδόσεις των M. Weber, T. Parsons, K. Levin, F. Sleznik και ιδιαίτερα των C. Barnard και G. Simon.

Πρέπει να σημειωθεί ότι, κατ' αρχήν, η έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας έχει μια μάλλον μακρά ιστορία. Ο καθηγητής του Πανεπιστημίου Cornell (ΗΠΑ) Harrison Trice τείνει να θεωρήσει το έργο μιας ομάδας Αμερικανών επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo στις αρχές της δεκαετίας του 1930 κατά τη διάρκεια του γνωστού πειράματος Hawthorne στο Western Electric στο Σικάγο ως την πρώτη προσπάθεια μελέτης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας στην πολιτιστική πτυχή. Αυτό το πείραμα διεξήχθη σε 4 στάδια σε διάστημα πέντε ετών (1927-1932) και είχε στόχο να διαλευκάνει την επίδραση διαφόρων παραγόντων στην παραγωγικότητα των εργαζομένων της εταιρείας που επιλέχθηκαν για τη μελέτη. Τα αποτελέσματα των δύο πρώτων σταδίων έθεσαν το ερώτημα της αποτυχίας ορισμένων από τις προϋποθέσεις της «κλασικής» θεωρίας της διαχείρισης και για αυτό «έφταιγαν» προηγουμένως ανεκτίμητοι, «κρυφοί» ψυχολογικοί και κοινωνικοί παράγοντες.

Τα συμπεράσματα των συγγραφέων της μελέτης σχετικά με την ανάγκη για μια «ζωή με νόημα για ένα άτομο σε μια εταιρεία», την ανάπτυξη μιας «αίσθησης ομαδικού ανήκειν» βασισμένη σε κοινές αξίες της ομάδας, αποτέλεσαν ένα είδος ώθησης για περαιτέρω προσπάθειες μελέτης τις ανάγκες και τη συμπεριφορά των εργαζομένων από την άποψη της κουλτούρας του οργανισμού τους.

Στο γύρισμα της δεκαετίας του 80-90, το φαινόμενο της οργανωτικής κουλτούρας ήταν στο επίκεντρο μεγάλος κύκλοςερευνητές - κυκλοφόρησαν γνωστά βιβλία με μπεστ σέλερ: «Theory Z» από τον Ouchi και «In Search of Effective Management» (Peters and Waterman). Μεταξύ άλλων, συμπεριέλαβαν τη διατριβή ότι η εταιρική κουλτούρα είναι σημαντικός παράγοντας για την οικονομική αποδοτικότητα της εταιρείας, καθώς και την προσαρμογή της στο εξωτερικό περιβάλλον.

Το 1982 εκδόθηκε το δημοφιλές βιβλίο Corporate Cultures των ειδικών του Boston Consulting Group, Terence Deal και Alan Kennedy. Ήταν αυτοί που δημιούργησαν την έννοια της εταιρικής κουλτούρας ως ο πιο σημαντικός παράγονταςεπηρεάζοντας την οργανωτική συμπεριφορά και την εταιρική ανάπτυξη. Από εκείνη τη στιγμή ξεκίνησε μια συστηματική μελέτη του προβλήματος της εταιρικής κουλτούρας. Μια αναφορά σε αυτό μπορεί να βρεθεί στο Claude St. George Jr. «The History of Management Thought» στο κεφάλαιο με τίτλο «The Management Continuum».

Μόνο μεταξύ Μαρτίου 1983 και Οκτωβρίου 1984, πραγματοποιήθηκαν πέντε σημαντικά συνέδρια στον Καναδά και την Ευρώπη σχετικά με την οργανωτική κουλτούρα, την οργανωτική λαογραφία και τον συμβολισμό.

Οι επιστήμονες έχουν διατυπώσει την ουσία της εταιρικής κουλτούρας με λίγο διαφορετικό τρόπο. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές παραδοχές που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη του οργανισμού και οι οποίες εκφράζονται στις αξίες που δηλώνονται από τον οργανισμό, οι οποίες δίνουν στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. Αυτοί οι αξιακά προσανατολισμοί μεταδίδονται στα μέλη του οργανισμού μέσω των συμβολικών μέσων του πνευματικού και υλικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Νέες οικονομικές συνθήκες, δυναμισμός και αβεβαιότητα εξωτερικών συνθηκών, αυξάνονται εκπαιδευτικό επίπεδοΤο προσωπικό, η αλλαγή στα κίνητρα, η αστική ωριμότητα των εργαζομένων έδωσαν ισχυρή ώθηση στην ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας σε όλη της την ποικιλομορφία και ζήτησαν από τη διοίκηση να επανεξετάσει τη στάση τους απέναντί ​​της.

Μέχρι σήμερα, υπάρχουν πολλές δημοσιεύσεις που αναδεικνύουν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας, αλλά μέχρι στιγμής δεν υπάρχουν εργασίες που θα ανέπτυξαν συγκεκριμένα επαρκώς αξιόπιστες μεθόδους για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας και θα συνόψιζαν τα αποτελέσματα των εμπειρικών δοκιμών τους. Αυτό οφείλεται κυρίως στην έλλειψη εννοιολογικής ανάπτυξης του φαινομένου της εταιρικής κουλτούρας.

Τα τελευταία χρόνια, οι υπηρεσίες διαχείρισης όχι μόνο έχουν αλλάξει τη στάση απέναντι στην κουλτούρα του οργανισμού, αλλά και έχουν απασχολήσει ενεργή θέσηστη χρήση του ως παράγοντα αύξησης της ανταγωνιστικότητας, της προσαρμοστικότητας, της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης. Η παρουσία του είναι γενικά αναγνωρισμένη, καθώς και η επιρροή της οργανωτικής κουλτούρας στο έργο της επιχείρησης. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της εταιρικής κουλτούρας, τόσο λιγότερο το προσωπικό χρειάζεται οδηγίες, οδηγίες, λεπτομερή διαγράμματα και αναλυτικές οδηγίες. Επιπλέον, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο κουλτούρας του οργανισμού, τόσο υψηλότερο είναι το κύρος και η ανταγωνιστικότητά του. Η εταιρική κουλτούρα θεωρείται ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο που σας επιτρέπει να προσανατολίσετε όλα τα τμήματα του οργανισμού και τα άτομα προς κοινούς στόχους, να κινητοποιήσετε την πρωτοβουλία των εργαζομένων, να εξασφαλίσετε πίστη στην επιχείρηση και να διευκολύνετε την επικοινωνία. Ο σκοπός της εταιρικής κουλτούρας κάθε οργανισμού είναι να φέρει την αξιακή σφαίρα της διοίκησης και των εργαζομένων της εταιρείας σε συνειδητό επίπεδο.

Με την ανάπτυξη της κοινωνίας, τις ανάγκες της, αλλάζει και η πολιτική του οργανισμού και κατά συνέπεια αλλάζει και η εταιρική κουλτούρα. Όπως κάθε διαχειριστική απόφαση, έχει τη δική της ιστορία, το παρόν και το μέλλον της, που είναι αχώριστα μεταξύ τους. Ως εκ τούτου, κατά τη διαμόρφωση μιας νέας εταιρικής κουλτούρας, είναι πάντα απαραίτητο να μελετηθεί η ιστορία αυτού του ζητήματος προκειμένου να ληφθεί υπόψη η εμπειρία των προηγούμενων γενεών.

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας

Η εταιρική κουλτούρα, όπως κάθε φαινόμενο, έχει διαφορετικούς τύπους και τη δομή της, η οποία είναι ένα σύνολο υποθέσεων, αξιών, πεποιθήσεων και συμβόλων. Το να τις ακολουθείς βοηθά τους υπαλλήλους να αντιμετωπίσουν τα προβλήματά τους.

ΣυστατικάΗ εταιρική κουλτούρα είναι:

Υιοθετημένο σύστημα ηγεσίας

· Στυλ επίλυσης συγκρούσεων

· Σύστημα επικοινωνίας εργασίας

Η θέση του ατόμου στον οργανισμό

Αποδεκτοί συμβολισμοί: συνθήματα, οργανωτικά ταμπού, τελετουργίες

Καθήκοντα που επιλύονται κατά την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας:

Αποτελεσματική εφαρμογή αλλαγών κάθε είδους: εξάλειψη αντίστασης από το προσωπικό και κίνητρο για επίτευξη αποτελεσμάτων

Συνοχή της ομάδας διαχείρισης: ένα ενιαίο όραμα της αποστολής και της στρατηγικής της εταιρείας

Διαμόρφωση πίστης μεταξύ του προσωπικού της εταιρείας

· Υψηλής ποιότητας επιλογή νέων εργαζομένων

Οργανωτική τάξη: κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετούνται σε όλα τα επίπεδα διοίκησης σε διάφορες καταστάσεις, πειθαρχία παραγωγής, κουλτούρα σχέσεων με πελάτες και συναδέλφους

Εναρμόνιση του ψυχολογικού μικροκλίματος στην εταιρεία

Θεωρώ ότι είναι δυνατό να εξετάσουμε μια δομή βασισμένη στο μοντέλο τριών επιπέδων της εταιρικής κουλτούρας του E. Shane. Έτσι, υπάρχουν τρία επίπεδα εταιρικής κουλτούρας:

· Επιφανειακό (εκδηλώσεις) επίπεδο - η ορατή πλευρά της εταιρικής κουλτούρας: γλώσσα, στυλ ντυσίματος, τρόπος επικοινωνίας, μύθοι, παραδόσεις, τελετουργίες και τελετές.

· Ενδιάμεσο επίπεδο (δηλωμένες τιμές) - οι τιμές που δηλώνονται από τη διοίκηση και πιθανώς τεκμηριώνονται.

Βαθύ επίπεδο (βασικές ιδέες) - υποσυνείδητο, αυτονόητες πεποιθήσεις (σχέσεις με τη φύση, κατανόηση της πραγματικότητας, στάση εργασίας κ.λπ.)

Η γνώση της εταιρικής κουλτούρας ξεκινά από το πρώτο, «επιφανειακό» επίπεδο. Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά δεν μπορούν πάντα να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους εταιρικής κουλτούρας.

Για μια βαθύτερη κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αγγίξετε το "ενδιάμεσο" επίπεδο - μελετώνται οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού, σύμφωνα με τον βαθμό στον οποίο αυτές οι αξίες αντικατοπτρίζονται σε σύμβολα και γλώσσα. Η αντίληψη των αξιών και των πεποιθήσεων είναι συνειδητή και εξαρτάται από την επιθυμία των ανθρώπων.

Το «βαθύ» επίπεδο περιλαμβάνει βασικές προτάσεις που είναι δύσκολο να κατανοήσουν ακόμη και τα μέλη της οργάνωσης χωρίς ιδιαίτερη εστίαση σε αυτό το θέμα. Αυτές οι κρυφές και δεδομένες υποθέσεις καθοδηγούν τη συμπεριφορά των ανθρώπων, τους βοηθούν να αντιληφθούν τα χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν την εταιρική κουλτούρα.

Ανάλογα με το ποιο από αυτά τα επίπεδα μελετώνται, διακρίνεται η εταιρική κουλτούρα σε υποκειμενική και αντικειμενική. Η υποκειμενική εταιρική κουλτούρα προέρχεται από τα πρότυπα υποθέσεων, πεποιθήσεων και προσδοκιών που μοιράζονται οι εργαζόμενοι, καθώς και από την ομαδική αντίληψη για το οργανωτικό περιβάλλον με τις αξίες, τους κανόνες και τους ρόλους που υπάρχουν έξω από το άτομο. Αυτό περιλαμβάνει μια σειρά από στοιχεία του «συμβολισμού», ιδιαίτερα του «πνευματικού» του μέρους: ήρωες της οργάνωσης, μύθους, αντίληψη της γλώσσας επικοινωνίας και συνθημάτων κ.λπ.

Η υποκειμενική οργανωσιακή κουλτούρα χρησιμεύει ως βάση για τη διαμόρφωση της διευθυντικής κουλτούρας, δηλ. στυλ ηγεσίας και επίλυση προβλημάτων από τους ηγέτες, η συμπεριφορά τους γενικότερα.

Μια αντικειμενική εταιρική κουλτούρα συνήθως συνδέεται με το φυσικό περιβάλλον που δημιουργείται στον οργανισμό: το ίδιο το κτίριο και ο σχεδιασμός του, η τοποθεσία, ο εξοπλισμός και τα έπιπλα, οι χώροι στάθμευσης κ.λπ. όλα αυτά, σε κάποιο βαθμό, αντικατοπτρίζουν τις αξίες στις οποίες τηρεί ο οργανισμός.

Άλλοι ειδικοί στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, ο Cameron και ο Quinn, διακρίνουν τους ακόλουθους τύπους εταιρικής κουλτούρας: clan, adhocracy, market και ιεραρχική κουλτούρα. Αυτή η τυπολογία διακρίνεται με βάση τις ακόλουθες κατευθυντήριες γραμμές - εστίαση της εταιρείας σε εσωτερικές διαδικασίες ή σε εξωτερικές, σε συνδυασμό με ευελιξία / ατομικότητα ή σταθερότητα / έλεγχο. Η κουλτούρα της οικογένειας (οικογενειακή) είναι χαρακτηριστικό ενός οργανισμού που εστιάζει στη φροντίδα των ανθρώπων και στον εσωτερικό σεβασμό για την ατομικότητα και τη μοναδικότητα του καθενός. Η κύρια αξία μιας τέτοιας κουλτούρας είναι η ομάδα. Τις περισσότερες φορές πρόκειται για εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην αγορά πελατών: λιανικό εμπόριο, υπηρεσίες.

Η κουλτούρα adhocracy στον οργανισμό εκδηλώνεται μέσω της προσοχής στις εξωτερικές θέσεις στην αγορά, στους καταναλωτές, σε συνδυασμό με υψηλή ευελιξία στην επίλυση προβλημάτων. Αυτός ο τύπος κουλτούρας είναι χαρακτηριστικός για τους οργανισμούς παραγωγής υψηλής τεχνολογίας, οι οποίοι πρέπει πάντα να κρατούν ένα «χέρι στον παλμό».

Οι οργανισμοί με κουλτούρα αγοράς τείνουν να επικεντρώνονται σε εξωτερικές θέσεις (μερίδιο αγοράς, αύξηση της πελατειακής βάσης, κερδίζοντας πελάτες) σε συνδυασμό με σταθερότητα και έλεγχο (διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου κερδοφορίας της εταιρείας). Πιο οργανικά με αυτόν τον τύπο εταιρικής κουλτούρας, υπάρχουν χονδρέμποροι. η φιλοδοξία για κατάκτηση τους καθιστά ηγέτες της αγοράς.

Η ιεραρχική (γραφειοκρατική) κουλτούρα είναι η κουλτούρα των οργανισμών που εστιάζουν στην εσωτερική υποστήριξη των εργαζομένων και στη ρυθμιζόμενη τάξη όλων των διαδικασιών, σε υψηλό επίπεδο ελέγχου. Αυτός ο τύπος είναι πιο συχνά κρατικές δομέςκαι επιχειρήσεις που, πρώτα απ' όλα, επικεντρώνονται στη συμμόρφωση με όλους τους κανόνες και την εσωτερική άνεση, παρά στους καταναλωτές.

Η κατανόηση από τον επικεφαλής των χαρακτηριστικών της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας είναι σημαντική κατά τη λήψη διαφόρων ειδών διοικητικών αποφάσεων. Αυτό θα καθορίσει πόσες αποφάσεις θα υποστηρίζει το προσωπικό της εταιρείας, αφού το εσωτερικό περιβάλλον είναι ο αγωγός όλων των αλλαγών στον οργανισμό, αλλά και το κύριο εμπόδιο σε κάθε είδους καινοτομία. Για παράδειγμα, ήδη στο στάδιο της πρόσληψης προσωπικού για μια εταιρεία, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τις πραγματικές αξίες του υποψηφίου, δηλ. εκείνα τα βαθιά κίνητρα συμπεριφοράς που θα εκδηλωθούν στο έργο.

Για κάθε τύπο θέσης, υπάρχει ένας βέλτιστος κυρίαρχος τύπος κουλτούρας, για παράδειγμα, εστίαση σε μια κουλτούρα φυλής (οικογένειας) για υπαλλήλους στον τομέα των υπηρεσιών (ξενοδοχειακή επιχείρηση) και μια αγορά για διευθυντές πωλήσεων.

Ως άλλο παράδειγμα ταξινόμησης της εταιρικής κουλτούρας, μπορούμε να εξετάσουμε τους διάφορους τύπους εταιρικών πολιτισμών που προτείνονται από τον D. Sonnenfeld.

Η τυπολογία του D. Sonnenfeld διακρίνει τέσσερις τύπους πολιτισμών: «ομάδα μπέιζμπολ», «κουλτούρα συλλόγου», «ακαδημαϊκή κουλτούρα», «αμυντική κουλτούρα» («φρούριο»). Κάθε μία από τις παραπάνω κουλτούρες έχει διαφορετικές δυνατότητες να υποστηρίξει την υγεία και την επιτυχία της εταιρείας και να επηρεάσει τη σταδιοδρομία των εργαζομένων με διαφορετικούς τρόπους.

Στην «ομάδα μπέιζμπολ» βασικοί επιτυχημένοι εργαζόμενοι θεωρούν τους εαυτούς τους «ελεύθερους παίκτες», γι' αυτούς υπάρχει ενεργός ανταγωνισμός μεταξύ των εργοδοτών στην αγορά εργασίας. Εργαζόμενοι με χαμηλούς προσωπικούς και επαγγελματικούς δείκτες απολύονται γρήγορα με πρωτοβουλία των εργοδοτών.

Η «κουλτούρα του συλλόγου» χαρακτηρίζεται από πίστη, αφοσίωση και συνοχή των εργαζομένων, ομαδική εργασία. Ένα σταθερό και ασφαλές περιβάλλον ενθαρρύνει την ηλικία, την εμπειρία και τη θέση των εργαζομένων. Η ανάπτυξη της σταδιοδρομίας είναι αργή και σταδιακή. Ο εργαζόμενος αναμένεται να κατανοήσει όλες τις λεπτότητες αυτής της δουλειάς και να κατακτήσει την ικανότητα σε κάθε επίπεδο, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να έχουν μια ευρεία επαγγελματική προοπτική.

Εταιρείες με «ακαδημαϊκή κουλτούρα» προσλαμβάνουν νέους νέους υπαλλήλους που ενδιαφέρονται για μακροχρόνια συνεργασία και είναι πρόθυμοι να ανέβουν σιγά σιγά στην εταιρική σκάλα. Οι εργαζόμενοι σπάνια μετακινούνται από το ένα τμήμα στο άλλο ή από τη μια κατεύθυνση στην άλλη. Η βάση για την προώθηση και την προαγωγή είναι η καλή δουλειά και η επαγγελματική αριστεία.

Μια τέτοια κουλτούρα περιορίζει την ευρεία ανάπτυξη της προσωπικότητας του εργαζομένου και αποτρέπει την ενδοοργανωτική συνεργασία.

Σε μια «αμυντική κουλτούρα» δεν υπάρχει καμία εγγύηση για μόνιμη εργασία, καμία ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς οι εταιρείες συχνά πρέπει να υποβληθούν σε αναδιάρθρωση και να μειώσουν το προσωπικό τους προκειμένου να προσαρμοστούν στις νέες εξωτερικές συνθήκες. Μια τέτοια κουλτούρα είναι επιζήμια για τους υπαλλήλους, αλλά παρουσιάζει επίσης εξαιρετικές ευκαιρίες για ορισμένα στελέχη με αυτοπεποίθηση που τους αρέσει να ανταποκρίνονται σε μια πρόκληση.

Ορισμένοι ειδικοί, ανάλογα με τη φύση της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στη συνολική απόδοση της επιχείρησης, διακρίνουν τις «θετικές» («θετικές») και τις «αρνητικές» («αρνητικές») κουλτούρες.

Τα κριτήρια για τη διαίρεση των καλλιεργειών σε θετικές και αρνητικές αποτελούνται από διάφορα στοιχεία (με βάση την ταξινόμηση που προτείνεται από τους S.G. Abramova και I.A. Kostenchuk):

1. Ανάλογα με τον βαθμό αμοιβαίας επάρκειας της κυρίαρχης ιεραρχίας αξιών και τους επικρατέστερους τρόπους εφαρμογής τους, διακρίνονται οι «σταθεροί» (υψηλού βαθμού) και οι «ασταθείς» (χαμηλού βαθμού). Μια σταθερή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από καλά καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς και παραδόσεις.

Το ασταθές, από την άλλη πλευρά, χαρακτηρίζεται από την απουσία σαφών ιδεών για το βέλτιστο, αποδεκτό και απαράδεκτη συμπεριφορά, καθώς και «διακυμάνσεις» στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων.

2. Ανάλογα με τον βαθμό αντιστοιχίας μεταξύ της ιεραρχίας των προσωπικών αξιών του καθενός από τους υπαλλήλους και του ιεραρχικού συστήματος των ενδοομαδικών αξιών, διακρίνονται οι «ολοκληρωτικές» (υψηλού βαθμού) και οι «αποσυνθετικές» (χαμηλού βαθμού). Μια ενσωματωτική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από την ενότητα της κοινής γνώμης και τη συνοχή εντός της ομάδας.

Η αποσύνθεση χαρακτηρίζεται από την έλλειψη ενιαίας κοινής γνώμης, τη διχόνοια και τη σύγκρουση.

3. Σύμφωνα με το περιεχόμενο των αξιών που κυριαρχούν στον οργανισμό, διακρίνονται οι «προσωπικά προσανατολισμένοι» και «λειτουργικά προσανατολισμένοι» πολιτισμοί. Το πρώτο αποτυπώνει τις αξίες της αυτοπραγμάτωσης και της αυτοανάπτυξης της προσωπικότητας του εργαζομένου στη διαδικασία και μέσω της υλοποίησης των επαγγελματικών και εργασιακών του δραστηριοτήτων. Για το δεύτερο, η κύρια αξία έγκειται στην εφαρμογή λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την εφαρμογή μοτίβων συμπεριφοράς που καθορίζονται από την επαγγελματική εργασία και την κατάσταση.

Έτσι, τα σημάδια μιας θετικής κουλτούρας είναι: προσωποκεντρική, ολοκληρωμένη, σταθερή ή ασταθής (αν ο οργανισμός βρίσκεται σε διαδικασία αλλαγής ή ανάπτυξης). Σημάδια αρνητικής κουλτούρας: λειτουργικά προσανατολισμένη, αποσυντιθέμενη, σταθερή ή ασταθής (αν ο οργανισμός βρίσκεται σε διαδικασία αλλαγής ή ανάπτυξης).

Μελέτες για «αρνητικές» κουλτούρες έχουν αποκαλύψει ότι αυτές οι εταιρείες κυριαρχούνται από την παρακάτω σχέση: αδιαφορία, αποπροσωποποίηση προβλημάτων, τυφλή υπακοή, συντηρητισμός, απομονωτισμός, αντιπάθεια. Σύμφωνα με ειδικούς στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, οι εταιρείες με «αρνητική» κουλτούρα έχουν μια σειρά από προβλήματα: την παρουσία φημών και κουτσομπολιά που υπονομεύουν την εξουσία της επιχείρησης μεταξύ των εργαζομένων, του κοινού και των εταίρων. δυσπιστία προς τους ηγέτες σε όλα τα επίπεδα· Υψηλή εναλλαγή προσωπικού. «διανοητική» εναλλαγή προσωπικού, δηλ. οι εργαζόμενοι είναι σωματικά παρόντες, αλλά πνευματικά και συναισθηματικά «απουσιάζουν», εργάζονται αρκετές ώρες κατά τη διάρκεια της ημέρας, εκτελούν μόνο τις πιο απαραίτητες, δεν εργάζονται αρκετά αποτελεσματικά, παρατείνουν τεχνητά το χρόνο για την ολοκλήρωση της εργασίας και ο υπόλοιπος χρόνος αφιερώνεται σε διαλείμματα καπνού, κατανάλωση τσαγιού, μη παραγωγικές συζητήσεις κ.λπ.

Θετική εταιρική κουλτούρα:

Η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας, και ακόμη περισσότερο η αλλαγή μιας υπάρχουσας σε μια επιχείρηση, είναι ένα πολύπλοκο και πολύπλευρο έργο. Η επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη λύση της.

Η διαμόρφωση και ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης των επιχειρήσεων και να βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα, ως μέσο διαχείρισης, μπορεί να επηρεάσει:

το κίνητρο των εργαζομένων·

την ελκυστικότητα της εταιρείας ως εργοδότη, η οποία αντανακλάται στην εναλλαγή προσωπικού.

το ήθος του κάθε εργαζόμενου, του επιχειρηματική φήμη;

Παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα της εργασιακής δραστηριότητας.

την ποιότητα της εργασίας των εργαζομένων ·

Η φύση των προσωπικών και εργασιακών σχέσεων στον οργανισμό.

στάσεις των εργαζομένων στην εργασία·

τις δημιουργικές δυνατότητες των εργαζομένων.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΗ εταιρική διοίκηση ενδιαφέρεται να καταστήσει την ευελιξία και την καινοτομία τα πιο σημαντικά και αναπόσπαστα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας.

Η εταιρική κουλτούρα λειτουργεί ως ένα σύστημα που υπάρχει τουλάχιστον σε τρία επίπεδα - περιεχόμενο, νοητικό και δραστηριότητα. Επομένως, οι μηχανισμοί σχηματισμού του θα είναι επίσης διαφορετικοί.

Σε επίπεδο περιεχομένου, η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο τμημάτων που καθορίζονται σε κείμενα και έγγραφα που συνθέτουν το κανονιστικό πλαίσιο για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Οι μηχανισμοί για τη διαμόρφωση του περιεχομένου αυτών των μπλοκ καθορίζονται κατά τη δημιουργία της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού από άτομα που εργάζονται σε αυτόν τον οργανισμό και αυτοπροσδιορίζονται σε σχέση με το περιβάλλον με τη μία ή την άλλη ιδιότητα.

Ωστόσο, η παρουσία εταιρικής κουλτούρας έξω και πέρα ​​από τη νοοτροπία των εργαζομένων της εταιρείας δεν έχει κανένα νόημα. Καλό είναι να θεωρηθεί το νοητικό επίπεδο της εταιρικής κουλτούρας, δηλαδή η ύπαρξή της στο επίπεδο της ανθρώπινης συνείδησης και στις μορφές της, ως ένας τομέας πολύ περισσότερο απαιτητικές εργασίεςαντί για μηχανισμούς για την ανάπτυξη σχεδιασμού στρατηγικών, τεχνολογιών και κανονισμών. Προκειμένου να «δουλέψουν» και να φέρουν οικονομικά αποτελέσματα οι στρατηγικές μελλοντικής σκέψης, νέα προγράμματα, πιο παραγωγικοί κανόνες, αποτελεσματικά στυλ διαχείρισης, πρέπει να μεταφραστούν στις πεποιθήσεις, τη δέσμευση και τα κίνητρα των διευθυντών και του προσωπικού.

Το επίπεδο δραστηριότητας της εταιρικής κουλτούρας είναι το επίπεδο των πρακτικών ενεργειών των ανθρώπων που στοχεύουν στην επίτευξη της αποστολής και της στρατηγικής, στην εφαρμογή της ιδέας, της φιλοσοφίας της εταιρείας, των εταιρικών αξιών και κανόνων, του κατάλληλου στυλ διαχείρισης, παραδόσεων, προγραμμάτων και έργων κ.λπ. Οι άνθρωποι ενεργούν σύμφωνα με τους προσανατολισμούς και τους στόχους τους, καθώς και με τις ιδέες τους για την κατάσταση και τον κόσμο συνολικά.

Προκειμένου να διαμορφωθεί μια εταιρική κουλτούρα που να ανταποκρίνεται στις σύγχρονες απαιτήσεις της οικονομίας και των επιχειρήσεων, είναι απαραίτητο να μεταμορφωθούν οι αξίες των ανθρώπων που έχουν διαμορφωθεί υπό την επίδραση των μεθόδων διαχείρισης διοίκησης και ελέγχου και να ακολουθήσουμε μια πορεία προς την εισαγωγή στο μυαλό όλων των κατηγοριών εργαζομένων τα στοιχεία που συνθέτουν τη βασική δομή μιας εταιρικής κουλτούρας τύπου αγοράς. Ενας από βασικούς δείκτεςΜια τέτοια κουλτούρα επικεντρώνεται όχι μόνο στην παροχή ευνοϊκής ατμόσφαιρας, κανονικών σχέσεων στην ομάδα, αλλά και στην επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων και αποτελεσμάτων της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να δημιουργηθεί σκόπιμα από πάνω, αλλά μπορεί επίσης να διαμορφωθεί αυθόρμητα από τα κάτω, από διάφορα στοιχεία διαφορετικών δομών που εισάγονται από τις ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, διευθυντών και υφισταμένων, διαφορετικοί άνθρωποιπου έγιναν μέλη της οργάνωσης.

Κατά την ανάπτυξη μιας νέας στρατηγικής για έναν οργανισμό, την εισαγωγή αλλαγών στη στρατηγική, τη δομή και άλλα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης, οι ηγέτες και οι διευθυντές για τις εσωτερικές εταιρικές σχέσεις δημοσίων σχέσεων πρέπει να αξιολογούν το βαθμό εφαρμογής τους εντός της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας και, εάν είναι απαραίτητο, να λαμβάνουν μέτρα να το αλλάξεις. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η εταιρική κουλτούρα είναι εγγενώς πιο αδρανής από άλλα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης. Επομένως, οι ενέργειες για την αλλαγή του στην εταιρεία θα πρέπει να είναι μπροστά από όλους τους άλλους μετασχηματισμούς, συνειδητοποιώντας ότι τα αποτελέσματα δεν θα είναι ορατά αμέσως.

Υπάρχουν δύο βασικοί τομείς της μεθοδολογίας διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας:

Αναζήτηση των αξιών μιας επιτυχημένης εταιρικής κουλτούρας που ανταποκρίνεται καλύτερα στους ακόλουθους παράγοντες: οργανωτική τεχνολογία, ευκαιρίες και περιορισμούς του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επίπεδο επαγγελματισμού του προσωπικού και ιδιαιτερότητες της εθνικής νοοτροπίας.

- εμπέδωση των αποκαλυπτόμενων αξιών της εταιρικής κουλτούρας στο επίπεδο του προσωπικού του οργανισμού.

Η πρώτη κατεύθυνση στη διαμόρφωση της κουλτούρας ενός οργανισμού αναφέρεται στη σφαίρα της στρατηγικής ανάπτυξης, κατά την οποία εντοπίζονται οργανωτικές αξίες που συνάδουν περισσότερο με τους στόχους της οργανωτικής ανάπτυξης και τα χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού. Το δεύτερο μπλοκ εργασιών σχετίζεται με την τακτική διαχείριση, η οποία αναπτύσσει ένα σύστημα συγκεκριμένων μέτρων και διαδικασιών για την ενίσχυση των αξιών που προσδιορίστηκαν στο πρώτο στάδιο.

Οι επιθυμητές αξίες της κουλτούρας, που προσδιορίζονται από τον διευθυντή στο πρώτο στάδιο, γίνονται ο κύριος στόχος για το δεύτερο στάδιο της διαμόρφωσής τους στον οργανισμό. Η διαδικασία διαμόρφωσης οργανωτικών αξιών συνδέεται με τον κύκλο ζωής του οργανισμού. Στο πρώτο στάδιο της δημιουργίας του οργανισμού, όλα τα ήθη, τα έθιμα, το κύριο στυλ δραστηριότητας, καθώς και η επιτυχία ή η αποτυχία του οργανισμού που υιοθετήθηκε στη συνέχεια στον οργανισμό, καθορίζονται από τους ιδρυτές του. Βλέπουν την αποστολή του οργανισμού και ποια πρέπει να είναι η ιδανική οργάνωση. Στις δραστηριότητές τους, καθοδηγούνται από την προηγούμενη εμπειρία στη δημιουργία ενός οργανισμού και τις πολιτιστικές του αξίες.

Μόλις καθιερωθεί, μέσω των φάσεων ανάπτυξης και επιβράδυνσης, η κουλτούρα διατηρείται από τις υπάρχουσες πρακτικές και διαδικασίες του οργανισμού που διαμορφώνουν την κατάλληλη εμπειρία για το προσωπικό. Πολλές διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού ενισχύουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Αυτά περιλαμβάνουν: διαδικασία επιλογής, κριτήρια αξιολόγησης απόδοσης, σύστημα ανταμοιβής, εκπαίδευση και διαχείριση σταδιοδρομίας, προαγωγή. Όλες αυτές οι διαδικασίες στοχεύουν στη διατήρηση αυτών που ταιριάζουν σε αυτήν την οργανωτική κουλτούρα και στην τιμωρία, έως και την απόλυση, όσων δεν ταιριάζουν.

Κατά τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας οποιουδήποτε οργανισμού, διακρίνονται πέντε κύριοι μηχανισμοί για τη μετάδοσή της. Αυτά περιλαμβάνουν:

1. κατανομή αντικειμένων προσοχής, αξιολόγησης και ελέγχου του κεφαλιού (κάτι που βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο του κεφαλιού).

2. Κριτήρια κατανομής κινήτρων και ανταμοιβών (το ίδιο το σύστημα στην πράξη, όχι στη θεωρία).

3. Σκόπιμη δημιουργία προτύπων (ηγετική συμπεριφορά, μύθοι, θρύλοι).

4. Στρατηγικές για την επίλυση κρίσιμων καταστάσεων και κρίσεων (ανάπτυξη νέων προτύπων κατά τη διάρκεια κρίσεων).

5. κριτήρια επιλογής για πρόσληψη, προαγωγή και απόλυση (συμμόρφωση του υποψηφίου με την επαγγελματική κατάρτιση και τις αξίες και τα πρότυπα του οργανισμού).

Δευτερεύοντες μηχανισμοί μετάδοσης της εταιρικής κουλτούρας - λιγότερο ισχυροί, αλλά πιο κρυφοί αγωγοί ιδεών εταιρικής κουλτούρας που είναι λιγότερο ελεγχόμενοι, είναι ενσωματωμένοι στη δομή της εταιρείας, τις καθημερινές δραστηριότητές της, τον φυσικό χώρο, τις ιστορίες και τους θρύλους, τις επίσημες δηλώσεις. Όλοι αυτοί οι μηχανισμοί μεταφέρουν στους νεοφερμένους την έννοια της εταιρικής κουλτούρας, όλοι λειτουργούν. Το ερώτημα δεν είναι αν θα τα χρησιμοποιήσουμε ή όχι, αλλά πώς να διαχειριστούμε αυτόν ή τον άλλο μηχανισμό.

Οι δευτερεύοντες μηχανισμοί για την εισαγωγή στην εταιρική κουλτούρα των ιδεών και των ιδεών των δημιουργών και των ηγετών της περιλαμβάνουν:

1. σύνθεση και δομή της εταιρείας.

2. Συστήματα και αρχές του οργανισμού.

3. Εσωτερικός σχεδιασμός, πρόσοψη και κτίρια γενικά.

4. ιστορίες, ιστορίες, θρύλους και μύθους για τα περισσότερα σημαντικά γεγονότακαι οι άνθρωποι της εταιρείας?

5. επίσημες δηλώσεις και έγγραφα που δηλώνουν την πίστη της εταιρείας, τη φιλοσοφία και την ιδεολογία της.

Αυτοί οι μηχανισμοί είναι δευτερεύοντες μόνο επειδή δρουν ανάλογα με τους πρωτογενείς. Αν τα πρώτα δεν έρχονται σε αντίθεση με τα δεύτερα, τότε δευτερογενείς μηχανισμούςσυμβάλλουν στη διαμόρφωση της οργανωτικής ιδεολογίας και επισημοποιούν πολλά από όσα άτυπα είχαν μάθει νωρίτερα. Εάν οι δευτερεύοντες μηχανισμοί έρχονται σε αντίθεση με τους πρωταρχικούς, τότε είτε θα αγνοηθούν είτε θα γίνουν πηγή εσωτερικής σύγκρουσης. Και τώρα ας τα δούμε πιο αναλυτικά.

1. Σύνθεση και δομή της εταιρείας . Οι ιδρυτές ενός οργανισμού είναι συχνά πεπεισμένοι ότι ξέρουν πώς να οργανώσουν μια εταιρεία έτσι ώστε να λειτουργεί με τη μέγιστη απόδοση. Ορισμένοι πιστεύουν ότι για αυτό αρκεί να οικοδομήσουμε μια άκαμπτη ιεραρχία και ένα εξαιρετικά συγκεντρωτικό σύστημα ελέγχου. Άλλοι πιστεύουν ότι η δύναμη της οργάνωσης βρίσκεται στους ανθρώπους της, στα στελέχη της, έτσι δημιουργούν μια δομή στην οποία η εξουσία κατεβαίνει όσο το δυνατόν πιο χαμηλά. Κατά συνέπεια, οι ιδρυτές του οργανισμού από την αρχή έβαλαν στη δομή του την κατανόησή τους για τις βασικές εταιρικές αξίες.

2. Συστήματα και αρχές του οργανισμού. Η πιο ορατή πτυχή της ζωής ενός οργανισμού είναι ο καθημερινός, μηνιαίος, τριμηνιαίος, ετήσιος κύκλος διαδικασιών, εκθέσεων, γεγονότων, μορφών και άλλων επαναλαμβανόμενων φαινομένων, των οποίων οι αιτίες και οι πηγές είναι μερικές φορές αόρατες και ασαφείς, αλλά εξυπηρετούν το ίδιο ξεκάθαρο. σκοπός ως επίσημη δομή της εταιρείας: κάνουν το έργο του οργανισμού πιο προβλέψιμο, οργανωμένο, λιγότερο ταραχώδες και ασαφές.

3. Σχεδιασμός εσωτερικών χώρων, πρόσοψης και γενικότερα κτιρίων . Το περιβάλλον παίζει σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη του πολιτισμού. Δεν αρκεί απλώς να διατυπώνονται οι πολιτικές και οι αποδεκτές πρακτικές της εταιρικής κουλτούρας που προωθεί ο οργανισμός. Το φυσικό περιβάλλον, η ποσότητα της εργασίας και άλλα στοιχεία συμβάλλουν σε αυτό. Για παράδειγμα, ένα καθαρό κατάστημα με προσεγμένα και όμορφα εμφανισμένα προϊόντα χαρακτηρίζει ήδη μια εταιρική κουλτούρα, μια από τις αξίες της οποίας είναι η εξυπηρέτηση πελατών, επομένως, εδώ το φυσικό περιβάλλον υποστηρίζει και ενισχύει τις εταιρικές αρχές.

4. Ιστορίες, ιστορίες, θρύλοι και μύθοι για τα πιο σημαντικά γεγονότα και πρόσωπα . Με τη συσσώρευση εμπειρίας σε κοινές δραστηριότητες, μέρος της ιστορίας του οργανισμού αντικατοπτρίζεται σε ιστορίες, θρύλους, μύθους, που μπορούν να διαμορφωθούν τόσο από τις συνειδητές προσπάθειες των ηγετών του και του τμήματος δημοσίων σχέσεων όσο και αυθόρμητα από τα κάτω. Υπάρχουν, κατά κανόνα, με τη μορφή μεταφορικών ιστοριών, ανέκδοτων που μεταφέρονται από γενιά σε γενιά εργαζομένων και εργαζομένων. Συνδέονται με την ιστορία της ανάδυσης της εταιρείας, την περαιτέρω ανάπτυξή της, τη ζωή και το έργο των «ιδρυτών» και καλούνται να μεταδώσουν γενικές εταιρικές αξίες στους εργαζόμενους σε μια οπτική, παραστατική, ζωντανή μορφή. Ωστόσο, αυτή η μορφή μεταφοράς εταιρικών αξιών δεν είναι η πιο αξιόπιστη, καθώς η κύρια ιδέα της εκδήλωσης μερικές φορές δεν εκφράζεται ξεκάθαρα. Οι διευθυντές δεν μπορούν πάντα να ελέγχουν τι λένε οι υφισταμένοι τους για αυτούς, επαναλαμβάνοντας ορισμένες εταιρικές «ιστορίες». Επίσης, τα μότο και τα συνθήματα έχουν κανονιστική αξία, τα οποία σε συνοπτική μορφή τονίζουν τις σημαντικές κατευθυντήριες γραμμές και κατευθυντήριες γραμμές της εταιρείας.

5. Επίσημες δηλώσεις και έγγραφα που δηλώνουν την πίστη της εταιρείας, τη φιλοσοφία και την ιδεολογία της, τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς. Μια άλλη μέθοδος έκφρασης εταιρικών αξιών είναι τα επίσημα έγγραφα, οι δηλώσεις, οι χάρτες. Ένα σύνολο κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς, πρότυπα σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και μεταξύ αυτών και των διευθυντών ή της διοίκησης ομάδων, τμημάτων της εταιρείας, εκφράζονται σε επίσημα έγγραφα, κώδικες τιμής, κώδικες εταιρικής συμπεριφοράς. Ο επιχειρηματικός κώδικας περιλαμβάνει, κατά κανόνα, τρεις ομάδες κανόνων:

κανόνες απαγόρευσης (που υποδηλώνουν τι δεν πρέπει να γίνει σε αυτόν τον οργανισμό σε καμία περίπτωση, για παράδειγμα, απαγόρευση παραβίασης εμπορικών μυστικών, απαγόρευση ψεύδους),

κανονιστικούς κανόνες (που λένε τι πρέπει να γίνει σε έναν δεδομένο οργανισμό, για παράδειγμα, να ακολουθεί αυστηρά τις συμφωνίες, να ακολουθεί τις διαδικασίες διαχείρισης),

συνιστώντας (για παράδειγμα, συνιστάται να δείξετε δημιουργική πρωτοβουλία, να αφοσιωθείτε στον οργανισμό). Εάν η εταιρική κουλτούρα υιοθετηθεί σε νοητικό επίπεδο και εφαρμοστεί σε επίπεδο δραστηριότητας, ο επιχειρηματικός κώδικας αρχίζει να λειτουργεί ως ένας απρόσωπος μηχανισμός για τη ρύθμιση των σχέσεων και των ενεργειών των εργαζομένων του οργανισμού, ο οποίος διευκολύνει σημαντικά το έργο των διευθυντών και αυξάνει την αποτελεσματικότητα του προσωπικού στο σύνολό του.

Επίσης, ένα από τα κύρια στάδια στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού είναι η επιλογή της αποστολής. Γεννιέται από την εικόνα, το όραμα για το μέλλον της εταιρείας και είναι μια διατυπωμένη δήλωση που αποκαλύπτει το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού, στο οποίο εκδηλώνεται η διαφορά από άλλους σαν αυτόν. Ένας από τους στόχους της αποστολής είναι η δημιουργία ηθικών κινήτρων για εργασία, ένα βέλτιστο σύστημα σχέσεων στην ομάδα και μια κοινή ταύτιση των εργαζομένων, ώστε να έχουν μια αίσθηση δέσμευσης για την εταιρεία. Η ιδέα της χρήσης μιας αποστολής είναι να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι δεν κάνουν διάκριση μεταξύ των συμφερόντων της εταιρείας και των δικών τους. Ταυτόχρονα, το πνεύμα συνεργασίας γίνεται ένα είδος «στοιχείου στερέωσης». Διαμορφώνοντας και διατηρώντας το, η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να δημιουργήσει κοινά τελετουργικά, για παράδειγμα, προσλήψεις, αποχώρηση από τη σύνταξη, διακοπές. σύστημα επιδομάτων και παροχών (υλικά και μη κίνητρα). Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να δούμε τις προοπτικές τόσο της προσωπικής καριέρας όσο και του μέλλοντος της εταιρείας. Αυτό θα δημιουργήσει μια σταθερή εταιρεία εργασίας που ενώνει ανθρώπους με ιδέες, αλληλεπιδρά αποτελεσματικά με συνεργάτες και γνωρίζει τη μοναδικότητά της.

Διαμορφώνοντας την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας, ο διευθυντής πρέπει να έχει μια αρκετά πλήρη κατανόηση της κουλτούρας γενικά και της εταιρικής κουλτούρας ειδικότερα. Το καθήκον του είναι να κατανοήσει το ρόλο και τη θέση της προσωπικής και εταιρικής του κουλτούρας στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, να προσδιορίσει σωστά τις ιδιαιτερότητές του, να προσαρμόσει και να διατηρήσει στο βέλτιστο επίπεδο.

Ο ηγέτης πρέπει να προβλέψει τις συνέπειες των αποφάσεών του στην πολιτιστική πτυχή. Αυξάνει την εξουσία και την ικανότητά του να διαγνώσει τα αίτια των αποτυχιών και των επιτυχιών, πολλές από τις οποίες σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με την εταιρική κουλτούρα.

Παράγοντες που συμβάλλουν στη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας

Για την επίλυση του προβλήματος της διατήρησης μιας καθιερωμένης εταιρικής κουλτούρας, τρεις παράγοντες παίζουν καθοριστικό ρόλο:

1. Επιλογή προσωπικού.

2. δραστηριότητες της ανώτατης διοίκησης.

3. πολιτιστική προσαρμογή και τα κύρια στάδια της.

1. Επιλογή προσωπικού . Η επιλογή προσωπικού έχει έναν συγκεκριμένο στόχο - τον εντοπισμό και την πρόσληψη ατόμων με τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητες που τους επιτρέπουν να εκτελέσουν με επιτυχία τη δουλειά. Ωστόσο, κατά κανόνα, όχι ένας υποψήφιος πληροί τις απαραίτητες προϋποθέσεις, αλλά αρκετοί. Στην τελική επιλογή, προτιμώνται εκείνα που είναι πιο συμβατά με την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης και των οποίων το σύστημα αξιών είναι πανομοιότυπο με το εταιρικό.

Η διαδικασία επιλογής ολοκληρώνει ένα διπλό καθήκον: αφενός, οι υποψήφιοι αξιολογούν τη συμμόρφωσή τους με τις απαιτήσεις του οργανισμού και, αφετέρου, ο οργανισμός έχει την ευκαιρία να απομακρύνει εκείνους τους αιτούντες που μπορούν στη συνέχεια να έχουν καταστροφική επίδραση στον πυρήνα του. αξίες.

2. Οι δραστηριότητες της ηγεσίας. Οι ιδρυτές της εταιρείας με βάση δικές του ιδέες, καθώς και ιδέες που δανείστηκαν από αξιόπιστες πηγές, αναπτύσσουν ένα όραμα και καθορίζουν τη γενική κατεύθυνση για τις μελλοντικές δραστηριότητες της εταιρείας. Στην πραγματικότητα, επιδιώκοντας τη διαμόρφωση της δικής τους εκδοχής της εταιρικής κουλτούρας, οι ίδιοι επιλέγουν, εκπαιδεύουν και εκπαιδεύουν μεσαία στελέχη (διευθυντές) που είναι σε θέση να πετύχουν τους στόχους τους και μέσω αυτών επιτυγχάνουν την καλύτερη δυνατή απόδοση εργασίας και επίλυσης προβλήματα της εταιρείας.

Εάν ο ηγέτης διαμορφώνει την εταιρική κουλτούρα, τότε ο διευθυντής είναι κάτι σαν πρότυπο ήθους και ηθικής για τους υπαλλήλους της εταιρείας. Είναι ο διευθυντής που δημιουργεί τις απαραίτητες συνθήκες και κίνητρα που αναγκάζουν τους εργαζόμενους να αποδεχτούν εκείνες τις αξίες και συμπεριφορές που ικανοποιούν τους στόχους του οργανισμού και ταυτόχρονα ικανοποιούν τις ανάγκες τους.

Προκειμένου οι ενέργειες της διοίκησης να συμβάλλουν στη διαμόρφωση και ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας, ο διευθυντής πρέπει να είναι συνεπής στις ενέργειές του. Οποιαδήποτε ασυμφωνία μεταξύ μιας πράξης και των συνεπειών της, που δημιουργείται με υπαιτιότητα του διαχειριστή, υπονομεύει τα θεμέλια της εταιρικής κουλτούρας.

Μόλις ένας νέος υπάλληλος εισέλθει στον οργανισμό, ο διευθυντής του εξηγεί πώς πρέπει να γίνει η εργασία, πώς πρέπει να ολοκληρωθεί η εργασία. Στο τέλος της εργασίας, ο διευθυντής μπορεί ή όχι να εκφράσει την έγκριση ή τη δυσαρέσκειά του.

Εάν, για παράδειγμα, η εργασία γίνεται τέλεια, αλλά ο διευθυντής δεν εξέφρασε την έγκριση, τότε αυτό σημαίνει ότι ο εργαζόμενος δεν γνωρίζει πώς εκτιμάται η εργασία. Εάν η εργασία δεν γίνει αρκετά καλά και ο διευθυντής δεν εκφράσει δυσαρέσκεια, ο υπάλληλος και πάλι δεν έχει ιδέα για το πώς πρέπει να γίνει η εργασία, δηλ. ποια είναι η αναγνωρισμένη αξία ή νόρμα στην εταιρεία. Και μόνο εάν ο διευθυντής ανταποκρίθηκε κατάλληλα στην εργασία που έγινε, ο υπάλληλος αποκτά μια ιδέα για το τι είναι αποδεκτό σε αυτήν την εταιρεία και θεωρείται ο κανόνας της εταιρικής της κουλτούρας.

Κατά συνέπεια, η εταιρική κουλτούρα μεταδίδεται μέσω της ανταπόκρισης του διευθυντή στη δράση του εργαζομένου. Καθώς ο αριθμός των μαθησιακών μοντέλων «πράξεων-συνέπειας» αυξάνεται, ένα νέο μέλος του οργανισμού έχει μια ιδέα για το πλήρες φάσμα των κανόνων που γίνονται αποδεκτές στον οργανισμό και η εταιρική κουλτούρα, με τη σειρά της, διαμορφώνει την απαιτούμενη αντίληψη της πραγματικότητας. το άτομο δημιουργώντας νέες νόρμες, αξίες, ιδέες.

3. Πολιτιστική προσαρμογή και τα κύρια στάδια της. Ανεξάρτητα από το πόσο αποτελεσματικές είναι οι διαδικασίες πρόσληψης, οι νέοι υπάλληλοι δεν μπορούν να εξοικειωθούν αμέσως με την οργανωτική κουλτούρα και να συμπεριφέρονται σύμφωνα με αυτήν. Γι' αυτό καταβάλλονται προσπάθειες να βοηθηθούν οι νέοι εργαζόμενοι να προσαρμοστούν στην οργανωτική κουλτούρα. Αυτή η διαδικασία προσαρμογής ονομάζεται κοινωνικοποίηση ή πολιτισμός όταν μιλαμεγια την αφομοίωση νέων πολιτισμικών αξιών.

Η ανάγκη για γνώση σχετικά με την εταιρική κουλτούρα επιδεινώνεται σε καταστάσεις που εκπλήσσουν τον αρχάριο - σκοτεινές, διφορούμενες ή έκτακτες, καθώς και τεχνητά δημιουργημένες, στις οποίες χρησιμοποιείται η γνώση της εταιρικής κουλτούρας.

Οι εταιρείες συνήθως εκτελούν προγράμματα προσανατολισμού και επιτόπιες εκπαιδεύσεις (εκτός εταιρείας). Όμως, όλα έχουν ένα μειονέκτημα: οι διοργανωτές των εκπαιδεύσεων αντιπροσωπεύουν την επίσημη άποψη για την εταιρική κουλτούρα, μάλλον τις επιθυμητές, παρά τις πραγματικές εταιρικές αξίες, επίσημα αναγνωρισμένες, αντί να λειτουργούν πραγματικά μεθόδους και διαδικασίες.

Πιο χρήσιμες και πολύτιμες για αρχάριους είναι πάντα πληροφορίες από την κατηγορία «όχι για δημοσίευση». Όσο πιο πραγματικό είναι το πλαίσιο μέσα στο οποίο μεταδίδεται και αφομοιώνεται το πολιτιστικό εταιρικό υλικό, τόσο πιο παρακινημένος θα το αντιληφθεί ο αρχάριος και τόσο πιο σημαντικές θα είναι για αυτόν οι πληροφορίες που λαμβάνει.

Η διαδικασία εισόδου νέων εργαζομένων στον οργανισμό είναι το πιο κρίσιμο στάδιο της κοινωνικοποίησης. Σε αυτό το στάδιο είναι που ο οργανισμός «προσαρμόζει» τον εργαζόμενο στην κατηγορία του υποδειγματικού υπαλλήλου. Όσοι νεοφερμένοι αποτυγχάνουν να μάθουν τους βασικούς κανόνες συμπεριφοράς διατρέχουν τον κίνδυνο να γίνουν αντικομφορμιστές και στη συνέχεια θα απολυθούν.

Όταν νέοι υπάλληλοι εντάσσονται στον οργανισμό, θυσιάζουν κάποιο μέρος του προσωπική ελευθερίακαι αρνούνται, εφόσον χρειάζεται, μέρος των ιδεών, των αξιών τους, εάν δεν ανταποκρίνονται σε αυτές που γίνονται δεκτές στην εταιρεία. Το καθήκον που αντιμετωπίζει ο υπόλοιπος οργανισμός είναι να διδάξει στους νεοφερμένους τι αναμένεται από αυτούς, τι είναι αποδεκτό εδώ, τι αναγνωρίζεται ως σωστό.

Διαφορετικοί οργανισμοί μπορεί να έχουν διαφορετικές ιδέες σχετικά με τις προτεραιότητες, όπως:

Τι θεωρείται καλή δουλειά;

Σε ποιο βαθμό επιτρέπεται η εξοικείωση στις εργασιακές σχέσεις;

Είναι σύνηθες να δείχνει (και αν ναι, σε ποιο βαθμό) σεβασμό και σεβασμό προς τους ανώτερους υπαλλήλους;

Πώς πρέπει να φαίνεσαι και να ντύνεσαι στη δουλειά; πόσο σημαντικό είναι να ξεκινάτε και να τελειώνετε την εργάσιμη ημέρα εγκαίρως.

Ποιος είναι ο κανόνας σε σχέση με την εργασία, τις συνδικαλιστικές δραστηριότητες, τους συναδέλφους, τους διευθυντές, τους πελάτες;

Πόσο ενεργά συνηθίζεται να επικοινωνείτε με τους εργαζόμενους εκτός ωρών εργασίας κ.λπ.

Για να γίνει πλήρες μέλος του οργανισμού, δεν αρκεί ένας νέος υπάλληλος να είναι καλός επαγγελματίας - πρέπει να κυριαρχήσει όλους τους αποδεκτούς κανόνες και κανόνες. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με ορισμένους ερευνητές στον τομέα της εταιρικής κουλτούρας, δεν είναι απαραίτητο για ένα άτομο να πιστεύει ειλικρινά και να αποδέχεται πραγματικά τις εταιρικές αξίες - απλά πρέπει να συμπεριφέρεστε σύμφωνα με αυτές.

Η θεωρητική γνώση των μηχανισμών διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην πράξη να χρησιμοποιήσετε τους καταλληλότερους από αυτούς για την επιχείρησή σας και να αναπτύξετε νέους τρόπους δημιουργίας της, που σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας της εταιρείας. Η χρήση όλων των παραπάνω μεθόδων σχηματισμού σε κάθε νέα περίπτωση θα έχει ατομικό χαρακτήρα.

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική κουλτούρα στη Ρωσία

Η ανάπτυξη μιας εταιρικής κουλτούρας είναι μια επένδυση στη σημερινή σταθερότητα και τις μελλοντικές προοπτικές, μια επένδυση στην ανάπτυξη των άυλων περιουσιακών στοιχείων. Πρόσφατα, υπήρξε μια ραγδαία αύξηση του ενδιαφέροντος των εταιρειών για τη διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού, και αυτό το εξηγούμε με το γεγονός ότι υπήρξε αυξημένη κατανόηση του αντίκτυπου που έχει το φαινόμενο του πολιτισμού στην επιτυχία και την αποτελεσματικότητα. μιας επιχείρησης. Είναι επιτυχημένες εταιρείες που διακρίνονται από υψηλό επίπεδο κουλτούρας, το οποίο διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα στοχαστικών προσπαθειών που στοχεύουν στην ανάπτυξη εταιρικού πνεύματος προς όφελος όλων των μερών που ενδιαφέρονται για τις δραστηριότητες του οργανισμού.

Οι ειδικοί ενδιαφέρονται για το ποιες σχέσεις υπάρχουν στην ομάδα, ποιες μέθοδοι και μέσα χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία μιας ευνοϊκής εικόνας της εταιρείας, ποιες τεχνολογίες και στοιχεία χρησιμοποιούνται για τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας.

Στη Ρωσία, ελλείψει μεγάλων επενδύσεων στη βιομηχανία και έντονου ανταγωνισμού με τις δυτικές εταιρείες, οι ευκαιρίες για αύξηση της αποτελεσματικότητας συνδέονται με την εύρεση νέων πόρων εντός της εταιρείας. Οι μετασχηματισμοί που λαμβάνουν χώρα στη Ρωσία σήμερα δεν είναι τόσο μετασχηματισμός της οικονομίας όσο μετασχηματισμός του είδους του πολιτισμού που υπάρχει στην κοινωνία. Ο επείγων χαρακτήρας αυτού του προβλήματος είναι προφανής στις σύγχρονες ρωσικές συνθήκες λειτουργίας των οργανισμών. Χωρίς αλλαγή της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας σε επιχειρήσεις με παλιές αξίες όπως η πειθαρχία, η υπακοή, η ιεραρχία και η εξουσία, είναι συχνά αδύνατο να δημιουργηθεί ένα νέο σύστημα διαχείρισης με άλλες αξίες - συμμετοχή, αποκάλυψη προσωπικότητας και ατομική προσέγγισηστην προσωπικότητα του εργαζομένου, δημιουργική σκέψη, με μια λέξη, τέτοια, η κατοχή της οποίας θεωρείται η σημαντικότερη απαίτηση για τους οργανισμούς του XXI αιώνα.

Το τρέχον στάδιο ανάπτυξης της ρωσικής αγοράς χαρακτηρίζεται από αύξηση του ενδιαφέροντος για τη διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων και των βιομηχανιών. Οι εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στη βελτίωση εταιρική διακυβέρνηση, διαχείριση και διαχείριση εταιρικής κουλτούρας. Ορισμένοι από αυτούς, προκειμένου να εισάγουν τους κανόνες της πολιτισμένης επιχειρηματικής συμπεριφοράς στην πρακτική των δραστηριοτήτων των διοικητικών συμβουλίων και της διοίκησης, υιοθετούν κώδικες εταιρικής συμπεριφοράς και εταιρικής δεοντολογίας.

Η Ρωσική Ομοσπονδία, παρά το υψηλό τουριστικό της δυναμικό, κατέχει ασήμαντη θέση στην παγκόσμια τουριστική αγορά. Αντιπροσωπεύει περίπου το 1% της παγκόσμιας τουριστικής ροής.

Σύμφωνα με ειδικούς του ΠΟΕ, οι πιθανές δυνατότητες της Ρωσίας επιτρέπουν, με κατάλληλο επίπεδο ανάπτυξης της τουριστικής υποδομής, να δέχεται έως και 40 εκατομμύρια ξένους τουρίστες ετησίως, αλλά σήμερα ο αριθμός των ξένων επισκεπτών που έρχονται στη Ρωσία για επαγγελματικούς, τουριστικούς και ιδιωτικούς σκοπούς δεν είναι αντιστοιχούν στο τουριστικό της δυναμικό.

κύριος στόχος δημόσια πολιτικήστον τομέα του τουρισμού είναι η δημιουργία στη Ρωσική Ομοσπονδία ενός σύγχρονου, εξαιρετικά αποδοτικού και ανταγωνιστικού τουριστικού συγκροτήματος που παρέχει άφθονες ευκαιρίες για την κάλυψη των αναγκών Ρώσων και ξένων πολιτών σε ποικίλες τουριστικές υπηρεσίες. Ένας από τους κύριους στόχους της πολιτικής της Ρωσικής Ομοσπονδίας στον τομέα του τουρισμού είναι η βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών μέσω της ανάπτυξης νέων κανόνων για την τυποποίηση και την πιστοποίηση των υπηρεσιών διαμονής. εκτέλεση σύγχρονη ταξινόμησηξενοδοχειακές εγκαταστάσεις διαμονής, λαμβάνοντας υπόψη τις προηγμένες ξένη εμπειρία; δημιουργία σύγχρονο σύστημαεκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού· ανάπτυξη και εφαρμογή σύγχρονων βιομηχανικών εκπαιδευτικών προτύπων· εκτέλεση προγράμματα σπουδών, που αντιστοιχεί στις ανάγκες του κλάδου και προβλέπει πρακτική εκπαίδευση του προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της εσωτερικής και εσωτερικής κατάρτισης στο πλαίσιο των κονδυλίων που προβλέπονται στους σχετικούς προϋπολογισμούς για την εκπαίδευση· υλοποίηση εξειδικευμένων προγραμμάτων προηγμένης κατάρτισης για ανώτερα στελέχη τουριστικών και ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένης της διοργάνωσης πρακτικής άσκησης στο εξωτερικό στο πλαίσιο κονδυλίων εκτός προϋπολογισμού.

Τα περισσότερα από τα παραπάνω καθήκοντα στον τομέα της τουριστικής ανάπτυξης στη χώρα στο σύνολό τους πληρούν τις βασικές αρχές της εταιρικής κουλτούρας και της εταιρικής πολιτικής των περισσότερων εγχώριων ξενοδοχείων και διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων που λειτουργούν στη Ρωσική Ομοσπονδία.

Μερικοί τύποι σύγχρονης ρωσικής οργανωτικής κουλτούρας

Ορισμένοι Ρώσοι ερευνητές προσδιορίζουν τους ακόλουθους τύπους σύγχρονης ρωσικής οργανωτικής κουλτούρας: κουλτούρα «φίλων», «οικογένειας», «αφεντικού».

Ο τύπος των «φίλων» είναι χαρακτηριστικός για τις εταιρείες που δημιουργήθηκαν στα χρόνια της περεστρόικα, όταν άνοιξαν ευκαιρίες για τη δημιουργία νέων δομών, για την αλλαγή του πεδίου δραστηριότητας. Η είσοδος σε έναν νέο τομέα μόνος ήταν πολύ δύσκολη, οι άνθρωποι ένιωθαν ανασφάλεια και ως εκ τούτου προσέλκυσαν φίλους και συγγενείς στις επιχειρήσεις τους. Στις εμπορικές δραστηριότητες, οι φίλοι επιδίωκαν, πάνω απ' όλα, να διατηρήσουν τη φιλία, αλλά οι οργανωτικοί στόχοι αργά ή γρήγορα έρχονταν σε σύγκρουση με την κουλτούρα. διαπροσωπικές σχέσειςκαι τους κατέστρεψε, η φιλία μετατράπηκε σε αντιπαλότητα ακόμα και μίσος.

Ένας οργανισμός με «οικογενειακό» τύπο χαρακτηρίζεται από μια άκαμπτη ιεραρχία, υπάρχουν ρόλοι πατέρα και μητέρας, μεγαλύτερες και μικρότερες αδελφές και αδέρφια. Οι σχέσεις βασίζονται στα συναισθήματα, στην παντελή απουσία επίσημων κανόνων. Ο ηγέτης είναι σίγουρος ότι οι υφιστάμενοι πρέπει να τον καταλάβουν από μια μισή λέξη και μισή υπόδειξη, και οι υφιστάμενοι, μη λαμβάνουν σαφείς οδηγίες, προσπαθούν να αισθανθούν μόνοι τους τι θέλει ο ηγέτης από αυτούς. Ο καθένας εδώ δεν κάνει αυτό που είναι υποχρεωμένος να κάνει, αλλά αυτό που του φαίνεται το πιο σημαντικό, με βάση τις οικογενειακές σχέσεις.

Η κουλτούρα του «αφεντικού» χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι στη Ρωσία υπάρχει φόβος για το αφεντικό, τον ηγέτη. Ταυτόχρονα, όλα τα προβλήματα του οργανισμού συνδέονται με τα λάθη της ανώτερης διοίκησης. Οι διευθυντές θεωρούνται ανίκανοι και μερικές φορές απλά ηλίθιοι. Οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι άλλες εταιρείες έχουν καλούς ηγέτες που θα μπορούσαν να αλλάξουν τα πράγματα και να κάνουν τα πράγματα καλύτερα. Ως αποτέλεσμα, άνθρωποι σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας επιπλήττουν τους ανωτέρους τους, ενώ νιώθουν την πραγματική τους αδυναμία.

Για την ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφοροι τύποι ταξινόμησης, αλλά, σε κάθε περίπτωση, η κουλτούρα ενός συγκεκριμένου οργανισμού θα είναι πάντα ατομική και μοναδική. Αυτό οφείλεται στις ιδιαιτερότητες του ψυχολογικού κλίματος της ομάδας, στα στάδια και στις μεθόδους συγκρότησής της, στα πολιτιστικά και εθνικά χαρακτηριστικά.

Στο πρώτο κεφάλαιο αυτής της διπλωματικής εργασίας, ο συγγραφέας μελέτησε την ιστορία της εμφάνισης και διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας, τη δομή, τα επίπεδα, το περιεχόμενο και την τυπολογία της. Η εταιρική κουλτούρα έχει πολλές πτυχές και μπορεί να ταξινομηθεί σύμφωνα με διάφορα κριτήρια σε τυπικές και ανεπίσημες, αντικειμενικές και υποκειμενικές, υποκουλτούρες και αντικουλτούρες. Η οργανωσιακή κουλτούρα ή η εταιρική κουλτούρα θεωρείται ως μία από τις υποκουλτούρες στις οποίες όλα τα κύρια στοιχεία της κουλτούρας της κοινωνίας βρίσκουν τη συγκεκριμένη έκφραση: αναπαραστάσεις, σύμβολα, αξίες, ιδανικά, πρότυπα συμπεριφοράς κ.λπ. Ο συγγραφέας τόνισε την υψηλή σημασία της εταιρικής κουλτούρας ως αποτελεσματικού εργαλείου για τη διαχείριση μιας εταιρείας. Οι ερευνητές του προβλήματος, τόσο θεωρητικοί όσο και επαγγελματίες, σημειώνουν μια σταθερή σχέση μεταξύ της επιτυχίας των εταιρειών και του βαθμού ανάπτυξης της εταιρικής τους κουλτούρας. Σημειώθηκε επίσης ότι κάθε τύπος οργανωσιακής κουλτούρας χαρακτηρίζεται από τις βασικές του ικανότητες, αξίες, τύπους ηγετών και συμπεριφορά στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

Η εταιρική κουλτούρα εκτελεί τις λειτουργίες της εσωτερικής ολοκλήρωσης και της εξωτερικής προσαρμογής του οργανισμού. Καθορίζει και ενοποιεί την αποστολή, τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Χάρη στην εταιρική κουλτούρα, ο οργανισμός αναπτύσσει μια κοινή γλώσσα, κανόνες συμπεριφοράς, συστήματα ανταμοιβής και τιμωρίας, παρέχει στενότερη επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων - τις βασικές προϋποθέσεις και τις θεωρητικές διατάξεις από τις οποίες απωθεί ένα συγκεκριμένο άτομο. Κατά την εξέταση της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης σε αυτό το κεφάλαιο, δόθηκε προσοχή στον ρόλο του ηγέτη ως δημιουργού της κουλτούρας του οργανισμού και ως πρότυπο. Επίσης, θίχτηκαν τα προβλήματα της σύγχρονης ανάπτυξης της κουλτούρας του οργανισμού και τα κύρια στάδια διαμόρφωσης της εγχώριας εταιρικής κουλτούρας.

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις, να υιοθετήσουν μια διαφορετική προσέγγιση στην ανάπτυξη και συντήρηση της ξενοδοχειακής υποδομής σε ανταγωνιστική κατάσταση, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Τα έσοδα και η επιτυχία του ξενοδοχείου συνδέονται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής εταιρείας επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τις πωλήσεις. Αυτό είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του ξενοδοχείου, με επίκεντρο το μέλλον.

Είναι σημαντικό η ομάδα διαχείρισης των εργαζομένων να έχει κοινές αξίες, οι οποίες, τελικά, μετατρέπονται σε κανόνες συμπεριφοράς που συμβάλλουν στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, και κοινές προσπάθειεςγια την επίλυση τρεχόντων και μακροπρόθεσμων προβλημάτων.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η δομή της, ο τύπος των υπευθύνων λήψης αποφάσεων, τα συστήματα και οι μέθοδοι διαχείρισης, κατά κανόνα, αντικατοπτρίζουν την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Το βασικό πρόσωπο στο ξενοδοχείο, που δημιουργεί τη δική του εταιρική κουλτούρα, είναι φυσικά ο διευθυντής. Ένα από τα κύρια καθήκοντά του είναι να διασφαλίσει ότι η συμπεριφορά των ερμηνευτών Υπηρεσίες ξενοδοχείουσυνεπής με τους στόχους του ξενοδοχείου και τη στρατηγική του. Όπως δείχνει η πρακτική, το πιο κερδοφόρο και αποτελεσματικά λειτουργικό ξενοδοχείο θα είναι αυτό με επικεφαλής ένα άτομο που έχει περάσει από όλα τα σκαλοπάτια της σταδιοδρομίας της επιχείρησης, της οποίας είναι ο επικεφαλής. Άλλωστε, τότε είναι που γνωρίζει όλα τα χαρακτηριστικά του και μπορεί να διαχειριστεί πιο ξεκάθαρα τη διαμόρφωση της κουλτούρας της επιχείρησής του.

Υπάρχει μεγάλη ανάγκη στον κλάδο της φιλοξενίας για ανθρώπους που αγαπούν και ξέρουν πώς να εξυπηρετούν τους άλλους. Η φιλικότητα, το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και η ικανότητα επικοινωνίας είναι οι κύριες απαιτήσεις για τις προσωπικές ιδιότητες ενός εργαζόμενου στον κλάδο της φιλοξενίας. Εάν ένα άτομο χρειάζεται να κάνει προσπάθειες για να χαμογελάσει ξανά, αυτό το επάγγελμα δεν είναι για αυτόν. Σύμφωνα με τους ειδικούς, ο ιδανικός υπάλληλος ξενοδοχείου είναι ένας καλλιτέχνης (γιατί μπορεί να χαιρετήσει έναν επισκέπτη με είκοσι διαφορετικούς τρόπους) με εξαιρετική μνήμη (επειδή γνωρίζει το πρόσωπο και το όνομα όλων των κατοίκων) και τα ήθη ενός τζέντλεμαν.

Η εργασία του ξενοδοχείου εξαρτάται άμεσα από τις δραστηριότητες των υπαλλήλων του. Ως εκ τούτου, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τον κλάδο της φιλοξενίας κάθε εργαζόμενος να μοιράζεται τις αρχές της εταιρικής κουλτούρας που υιοθετείται στην επιχείρησή του. Για όλες τις εταιρείες παροχής υπηρεσιών, η νούμερο ένα προτεραιότητα είναι οι εργαζόμενοι με επίκεντρο τον πελάτη. Χαμόγελο, φιλική εξυπηρέτηση, επαγγελματική γνώση όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών σε ένα ξενοδοχείο - αυτό είναι το χρυσό πρότυπο που πρέπει να καλλιεργηθεί. Η τρέχουσα τάση στην ανάπτυξη του κλάδου της φιλοξενίας συνολικά είναι να φροντίζετε τους υπαλλήλους σας - τους ανθρώπους που, στην πραγματικότητα, δημιουργούν αυτόν τον κλάδο. "Πως καλύτερη παρέααντιμετωπίζει τους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα οι εργαζόμενοι θα συμπεριφέρονται στους πελάτες» είναι το μότο της πιο περιζήτητης αλυσίδας ξενοδοχείων στον κόσμο, της Marriott.

Ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό της διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία είναι τα πρότυπα.Η ξενοδοχειακή επιχείρηση λειτουργεί καλά, σαν ένας καλά λαδωμένος μηχανισμός, αν όλα ρυθμίζονται σε αυτήν. Η επιτυχία των μεγάλων αλυσίδων ξενοδοχείων, ειδικότερα, καθορίζεται από ένα ενιαίο, σαφές στυλ εξυπηρέτησης σε κάθε ξενοδοχείο τους. Υπάρχει κάτι τέτοιο - η επαναληψιμότητα της ποιότητας.

Ο κύριος στόχος των προτύπων είναι να διασφαλίσουν ότι όλοι οι ξενοδοχοϋπάλληλοι που κατέχουν την ίδια θέση εκτελούν τα καθήκοντά τους με τον ίδιο τρόπο. Δίνεται συνεχής προσοχή στην εμφάνιση των εργαζομένων - εσωτερική τάξηκάθε ξενοδοχείο ρυθμίζει την εμφάνιση των αχθοφόρους, τις καμαριέρες και τους άλλους υπαλλήλους του. Τι κοινό έχουν: περιποίηση, καθαριότητα ρούχων, χτενίσματα και παπούτσια. Δίνεται επίσης προσοχή στα καθήκοντα του προσωπικού και στον τρόπο που συμπεριφέρεται σε μια δεδομένη κατάσταση. Κυριολεκτικά, τα σημεία ορίζουν τι να κάνετε, τι να δείτε, τι να προσέξετε, πώς να απαντήσετε στο τηλέφωνο και ούτω καθεξής.

Πολύ συχνά τίθεται το ερώτημα για τη διαμόρφωση αντίστασης στο στρες των εργαζομένων. Επομένως, τα πρότυπα ορίζουν πώς να συμπεριφέρεστε, για παράδειγμα, μέσα κατάσταση σύγκρουσης. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσετε εκπαίδευση , διεξάγεται από επαγγελματίες εκπαιδευτές. Τοπικές εκπαιδεύσεις πραγματοποιούνται εντός του ξενοδοχείου από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Αυτός μπορεί να είναι ένας μέντορας ή ένας ειδικός που είναι υπεύθυνος για ένα συγκεκριμένο τμήμα. Επιπλέον - αυτά είναι μίνι σεμινάρια: η πρακτική των καθημερινών προπονήσεων, το σύνθημα, η διάθεση. Διαρκεί όχι περισσότερο από 15-20 λεπτά. Αυτό είναι ένα άλλο χαρακτηριστικό της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων του κλάδου της φιλοξενίας.

Η εταιρική κουλτούρα των ξενοδοχείων γίνεται μηχανισμός επιρροής του προσωπικού και περιλαμβάνει τα επίσημα και άτυπα συστήματα αξιών της επιχείρησης. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα εταιρικό πρόγραμμα που θα αντικατοπτρίζει την ιδέα του πώς το ξενοδοχείο θέλει να δει την εταιρεία σε σχέση με τους επισκέπτες, τους συνεργάτες, τους υπαλλήλους και θα συνέβαλε σε μια θετική στάση. Για παράδειγμα, στο National Hotel στη Μόσχα, ο φιλόξενος οδηγός υπηρεσιών χρησιμοποιεί το σύνθημα: «Δεν θα παραλείψετε ποτέ ξανά να κάνετε μια καλή «πρώτη εντύπωση».

Μία από τις βασικές κατευθύνσεις στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας των ξενοδοχείων είναι η παροχή υπηρεσιών για περισσότερα Υψηλή ποιότητασε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, πρέπει να ανταποκρίνονται, ακόμη και να υπερβαίνουν τις προσδοκίες των επισκεπτών. Οι προσδοκίες διαμορφώνονται με βάση την εμπειρία που έχουν ήδη οι πελάτες, καθώς και τις πληροφορίες που λαμβάνονται μέσω προσωπικών ή μαζικών καναλιών. Εάν η αντίληψη της ληφθείσας υπηρεσίας δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες, οι επισκέπτες χάνουν το ενδιαφέρον τους για αυτό το ξενοδοχείο και εάν ανταποκρίνεται ή υπερβαίνει, μπορούν να το επιλέξουν ξανά. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για τον κλάδο της φιλοξενίας όχι μόνο να κάνει μια καλή «πρώτη εντύπωση», αλλά και να προβλέπει τις επιθυμίες των επισκεπτών, δείχνοντας ειλικρινές ενδιαφέρον για τα προβλήματά τους.

Για παράδειγμα, η εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου Derzhavnaya, που αντικατοπτρίζεται στον Κώδικα Κανόνων, λέει:

«Το περιβάλλον γνήσιας φροντίδας και άνεσης που περιβάλλει τους επισκέπτες μας είναι η πρώτη μας προτεραιότητα. Εκφράστε ειλικρινές ενδιαφέρον για κάθε επισκέπτη, κάντε το με ενθουσιασμό, δίνοντάς του την προσοχή σας.

«Χαμογελάστε και χαιρετίστε κάθε καλεσμένο. Όταν μιλάτε σε έναν επισκέπτη, κάντε το με ζεστό, φιλικό και σεβασμό. Καλέστε τον επισκέπτη με το όνομά του όσο πιο συχνά γίνεται.

«Όταν αποχαιρετάτε έναν επισκέπτη, τον ευχαριστούμε που επέλεξε το ξενοδοχείο μας. Είναι απαραίτητο να προσπαθήσετε ώστε ο επισκέπτης να έχει ζεστές και θετικές αναμνήσεις από τη διαμονή του στο ξενοδοχείο.»

Για σύγκριση, εταιρική κουλτούρα σύμπλεγμα υγείαςΤο «Vatutinki» εκφράζεται ως εξής: «Η πίστη μας είναι τα πάντα για τον πελάτη. Σημαίνει ικανοποίηση και πρόβλεψη των αναγκών του επισκέπτη μας. Η φιλοξενία είναι καθήκον μας. Επομένως, κάθε εργαζόμενος μοιράζεται την ευθύνη και την ευθύνη για την κάλυψη των αναγκών του επισκέπτη. Η φροντίδα των επισκεπτών μας και η ικανοποίηση των αναγκών τους αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα για εμάς. Εμείς και μόνο εμείς μπορούμε να κάνουμε αυτό που θα φέρει επιτυχία στο σύμπλεγμα μας στο μέλλον».

Η εταιρική κουλτούρα της ξενοδοχειακής εταιρείας θα εξασφαλίσει την επιτυχία της, θα τη βοηθήσει να γίνει πιο ανταγωνιστική και αποτελεσματική. Αλλά για αυτό είναι απαραίτητο να λάβουμε υπόψη τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος που επιλέξαμε. Στον κλάδο της φιλοξενίας, πρώτα από όλα, πρέπει να φροντίζετε τους υπαλλήλους - παρόχους υπηρεσιών σας. Η γνώμη του επισκέπτη για το ξενοδοχείο εξαρτάται πρωτίστως από την αποτελεσματικότητα της δουλειάς του, η οποία σχετίζεται άμεσα με τη διάθεσή του. Για να διατηρηθεί η εργασιακή διάθεση που είναι απαραίτητη για τον οργανισμό, είναι απαραίτητο να διεξάγετε συνεχώς διάφορες εκπαιδεύσεις, να εισάγετε και να ενοποιήσετε πρότυπα, να εκπαιδεύετε συνεχώς το προσωπικό και να αναπτύσσετε νέα συστήματα κινήτρων. Είναι επίσης σημαντικό για τους υπαλλήλους του ξενοδοχείου να αισθάνονται τη συνοχή της ομάδας (εδώ είναι απαραίτητο να σκεφτούμε ξεκάθαρα το σύνθημα της εταιρείας), να εργάζονται σε ομάδα και να βλέπουν το αποτέλεσμα τέτοιων δραστηριοτήτων. «Όσο καλύτερα μεταχειρίζεται μια εταιρεία τους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα οι εργαζόμενοι θα αντιμετωπίζουν τους πελάτες» - αυτό πρέπει πάντα να το θυμόμαστε.

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

Οι σύγχρονες αλυσίδες ξενοδοχείων έχουν τα γραφεία τους σε πολλές χώρες του κόσμου. Επομένως, η εταιρική τους κουλτούρα πρέπει να είναι καθολική: πρέπει να είναι αποδεκτή για οποιοδήποτε από τα ξενοδοχεία που βρίσκονται σε οποιαδήποτε χώρα. Η οργανωτική κουλτούρα των πιο διάσημων ξενοδοχειακών εμπορικών σημάτων έχει διαμορφωθεί για μεγάλο χρονικό διάστημα και αποτελεί πλέον το ιδανικό μοντέλο για εταιρείες που μόλις ξεκινούν το ταξίδι τους στον κλάδο της φιλοξενίας.

Η εργασία προτείνει να εξεταστεί η εταιρική κουλτούρα γνωστών αλυσίδων ξενοδοχείων όπως η Marriott, η Hyatt, η Kempinski.

Μέχρι σήμερα, η πιο διάσημη αλυσίδα ξενοδοχείων στον κόσμο είναι η MarriottInt. Ενώνει 2600 ξενοδοχεία που βρίσκονται σε περισσότερες από 60 χώρες, αποτελώντας τη μεγαλύτερη αλυσίδα ξενοδοχείων στον κόσμο. Η εταιρεία διαχειρίζεται και παρέχει δικαιόχρηση τον μεγαλύτερο αριθμό εμπορικών σημάτων στον κόσμο στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις - MarriottHotelsandResorts, RenaissanceHotelsandResorts, Ritz-Carlton και άλλα.

Η εταιρική κουλτούρα της Marriott ιδρύθηκε το 1927 και παρατηρείται μέχρι σήμερα: «Όσο καλύτερα αντιμετωπίζει η εταιρεία τους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα οι εργαζόμενοι θα συμπεριφέρονται στους πελάτες» - το σύνθημα της εταιρείας, το οποίο δεν έχει παραμεληθεί για περισσότερα από 80 χρόνια.

Μεγάλες εταιρείες όπως η Marriott παρέχουν υψηλό επίπεδο υπηρεσιών σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο. Η εταιρεία έχει σαφή πρότυπα εξυπηρέτησης που είναι ενιαία σε όλες τις χώρες. Αναπτύχθηκαν από τον ιδρυτή - Willard Marriott. Ειδικότερα, οι βασικές αξίες της εταιρείας εκφράζονται με το σλόγκαν «SpirittoServe», το οποίο μπορεί να μεταφραστεί ως «πνεύμα υπηρεσίας».

Για να ενεργεί επιδέξια σε δύσκολες καταστάσεις, η Marriott έχει τη δική της τεχνολογία για την αντιμετώπιση παραπόνων. Ο αλγόριθμος είναι απλός και εύκολος στην απομνημόνευση, ονομάζεται ΜΑΘΗΣΗ: Ακούστε (ακούτε), Συμπαθείτε (συμπαθείτε), Απολογηθείτε (συγγνώμη), Αντιδράστε (προσφέρετε λύση στο πρόβλημα) και, τέλος, Ειδοποιήστε (αναφέρετε μια λύση). Ακόμα κι αν το παράπονο είναι αβάσιμο, ο εργαζόμενος πρέπει να ακούσει τον επισκέπτη, να ζητήσει συγγνώμη και να εξηγήσει ευγενικά την κατάσταση. Για παράδειγμα, εάν σε ένα άτομο δεν αρέσει η μουσική που ακούγεται στην αίθουσα, μπορείτε να το συζητήσετε μαζί του, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι θα αλλάξει.

Για να κατανοήσουμε την επιτυχία των πιο διάσημων διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων, είναι απαραίτητο να λάβουμε υπόψη την εταιρική κουλτούρα ορισμένων από αυτές.

Η Hyatt International Corporation (Global Hyatt Corporation) είναι μια από τις κορυφαίες διεθνείς αλυσίδες ξενοδοχείων, που προσφέρει υπηρεσίες σε περισσότερα από 365 ξενοδοχεία και θέρετρα σε 45 χώρες. Τα ξενοδοχεία Hyatt Regency βρίσκονται σε κορυφαίες πόλεις, οι οποίες αποτελούν τον κύριο προορισμό τόσο για επαγγελματικά ταξίδια όσο και για ιδιωτικά ταξίδια. Τα ξενοδοχεία και τα θέρετρα Hyatt είναι γνωστά για την αξεπέραστη ποιότητα των υπηρεσιών τους ακριβώς λόγω του προσωπικού τους. Η Hyatt δεσμεύεται να παρέχει ένα εργασιακό περιβάλλον που είναι δίκαιο για όλους τους εργαζόμενους σε όλο τον κόσμο. Η εταιρική κουλτούρα της Hyatt ορίζει κοινές αξίες, πρακτικές, συμπεριφορά, γραπτούς και άγραφους κανόνες. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

«Είμαστε καινοτόμοι, είμαστε πάντα μπροστά από τον ανταγωνισμό»

· «Δουλεύουμε συλλογικά. Όλη η ατμόσφαιρα στα ξενοδοχεία στοχεύει στην ομαδικότητα και την αλληλοβοήθεια. Οι εργαζόμενοι βασίζονται σε δυνάμειςο ένας τον άλλον και βάζουν τους συλλογικούς στόχους πάνω από τους προσωπικούς.

«Νοιαζόμαστε ο ένας για τον άλλον, ενθαρρύνουμε την αίσθηση της κοινότητας και της αλληλεγγύης, τον σεβασμό και την υποστήριξη ο ένας για τον άλλον»

«Είμαστε πολυεθνικές»

«Δουλεύουμε για τον καταναλωτή»

Στο επίκεντρο των Εταιρικών Αρχών της εταιρείας βρίσκεται ο στόχος να δοθεί η δυνατότητα στους εργαζόμενους να αναπτυχθούν παρέχοντας ευκαιρίες για ανάπτυξη στην καριέρα τους και όχι μόνο να εργάζονται σε ξενοδοχεία και θέρετρα Hyatt. Σε σύγκριση με τη Marriott, η Hyatt παρέχει περισσότερες ευκαιρίες για ανάπτυξη και εκπαίδευση στο προσωπικό της. Όχι μόνο «εκτιμά» τους υπαλλήλους της, αλλά τους «καλλιεργεί» και η ίδια, οδηγώντας τους από τα αρχικά σκαλοπάτια στην κορυφή της καριέρας.

Ο κύριος στόχος της εταιρείας δεν είναι μόνο να προσελκύσει, αλλά και να διατηρήσει το προσωπικό που ενδιαφέρεται να εργαστεί στον κλάδο των ξενοδοχείων πέντε αστέρων για την παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, λαμβάνοντας υπόψη τις επιθυμίες των πελατών και που προσφέρει μια καινοτόμο, δυναμικό περιβάλλον και αντικατοπτρίζουν τον πολιτισμό της τοπικής χώρας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η Hyatt προσπαθεί να είναι μια εταιρεία ακρόασης με καλά ενημερωμένους και αφοσιωμένους ανθρώπους.

Η Hyatt παρέχει πλήθος ευκαιριών σε όλα τα επίπεδα για τους υπαλλήλους της, οι οποίες συνοδεύονται από πολυάριθμα αναπτυξιακά προγράμματα.

Η εργασία του προσωπικού στην ομάδα είναι οργανωμένη με τέτοιο τρόπο ώστε, με τη βοήθεια της πιο ενεργητικής επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων της Hyatt, διατηρεί την αίσθηση της ομαδικής εργασίας, την αίσθηση ότι όλες οι δυνάμεις κατευθύνονται προς έναν κοινό σκοπό.

Η Hyatt προτιμά άτομα που ξεκινούν από το μηδέν σε μια εταιρεία. Όλοι και όλοι κάνουν την ξενοδοχειακή επιχείρηση ταυτόχρονα, επομένως ο επικεφαλής οποιουδήποτε τμήματος, οποιουδήποτε τμήματος είναι υποχρεωμένος να συνεργάζεται με τους υφισταμένους του με τέτοιο τρόπο ώστε να θέλουν να κάνουν αυτήν την επιχείρηση, ώστε η εργασία να μην είναι αναγκαστική, αλλά επιθυμητή . Έχοντας γίνει διευθυντές, γνωρίζουν και κατανοούν το περιεχόμενο της εργασίας των υφισταμένων, αλλά δεν το αποφεύγουν.

Αν μιλάμε για το περιεχόμενο των προγραμμάτων παρακίνησης, τότε η Hyatt διεγείρει, αφενός, την ετοιμότητα των εργαζομένων για καθημερινές «μικρές πράξεις» που βοηθούν το σύστημα να λειτουργεί καλύτερα, από την άλλη για καινοτόμες λύσεις που βελτιώνουν ολόκληρο το σύστημα. Αν ένας υπάλληλος ξενοδοχείου νοιάζεται για το κοινό καλό και είναι έτοιμος να κάνει κάτι περισσότερο από το να εκπληρώσει το δικό του επίσημα καθήκοντα- αξίζει ένα βραβείο. Ο επικεφαλής του τμήματος γράφει μια επιταγή σε έναν τέτοιο υπάλληλο για έναν ορισμένο αριθμό πόντων, οι οποίοι στη συνέχεια μπορούν να μετατραπούν σε διάφορα μπόνους. Η Hyatt κάνει επίσης τα πάντα για να γνωρίζουν όλοι οι υπάλληλοι της εταιρείας για τέτοιους ανθρώπους, γιατί ακριβώς τέτοιες ενέργειες είναι που στην πραγματικότητα κάνουν την ξενοδοχειακή επιχείρηση φιλόξενη.

Ομοίως, ενθαρρύνεται η καινοτόμος συμπεριφορά. Για παράδειγμα, το τμήμα προσωπικού ενός ξενοδοχείου στη Σιγκαπούρη ανέπτυξε ένα σύστημα προδιαγραφών για την αξιολόγηση του προσωπικού. στο Moscow Hyatt, καθιερώθηκε η θέση του στυλίστα για ξενοδόχους.

Πρόκειται για πραγματικές καινοτομίες που συμβάλλουν στη διατήρηση της υψηλής επωνυμίας ολόκληρης της επιχείρησης. Συγκρίνοντας τα προγράμματα κινήτρων των δύο εταιρειών, Marriott και Hyatt, βλέπουμε ότι η Hyatt παρέχει περισσότερα από αυτά. Από τη σκοπιά του συγγραφέα αυτού του έργου, η εταιρεία Marriott προσπαθεί να διατηρήσει την εταιρική κουλτούρα που έχει ήδη αποδειχθεί όλα αυτά τα χρόνια και η Hyatt την αναπτύσσει και την συμπληρώνει συνεχώς. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που το Hyatt Park ανακηρύχθηκε ως η «Καλύτερη Αλυσίδα ξενοδοχείων» από τα Βραβεία Business Traveler Best in Business Travel Awards.

Άλλες γνωστές αλυσίδες ξενοδοχείων χτίζουν επίσης την εταιρική τους κουλτούρα βασισμένη κυρίως στο σεβασμό προς τους υπαλλήλους τους. Για παράδειγμα, η εταιρική ιδέα της Accor αποτελείται από τρεις κύριες θέσεις: το εταιρικό πνεύμα του προσωπικού. σεβαστείτε τον επισκέπτη. ικανοποιήσει τις ανάγκες του. Η Accor Corporation παρέχει ένα καλά ανεπτυγμένο σύστημα κινήτρων για τους υπαλλήλους της, το οποίο περιλαμβάνει:

Ανταγωνιστικοί μισθοί που καταβάλλονται αυστηρά έγκαιρα και σύστημα μπόνους (μπόνους με βάση τα αποτελέσματα εργασίας για ένα μήνα, ένα χρόνο, για εργασιακή εμπειρία) και αναθεώρηση των μισθών σε ετήσια βάση,

37 ημερολογιακές ημέρες διακοπών,

καταβολή αναρρωτικών αδειών,

διακοπές μελέτης,

υποχρεωτική και πρόσθετη ασφάλιση υγείας,

μη κρατική συνταξιοδοτική παροχή,

οικονομική βοήθεια,

δωρεάν γεύματα

δωρεάν λεωφορείο στη διαδρομή

· Μαθήματα αγγλικών,

το πρόγραμμα "Ο καλύτερος υπάλληλος του μήνα / έτους",

δώρα γενεθλίων + τούρτα από τον σεφ,

καυτά πάρτι,

· Κάρτα Accor, που δίνει τη δυνατότητα να λάβετε έκπτωση σε διαμονή σε ξενοδοχεία του ομίλου Accor, καθώς και έκπτωση σε εστιατόρια, καζίνο, έκπτωση στην ενοικίαση μεταφορών και άλλες ομαδικές υπηρεσίες.

Το Slavyanskaya Hotel της Radisson Corporation στοχεύει να διασφαλίσει ότι οι επισκέπτες είναι 100% ικανοποιημένοι με τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Το σύνθημα κάθε εργαζόμενου: «Ναι, μπορώ» ή «θα το κάνω με ευχαρίστηση». Γενική στάση: "Εάν δεν είστε ευχαριστημένοι με οτιδήποτε, ενημερώστε μας και θα διορθώσουμε το πρόβλημα διαφορετικά δεν θα χρεωθείτε."

Οι επιχειρήσεις φιλοξενίας της Kempinski έχουν δεσμευτεί στην ακόλουθη πολιτική: «Προσπαθούμε η αριστεία στην εξυπηρέτηση να αποτελεί σημείο αναφοράς για την κομψότητα στον κλάδο της φιλοξενίας. Κύριος στόχος μας είναι να γίνουμε κορυφαία εταιρεία πολυτελών ξενοδοχείων μέσα από τη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών μας, την ανάπτυξη νέων ιδεών φιλοξενίας και τη δημιουργία νέων ξενοδοχείων που διευρύνουν τη γεωγραφία της εταιρείας.

Στα ξενοδοχεία Kempinski, υπάρχουν άγραφοι κανόνες που έχει μάθει κάθε μέλος του προσωπικού σέρβις: μην χρησιμοποιείτε ανελκυστήρες, μην καπνίζετε κατά τη διάρκεια του σέρβις, εργάζεστε γρήγορα, προσέχετε εμφάνιση. Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει ξεκάθαρα το εύρος των καθηκόντων του, το οποίο ορίζεται περιγραφή εργασίαςκαι άλλα εσωτερικά έγγραφα. Για παράδειγμα, το ποσό των φιλοδωρημάτων που καταβάλλονται στους υπαλλήλους για υπηρεσία δεν περιορίζεται, αλλά οι «καταχρήσεις» τιμωρούνται αυστηρά, μέχρι και την απόλυση.

Η εταιρική κουλτούρα, οι στρατηγικοί στόχοι του εταιρικού προγράμματος και τα ιδανικά του στις διεθνείς αλυσίδες ξενοδοχείων διατυπώνονται διεξοδικά. Όλα αυτά επιτρέπουν στις εταιρείες όχι μόνο να παρέχουν την υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών, αλλά και να αναπτύσσονται συνεχώς. Όπως βλέπουμε, η επιτυχία των ξενοδοχείων δεν οφείλεται μόνο στο γεγονός ότι είναι πελατοκεντρικές εταιρείες, αλλά και στο γεγονός ότι φροντίζουν συνεχώς το προσωπικό τους, λαμβάνοντας υπόψη το κύρια αξία. Για να γίνει αυτό, χρησιμοποιούν διάφορα συστήματα κινήτρων. Λαμβάνουν υπόψη ότι ένας σπάνιος εργαζόμενος δεν θέλει να εξελιχθεί, να μάθει κάτι νέο, να αποκτήσει νέα εμπειρία και να το χρησιμοποιήσει. Οι παγκόσμιες αλυσίδες ξενοδοχείων ξοδεύουν τεράστιο χρόνο και χρήμα σε αυτή τη συγκεκριμένη πτυχή της ροής εργασίας. Για ένα άτομο που δεν κατέχει υψηλή θέση στην επιχείρηση, η αναγνώριση και κατανόηση της σημασίας του στην συνολική δομήξενοδοχειακή επιχείρηση.

Οι διεθνείς αλυσίδες χρησιμοποιούν μεγάλα συνθήματα που καθορίζουν την αντίληψη για τα πάντα γύρω: την αντίληψη των επισκεπτών, των εργαζομένων, ό,τι συμβαίνει. Όλα τα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας θεωρούνται από τον συγγραφέα του έργου, τα πρότυπα στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων των αλυσίδων ξενοδοχείων δεν εμφανίστηκαν από τη μια μέρα στην άλλη, διαμορφώθηκαν με την πάροδο των ετών και άλλαξαν υπό την επιρροή τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό του οργανισμού. Έχουν εξελιχθεί με την πάροδο ετών και δεκαετιών, αντανακλώντας την εξειδίκευση της ξενοδοχειακής επιχείρησης, την ανάπτυξη της ζήτησης των καταναλωτών για ξενοδοχειακές υπηρεσίες, τις ειδικές τους ιδιότητες και τον ανταγωνισμό. Μπορείτε να είστε απολύτως βέβαιοι ότι κάθε διεθνής αλυσίδα ξενοδοχείων έχει το δικό της εταιρικό πρότυπο, το οποίο τηρείται αυστηρά, ανεξάρτητα από τη χώρα στην οποία βρίσκεται το ξενοδοχείο, εάν υπάρχει εθνικό πρότυπο ξενοδοχείων ή σύστημα ταξινόμησης ξενοδοχείων. Επιπλέον, το εταιρικό πρότυπο και η κουλτούρα ενός τέτοιου οργανισμού συνδέεται πάντα με μια επωνυμία που προσδιορίζει μια ξενοδοχειακή εγκατάσταση και συμβάλλει στην αποτελεσματική τοποθέτησή της στο κατάλληλο τμήμα της αγοράς.

2.3 Εταιρική κουλτούρα των ρωσικών ξενοδοχείων

Η Ρωσία έχει τεράστιο αναπτυξιακό δυναμικό, μία από τις κατευθύνσεις της οποίας μπορεί να είναι η βιομηχανία φιλοξενίας. Σύμφωνα με τις προβλέψεις του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης και Εμπορίου, μέχρι το 2010 η ετήσια ροή τουριστών στη Μόσχα θα ανέλθει σε 5 εκατομμύρια άτομα. Μόνο στη Μόσχα σχεδιάζεται να κατασκευαστούν έως και 100 ξενοδοχεία, κυρίως της μεσαίας τάξης. Σε τέτοιες συνθήκες καθίσταται αναγκαία η πρόσληψη και εκπαίδευση προσωπικού φιλοξενίας. Κάθε υπάλληλος ξενοδοχείου πρέπει να καταλάβει ότι μπορεί να μην έχει δεύτερη ευκαιρία να κάνει θετική εντύπωση. Η επιτυχία της ξενοδοχειακής επιχείρησης είναι ευθέως ανάλογη με τον αριθμό των επισκεπτών που επιστρέφουν ξανά στο ξενοδοχείο.

Το θέμα της πρόσληψης προσωπικού στο Ritz-Carlton Moscow έχει γίνει από καιρό ένα από τα κύρια ρωσική αγορά. Δεν απαιτούνταν εργασιακή εμπειρία ή επαγγελματικές δεξιότητες από όσους αναζητούσαν εργασία. Όλα προσδιορίστηκαν από ένα τεστ αποτελούμενο από 55 γενικά ζητήματα. Και σύμφωνα με τις απαντήσεις, αποκαλύπτεται τι ταλέντα έχει ένας άνθρωπος. Αυτό το τεστ συντάχθηκε με βάση τα αποτελέσματα των καλύτερων εργαζομένων της εταιρείας. Είναι αδύνατο να αποτύχει σε αυτό το τεστ, γιατί κάθε άτομο έχει ισχυρό και αδυναμίες. Το καθήκον του τεστ είναι να αποκαλύψει τα δυνατά σημεία και να δημιουργήσει μια ομάδα στην οποία ο ένας υπάλληλος θα συμπλήρωνε τον άλλο. «Η φήμη ενός ξενοδοχείου είναι οι υπάλληλοί του. Η εικόνα του ξενοδοχείου δεν είναι μάρμαρο, ούτε χρυσός, ούτε αρχιτεκτονική. Ο κόσμος το ορίζει». λέει ο Γενικός Διευθυντής της RitzCarlton, Oliver Eller.

Η εταιρική κουλτούρα της AZIMUT Hotel Chain είναι στα σπάργανα, καθώς και η ίδια η ξενοδοχειακή αλυσίδα και η ξενοδοχειακή βιομηχανία της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Επί αυτή τη στιγμήη εταιρεία έχει αναπτύξει ένα εταιρικό στυλ ξενοδοχείων - το γκρι και δύο αποχρώσεις του κόκκινου χρησιμοποιούνται στο σχεδιασμό των ξενοδοχείων, έχει επίσης αναπτυχθεί ένα μόνο σλόγκαν της εταιρείας - "AZIMUT Hotel Chain" - "Ο άνετος σύντροφός σας". Στα ξενοδοχεία αυτού του δικτύου, όταν κάνετε αίτηση για εργασία, μια καλή εκπαίδευση, επαγγελματισμός, ορισμένες δεξιότητες και ικανότητες. Αλλά η προτεραιότητα είναι προσωπικές ιδιότητες όπως η ικανότητα μάθησης, η σκοπιμότητα και ψυχολογική συμβατότηταμε την ομάδα. Όλα αυτά καθορίζονται κατά την υποβολή αίτησης για εργασία, όπου χρησιμοποιούνται δοκιμές, συνέντευξη του αιτούντος με τους επικεφαλής των υπηρεσιών και επακόλουθη πρακτική άσκηση σε αυτές τις ξενοδοχειακές υπηρεσίες.

Η ιδέα της αλυσίδας ξενοδοχείων AZIMUT περιλαμβάνει το ενδιαφέρον για έναν υγιεινό τρόπο ζωής των καταναλωτών: κάθε χρόνο, ο ποιητής διοργανώνει μια Ημέρα Μπάνιου στο AZIMUT Hotel Kostroma. Διάφορες βεβαιώσεις από Δημόσιους Οργανισμούς, Αθλητικούς Συλλόγους, Φορείς Ελεγχόμενη από την κυβέρνηση, εκπαιδευτικά ιδρύματα, θρησκευτικές και οργανώσεις και επισκέπτες ξενοδοχείων.

Σε επαφή με τον πελάτη σε όλα τα στάδια της διαμόρφωσης και της κατανάλωσης του ξενοδοχειακού προϊόντος, το προσωπικό του ξενοδοχείου καθορίζει τελικά την εντύπωση που θα κάνει το ξενοδοχείο στον επισκέπτη, αν θέλει να μείνει ξανά σε αυτό το ξενοδοχείο ή προτιμά την επιχείρηση ενός ανταγωνιστή. Επιπλέον, από την εργασία του προσωπικού θα εξαρτηθεί ποια αξιολόγηση θα δώσει ο πελάτης στο ξενοδοχείο σε συνομιλίες με γνωστούς του, βάσει των οποίων οι τελευταίοι θα βγάλουν τα συμπεράσματά τους. Έτσι, τα αυριανά έσοδα του ξενοδοχείου εξαρτώνται από τη σημερινή δουλειά του προσωπικού. Όσοι διευθυντές και ιδιοκτήτες ξενοδοχείων, βασιζόμενοι στην τεχνική αρτιότητα του κτιρίου του ξενοδοχείου και στον εξοπλισμό των δωματίων, «ξέχασαν» την επιλογή και την εκπαίδευση των σχετικών ειδικών, δεν μπόρεσαν να επιτύχουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα στην κερδοφορία της επιχείρησης. Επιπλέον, όσο υψηλότερος είναι ο ανταγωνισμός, τόσο πιο γρήγορα εμφανίζονται αρνητικοί παράγοντες και τόσο μεγαλύτερη είναι η ζημιά.

Μεταξύ της ξενοδοχειακής βιομηχανίας ως ιδιαίτερης εκδήλωσης του φαινομένου του τουρισμού και των τελευταίων τεχνικών αλλαγών στον τομέα της επικοινωνίας, υπάρχει άμεση σύνδεση και εξάρτηση. Η αυξημένη κινητικότητα της ανθρωπότητας, που κατέστη δυνατή με την εμφάνιση σύγχρονων μέσων μεταφοράς, κυρίως αεριωθούμενων επιβατικών αεροσκαφών, έχει φέρει την τουριστική βιομηχανία σε μία από τις πρώτες θέσεις στην παγκόσμια οικονομία. Πράγματι, για πολλούς ανθρώπους ο τουρισμός έχει γίνει σημαντικό μέρος της ζωής τους και το να είναι έξω από τον συνηθισμένο τους βιότοπο, ανεξάρτητα από τον σκοπό αυτής της διαμονής, δεν θεωρείται πλέον ως κάτι ασυνήθιστο. Όχι μόνο αυξάνεται η κινητικότητα, αλλά και η πολυπλοκότητα του καταναλωτή τουριστικών και ξενοδοχειακών υπηρεσιών, κυρίως υπηρεσιών ως προς την ποιότητά τους: εδώ παίζουν ρόλο τόσο τα μέσα ενημέρωσης όσο και η διευρυμένη προσωπική εμπειρία των ταξιδιωτών. Με τη σειρά τους, τα ξενοδοχεία και άλλες επιχειρήσεις του τουριστικού κλάδου μπορούν να βασίζονται στη διατήρηση της υψηλής καταναλωτικής ζήτησης μόνο εάν η ποιότητα των υπηρεσιών που παρέχονται στους τουρίστες όλων των κατηγοριών βελτιώνεται συνεχώς.

Η απουσία εταιρικής κουλτούρας σε ένα συγκεκριμένο ξενοδοχείο σημαίνει ότι δεν υπάρχει αμοιβαία κατανόηση μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης του ξενοδοχείου, καθώς και μεταξύ των απλών υπαλλήλων του. Σε ένα τέτοιο ξενοδοχείο, κυριαρχεί μια ατμόσφαιρα δυσπιστίας και καχυποψίας, αποκλείεται η αλληλοβοήθεια, αφού το βασικό σύνθημα της επιχείρησης είναι το πρωτόγονο σύνθημα «Κάθε άνθρωπος για τον εαυτό του». Η προσοχή του προσωπικού είναι περισσότερο απασχολημένη με ίντριγκες παρά με την εξυπηρέτηση πελατών που γίνονται όμηροι της εσωτερικής αποσυναρμολόγησης της ομάδας. Είναι εύκολο να υποθέσουμε ότι σε μια κορεσμένη αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών μια τέτοια επιχείρηση δεν θα είναι βιώσιμη. Υπάρχουν ακόμη οργανισμοί στη ρωσική ξενοδοχειακή αγορά που παραμελούν τη δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού κλίματος. Η διαχείριση τέτοιων ξενοδοχείων βασίζεται μόνο στην τεχνική πλευρά της διαδικασίας εξυπηρέτησης. Γιατί αυτό καθίσταται δυνατό φάνηκε από ειδικές μελέτες που διεξήχθησαν από ειδικούς του Συλλόγου "Πανεπιστήμιο Επιχειρήσεων Ξενοδοχειακών, Τουριστικών και Εστιατορίων", ως αποτέλεσμα των οποίων, ειδικότερα, εξήχθησαν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Ένας από τους λόγους για την έλλειψη προσοχής των διευθυντών των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε θέματα προσωπικού είναι το υπάρχον ψυχολογικό εμπόδιο μεταξύ διευθυντών και εκτελεστών, το οποίο δημιουργεί μια κατάσταση αμοιβαίας παρανόησης και δυσπιστίας.

Η υπερβολική εξειδίκευση περιπλέκει την οργανωτική δομή των ξενοδοχείων, οδηγώντας στον κατακερματισμό ενός ενιαίου μηχανισμού σε πολυάριθμες απομονωμένες υπηρεσίες, στις οποίες συχνά δημιουργείται και καλλιεργείται η δική τους υποκουλτούρα, βασισμένη στην αίσθηση ψευδούς υπεροχής μιας μονάδας έναντι της άλλης.

Η έλλειψη κινήτρων για επαγγελματική ανάπτυξη μειώνει το ενδιαφέρον του προσωπικού που απασχολείται στα χαμηλότερα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Αυτά τα συμπεράσματα οδηγούν σε κάποιους προβληματισμούς, αφού, όπως δείχνει η έρευνα, δεν υπάρχει εναλλακτική στην εταιρική κουλτούρα. Το προσωπικό του ξενοδοχείου πρέπει να βλέπει πίσω από κάθε ενέργειά του μια συγκεκριμένη - αρνητική ή θετική - συμβολή στο συνολικό οικονομικό αποτέλεσμα των ξενοδοχειακών δραστηριοτήτων.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η εργασία σε ένα ξενοδοχείο δεν μοιάζει με κανένα άλλο: η ατμόσφαιρα του ταξιδιού, έχοντας απορροφήσει το πνεύμα του ρομαντισμού μακρινών νησιών και πόλεων, μεταφέρει τους επισκέπτες σε μια πραγματικότητα διακοπών και κάνει τον διευθυντή του ξενοδοχείου να πιστέψει στη μαγεία του - στην ευκαιρία να πουλήσεις σε έναν πελάτη όχι απλώς ένα δωμάτιο, αλλά ένα όνειρο...

Ο διάλογος με τον πελάτη είναι ο μόνος δρόμος για έναν κοινό στόχο, που είναι η οργάνωση της αναψυχής, η πιο κατάλληλη επιθυμία και οι δυνατότητες ενός συγκεκριμένου αγοραστή.

Στο δεύτερο κεφάλαιο αυτής της διπλωματικής εργασίας, ο συγγραφέας μελέτησε τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία, την εταιρική κουλτούρα των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και των ρωσικών ξενοδοχείων. Τονίστηκε ότι η εταιρική κουλτούρα είναι το γενικό στυλ της εταιρείας, η αίσθηση που μεταφέρει. Η εταιρική κουλτούρα εκφράζεται μέσω του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι σχετίζονται μεταξύ τους και με τη δουλειά τους. Εξετάστηκαν επίσης τα προβλήματα εύρεσης διευθυντικού προσωπικού ικανού να προσαρμόζεται στις ταχέως υλοποιούμενες αλλαγές που λαμβάνουν χώρα σχεδόν σε όλα τα συστήματα διαχείρισης.

Κατά την εξέταση του ζητήματος που αφορά τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας, δόθηκε προσοχή στο γεγονός ότι στις αναπτυσσόμενες χώρες, καθώς επιτυγχάνουν πολιτική σταθερότητα, η ανάπτυξη της ξενοδοχειακής επιχείρησης συμβαδίζει με τη γενική οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη. Σημειώθηκε επίσης ότι το μέλλον της ξενοδοχειακής βιομηχανίας συνδέεται με την παγκοσμιοποίησή της.

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ "SEVERNAYA" ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ JSC "INTOURIST HOTEL GROUP"

Το Hotel "Severnaya" (Petrozavodsk, Lenin Ave., 21) βρίσκεται στο επιχειρηματικό και πολιτιστικό κέντρο και έχει βολικές συγκοινωνιακές συνδέσεις με όλα τα μέρη της πόλης. Σε απόσταση 20 λεπτών με τα πόδια από το ξενοδοχείο βρίσκονται οι σιδηροδρομικοί σταθμοί και οι σταθμοί του ποταμού, ο σταθμός λεωφορείων, το εκδοτήριο εισιτηρίων του αεροδρομίου, τα θέατρα και οι κινηματογράφοι, το ανάχωμα της λίμνης, τα καταστήματα, οι καφετέριες, τα εστιατόρια, το στάδιο. Το κτίριο του Severnaya Hotel είναι ένα από εκείνα τα κτίρια που καθορίζουν την όψη της πόλης του Petrozavodsk. Το κτίριο περιλαμβάνεται στον κατάλογο των αντικειμένων πολύτιμης ιστορικής και αρχιτεκτονικής ανάπτυξης και αντικειμένων πολιτιστικής κληρονομιάςΔημοκρατία της Καρελίας.

Η ιστορία του ξενοδοχείου είναι στενά συνδεδεμένη με την ιστορία της πόλης. Με προοπτικό σχέδιοΚατά την ανάπτυξη της πόλης το 1930, καθορίστηκε η τοποθεσία του ξενοδοχείου για 182 δωμάτια με εστιατόριο για 120-160 θέσεις στο κέντρο της πόλης - στη διασταύρωση της λεωφόρου Λένιν και της οδού Ένγκελς. Ο συγγραφέας του έργου ήταν ο αρχιτέκτονας Γιούρι Ρουσάνοφ. Η κατασκευή του ξενοδοχείου ξεκίνησε το 1934 και στις 26 Μαρτίου 1939, η Severnaya δέχθηκε τους πρώτους επισκέπτες της. Το 1944, κατά τη διάρκεια του πολέμου, οι αεροπορικές επιδρομές το έθεσαν εκτός δράσης και το καλοκαίρι εκείνου του έτους, μόνο τα ερείπια των καμένων και ανατιναγμένων τοίχων υψώθηκαν στον χώρο του ξενοδοχείου. Στο τέλος του πολέμου, η Severnaya συμπεριλήφθηκε στον κατάλογο των αντικειμένων που υπόκεινται σε αποκατάσταση προτεραιότητας. Το έργο αποκατάστασης απέκτησε μια κάπως νέα όψη με μείωση του αριθμού των ορόφων των πλευρικών πτερύγων του κτιρίου σε τρεις ορόφους. Συγγραφέας του ήταν ο αρχιτέκτονας Konstantin Gutin. Ξεκίνησε με το κεντρικό κτίριο, το οποίο ξαναχτίστηκε το 1945-1947, στη συνέχεια προχώρησε σε επέκταση με 164 θέσεις και τελικά επέβλεψε την ανακαίνιση του εστιατορίου το 1968-1969. Στις 26 Ιουνίου 1948, την ημέρα της απελευθέρωσης της Καρελίας, το ξενοδοχείο ξαναχτίστηκε.

Το 2004, το ξενοδοχειακό συγκρότημα έγινε ο νικητής στο πρόγραμμα των 100 καλύτερων προϊόντων στη Ρωσία και του απονεμήθηκε σήμα ποιότητας στην υποψηφιότητα "Υπηρεσίες ξενοδοχείου". Στις 10 Ιουνίου 2005 παραλήφθηκε Πιστοποιητικό εμπορικού σήματος (σήμα υπηρεσίας) με αριθμό 290449, με ισχύ έως 30 Δεκεμβρίου 2014.

Το συγκρότημα προσφέρει τις ακόλουθες πρόσθετες υπηρεσίες:

Εμπορικό κέντρο;

Αίθουσα διαπραγματεύσεων για 50 άτομα.

Εστιατόριο "Severny" για 180 θέσεις, έκταση - 407 τ.μ.

Αίθουσα δεξιώσεων για 12 άτομα, έκταση 16,8 τ.μ.

Μπαρ "Severny" για 30 θέσεις.

καφετέρια

Αθλητικό και ψυχαγωγικό κέντρο ευεξίας "Severny"

Φυλασσόμενος χώρος στάθμευσης;

Έκθεση - πώληση ζωγραφικής;

ATM ("Baltic Bank");

Οδοντιατρείο;

Ατελιέ επισκευής και ραπτικής.

Στο κτίριο του συγκροτήματος στεγάζεται και το πρακτορείο Intourist-Petrozavodsk.

Η Severnaya έχει πολλά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της:

Η τοποθεσία του ξενοδοχείου είναι βολική για όσους έρχονται στο Petrozavodsk, τόσο για αναψυχή όσο και για επαγγελματικούς σκοπούς.

Το συγκρότημα έχει καλή φήμη και φήμη τόσο στη Ρωσία όσο και στο εξωτερικό.

Μεγάλος αριθμός και ποικιλία δωματίων (176 δωμάτια, 283 κλίνες). Σημαντικό μερίδιο του αποθέματος δωματίων αποτελείται από δίκλινα και μονόκλινα δωμάτια πρώτης κατηγορίας, γεγονός που αποτελεί σημαντικό παράγοντα κατά την περίοδο της τουριστικής δραστηριότητας. Ταυτόχρονα, το ξενοδοχείο διαθέτει οικονομικά δωμάτια (39 δωμάτια 3ης και 4ης κατηγορίας), τα οποία είναι περιζήτητα από τους πελάτες του ξενοδοχείου με περιορισμένα, για παράδειγμα, έξοδα μετακίνησης.

Ένα ευρύ φάσμα πρόσθετων υπηρεσιών τόσο για τους επισκέπτες του ξενοδοχείου όσο και για τους κατοίκους της πόλης, σας επιτρέπει να καλύψετε σχεδόν όλες τις ανάγκες των επισκεπτών τουριστών.

Το Severnaya διαθέτει ένα μοναδικό εστιατόριο, η κουζίνα του οποίου ικανοποιεί όλες τις πιθανές επιθυμίες των πελατών. Πρόκειται για πρωινό (μπουφέ και a la carte), μεσημεριανά γεύματα και επαγγελματικά γεύματα, δείπνα, δεξιώσεις, δεξιώσεις, βραδινές και εορταστικές εκδηλώσεις. Για τους επισκέπτες υπάρχει μπαρ, αίθουσες δεξιώσεων, καφετέρια. Το εστιατόριο ειδικεύεται στη ρωσική, καρελιανή και ευρωπαϊκή κουζίνα. Στην πλατεία του εστιατορίου πραγματοποιούνται master classes για σεφ και σερβιτόρους. Το προσωπικό εκπαιδεύεται συνεχώς και βελτιώνει τις δεξιότητές του

Όσον αφορά τις τιμές, το Severnaya μπορεί να ικανοποιήσει έναν πελάτη με διαφορετικά εισοδήματα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το ξενοδοχείο είναι τόσο περιζήτητο. Το κόστος παρόμοιων υπηρεσιών από ανταγωνιστές είναι πολύ υψηλότερο.

Όπως για κάθε επιχείρηση στον κλάδο της φιλοξενίας, το προσωπικό είναι ο κύριος κινητήριος σύνδεσμος για το Severnaya Hotel. Ως εταιρεία με ιστορία, έχει τα δικά της πρότυπα συμπεριφοράς και απόδοσης των εργαζομένων που έχουν αναπτυχθεί με τα χρόνια. λειτουργικά καθήκονταπου πληρούν όλες τις απαιτήσεις αλυσίδα ξενοδοχείων«Intourist Hotel Group».

Το Hotel "Severnaya" έγινε μέρος της αλυσίδας ξενοδοχείων της OJSC "Intourist Hotel Group" την 1η Ιουλίου 2007.

Ο τουρισμός στη Δημοκρατία της Καρελίας είναι ένας από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους τομείς δραστηριότητας. Στην έννοια της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης της Δημοκρατίας της Καρελίας για την περίοδο έως το 2012 και στο προσχέδιο Στρατηγικής για την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της Δημοκρατίας έως το 2020, ο τουρισμός θεωρείται ως μία από τις κύριες προτεραιότητες για την ανάπτυξη της περιοχής.

Η "Severnaya" κατέχει ηγετική θέση στην παροχή ξενοδοχειακών υπηρεσιών στη Δημοκρατία, τόσο για ξένους όσο και για Ρώσους τουρίστες. Ήταν πάντα διάσημο για τη φιλοξενία, το φιλικό προσωπικό και τα υψηλά πρότυπα ποιότητας υπηρεσιών, τα οποία έχουν βελτιωθεί μόνο τα τελευταία χρόνια χάρη στην εισαγωγή της εταιρικής κουλτούρας του OJSC Intourist Hotel Group.

Η εταιρική ταυτότητα του OJSC Intourist Hotel Group δεν είναι το μόνο που την ενώνει με άλλα ξενοδοχεία αυτού του οργανισμού. Το σύνθημα του ξενοδοχείου "Severnaya" είναι σύμφωνο με το σύνθημα της εταιρείας διαχείρισης JSC "Intourist Hotel Group" - "Διατηρώντας τις παραδόσεις της φιλοξενίας". Η OJSC "Intourist Hotel Group" βλέπει τον στόχο της στη φροντίδα για τους επισκέπτες, την ποιότητα και την άνεση. Το σύνθημα της εταιρείας είναι «Ποιότητα – Παραδόσεις – Φιλοξενία». Η αποστολή της εταιρείας είναι η πρώτης τάξεως εξυπηρέτηση σε κάθε ξενοδοχείο της ξενοδοχειακής αλυσίδας με βάση πρότυπα που αντικατοπτρίζουν την παγκόσμια πρακτική παροχής ξενοδοχειακών υπηρεσιών. Τα πρότυπα που έχουν αναπτυχθεί είναι υποχρεωτικά για εφαρμογή από όλους τους εργαζόμενους της εταιρείας. Η συμπεριφορά των εργαζομένων σε σχέση με τους επισκέπτες, τις σχέσεις με τους συναδέλφους και τους συνεργάτες - όλες αυτές οι πληροφορίες αντικατοπτρίζονται και τυποποιούνται στον Κώδικα Εταιρικής Δεοντολογίας του OJSC Intourist Hotel Group. Καθορίζει τα πρότυπα εργασίας, καθορίζει τη φύση της σχέσης μεταξύ εργαζομένων, πελατών και συνεργατών. Από το 2008 εγκρίθηκε μια νέα εταιρική ταυτότητα για ξενοδοχεία. Προηγουμένως, το Intourist Hotel Group χρησιμοποιούσε στο λογότυπό του μια γραφική εικόνα που ανήκε στο VAO Intourist - μια πτέρυγα σε όλο τον κόσμο. Το λογότυπο Intourist είναι γνωστό στη Ρωσία και σε όλο τον κόσμο, επομένως, στο νέο λογότυπο του Intourist Hotel Group, η συνέχεια έχει διατηρηθεί όσο το δυνατόν περισσότερο. Νέες λεπτομέρειες προστέθηκαν στην εικόνα του πλανήτη που σχετίζεται με ταξίδια - αστέρια, συμβολίζοντας την ξενοδοχειακή επιχείρηση και υποδεικνύοντας το επίπεδο άνεσης των ξενοδοχείων. Στοιχεία λογότυπου - Γηκαι τα αστέρια είναι εγγεγραμμένα σε ένα τετράγωνο περίγραμμα, ενσωματώνοντας τη σταθερότητα, τη σταθερότητα και την εμπιστοσύνη στο μέλλον. Το 2009 άλλαξαν τα λογότυπα. Ανάμεσά τους είναι το Severnaya Hotel, Petrozavodsk. Αυτή τη στιγμή, τα λογότυπα έχουν ήδη αντικατασταθεί και η εταιρική ταυτότητα του ξενοδοχείου έχει αλλάξει σε έντυπο υλικό (επαγγελματικές κάρτες, κάρτες επισκεπτών, επιστολόχαρτα του οργανισμού), διαφημιστικό υλικό (φυλλάδια, μπροσούρες κ.λπ.), στολές προσωπικού ( τώρα κατασκευάζεται μέσα εταιρική ταυτότητα"Intourist" - μπλε). Αλλαγές θα πραγματοποιηθούν επίσης στο εταιρικό στυλ της ιστοσελίδας του Intourist Hotel Group www.intourist-hotels.ru

Η εταιρική κουλτούρα του Severnaya Hotel, η οποία αναπτύσσεται στο πλαίσιο της κουλτούρας του οργανισμού Intourist Hotel Group OJSC, μπορεί να χαρακτηριστεί από διάφορους δείκτες.

Εάν χαρακτηρίσουμε την εταιρική κουλτούρα της Severnaya σύμφωνα με την ταξινόμηση που προτείνουν οι S. G. Abramova και I. A. Kostenchuk, τότε δεν μπορεί να αποδοθεί αναμφίβολα σε θετικό ή αρνητικό τύπο. Διαθέτει χαρακτηριστικά και των δύο τύπων: ολοκληρωμένη (ενδο-ομαδική συνοχή ξενοδοχειακών εργαζομένων, φιλική ομάδα με καλά εδραιωμένες ενδοεπικοινωνιακές σχέσεις), ασταθής (το «Northern» βρίσκεται σε διαδικασία ανάπτυξης και αλλαγής από τότε που εντάχθηκε στο OJSC «Intourist Hotel Ομάδα»), λειτουργικά προσανατολισμένη (η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας είναι η εφαρμογή λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την υλοποίηση επαγγελματικών και εργασιακών δραστηριοτήτων και συμπεριφορών που καθορίζονται από το καθεστώς (ένα παράδειγμα είναι η εργασία των εργαζομένων σύμφωνα με σαφώς καθορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς που έχουν υιοθετηθεί σε όλη την αλυσίδα ξενοδοχείων και την εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων). Πρέπει όμως να σημειωθεί ότι η εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης που εξετάζουμε είναι περισσότερο θετική παρά αρνητική: παρακινεί τους εργαζόμενους, καθιστά δυνατή την αποτελεσματική επικοινωνία και με κάθε δυνατό τρόπο συμβάλλει στη σταθερότητα του οργανισμού.

Από την άποψη της ταξινόμησης που προτείνουν οι Cameron και Quinn, η εταιρική κουλτούρα του "Βορρά" μπορεί να ονομαστεί clan (οικογένεια), η οποία είναι χαρακτηριστική για οργανισμούς που επικεντρώνονται στη φροντίδα των ανθρώπων και στον εσωτερικό σεβασμό για την ατομικότητα και τη μοναδικότητα του κάθε εργαζόμενος.

Από την άποψη της ταξινόμησης που προτείνει ο D. Sonnenfeld, η εταιρική κουλτούρα της Severnaya μπορεί να αποδοθεί στον τύπο του "Club Culture". Πληροί τις βασικές του απαιτήσεις: συνοχή των εργαζομένων, ομαδική εργασία, ενθάρρυνση της εμπειρίας του προσωπικού. Η επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων γίνεται σταδιακά, γιατί. σε κάθε νέο επίπεδο, κατανοεί όλες τις λεπτότητες αυτής της ειδικότητας και κατακτά πλήρως την ικανότητα. Το προσωπικό του ξενοδοχείου έχει μια ευρεία επαγγελματική προοπτική, εναλλάξιμα.

Κάθε νέος υπάλληλος του Severnaya Hotel παρακολουθεί την εκπαίδευση Προσανατολισμού, η οποία μιλά για την ιστορία του οργανισμού, τη δομή του ξενοδοχείου, την εταιρική ηθική, τις αρχές φιλοξενίας και τις προφυλάξεις ασφαλείας. Στο πλαίσιο αυτής της εκπαίδευσης πραγματοποιείται μια ξενάγηση γνωριμίας στο ξενοδοχείο. Οι υπάλληλοι των τμημάτων εξοικειώνονται με τους κανόνες χρήσης εξοπλισμού, τις ενέργειες σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, τον κώδικα δεοντολογίας του ξενοδοχείου Severnaya και τις διατάξεις του διαγωνισμού Καλύτερος Υπάλληλος του Μήνα.

Τα κριτήρια για την αξιολόγηση του διαγωνισμού είναι «τεχνολογία και επαγγελματισμός» και «εξαιρετική στάση απέναντι στον επισκέπτη». Ο διαγωνισμός διεξάγεται σε τέσσερα στάδια. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της πρώτης (η δουλειά των εργαζομένων αναλύεται από τους επικεφαλής των τμημάτων), η φωτογραφία του καλύτερου υπαλλήλου του μήνα τοποθετείται σε τιμητικό περίπτερο στο λόμπι του ξενοδοχείου. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του δεύτερου σταδίου (σύμφωνα με τα αποτελέσματα του τριμήνου), ο τίτλος "πρόσωπο του ξενοδοχείου" (για υπαλλήλους υπηρεσιών επικοινωνίας) και "καρδιά του ξενοδοχείου" (για εκπροσώπους υπηρεσιών χωρίς επαφή) είναι απονεμήθηκε. Με βάση τα αποτελέσματα του τρίτου σταδίου (αν ένας υπάλληλος ήταν «ο καλύτερος υπάλληλος του τριμήνου» και «ο καλύτερος υπάλληλος του μήνα» για έξι μήνες), τότε του απονέμεται ευχαριστήρια επιστολή και μπόνους ύψους τον επίσημο μισθό. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του τέταρτου σταδίου, στον «Καλύτερο Υπάλληλο της Χρονιάς» απονέμεται τουριστικό κουπόνι από την εταιρεία Intourist. Έτσι, η διοίκηση του ξενοδοχείου εφαρμόζει ένα σύμπλεγμα υλικών και μη συστημάτων κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Προκειμένου το προσωπικό του ξενοδοχείου να αισθάνεται σαν μια ενιαία ομάδα και να μπορεί να βοηθάει ο ένας τον άλλον εάν χρειαστεί, πραγματοποιούνται cross-trainings. Για παράδειγμα, ένας ρεσεψιονίστ μπορεί να ενεργεί ως διαχειριστής επιχειρηματικού κέντρου και αίθουσας συσκέψεων. Έτσι, διαμορφώνεται η αίσθηση μιας ενιαίας ομάδας, ομαδικού πνεύματος και κατανόησης ότι όλοι κάνουν ένα κοινό πράγμα, το οποίο με τη σειρά του είναι μια από τις αρχές διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού.

Το ξενοδοχείο "Severnaya" καλωσορίζει την προώθηση μέσω των βαθμίδων. Για παράδειγμα, στον επικεφαλής του τμήματος κρατήσεων και πωλήσεων μπορεί να ανατεθούν ορισμένες από τις λειτουργίες του επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ και διαφήμισης. Αυτό αυξάνει το εύρος των εργασιακών του ευθυνών, δίνει μεγαλύτερη αίσθηση της σημασίας και της σημασίας της εργασίας του για την ξενοδοχειακή εταιρεία. Αντίστοιχα, αυξάνονται και τα υλικά κίνητρα για έναν τέτοιο υπάλληλο.

Στο δίκτυο των ξενοδοχείων της OJSC "Intourist Hotel Group" δημιουργήθηκε αποθεματικό προσωπικού. Οι υποψήφιοι για τις διευθυντικές θέσεις των επιχειρήσεων θεωρούνται κατά κύριο λόγο από όσους υπαλλήλους βρίσκονται στην αναφερόμενη εφεδρεία προσωπικού.

Η διαχείριση του ξενοδοχείου χρησιμοποιεί διάφορες μεθόδουςυλικά και μη κίνητρα των εργαζομένων, με στόχο τόσο τη δημιουργία μιας ενιαίας ομάδας όσο και την αύξηση της οικονομικής αποδοτικότητας της ανάπτυξης του Severnaya Hotel.

Είναι απαραίτητο να υπενθυμίζουμε συνεχώς στους εργαζόμενους τη συμμετοχή τους σε έναν κοινό σκοπό. Πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι η εταιρική κουλτούρα δίνει στον εργαζόμενο την αίσθηση του σκοπού και δημιουργεί πίστη στον οργανισμό του.

Για τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας και για τη διαμόρφωση αφοσίωσης των εργαζομένων στο δίκτυο ξενοδοχείων της Intourist Hotel Group OJSC, προσφέρω:

1. Διοργανώστε εταιρικές εκδηλώσεις τόσο στο σύνολο της επιχείρησης όσο και σε ξεχωριστή δομική μονάδα. Αναπτύξτε εταιρικές εκδηλώσεις δημιουργίας ομάδας (το λεγόμενο team-building), για παράδειγμα, ομαδικά παιχνίδια. Το ομαδικό παιχνίδι κάνει την ομάδα να συνεργάζεται, γεγονός που φέρνει την ομάδα κοντά και την καθιστά έτοιμη να λύσει πιο σύνθετες και σύνθετες εργασίες ήδη όταν εκτελεί τις άμεσες λειτουργίες της στη διαδικασία εργασίας στην ίδια την επιχείρηση.

2. Υπάρχει επίσης η δυνατότητα οργάνωσης παιδικών πάρτι στο εστιατόριο Severny. Για την εξυπηρέτηση τέτοιων εκδηλώσεων, μαθητές-εκπαιδευόμενοι εξειδικευμένων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων του Petrozavodsk μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μάγειρες και σερβιτόροι. Έτσι, το ξενοδοχείο και το εστιατόριο συνάπτουν συνεργασίες με Εκπαιδευτικά ιδρύματα, προετοιμάζουν το μελλοντικό προσωπικό για εργασία στην επιχείρησή τους, μειώνουν το κόστος υλικού για τη διοργάνωση κοινωνικών εκδηλώσεων. Για να συμμετάσχετε σε τέτοιες διακοπές, προσκαλέστε τα παιδιά των εργαζομένων της ίδιας της επιχείρησης (στοιχείο ενίσχυσης της εταιρικής κουλτούρας, επειδή οι εργαζόμενοι είναι συνεργοί) και τους ίδιους τους εργαζόμενους.

3. Ανάπτυξη συστήματος εκπτώσεων για υπαλλήλους και παιδιά εργαζομένων για διαμονή σε άλλα ξενοδοχεία της αλυσίδας. Στη «χαμηλή περίοδο» αυτό θα αυξήσει την πληρότητα του αποθέματος δωματίων του ξενοδοχείου. Είναι στοιχείο μη υλικής διέγερσης (αλλαγή σκηνικού, πολιτιστικός εμπλουτισμός κ.λπ.)

4. Ενημερώστε το προσωπικό του ξενοδοχείου για τις εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα σε άλλα ξενοδοχεία του δικτύου Intourist Hotel Group OJSC

Έχοντας μελετήσει και αναλύσει τις ιδιαιτερότητες της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της JSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya", μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Η επιχείρηση χρησιμοποιεί τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά στοιχεία διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας:

· Χρήση του εταιρικού στυλ της JSC «Intourist Hotel Group» στο σχεδιασμό διαφημιστικών προϊόντων, ενημερωτικού υλικού, ιστοσελίδας ξενοδοχείου κ.λπ.

εταιρική στολή

Διαχωρισμός στόχων και προτύπων εξυπηρέτησης και συμπεριφοράς των εργαζομένων του οργανισμού

2. Το ξενοδοχείο "Severnaya" χρησιμοποιεί στην πράξη τις μεθόδους των υλικών και μη κινήτρων για τους εργαζόμενους:

Διεξάγει δραστηριότητες προσανατολισμού για νεοφερμένους

Αναπτύσσει προγράμματα κατάρτισης και επαγγελματικής ανάπτυξης για όλους τους εργαζόμενους

· αυξάνει το ενδιαφέρον του προσωπικού για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Όλοι οι επαγγελματίες τονίζουν την υψηλή σημασία της εταιρικής κουλτούρας ως αποτελεσματικού εργαλείου για τη διαχείριση μιας εταιρείας. Οι ερευνητές του προβλήματος, τόσο θεωρητικοί όσο και επαγγελματίες, σημειώνουν μια σταθερή σχέση μεταξύ της επιτυχίας των εταιρειών και του βαθμού ανάπτυξης της εταιρικής τους κουλτούρας. Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Άλλωστε, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση και αν καταλαμβάνει στην αγορά και όσο μεγάλη και αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της είναι καθοριστικής σημασίας για την επιτυχημένη λειτουργία της. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση συνολικά.

Η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας καθιστά δυνατή την επίτευξη των προηγουμένως καθορισμένων στρατηγικών στόχων και των τρεχόντων εργασιών και αποτελεί τη βάση για τη συνοχή ολόκληρης της ομάδας. Είναι η εταιρική κουλτούρα που είναι το «highlight» που κάνει τη διαφορά μεταξύ των εταιρειών και φέρνει την επιτυχία στον ανταγωνισμό.

Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές στη σύγχρονη διοίκηση, παρά το γεγονός ότι μόλις τα τελευταία χρόνια έχει αναγνωριστεί ως ο βασικός δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας συνδυασμός της υλικής και πνευματικής ζωής της ομάδας: οι αξίες που είναι αποδεκτές σε αυτήν, ο κώδικας συμπεριφοράς και οι ανεπτυγμένες τελετουργίες, οι παραδόσεις που έχουν διαμορφωθεί με τα χρόνια και μοιράζονται όλα τα μέλη της ομάδας επιχείρηση. Το επίπεδο ανάπτυξης της κουλτούρας του οργανισμού συχνά καθορίζει την οικονομική επιτυχία της εταιρείας και τις προοπτικές της. περαιτέρω ανάπτυξη. Μια καλά σχεδιασμένη και προσεκτικά διαμορφωμένη εταιρική κουλτούρα είναι το κύριο κεφάλαιο της εταιρείας, το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Στην παρούσα διπλωματική εργασία, τόσο θεωρητική όσο και πρακτικά θέματαιδιαιτερότητες της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία:

· Λαμβάνονται υπόψη οι κύριοι μηχανισμοί που επηρεάζουν την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις του κλάδου της φιλοξενίας και η ταξινόμησή της, και συγκεκριμένα: εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την κουλτούρα διαχείρισης και το εργασιακό περιβάλλον του οργανισμού. εξωτερικοί παράγοντες, κανόνες, πρότυπα και κανόνες συμπεριφοράς·

· Αποκαλύπτονται τα χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων και επιχειρήσεων του εγχώριου κλάδου φιλοξενίας.

· Πραγματοποιήθηκε ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της OJSC "Intourist Hotel Group" του ξενοδοχείου "Severnaya"

· Μελέτησε τις ιδιαιτερότητες του σχηματισμού και της ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία στο παράδειγμα του ξενοδοχειακού υποκαταστήματος της JSC "Intourist Hotel Group" Ξενοδοχείο "Severnaya" στο Petrozavodsk

Κατά τη μελέτη των ιδιαιτεροτήτων του σχηματισμού της εταιρικής κουλτούρας στο παράδειγμα του ξενοδοχείου Severnaya, ο συγγραφέας του έργου αποκάλυψε τα εξής:

Η εταιρεία χρησιμοποιεί τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά στοιχεία διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας

· Στην πράξη, χρησιμοποιεί μεθόδους ηθικών και υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους:

Ως αποτέλεσμα της έρευνας, εντοπίστηκαν προβλήματα στην ανάπτυξη της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας στην εργασία και προτάθηκαν δραστικά μέτραμε απόφασή τους.

Με βάση τη σύγκριση των υπαρχόντων στοιχείων, τα πρότυπα της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya και σύμφωνα με την έρευνα, ο συγγραφέας του έργου πρότεινε τα εξής:

1. διεξαγωγή διασταυρούμενων εκπαιδεύσεων για υπαλλήλους διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης (για τη βελτίωση του επαγγελματικού επιπέδου και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, τη διεύρυνση του πεδίου των υπηρεσιών, τη δημιουργία αίσθησης μιας ενιαίας ομάδας)

2. σύναψη συμφωνίας με ασφαλιστικές εταιρείες για την παροχή εκπτώσεων (με συλλογική σύμβαση) για πρόσθετη ασφάλιση προσωπικού (δίνει αίσθηση προσωπικής ασφάλειας και κοινωνικής ασφάλισης).

3. επίλυση του ζητήματος της παροχής προνομιακών δανείων σε υπαλλήλους της επιχείρησης

4. προσελκύστε υπαλλήλους να συμμετάσχουν στη διαχείριση (δώστε τους την ευκαιρία να κάνουν τις προτάσεις τους στη διοίκηση του οργανισμού, λαμβάνοντας, με τη σειρά τους, νέες πληροφορίες για τη ζωή της ξενοδοχειακής επιχείρησης - αποτέλεσμα ανατροφοδότησης)

5. προσελκύστε νέο προσωπικό, σχηματίστε μια «νεανική» ομάδα, δίνοντάς τους την ευκαιρία για επαγγελματική εξέλιξη και επαγγελματική εξέλιξη.

6. αναπτύξτε το δικό σας πρόγραμμα κινήτρων για κάθε τμήμα

7. Οργανώστε μια έκθεση παιδικών ζωγραφιών, παιδικών καλεσμένων του ξενοδοχείου και παιδιών εργαζομένων της επιχείρησης στα ξενοδοχεία του δικτύου, στο ξενοδοχείο "Severnaya", ένα εστιατόριο, ένα κέντρο υγείας, ένα καφέ.

8. ενημερώνει το προσωπικό του ξενοδοχείου για εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα σε άλλα ξενοδοχεία του δικτύου Intourist Hotel Group OJSC

9. να οργανώνει εταιρικές εκδηλώσεις τόσο στο σύνολο της επιχείρησης όσο και σε μια ενιαία δομική μονάδα.

10. Ανάπτυξη συστήματος εκπτώσεων για εργαζόμενους, οικογένειες εργαζομένων για διαμονή σε άλλα ξενοδοχεία της αλυσίδας.

Η εφαρμογή των προτάσεων που ανέπτυξε ο συγγραφέας της εργασίας σε συνδυασμό με τα πρότυπα υπηρεσιών που χρησιμοποιούνται ήδη στο Severnaya Hotel, τον Κώδικα Εταιρικής Δεοντολογίας του OJSC Intourist Hotel Group, το εταιρικό στυλ και αρχές της αλυσίδας ξενοδοχείων, τα συστήματα υλικού και τα μη υλικά κίνητρα για τους υπαλλήλους που χρησιμοποιούνται στο ξενοδοχείο, θα βελτιώσουν την εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης, θα αυξήσουν το επαγγελματικό επίπεδο των εργαζομένων και την αίσθηση της σημασίας για τον οργανισμό. Η δέουσα προσοχή στη διαδικασία διαμόρφωσης και διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, η διατήρηση των υφιστάμενων αξιών και η εισαγωγή νέων αρχών θα επιτρέψουν στην εταιρεία να λειτουργεί αποτελεσματικά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

2. Μπαλάσοβα Ε.Α. Ξενοδοχειακή επιχείρηση. Πώς να πετύχετε άψογη εξυπηρέτηση / Ε.Α. Μπαλάσοβα. - M .: Vershina LLC. - 2005. -176 σελ.

3. Biktasheva D.L. Διοίκηση στον τουρισμό / Δ.Λ. Biktasheva, L.P. Gieva, T.S. Zhdanova.- M.: "Alfa-M", "Infra-M". - 2007. -272 σελ.

4. Vikhansky O.S.,. Διοίκηση / Ο.Σ. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: "The Economist". - 2006. - 672 σελ.

5. Ivanov V.V., Volkov A.B. Διαχείριση ξενοδοχείου / V.V. Ivanov, A.B. Volkov - M .: "Infra-M". - 2007. -224 σελ.

6. Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού / A.Ya. Κιμπάνοφ. - M .: "Infra-M". - 2004. - 637 σελ.

7. Kotler F. Μάρκετινγκ, φιλοξενία, τουρισμός /F. Κότλερ, Ντ. Μπόουεν, Ντ. Μακένς - Μ.: Ενότητα. - 1998. - 787 σελ.

8. Meskon M. Fundamentals of management / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - M .: «Williams». - 2008. -672 σελ.

9. Περσίκοβα Τ.Ν. Διαπολιτισμική επικοινωνία και εταιρική κουλτούρα / T.N. Persikova. - M .: "Logos". - 2002. - 224 σελ.

10. Savitskaya G.V. Ανάλυση ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεπιχειρήσεις / Γ.Β. Σαβίτσκαγια. - Μ .: «Οικοπροοπτική». - 1997. - 498 σελ.

11. Spivak V.A. Εταιρική κουλτούρα. Θεωρία και πράξη. / V.A. Σπιβάκ. - Αγία Πετρούπολη: «Πέτρος».- 2001. -352s.

12. Timokhina T.L. Οργάνωση υποδοχής και εξυπηρέτησης τουριστών / Τ.Λ. Τιμόχιν. -M .: Εκδοτικός Οίκος "Φόρουμ" - "Infra-M". - 2008. -279s.

13. Walker J.R. Εισαγωγή στη φιλοξενία /J.R. Περιπατητής. – Μ.: UNITA-DANA. - 2002. - 607 σελ.

14. Fedtsov V.G. Πολιτισμός ξενοδοχειακών και τουριστικών υπηρεσιών. Rostov-on-Don, "Phoenix" .- 2008.-231σ.

15. Markovskaya O.V. Εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας / O.V. Markovskaya / / Παρέλαση ξενοδοχείων. -2005.- №2

16. Nesteruk M. Εταιρική κουλτούρα και εικόνα του ξενοδοχείου / M. Nesteruk // Πέντε αστέρια. - 2006. - Νο. 7. - 18-19.

17. Prilepo A. 1200 μυστικά μιας επιτυχημένης επιχείρησης / A. Prilepo // Ξενοδοχείο. -2007. - Νο 5. -40.

18. Fukolova Yu. Μηχανικοί υπηρεσιών / Yu.Fukolova // Secret of the Firm. -2008. - Νο. 18 (250)

19. Yudina I. Μυστικά της υπηρεσίας δωματίου, ή πώς να εκπαιδεύσετε το επαγγελματικό προσωπικό του ξενοδοχείου / I. Yudina // Ξενοδοχείο και εστιατόριο. - 2003. - Αρ. 3. - 8-10 δ.

20. Τουρίστας. Ταξιδιωτικό περιοδικό / Intourist. Ταξιδιωτικό περιοδικό / - 2009. -Ιανουάριος-Μάρτιος. -8-13 σελ.

21. Γενικό σχέδιο για την τοποθέτηση τουριστικών εγκαταστάσεων και υποδομών στη Δημοκρατία του Καζακστάν [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

22. Barinov V.A., Makarov L.V. Εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού στη Ρωσία [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

23. Ζακ., 1952 Jaques E. Η μεταβαλλόμενη κουλτούρα ενός εργοστασίου. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

24. Sting B. "Operation on the soul" - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.syntone.ru/library/article_other/content/1314.html

25. Zhdanov A. Πρακτικές μέθοδοι διαχείρισης εταιρικής κουλτούρας [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.betapress.ru/library/culture-343.html

26. Κανδαριά Ι.Α. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό

[Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

27. Kirpa N. Γράφουμε για μάτια και αυτιά [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics

28. Lazarev S.V. Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

29. Merz N.V. Εταιρική κουλτούρα: ένα πραγματικό εργαλείο διαχείρισης [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html

30. Popov A. Η αρχή της δουλειάς μας είναι η προώθηση της ανάπτυξης των εργαζομένων [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681

31. Popretinskaya M.B. Πρότυπα για κάθε μικρό πράγμα [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

32. Skobkin S.S. Στο δρόμο προς την ποιότητα [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-s.s.-na-puti-k-kachestvu.html

33. Slivitsky A.B. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.advertology.ru./article30168.htm

34. Smerek V.Ya. Ψάχνουμε για αποστολή για την εταιρεία [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/

35. Fukolova Yu. Πρότυπα εξυπηρέτησης ή χαμόγελο χωρίς δεύτερη σκέψη [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.prohotel.ru/news-19460/0/

36. Shestakova O. Βελτιστοποίηση ανταμοιβών - γιατί τώρα; [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.otel-e.com

37. Yusupova E. Επενδύσεις στον τουρισμό: πραγματογνωμοσύνη. / Τουριστική επιχείρηση. -2005. -№14 [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://toursoft.rambler.ru/analytics/info.jsp?analytics=67740

38. Εταιρική κουλτούρα [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://ru.wikipedia.org/wiki/Corporate_culture

39. Ο Ritz Carlton μοιράζεται εμπειρία σε θέματα προσωπικού [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061

40. Επίσημος ιστότοπος του Severnaya Hotel [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.severnaja.onego.ru

41. Επίσημος ιστότοπος του VAO "Intourist" [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.intourist.ru

42. Επίσημος ιστότοπος της JSC "Intourist Hotel Group" [Ηλεκτρονικός πόρος].-www.intourist-hotels.ru.

43. Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων AmaksGrandHotels [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.amaks-hotels.ru

44. Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων "AZIMUT Hotel Chain" [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.azimuthotels.ru/

45. Επίσημος ιστότοπος του ξενοδοχείου "Novotel Moscow Sheremetyevo" [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.novotel.ru

46. ​​Επίσημος ιστότοπος των ξενοδοχείων Hyatt [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://hyatt.ru

47. Επίσημος ιστότοπος του ξενοδοχείου "Hyatt Regency Kyiv" [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://hyatt.kiev.ua

48. Επίσημος ιστότοπος των ξενοδοχείων Marriott [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.marriott.com

49. Ενημερωτική πύλη[Ηλεκτρονικός πόρος].- http://www.sunrest.ru

Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού. 515.

E. Jacques, 1952. Jaques E. Η μεταβαλλόμενη κουλτούρα ενός εργοστασίου. - Νέα Υόρκη: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Κανδαριά Ι.Α. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό.- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού / A.Ya. Κιμπάνοφ. – Μ.: INFRA, 2004.-515s.

Lazarev S.V. Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού / A.Ya. Κιμπάνοφ. – Μ.: INFRA. - 2004.-516s.

Barinov V.A., Makarov L.V. Εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού στη Ρωσία. http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

Η έννοια της τουριστικής ανάπτυξης στη Ρωσική Ομοσπονδία. Επίσημος ιστότοπος του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας: http://www.tpprf.ru/ru/main/committee/komtur/turkonc/

Fukolova Yu. Μηχανικοί σέρβις / Yu.Fukolova // Secret of the Firm. -2008. - Νο. 18 (250)

Popretinskaya M.B. Πρότυπα για κάθε μικρό πράγμα. - http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

Markovskaya O.V. Εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας / O.V. Markovskaya. // Parade of Hotels. - 2005. - No. 2.

Nesteruk M. Εταιρική κουλτούρα και εικόνα του ξενοδοχείου / M. Nesteruk // Πέντε αστέρια. - 2006. -. Αρ. 7.

Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων AZIMUT - http://www.azimuthotels.ru/

Dubovitsky R.A. Ο άνθρωπος ως επιχειρηματικός παράγοντας / Dubovitsky R.A. // Φιλοσοφικές Επιστήμες - 2003 - Αρ. 2

Dubovitsky R.A. Ο άνθρωπος ως επιχειρηματικός παράγοντας / Dubovitsky R.A. // Φιλοσοφικές Επιστήμες - 2003 - Αρ. 2

Επίσημος ιστότοπος του Severnaya Hotel: http://www.severnaja.onego.ru

Τουρίστας. Ακίνητα της Δημοκρατίας / τουριστικός. Ταξιδιωτικό περιοδικό / - 2009. -Ιανουάριος-Μάρτιος. -58-60.

Γενική διάταξη των τουριστικών εγκαταστάσεων και υποδομών στη Δημοκρατία της Καρελίας.: http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ PETROZAVODSK

Ομοσπονδιακό Κρατικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Δευτεροβάθμιας Επαγγελματικής Εκπαίδευσης

"ΚΟΛΕΓΙΟ ΠΕΤΡΟΦΣΚΙ"

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΚΟ ΚΛΑΔΟ

Μεταπτυχιακός φοιτητής Kiforenko Yu.A.

Ομάδα 303

Ειδικότητα "Ξενοδοχειο

υπηρεσία"

Επόπτης Fomina M.V.

Petrozavodsk 2010

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Η ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Ρωσική εταιρική κουλτούρα

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

2.3 Εταιρική κουλτούρα των ρωσικών ξενοδοχείων

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ "SEVERNAYA" ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ JSC "INTOURIST HOTEL GROUP"

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο αυξανόμενος δυναμισμός και η αστάθεια του επιχειρηματικού περιβάλλοντος δημιουργεί την ανάγκη διαρκούς επικοινωνίας των οργανισμών με συνεργάτες, καταναλωτές, εργαζόμενους. Η ανάπτυξη της εκπαίδευσης, των προσόντων, της ευαισθητοποίησης των εργαζομένων και του κοινού στο σύνολό του απαιτεί από τη διοίκηση να χρησιμοποιεί πιο περίπλοκες και λεπτές μεθόδους διαχείρισης. Για να ελέγξετε τα γεγονότα, δεν αρκεί πλέον να ελέγχετε τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Σήμερα είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε τι σκέφτονται και νιώθουν οι άνθρωποι, να διαμορφώσουμε την κοινή γνώμη και τη διάθεση. Κατά την εργασία με το προσωπικό, υπάρχει ανάγκη να δημιουργηθεί ένα ενιαίο σύστημα αξιών, κανόνων και κανόνων, δηλ. μια εταιρική κουλτούρα που σας επιτρέπει να επιτύχετε αποτελεσματική εργασία, να εστιάσετε στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και στην αυτοεκπλήρωση από τους ίδιους τους υπαλλήλους.

Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Άλλωστε, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση και αν καταλαμβάνει στην αγορά και όσο μεγάλη και αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της είναι καθοριστικής σημασίας για την επιτυχημένη λειτουργία της. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση συνολικά.

Η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας καθιστά δυνατή την επίτευξη των προηγουμένως καθορισμένων στρατηγικών στόχων και των τρεχόντων εργασιών και αποτελεί τη βάση για τη συνοχή ολόκληρης της ομάδας. Είναι η εταιρική κουλτούρα που είναι το «highlight» που κάνει τη διαφορά μεταξύ των εταιρειών και φέρνει την επιτυχία στον ανταγωνισμό.

Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές στη σύγχρονη διοίκηση, παρά το γεγονός ότι μόλις τα τελευταία χρόνια έχει αναγνωριστεί ως ο βασικός δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχει σαφής ερμηνεία του όρου "εταιρική κουλτούρα", διαφορετικοί ειδικοί τον ορίζουν διαφορετικά. Για παράδειγμα, ο A.Ya. Kibanov ορίζει την εταιρική κουλτούρα («οργανωτική κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα») ως «ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές διατάξεις που χρησιμοποιούνται από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες και τους κανόνες που δηλώνονται από τον οργανισμό , δίνοντας στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους». Ο E. Jacques δίνει τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας συνήθης τρόπος σκέψης και τρόπος δράσης που έχει γίνει παράδοση, τον οποίο μοιράζονται σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να αφομοιωθεί και να τουλάχιστον μερικώς αποδεκτό από νεοφερμένους προκειμένου τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «δικά τους».

Οι ειδικοί στον τομέα των ξενοδοχειακών υπηρεσιών πρέπει επίσης να θυμούνται πάντα τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας για τις επιχειρήσεις κοινωνικών και πολιτιστικών υπηρεσιών και τον τουρισμό.

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις, να υιοθετήσουν μια διαφορετική προσέγγιση στην ανάπτυξη και συντήρηση της ξενοδοχειακής υποδομής σε ανταγωνιστική κατάσταση, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Το εισόδημα και η επιτυχία ενός ξενοδοχείου σχετίζεται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η αποστολή και οι στόχοι της, η δομή, ο τύπος των ανθρώπων που λαμβάνουν αποφάσεις και τις εκτελούν, τα αποδεκτά πρότυπα συμπεριφοράς, τις αξίες και τα ιδανικά που μοιράζονται όλοι οι υπάλληλοι της επιχείρηση, κατά κανόνα, αντικατοπτρίζει την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής εταιρείας επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τις πωλήσεις. Αυτό είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του ξενοδοχείου, εστιασμένο στο μέλλον, το οποίο είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην τρέχουσα οικονομική κρίση. Από αυτή την άποψη, αυτό το θέμα θα είναι σχετικό.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας, η διαμόρφωση και η ανάπτυξή της.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya στο Petrozavodsk.

Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να εξετάσει την εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να επιλυθούν μια σειρά από εργασίες:

1. Εξετάστε την ιστορία της εμφάνισης της εταιρικής κουλτούρας, καθορίστε τους μηχανισμούς που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.

2. Να προσδιορίσει τα χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και επιχειρήσεων του εγχώριου κλάδου φιλοξενίας

3. Διεξαγωγή ανάλυσης της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της JSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya"

Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν η εργασία των εγχώριων και ξένων ειδικών: O.S. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, T.N. Persikova, M. Meskon, F. Kotler; πραγματικά στοιχεία για τις υπό μελέτη επιχειρήσεις· δεδομένα που προέκυψαν ως αποτέλεσμα έρευνας που διεξήγαγε ο συγγραφέας.

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Η ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας υπήρχε πάντα, ανεξάρτητα από το αν οι φορείς του το γνώριζαν ή όχι. Παρά το γεγονός ότι το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας έχει τεθεί σχετικά πρόσφατα, η προέλευσή του έχει προσελκύσει την προσοχή των ερευνητών για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι λόγοι για αυτό έγκεινται σε κάποια ασυμφωνία μεταξύ των αναμενόμενων αποτελεσμάτων που ενσωματώνονται στη στρατηγική και τις τακτικές της αλλαγής και εκείνων που επιτυγχάνονται στην πραγματικότητα στον οργανισμό.

Η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές έννοιες στη διοίκηση. Ωστόσο, μόνο τα τελευταία χρόνια η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα έχει αναγνωριστεί ως ο κύριος δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα νέο πεδίο γνώσης, μέρος μιας σειράς επιστημών διαχείρισης. Ξεχώρισε επίσης από ένα σχετικά νέο πεδίο γνώσης - οργανωτική συμπεριφορά, που μελετά γενικές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στους ακόλουθους τομείς: προσωπικότητα σε έναν οργανισμό. ομαδική συμπεριφορά στον οργανισμό· συμπεριφορά του ηγέτη στον οργανισμό · προσαρμογή του οργανισμού στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, αυξάνοντας την οργανωτική αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες του οργανισμού. Όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Η εταιρική κουλτούρα (οι όροι "οργανωσιακή κουλτούρα", "εταιρική κουλτούρα", "επιχειρηματική κουλτούρα", "οργανωτική κουλτούρα" χρησιμοποιούνται επίσης με τη σύγχρονη έννοια) μπορεί να οριστεί ως ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και δράσης, ο οποίος σε μεγαλύτερο βαθμό ή σε μικρότερο βαθμό που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και το οποίο πρέπει να αφομοιωθεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτό από τους νεοφερμένους, ώστε τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «δικά τους». Επίσης, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε αυτήν την εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητα και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, αντίληψη του εαυτού και του περιβάλλοντος (Spivak V.A.)

Η θεώρηση του οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου έχει σχετικά μακρά ιστορία και ανάγεται στις παραδόσεις των M. Weber, T. Parsons, K. Levin, F. Sleznik και ιδιαίτερα των C. Barnard και G. Simon.

Πρέπει να σημειωθεί ότι, κατ' αρχήν, η έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας έχει μια μάλλον μακρά ιστορία. Ο καθηγητής του Πανεπιστημίου Cornell (ΗΠΑ) Harrison Trice τείνει να θεωρήσει το έργο μιας ομάδας Αμερικανών επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo στις αρχές της δεκαετίας του 1930 κατά τη διάρκεια του γνωστού πειράματος Hawthorne στο Western Electric στο Σικάγο ως την πρώτη προσπάθεια μελέτης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας στην πολιτιστική πτυχή. Αυτό το πείραμα διεξήχθη σε 4 στάδια σε διάστημα πέντε ετών (1927-1932) και είχε στόχο να διαλευκάνει την επίδραση διαφόρων παραγόντων στην παραγωγικότητα των εργαζομένων της εταιρείας που επιλέχθηκαν για τη μελέτη. Τα αποτελέσματα των δύο πρώτων σταδίων έθεσαν το ερώτημα της αποτυχίας ορισμένων από τις προϋποθέσεις της «κλασικής» θεωρίας της διαχείρισης και για αυτό «έφταιγαν» προηγουμένως ανεκτίμητοι, «κρυφοί» ψυχολογικοί και κοινωνικοί παράγοντες.

Σήμερα, υπάρχουν αρκετοί ορισμοί της «εταιρικής κουλτούρας». Διάφοροι όροι χρησιμοποιούνται για την περιγραφή αυτής της έννοιας: «εταιρική κουλτούρα», «οργανωτική κουλτούρα», «επιχειρηματική κουλτούρα», « επιχειρηματική κουλτούρα"," η εσωτερική κουλτούρα της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών και πεποιθήσεων που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, το οποίο καθορίζει τη συμπεριφορά τους, τη φύση της ζωής του οργανισμού.

Κάθε εμπορική επιχείρηση, κάθε οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός, η βάση του δυναμικού ζωής του οποίου είναι η οργανωτική (ή εταιρική) κουλτούρα: αυτή για την οποία οι άνθρωποι έγιναν μέλη αυτού του οργανισμού. πώς χτίζονται οι σχέσεις μεταξύ τους, ποιοι σταθεροί κανόνες και αρχές της ζωής και των δραστηριοτήτων του οργανισμού μοιράζονται. τι, κατά τη γνώμη τους, είναι καλό και τι είναι κακό, και πολλά από αυτά που συνήθως αποδίδονται σε αξίες και κανόνες. Ο πολιτισμός όχι μόνο διακρίνει έναν οργανισμό από τον άλλο, αλλά καθορίζει επίσης την επιτυχία της λειτουργίας του και την επιβίωσή του στο μέλλον.

Μια συστηματική μελέτη του προβλήματος της εταιρικής κουλτούρας ξεκίνησε το 1982, όταν οι Αμερικανοί ερευνητές Terence Dee και Alan Kennedy δημιούργησαν την έννοια της εταιρικής κουλτούρας ως τον πιο σημαντικό παράγοντα που επηρεάζει την οργανωτική συμπεριφορά και την εταιρική ανάπτυξη.

Ο όρος «εταιρική κουλτούρα» χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον Γερμανό στρατάρχη και στρατιωτικό θεωρητικό Μόλτκε, χαρακτηρίζοντας τη σχέση στο περιβάλλον αξιωματικών. Κανόνες συμπεριφοράς, γραπτοί και άγραφοι, αναπτύχθηκαν στις επαγγελματικές κοινότητες ήδη από τις μεσαιωνικές συντεχνίες και η παραβίαση αυτών των κανόνων θα μπορούσε να οδηγήσει στον αποκλεισμό των μελών τους από τις κοινότητες. Οι επαγγελματικές και άλλες κοινότητες ακόμη και τότε είχαν εξωτερικά χαρακτηριστικά. Συνήθως συνδέονταν με το κόψιμο και το χρώμα των ρούχων, τα αξεσουάρ, τα μυστικά σύμβολα του ανήκειν, τα σημάδια συμπεριφοράς με τα οποία τα μέλη των κοινοτήτων μπορούσαν να ξεχωρίσουν «εμείς» από «αυτούς».

Η εταιρική κουλτούρα παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στη ζωή μιας επιχείρησης. Επομένως, πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο της μεγαλύτερης προσοχής από τη διοίκηση.

Κατά την ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας, μπορούν να διακριθούν τρία κύρια σημεία:

Βασικές Προσφορές

Τιμές (ή προσανατολισμοί αξίας)

Συμβολισμός

Η πρώτη είναι οι βασικές προτάσεις που τηρούν τα μέλη της οργάνωσης στη συμπεριφορά και τις πράξεις τους. Συχνά συνδέονται με το όραμα του ανθρώπινου περιβάλλοντος (ομάδες, οργανώσεις, κοινωνίες κ.λπ.) και τις μεταβλητές που το ρυθμίζουν (φύση, χρόνος, εργασία, φύση σχέσεων κ.λπ.).

Το δεύτερο είναι οι αξίες (ή οι προσανατολισμοί αξίας) στις οποίες μπορεί να τηρήσει ένα άτομο. Οι αξίες καθοδηγούν ποια συμπεριφορά μπορεί να ειπωθεί ότι είναι αποδεκτή ή μη αποδεκτή. Ορισμένοι οργανισμοί έχουν μια προσέγγιση "ο πελάτης έχει πάντα δίκιο", επομένως δεν μπορούν να κατηγορήσουν τον πελάτη για αποτυχία στην εργασία. Σε άλλους είναι το αντίστροφο. Ωστόσο, η αποδεκτή αξία βοηθά ένα άτομο να καταλάβει πώς πρέπει να ενεργήσει σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Το τρίτο είναι ο «συμβολισμός», μέσω του οποίου «μεταδίδονται» αξιακά προσανατολισμοί από τα μέλη του οργανισμού. Ορισμένες εταιρείες διαθέτουν ειδικά έγγραφα στα οποία περιγράφονται λεπτομερώς οι προσανατολισμοί της αξίας. Το περιεχόμενο και το νόημα των τελευταίων αποκαλύπτονται πληρέστερα από τους εργάτες μέσα από ιστορίες «περπάτημα», θρύλους και μύθους. Ως αποτέλεσμα, οι τελευταίες μερικές φορές έχουν μεγαλύτερη επιρροή στους ανθρώπους από τις αξίες που αναγράφονται στο διαφημιστικό φυλλάδιο της εταιρείας.

Η εμφάνιση και η διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας επηρεάζεται από την κοινωνία, κοινωνικό περιβάλλον. Οι κανόνες και οι κανόνες που διαμορφώνουν την ηθική και την κουλτούρα της εταιρείας εκφράζονται στην πραγματικότητα από την πραγματική συμπεριφορά του προσωπικού, όπως φαίνεται στο Σχήμα 1.2.1.

Η αποτελεσματικότητα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης καθορίζεται όχι μόνο από τη δομή, το σύστημα διαχείρισης, τη φύση των επικοινωνιών και τη στρατηγική συμπεριφοράς στο εξωτερικό περιβάλλον. Σύμφωνα με τους περισσότερους ερευνητές, σημαντικό στοιχείο είναι η εταιρική του κουλτούρα.

Μια λεπτομερής μελέτη του όρου «εταιρική κουλτούρα» χρονολογείται από τα τέλη της δεκαετίας του 1970, αλλά ακόμη και τώρα αυτό το θέμα δεν έχει χάσει τη σημασία του. Η σημασία της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας καθορίζει σημαντικά την επιτυχία της λειτουργίας και της επιβίωσης του οργανισμού μακροπρόθεσμα. Η επαρκής εταιρική κουλτούρα σάς επιτρέπει να επιτύχετε πολλαπλά αποτελέσματα: αποτελεσματική χρήση ανθρώπινο δυναμικόεταιρεία να εφαρμόσει τη στρατηγική της, να αυξήσει το επίπεδο διαχειρισιμότητας της εταιρείας, να τη χρησιμοποιήσει ως στρατηγικό παράγοντα παρακίνησης που κατευθύνει τους εργαζόμενους στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας, να ενισχύσει τη συνοχή της ομάδας. Ως εκ τούτου, οι προοδευτικοί ηγέτες βλέπουν την κουλτούρα του οργανισμού τους ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για να προσανατολίσουν όλα τα τμήματα και τα άτομα προς κοινούς στόχους, να κινητοποιήσουν την πρωτοβουλία των εργαζομένων, να δημιουργήσουν πίστη και να διευκολύνουν την επικοινωνία.

Η σημασία της εταιρικής κουλτούρας για την ανάπτυξη οποιουδήποτε οργανισμού στο σύνολό του, και ειδικά για μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται στον τομέα των υπηρεσιών, δεν μπορεί να υποτιμηθεί. Ορισμένες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού, που καθορίζονται στη στρατηγική, μπορεί να συμπίπτουν ή να έρχονται σε σύγκρουση με τις βασικές αρχές της εταιρικής κουλτούρας (πράγμα που περιπλέκει πολύ την εφαρμογή της στρατηγικής). Μόνο σε περίπτωση πλήρους συμμόρφωσης μεταξύ της κουλτούρας και των μακροπρόθεσμων σχεδίων, η επιχείρηση θα επιτύχει καλά αποτελέσματα. Σε αυτή την περίπτωση, μια ιδιαίτερα οργανωμένη κουλτούρα υποστηρίζει την εφαρμογή της στρατηγικής, δίνει κίνητρα στη δημιουργική δραστηριότητα των εργαζομένων, τους εκπαιδεύει και τους παρακινεί.

Ωστόσο, δυστυχώς, η κουλτούρα όλων των οργανισμών δεν συμβάλλει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Αυτό θέτει ενώπιον της διοίκησης της ξενοδοχειακής επιχείρησης ένα σοβαρό έργο αλλαγής της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας, η οποία, με τη σειρά της, είναι αδύνατη χωρίς αυτήν. λεπτομερής ανάλυση. Αυτό καθορίζει τη συνάφεια της μελέτης των προβλημάτων της εταιρικής κουλτούρας γενικά και για τον τομέα της φιλοξενίας ειδικότερα.

Μέχρι τώρα, η εταιρική κουλτούρα δεν έχει έναν καθολικά αποδεκτό, καθολικό ορισμό. Ένας αρκετά μεγάλος αριθμός συγγραφέων το ερμηνεύουν σύμφωνα με τη δική τους αντίληψη για τους όρους πολιτισμός, εταιρεία, οργάνωση και την κοινή τους κατανόηση.

Οι περισσότεροι συγγραφείς συμφωνούν ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μια σύνθετη σύνθεση σημαντικών υποθέσεων που γίνονται αποδεκτές και μοιράζονται τα μέλη της ομάδας χωρίς στοιχεία. Η οργανωσιακή κουλτούρα συχνά ερμηνεύεται ως η φιλοσοφία και η ιδεολογία της διοίκησης αποδεκτή από την πλειοψηφία του οργανισμού, υποθέσεις, προσανατολισμοί αξίας, πεποιθήσεις, προσδοκίες, διαθέσεις και κανόνες που διέπουν τις σχέσεις και τις αλληλεπιδράσεις τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού.

Γενικά, η έννοια της εταιρικής (οργανωτικής) κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα συστατικά στοιχεία: παραδείγματα βασικών υποθέσεων που τηρούν οι υπάλληλοι του οργανισμού στη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. αξιακούς προσανατολισμούς στους οποίους μπορεί να τηρήσει ένα άτομο και «συμβολισμός» μέσω του οποίου «μεταφέρονται» αξιακά προσανατολισμοί στα μέλη του οργανισμού. [ΜΙ. Jakus (1952); D. Eldridge and A. Crombie (1974); C. Gold (1982); Ε. Shine (1985); G. Morgan (1986); Κ. Scholz (1987); E. Brown (1995) και άλλοι].

Συνοψίζοντας αυτό που είναι κοινό σε πολλούς ορισμούς, κατανοούμε την εταιρική κουλτούρα ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, που αντικατοπτρίζουν την ατομικότητά της και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον. στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, την αντίληψη του εαυτού και του περιβάλλοντος.

Η εταιρική κουλτούρα, βασισμένη στο μοντέλο του E. Shane στη μεταφορά του «δέντρου», εξετάζεται σε 3 επίπεδα. Το πρώτο, πιο προφανές, επιφανειακό επίπεδο πολιτισμού είναι το «στέμμα», τα λεγόμενα τεχνουργήματα. Σε αυτό το επίπεδο, ένα άτομο έρχεται αντιμέτωπο με τη φυσική εκδήλωση του πολιτισμού, όπως το εσωτερικό του γραφείου, τα παρατηρούμενα «μοτίβα» συμπεριφοράς των εργαζομένων, τη «γλώσσα» του οργανισμού, τις παραδόσεις, τις τελετουργίες και τις τελετουργίες του. Με άλλα λόγια, το «εξωτερικό» επίπεδο κουλτούρας δίνει σε ένα άτομο την ευκαιρία να νιώσει, να δει και να ακούσει ποιες συνθήκες δημιουργούνται στον οργανισμό για τους υπαλλήλους του και πώς οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό λειτουργούν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Όλα όσα λαμβάνουν χώρα στον οργανισμό σε αυτό το επίπεδο είναι το ορατό αποτέλεσμα συνειδητής διαμόρφωσης, καλλιέργειας και ανάπτυξης.

Το επόμενο, βαθύτερο, επίπεδο εταιρικής κουλτούρας είναι ο «κορμός», δηλαδή οι διακηρυγμένες αξίες. Αυτό είναι το επίπεδο, η μελέτη του οποίου καθιστά σαφές γιατί ο οργανισμός έχει τέτοιες συνθήκες εργασίας, ξεκούραση για τους εργαζόμενους και την εξυπηρέτηση πελατών, γιατί οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό επιδεικνύουν τέτοια πρότυπα συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, πρόκειται για αξίες και κανόνες, αρχές και κανόνες, στρατηγικές και στόχους που καθορίζουν την εσωτερική και εν μέρει εξωτερική ζωήοργανισμών και η σύσταση των οποίων είναι προνόμιο των ανώτατων διευθυντών. Μπορούν είτε να είναι σταθερά σε οδηγίες και έγγραφα, είτε χαλαρά. Το κυριότερο είναι ότι γίνονται πραγματικά αποδεκτά και μοιράζονται από τους εργαζόμενους.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας στον κλάδο της φιλοξενίας. Προβλήματα μετασχηματισμού των αξιών του προσωπικού που διαμορφώνονται στις διοικητικές και διοικητικές μεθόδους διαχείρισης και εφαρμογής στοιχείων της δομής της εταιρικής κουλτούρας της αγοράς.

διατριβή, προστέθηκε 01/09/2017


Ιδιαιτερότητα της υπηρεσίας στον ξενοδοχειακό κλάδο. Η υπηρεσία ως μορφή υπηρεσίας σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση. Χαρακτηριστικά οικονομικής δραστηριότητας και SWOT-ανάλυση του ξενοδοχείου «Visavi». Αξιολόγηση της ποιότητας της ξενοδοχειακής εξυπηρέτησης και ανάλυση της ικανοποίησης από την υπηρεσία.

διατριβή, προστέθηκε 21/08/2015


Ουσία, βασικές έννοιες και ορισμός του κλάδου της φιλοξενίας ως τομέα δραστηριότητας. υπηρεσίες υποδομής. Η ιστορία της ανάπτυξης του κλάδου της φιλοξενίας, οι ευρωπαϊκές παραδόσεις. Μοντέλα τουρισμού στην Ολλανδία, Γερμανία, Ιρλανδία, Ελλάδα.

θητεία, προστέθηκε 18/10/2013


Θεωρητική ανάλυση της έννοιας και σύγχρονα προβλήματαεταιρική κουλτούρα: ιστορία προέλευσης και ανάπτυξης, δομή και μηχανισμοί διαμόρφωσης. Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία. Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων.

διατριβή, προστέθηκε 18/06/2010


Οι ιδιαιτερότητες της εξυπηρέτησης πελατών σε επιχειρήσεις εξυπηρέτησης, τουρισμού, φιλοξενίας. Το σύστημα εκπαίδευσης ειδικών για την τουριστική βιομηχανία στη Ρωσία. Ανάλυση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων τουρισμού και φιλοξενίας της Επικράτειας του Κρασνοντάρ στον τομέα της διαχείρισης ποιότητας.

διατριβή, προστέθηκε 20/07/2015


Ο τουρισμός ως σφαίρα οικονομικής δραστηριότητας. Χαρακτηριστικά του εταιρικού τουρισμού και η σύνδεσή του με την εταιρική κουλτούρα. Ο ρόλος και η θέση του εταιρικού τουρισμού στο τουριστικό σύστημα. Τα κύρια χαρακτηριστικά της ανάπτυξης της τουριστικής βιομηχανίας στην περιοχή Khabarovsk.

διατριβή, προστέθηκε 20/03/2012


Θεωρητικές πτυχέςπολιτισμού στον τομέα της κοινωνικής και πολιτιστικής υπηρεσίας. Παράγοντες που επηρεάζουν τη μη αντίληψη της υπηρεσίας από τον πελάτη. Τα κύρια συστατικά μιας ποιοτικής υπηρεσίας. Ανάλυση του ρόλου της κουλτούρας υπηρεσιών στην επιτυχία μιας επιχείρησης στο παράδειγμα ενός ξενοδοχείου.

θητεία, προστέθηκε 17/12/2008