Η ανάπτυξη συστηματικών και περιστασιακών προσεγγίσεων οδήγησε στην εμφάνιση μιας θεμελιωδώς νέας έννοιας διαχείρισης προσωπικού - θεωρία του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτή η έννοια ενσωματώνεται στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης, το οποίο προϋποθέτει ότι η λειτουργία της διαχείρισης προσωπικού έχει γίνει αρμοδιότητα των ανώτατων αξιωματούχων του οργανισμού. Η φύση της πολιτικής προσωπικού έχει επίσης αλλάξει: έχει γίνει πιο ενεργή και στοχευμένη.
1) Η ιδιαιτερότητα των ανθρώπινων πόρων, σε αντίθεση με όλους τους άλλους τύπους πόρων (υλικών, οικονομικών, πληροφοριακών κ.λπ.), είναι η εξής: οι άνθρωποι είναι προικισμένοι με νοημοσύνη, επομένως, η αντίδρασή τους σε
η εξωτερική επιρροή (διαχείριση) έχει συναισθηματική σημασία
naya, όχι μηχανικό? η διαδικασία της αλληλεπίδρασης μεταξύ των υποκειμένων και
τα αντικείμενα ελέγχου είναι αμφίδρομη.
2) λόγω της κατοχής νοημοσύνης, οι άνθρωποι είναι ικανοί
συνεχής βελτίωση και ανάπτυξη, που είναι το μεγαλύτερο
πιο σημαντική και μακροπρόθεσμη πηγή βελτίωσης της απόδοσης
την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε κοινωνίας ή μεμονωμένου οργανισμού·
3) οι άνθρωποι επιλέγουν ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας, πραγματοποιούνται
αλλά βάζοντας μπροστά ορισμένους στόχους. Επομένως, το θέμα
η διαχείριση θα πρέπει να παρέχει όλες τις ευκαιρίες για την υλοποίηση
Αυτοί οι στόχοι, δημιουργούν συνθήκες για την εφαρμογή κινήτρων
onny εγκαταστάσεις να λειτουργήσουν.
Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο ανταγωνιστικός πλούτος κάθε οργανισμού. Στη δεκαετία του '70. 20ος αιώνας Τα τμήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και προσωπικού σε πολλές ξένες εταιρείες έχουν μετατραπεί σε τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, όπου, μαζί με τις παραδοσιακές λειτουργίες (προσλήψεις, προσλήψεις, εκπαίδευση, αξιολόγηση επιχειρήσεων κ.λπ.), άρχισαν να εκτελούν λειτουργίες στρατηγικής διαχείρισης από ανθρώπινους πόρους, η διαμόρφωση πολιτικής προσωπικού, η ανάπτυξη προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού, ο σχεδιασμός της ανάγκης για ανθρώπινο δυναμικό κ.λπ. 1
Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει μια ισχυρή και προσαρμοστική εταιρική κουλτούραδιεγερτική ατμόσφαιρα αμοιβαίας ευθύνης των εργαζομένων, προσανατολισμός σε οργανωτικές καινοτομίες και ανοιχτή συζήτηση των προβλημάτων.
Κατά την εφαρμογή της τεχνολογίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, ένας οργανισμός προχωρά από το γεγονός ότι εάν επενδύει αρκετά σε προσωπικό (βελτιώνει την τεχνολογία επιλογής προσωπικού, οργανώνει συστηματικά την εκπαίδευσή του και εφαρμόζει προγράμματα εξέλιξη καριέρας, πληρώνει καλά και τον φροντίζει), τότε έχει το δικαίωμα να απαιτήσει πίστη και υπεύθυνη στάση εργασίας από τους υπαλλήλους της. Μια τέτοια πολιτική προσωπικού αποτελεί τη βάση για την εφαρμογή μιας επιτυχημένης, ανταγωνιστικής στρατηγικής, βασίζεται στην αμοιβαία εκτίμηση των συμφερόντων των διευθυντών και του προσωπικού και της αμοιβαίας ευθύνης τους, ανοιχτή
παρέχει την ευκαιρία να εμπλέκονται οι εργαζόμενοι στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, στη διεξαγωγή αμοιβαίων διαβουλεύσεων, στην παροχή πρόσβασης σε πληροφορίες σχετικά με τις υποθέσεις του οργανισμού κ.λπ.
Ταυτόχρονα, η τεχνολογία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορεί να ισχυριστεί ότι είναι ένα είδος πανάκειας για την επίλυση όλων των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ένας διευθυντής στη συνεργασία με το προσωπικό.
Μια κριτική ανάλυση της εφαρμογής της τεχνολογίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δείχνει ότι, παρά τους πολλά υποσχόμενους ισχυρισμούς των υποστηρικτών της, υπάρχει ένα γνωστό χάσμα μεταξύ των εγκαταστάσεων και της πρακτικής εφαρμογής τους. Για παράδειγμα, στοιχεία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού όπως π.χ ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑκαι ατομική αμοιβή ανάλογα με την αποτελεσματικότητά της.
Αν και πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τεχνολογία ανθρώπινων πόρων, δεν έχουν αυξήσει σημαντικά το κόστος εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού.
Το διακύβευμα για τη συνειδητή και υπεύθυνη εκτέλεση των λειτουργιών και των καθηκόντων παραγωγής από τους εργάτες συγκαλύπτει εξελιγμένες μεθόδους υπερεκμετάλλευσης και εξυπηρετεί μακροπρόθεσμαένα αποτελεσματικό εργαλείο για την εξουδετέρωση της επιρροής των συνδικαλιστικών οργανώσεων. Δεν υπάρχουν αντικειμενικά στοιχεία που να υποστηρίζουν θετική επιρροήΤεχνολογίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων για το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στους οργανισμούς. Επιπλέον, όπως πάντα, με οποιεσδήποτε σημαντικές κοινωνικές και οργανωτικές καινοτομίες, σπάνια είναι δυνατόν να αποφευχθούν αρνητικές συνέπειες.
Η εγχώρια εμπειρία στη διαχείριση προσωπικού άρχισε να διαμορφώνεται στο δεύτερο μισό του 19ου και στις αρχές του 20ου αιώνα. Σύμφωνα με έναν από τους εξέχοντες εγχώριους ερευνητές της εργασίας - A.K. Gastev, ήδη από το 1904, «κάπου στα Ουράλια, στη Lysva και σε άλλα εργοστάσια, έγιναν προσπάθειες να εφαρμοστούν οι αρχές του NOT» 1 . Το κίνημα Notov ξεκίνησε στη Ρωσία περίπου την ίδια εποχή με τις ΗΠΑ και την Ευρώπη και συνδέεται με εξέχοντες Ρώσους επιστήμονες όπως ο N.A. Vitke, Α.Κ. Gastev, Ρ.Ι. Kerzhentsev, S.G. Strumilin και πολλοί άλλοι.
Είναι γνωστό ότι ο V.I. Λένιν. Τον Απρίλιο του 1918 έθεσε στον εαυτό του καθήκον να πραγματοποιήσει πολλά από αυτά που είναι επιστημονικά και προοδευτικά στο σύστημα του Taylor.
Αναλύοντας τις δηλωμένες θεωρίες διαχείρισης προσωπικού, είναι δυνατόν να γενικεύσουμε τις επικρατούσες απόψεις. Πολλές δημοσιεύσεις αντανακλούν δύο πόλους απόψεων για τον ρόλο του ανθρώπου στο γενικό | Δημόσια παραγωγή:
ο άνθρωπος ως πόρος του συστήματος παραγωγής (εργασία, άνθρωπος, άνθρωπος) - σημαντικό στοιχείοδιαδικασία παραγωγής και διαχείρισης·
ένα άτομο ως άτομο με ανάγκες, κίνητρα, αξίες, σχέσεις είναι το κύριο αντικείμενο της διαχείρισης.
Κατά τη γνώμη μας, αντιπροσωπεύουν απόψεις από διαφορετικές οπτικές γωνίες για το ίδιο φαινόμενο. Η διαχείριση προσωπικού είναι ένας συγκεκριμένος τομέας διοικητικής δραστηριότητας, το κύριο αντικείμενο του οποίου είναι οι επαγγελματικές ικανότητες ενός ατόμου.
Οι έννοιες της διαχείρισης προσωπικού δεν πρέπει μόνο να βασίζονται σε ορισμένες φιλοσοφικές, κοινωνιολογικές, παιδαγωγικές, ψυχολογικές απόψεις για ένα άτομο σε έναν οργανισμό, αλλά και να υποδεικνύουν την κατάλληλη κοινωνικός μηχανισμόςπου θα μετέτρεπε το δηλωμένο σε πραγματικότητα και θα παρείχε σε ένα άτομο τις προϋποθέσεις για την ελεύθερη χρήση και διάθεση των ικανοτήτων του. Πρέπει να τονιστεί ότι σε σχέση με τη διεθνοποίηση της διαχείρισης προσωπικού, ανακύπτουν πολλά νέα ερωτήματα πριν από τη θεωρία και την πρακτική διαχείρισης, τα σημαντικότερα από τα οποία είναι κοινά χαρακτηριστικάκαι διαφορές στην εγχώρια και διεθνή πρακτική διαχείρισης προσωπικού. νόμους, μορφές και μεθόδους διαχείρισής του, οι οποίες είναι καθολικές και λειτουργούν σε συγκεκριμένες συνθήκες διάφορα χαρακτηριστικάεθνικό στυλ διαχείρισης προσωπικού
συμπεράσματα
Την τελευταία δεκαετία, στη θεωρία και την πράξη της διαχείρισης προσωπικού στο εξωτερικό, υπήρξαν σημαντικές αλλαγές, ks
Οι εγχώριοι διαχειριστές θα πρέπει να μελετήσουν προσεκτικά και να εφαρμόσουν στο σύστημα ελεγχόμενη από την κυβέρνησηλαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες μεταβατική περίοδοςκαι εθνικές ιδιαιτερότητες.
Η ανάπτυξη των εννοιών διαχείρισης προσωπικού βρίσκεται σε άνοδο. Υπάρχουν πολλά βιβλία που έχουν εκδοθεί με θέμα τη διαχείριση προσωπικού. Πρόκειται κυρίως για καλές δημοσιεύσεις που βασίζονται σε σοβαρούς προβληματισμούς και επιστημονικά πειράματα. Στη διαδικασία ανάπτυξής της, η θεωρία της διαχείρισης προσωπικού γίνεται πιο ουσιαστική και πιο περίπλοκη.
1. Δώστε μια ταξινόμηση των θεωριών διαχείρισης προσωπικού.
2. Ποια είναι η ουσία της τεχνοκρατικής προσέγγισης στη διαχείριση λωρίδας;
sonal;
3. Να αναφέρετε τους κορυφαίους εκπροσώπους των κλασικών θεωριών
διαχείριση προσωπικού.
4. Ποιος ανέπτυξε τις αρχές της διαχείρισης του προσωπικού και με ποιον τρόπο
την ουσία τους;
5. Ποιες είναι οι πέντε βασικές λειτουργίες της διαχείρισης ενός ατόμου
σκραπ που αναπτύχθηκε από τον A. Fayol.
6. Διευρύνετε την ουσία της έννοιας «σχολή ανθρώπινων σχέσεων
ny".
7. Ποια είναι τα συστατικά μιας θεωρίας ιεραρχικών αναγκών;
Tei A. Maslow.
8. Ποια είναι η ουσία των «απρόβλεπτων καταστάσεων», ποιος είναι ο χρόνος
περιστασιακή προσέγγιση των εργαζομένων στη διαχείριση;
9. Να επεκτείνετε το περιεχόμενο της έννοιας της «διαχείρισης του ανθρώπου
mi πόροι.
10. Ονομάστε τους κορυφαίους εκπροσώπους της εθνικής διοίκησης
lensky επιστήμη, ανάπτυξη θεωριών διαχείρισης
προσωπικό.
© Lukyanenko V.I., 2002
Παράρτημα ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Ανθρώπινου Δυναμικού
| Ονομα | Κύριος | Χρονική περίοδος | Κύριος |
| θεωρίες | περιεχόμενο των θεωριών | ανάπτυξη και εφαρμογή | αντιπροσώπων |
| Κλασσικός | Εκπρόσωποι του «κλασικού | ||
| θεωρίες: shko- | σχολεία» θεώρησε διαχείριση | ||
| la επιστημονική | leniya ως καθολική υπέρ- | F.Taylor, | |
| διαχείριση; Τεχνοκρατική Διοικητική Σχολή | Μια διαδικασία που αποτελείται από αλληλένδετες λειτουργίες και βασίζεται σε αρχές διαχείρισης. Ανέπτυξαν τη θεωρία της διαχείρισης του οργανισμού, αναδεικνύοντας το management ως ειδικό | Από το 1883 έως το 1930 | A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford και άλλοι, |
| chesky υπο- | ανεξάρτητο είδος δραστηριότητας | ||
| κίνηση | Νέα | ||
| ανθρωπιστική προσέγγιση ori- | |||
| επικεντρώθηκε στον εξανθρωπισμό | |||
| Θεωρία των «ανθρώπινων σχέσεων» | διαδικασίες παραγωγής. Για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής, όχι μόνο υλικού, αλλά και | Από το 1930 έως το 1950 | E. Mayo, A. Maslow, D. Herzberg, |
| ανθρωπιστικός | ψυχολογικά κίνητρα (ευνοϊκά ηθικά | \.^/ | D. McGregor και άλλοι. |
| πλησιάζω | κλίμα, λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα της εργασίας- | ||
| παρατσούκλια, η ικανοποίησή τους | |||
| εργασία, κλπ.) | |||
| Στοχευμένη επίδραση | |||
| χειριστήρια κατά την αναπαραγωγή | |||
| παραγωγή, ποιότητα και ορθολογική | |||
| ατομική χρήση του ανθρώπου | \ | ||
| αιώνιους πόρους που | AABogdanovL | ||
| Θεωρία του ανθρώπου | θεωρούνται τα περιουσιακά στοιχεία του οργανισμού, το κεφάλαιό του. Αποτελεσματικός- | Από το 1950 έως | D. Easton, Galmond,] |
| αιώνιους πόρους | η αποτελεσματικότητα της διοικητικής επιρροής διασφαλίζεται από τη μέγιστη αφοσίωση στην | αυτη τη ΣΤΙΓΜΗ | Tparsons, ] L.Matsushita 1 |
| επαγγελματίας, δημιουργικός | και τα λοιπά. | ||
| πνευματική και σωματική | |||
| ανθρώπινες δυνατότητες με | |||
| κτίριο για αυτό | |||
| συνθήκες εργασίας | ι |
Κίνητρα προσωπικού
Ένας από τους κύριους στόχους οποιουδήποτε
οργανισμός είναι η αποτελεσματική χρήση του ανθρώπινου δυναμικού, βελτιώνοντας τον επαγγελματισμό των εργαζομένων του. Από αυτή την άποψη, η μελέτη της σφαίρας κινήτρων της επίσημης δραστηριότητας των εργαζομένων μας επιτρέπει να αναπτύξουμε και να εφαρμόσουμε ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα για την προσέλκυση και διατήρηση υψηλά επαγγελματικών εργαζομένων στον οργανισμό, την ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού μέσω των κινήτρων για επαγγελματική δραστηριότητα και την εύρεση νέων τρόπων και μηχανισμούς ρύθμισης των κοινωνικών και εργασιακών σχέσεων. Αυτό το κεφάλαιο είναι αφιερωμένο στην αποκάλυψη του περιεχομένου των κινήτρων των δημοσίων υπαλλήλων.
Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (HRM) είναι η ανθρώπινη πτυχή της διαχείρισης της επιχείρησης και η σχέση των εργαζομένων με τις εταιρείες τους. Ο σκοπός του HRM είναι να εξασφαλίσει τη χρήση των εργαζομένων της εταιρείας, δηλ. Το ανθρώπινο δυναμικό της με τέτοιο τρόπο ώστε ο εργοδότης να έχει το μέγιστο δυνατό όφελος από τις δεξιότητές του και οι εργαζόμενοι - τη μέγιστη δυνατή υλική και ψυχολογική ικανοποίηση από την εργασία τους. Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται στα επιτεύγματα της εργασιακής ψυχολογίας και χρησιμοποιεί τεχνολογίες και διαδικασίες που ονομάζονται συλλογικά «διαχείριση προσωπικού», δηλ. που αφορούν τη στελέχωση της επιχείρησης, τον εντοπισμό και την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων και τους εμπειρικούς κανόνες και τις διαδικασίες που διέπουν τη σχέση μεταξύ ενός οργανισμού και του εργαζομένου του.
Τον 20ο αιώνα υπήρξε μια αλλαγή τρεις βασικές έννοιες διαχείρισης προσωπικού , λόγω αλλαγών στην οικονομική, κοινωνική, τεχνική ανάπτυξη της κοινωνίας.
1. Στις αρχές του αιώνα αναπτύχθηκε η έννοια διαχείριση προσωπικού , στο οποίο, αντί για ένα άτομο ως άτομο, θεωρείται η εργασιακή του λειτουργία: η κατηγορία "προσωπικό" δεν χαρακτηρίζει την ποιότητα ενός μεμονωμένου ατόμου, αλλά το σύνολο των εργαζομένων που ενώνονται για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Οι υπηρεσίες προσωπικού εκτελούσαν κυρίως λογιστικές και ελεγκτικές και διοικητικές και διοικητικές λειτουργίες.
2. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, που προκάλεσε την πολυπλοκότητα της παραγωγικής διαδικασίας, κατέστησε αναγκαία την εισαγωγή νέων μηχανισμών για την παρακίνηση της εργασίας των εργαζομένων, τη βελτίωση των δεξιοτήτων τους, τη ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων στη βάση της εταιρικής σχέσης και της συνεργασίας. ενεργή συμμετοχή του προσωπικού στη διαχείριση, συμμετοχή στα κέρδη. Από τη δεκαετία του 50-60. η έννοια της διαχείρισης προσωπικού αντικαθίσταται από την έννοια διαχείριση προσωπικού . Στη νέα αντίληψη, όπου ο εργαζόμενος δεν θεωρείται πλέον μόνο ως άτομο, αλλά και ως υποκείμενο των εργασιακών σχέσεων, αλλάζει ο ρόλος και η θέση των υπηρεσιών προσωπικού στην οργανωτική δομή. Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού καλύπτει ένα ευρύ φάσμα θεμάτων διαχείρισης: σχεδιασμός αναγκών προσωπικού, επιλογή και επαγγελματική προσαρμογή νέων εργαζομένων, ανάπτυξη προγραμμάτων αμοιβών, εταιρική εκπαίδευση εργαζομένων κ.λπ. να βελτιστοποιηθεί.
3. Από τη δεκαετία του '80. με την ανάπτυξη κοινωνικοοικονομικών πτυχών στη διαχείριση, την ενίσχυση της πνευματικοποίησης και μηχανογράφησης των επιχειρήσεων, την επιτάχυνση καινοτόμων διαδικασιών, την έννοια της διαχείριση των ανθρώπινων πόρων , η οποία θεωρεί τις γνώσεις, τις ικανότητες, τις δεξιότητες των ανθρώπων ως βασικό πόρο και άυλα περιουσιακά στοιχεία ενός οργανισμού που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα και την ανταγωνιστικότητά τους. Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι μια στρατηγική και ολιστική προσέγγιση για τη διαχείριση των πιο πολύτιμων περιουσιακών στοιχείων ενός οργανισμού, δηλαδή των ανθρώπων που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας.
Η εντατικοποίηση της διαχείρισης και η βελτίωση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού είναι δυνατή μόνο ως αποτέλεσμα της εφαρμογής θεμελιωδώς νέων προσεγγίσεων για την εργασία με το προσωπικό. Η σύγχρονη θεωρία και πρακτική διαχείρισης προσωπικού κυριαρχείται από δύο βασικές προσεγγίσεις στο περιεχόμενο και την οργάνωση της εργασίας: Αμερικανός και Ιαπωνικός. Στο Αμερικανόςπροσέγγιση (αγορά), τα εργαλεία διαχείρισης προσωπικού επικεντρώνονται κυρίως στην εξωτερική αγορά εργασίας, την κατάσταση της οικονομίας, τη ζήτηση για ένα συγκεκριμένο προϊόν κ.λπ. Βασικές αρχές: συμμόρφωση του εργαζομένου με τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας, τις λειτουργίες, τα επίσημα καθήκοντα, τις συνθήκες εργασίας, τις απαιτήσεις για εργασιακή συμπεριφορά (προσανατολισμός σε τρέχοντα καθήκοντα). Η ιαπωνική προσέγγιση βασίζεται κυρίως στο να λαμβάνεται υπόψη ο ανθρώπινος παράγοντας, οι βασικές αρχές της είναι: εστίαση στην ποιότητα της εκπαίδευσης και στο προσωπικό δυναμικό του εργαζομένου (μακροπρόθεσμος προσανατολισμός).
Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού καλύπτει όλες τις διοικητικές αποφάσεις που επηρεάζουν τη σχέση μεταξύ ενός οργανισμού και των εργαζομένων του και σημαίνει ότι η πρακτική της διαχείρισης προσωπικού συνδέεται ολοένα και στενότερα με την επιχειρηματική στρατηγική. Βασικές αρχές HRM:
2.4) Οι άνθρωποι είναι καθοριστικός παράγοντας για την αποτελεσματικότητα και την ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού, η κύρια πηγή προστιθέμενης αξίας.
2.5) Εστίαση σε μια στρατηγική προσέγγιση στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων.
2.6) Αναγνώριση της οικονομικής σκοπιμότητας της επένδυσης στη διαμόρφωση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού.
2.7) Κοινωνική εταιρική σχέση και εκδημοκρατισμός της διαχείρισης.
2.8) Εμπλουτισμός της εργασίας και βελτίωση της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής.
2.9) Συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού.
2.10) Επαγγελματισμός διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.
Μέθοδοι HRM - τρόπους επηρεασμού των ομάδων και των μεμονωμένων εργαζομένων προκειμένου να συντονίσουν τις δραστηριότητές τους στη διαδικασία λειτουργίας του οργανισμού. Η επιστήμη και η πρακτική έχουν αναπτύξει τρεις ομάδες μεθόδων διαχείρισης προσωπικού:
Οι διοικητικές μέθοδοι επικεντρώνονται σε τέτοια κίνητρα συμπεριφοράς όπως η συνειδητή ανάγκη για εργασιακή πειθαρχία, η αίσθηση του καθήκοντος, η επιθυμία ενός ατόμου να εργαστεί σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό και η κουλτούρα της εργασιακής δραστηριότητας. Αυτές οι μέθοδοι επιρροής διακρίνονται από την άμεση φύση των επιρροών: κάθε κανονιστική και διοικητική πράξη υπόκειται σε υποχρεωτική εκτέλεση:
Διαμόρφωση της δομής των οργάνων διοίκησης
· Έγκριση διοικητικών κανόνων και κανονισμών
· Νομική ρύθμιση
・Εκδίδετε εντολές, οδηγίες και οδηγίες
· Οδηγία
· Επιλογή, επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού
Ανάπτυξη κανονισμών, περιγραφές θέσεων εργασίας, πρότυπα οργάνωσης
Ανάπτυξη άλλης κανονιστικής τεκμηρίωσης
Θέσπιση διοικητικών κυρώσεων και κινήτρων
Οι οικονομικές μέθοδοι είναι ένα σύστημα τεχνικών και τρόπων επιρροής των εκτελεστών με τη βοήθεια μιας συγκεκριμένης σύγκρισης κόστους και αποτελεσμάτων. Με τη βοήθειά τους, πραγματοποιούνται υλικά κίνητρα για ομάδες και μεμονωμένους υπαλλήλους:
· Προγραμματισμός
· Οικονομικά κίνητρα
Δανεισμός
Συμμετοχή στα κέρδη και στο κεφάλαιο
· Φορολογία
Καθιέρωση οικονομικών κανόνων και προτύπων
· ΑΣΦΑΛΙΣΗ
Θέσπιση υλικών κυρώσεων και κινήτρων
Οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι βασίζονται στη χρήση του μηχανισμού κοινωνικού ελέγχου. Δεδομένου ότι οι άνθρωποι είναι οι συμμετέχοντες στη διαδικασία διαχείρισης, οι κοινωνικές σχέσεις και οι αντίστοιχες μέθοδοι διαχείρισης που τις αντικατοπτρίζουν είναι σημαντικές και συνδέονται στενά με άλλες μεθόδους διαχείρισης. Η ιδιαιτερότητα αυτών των μεθόδων έγκειται σε ένα σημαντικό ποσοστό της χρήσης άτυπων παραγόντων, των συμφερόντων του ατόμου, της ομάδας, της ομάδας στη διαδικασία διαχείρισης προσωπικού:
Δημιουργία δημιουργικής ατμόσφαιρας στην ομάδα
Συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκηση
Ικανοποίηση πολιτιστικών και πνευματικών αναγκών
Σχηματισμός ομάδων, ομάδων
Δημιουργία φυσιολογικού ψυχολογικού κλίματος
Καθιέρωση κοινωνικών κανόνων συμπεριφοράς
Ανάπτυξη πρωτοβουλίας και υπευθυνότητας μεταξύ των εργαζομένων
Καθιέρωση ηθικών κυρώσεων και ανταμοιβών
Οι οικονομικές και κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι έχουν έμμεσο χαρακτήρα διοικητικής επιρροής. Είναι αδύνατο να υπολογίζουμε στην αυτόματη δράση αυτών των μεθόδων και είναι δύσκολο να προσδιοριστεί η ισχύς της επιρροής τους στο τελικό αποτέλεσμα.
Λειτουργίες του τμήματος HR στην επιχείρηση: πρόβλεψη της ανάγκης για προσωπικό. σχεδιασμός της ποσοτικής και ποιοτικής δομής του προσωπικού στα τμήματα της επιχείρησης· αναζήτηση ειδικευμένου προσωπικού· διεξαγωγή διαγωνισμών για κενές θέσεις · πιστοποίηση αιτούντων για εργασία· οργάνωση της διαδικασίας προσαρμογής των νέων εργαζομένων. οργάνωση της εκπαίδευσης του προσωπικού· ανάπτυξη συστάσεων για προχωρημένη κατάρτιση· οργάνωση της επανεκπαίδευσης του προσωπικού· οργάνωση της εκπαίδευσης του ηγετικού προσωπικού και ορισμένων άλλων.
ΙΣΩΣ ΗΤΑΝ ΤΟ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΣΤΟ WIIIDDDU:
Σχολή Ανθρωπίνων Σχέσεων
Η εμφάνιση του δόγματος των «ανθρώπινων σχέσεων» συνδέεται συνήθως με τα ονόματα των Αμερικανών επιστημόνων - M. Follet, E. Mayo και F. Roethlisberger, οι οποίοι είναι γνωστοί για την έρευνά τους στον τομέα της κοινωνιολογίας των εργασιακών σχέσεων.
Η «Σχολή των Ανθρώπινων Σχέσεων» ήταν η υλοποίηση μιας νέας προσπάθειας της διοίκησης να θεωρήσει κάθε βιομηχανικό οργανισμό ως ένα ορισμένο «κοινωνικό σύστημα». Αυτό είναι ένα εξαιρετικό επίτευγμα της διευθυντικής σκέψης. Εκπρόσωποι της σχολής των «ανθρώπινων σχέσεων» συνέστησαν να δοθεί σοβαρή προσοχή στην αλλαγή της άτυπης δομής με ταυτόχρονη αναδιάρθρωση της επίσημης δομής του οργανισμού. Ένας επίσημος διευθυντής θα πρέπει να προσπαθεί να γίνει άτυπος ηγέτης, έχοντας κερδίσει «την εύνοια του λαού».
Σχολή Επιστημών Συμπεριφοράς (σχολή συμπεριφοράς)
Η παράλληλη ανάπτυξη της ψυχολογίας και της κοινωνιολογίας, και αργότερα της κοινωνιολογίας, και οι βελτιώσεις στις ερευνητικές μεθόδους αυτών των επιστημών βελτίωσαν σημαντικά τη μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας, η οποία στη δεκαετία του '50 οδήγησε σε αποχώρηση από το σχολείο των ανθρώπινων σχέσεων και τη δημιουργία μια νέα κατεύθυνση, που πήρε το όνομα της σχολής των επιστημών της συμπεριφοράς (συμπεριφοριστικές σχολές).
Οι εκπρόσωποι αυτής της σχολής είναι οι K. Arjiris, R. Lainkert, D. McGregor, F. Herzberg, Chester Bernard. Εκπρόσωποι του σχολείου συμπεριφοράς προσπάθησαν να βοηθήσουν τον εργαζόμενο να συνειδητοποιήσει τις δικές του δυνατότητες για αυτο-ανακάλυψη στην εργασιακή διαδικασία. Κατόπιν αυτού, οι έννοιες της σχολής των επιστημών συμπεριφοράς χτίστηκαν σχετικά με τη διαχείριση των οργανισμών για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού. Στη δεκαετία του '60, η συμπεριφορική προσέγγιση έγινε εξαιρετικά δημοφιλής και κάλυψε σχεδόν ολόκληρο τον τομέα της διαχείρισης στις οικονομικά ανεπτυγμένες χώρες. Όπως και τα προηγούμενα σχολεία, οι υποστηρικτές της σχολής των επιστημών συμπεριφοράς πίστευαν ότι είχαν βρει τον πιο αποτελεσματικό τρόπο για να λύσουν τα προβλήματα της επιτυχημένης διαχείρισης «από την αποτελεσματικότητα του εργαζομένου μέχρι την αποτελεσματικότητα του οργανισμού».
33. Η έννοια της «τεχνοδομής» και της «αξιοκρατίας»: J. Galbraith και D. Bell.
Γκάλμπρεϊθ Τζον Κένεθ (1908-2006) - Αμερικανός στοχαστής, οικονομολόγος, κοινωνιολόγος, συγγραφέας, δημόσιο πρόσωπο. Κυριότερα έργα: «Η Νέα Βιομηχανική Κοινωνία» (1967), «Οικονομικές Θεωρίες και Στόχοι της Κοινωνίας» (1973), «Ευπορική Κοινωνία» (1958), «Ανατομία της Εξουσίας» (1984) και άλλα.
Ο Galbraith αναλύει διάφορες πτυχές των δραστηριοτήτων των μεγάλων εταιρειών στο πνεύμα της έννοιας της «επανάστασης της διοίκησης». Σύμφωνα με τον G., με την ανάπτυξη της τεχνολογίας, υπάρχει μια αλλαγή στην κοινωνική θέση των ιδιοκτητών των συντελεστών παραγωγής (γη, κεφάλαιο, εργασία, επιχειρηματικό ταλέντο): η εξουσία περνά στον παράγοντα παραγωγής που είναι λιγότερο προσβάσιμος. Για πολύ καιρό η γη ήταν ένας τέτοιος παράγοντας και μετά το κεφάλαιο.
Ο σημερινός χρόνος χαρακτηρίζεται, σύμφωνα με τον Galbraith, από μια άλλη αλλαγή εξουσίας, που περνά, όμως, όχι στην εργασία (καθώς η προσφορά της υπερβαίνει πάντα τη ζήτηση), αλλά στους φορείς της εξειδικευμένης γνώσης που είναι απαραίτητη για τη διαχείριση της σύγχρονης παραγωγής - τα λεγόμενα "τεχνοδομή" . Πρόκειται για μια τεράστια ιεραρχική οργάνωση που συγκεντρώνει ανθρώπους με τεχνικές γνώσεις, από απλούς μηχανικούς έως επαγγελματίες διευθυντές και διευθυντές, ανάλογα με τη διοικητική λειτουργία και τα επίπεδα λήψης αποφάσεων. Καθώς η «βιομηχανική» κοινωνία αναπτύσσεται, ο Τ. εμπλέκεται όλο και περισσότερο στη διαδικασία κατασκευής του πολιτικού. λύσεις. Αυτή η κοινωνική ομάδα διαφέρει ως προς τους στόχους και τα κίνητρά της από την παραδοσιακή φιγούρα του καπιταλιστή-επιχειρηματία.
Η τεχνοδομή δεν επιδιώκει να μεγιστοποιήσει τα κέρδη, γιατί Τα κέρδη δεν ανήκουν στους διαχειριστές, αλλά στους μετόχους. Το μόνο μέλημα της τεχνοδομής από αυτή την άποψη είναι να παράσχει ένα επίπεδο εισοδήματος στους ιδιοκτήτες των μετοχών, στο οποίο οι τελευταίοι δεν θα αισθάνονται σαν να παρέμβουν στις υποθέσεις της εταιρείας. Η κυριαρχία της τεχνοδομής στον κόσμο των μεγάλων εταιρειών οδηγεί στην κυρίαρχη θέση της στην πολιτική: το σύγχρονο κράτος γίνεται ο εκφραστής και ο αγωγός των συμφερόντων της τεχνοδομής.
Ο Galbraith επέκρινε την άποψη ότι οι δυνάμεις στην οικονομική αγορά βρίσκονται σε κατάσταση ελεύθερου ανταγωνισμού. Πίστευε ότι η καταναλωτική κοινωνία αναπτύσσει μια οικονομική ανισορροπία κατευθύνοντας πάρα πολλούς πόρους στην παραγωγή καταναλωτικών αγαθών και όχι αρκετούς στις δημόσιες ανάγκες και υποδομές. Ο Γκάλμπρεϊθ επέκρινε επίσης την άποψη που διατύπωσαν οι υπερασπιστές του μονεταρισμού ότι οι κρατικές δαπάνες δεν μπορούν να μειώσουν την ανεργία. Στο βιβλίο του «Ευπορική κοινωνία»(1958) τεκμηριώνει την τάση του καπιταλισμού της ελεύθερης αγοράς να δημιουργεί ιδιωτικό μεγαλείο και δημόσια δυστυχία. Πίστευε ακράδαντα στον ρόλο της κυβέρνησης στον οικονομικό σχεδιασμό. Υποστήριξε ότι το κίνητρο των μεγάλων εταιρειών εξαρτάται από την επιρροή της «τεχνοδομής» ή του ελέγχου των τμημάτων, και αυτές οι εταιρείες οδηγούνται από την επιθυμία για ασφάλεια και επέκταση και όχι από την επιδίωξη μέγιστου κέρδους. Από την άλλη πλευρά, οι εταιρείες συγκρατούνται από την «εξισορροπητική δύναμη» άλλων εταιρειών, εργατικών συνδικάτων, ομάδων καταναλωτών και κυβερνήσεων.
Στο βιβλίο «Οικονομική θεωρία και στόχοι της κοινωνίας»σημειώνει ότι οι εταιρείες που ελέγχονται από την τεχνοδομή αποτελούν το υποσύστημα σχεδιασμού της οικονομίας και οι μικρές επιχειρήσεις το υποσύστημα της αγοράς.
Η θεωρία της μεταβιομηχανικής κοινωνίας D. Bell
Το 1965, ο Αμερικανός κοινωνιολόγος και πολιτικός επιστήμονας Daniel Bell πρότεινε την έννοια της «μεταβιομηχανικής κοινωνίας».
BELL Daniel (γ. 1919, Νέα Υόρκη) - Αμερικανός. κοινωνιολόγος, μελλοντολόγος και κορυφαίος εκφραστής της κοινωνικής πρόβλεψης. Στα έργα "Meeting the Year 2000" (1968) και "The Coming Post-Industrial Society" (1973), εξέφρασε την άποψη ότι η ταχεία ανάπτυξη της τεχνολογίας και της επιστήμης θα καθιστούσε περιττές τις κοινωνικές επαναστάσεις και μια βιομηχανική κοινωνία βασισμένη στην η χρήση μηχανών για την παραγωγή αγαθών θα εισέλθει σε ένα νέο στάδιο της κοινωνικής ζωής - μια μεταβιομηχανική κοινωνία, η οποία θα βασίζεται στην ανάπτυξη της επιστήμης, της επιστημονικής γνώσης.
Κύρια έργα: «New American Law» (1955), «The Experience of Social Forecasting» (1973), «Cultural Contradictions of Capitalism» (1976).
Η έννοια του D. Bell διακρίνει τρεις κύριες ιστορικές καταστάσεις (ή τρία στάδια ανάπτυξης) της ανθρώπινης κοινωνίας: την προβιομηχανική, τη βιομηχανική και τη μεταβιομηχανική. Το προβιομηχανικό στάδιο της κοινωνικοϊστορικής διαδικασίας χαρακτηρίζεται από πολύ χαμηλό επίπεδο βιομηχανικής ανάπτυξης.
Το μεταβιομηχανικό στάδιο της ανάπτυξης της κοινωνίας χαρακτηρίζεται από μείωση της διάρκειας της εργάσιμης ημέρας, μείωση του ποσοστού γεννήσεων και πραγματική παύση της αύξησης του πληθυσμού, σημαντική αύξηση της ποιότητας ζωής, εντατική ανάπτυξη η «βιομηχανία της γνώσης» και η ευρεία εισαγωγή βιομηχανιών έντασης γνώσης. Τα κύρια χαρακτηριστικά του στην πολιτική σφαίρα, σύμφωνα με τον Bell, είναι ο διαχωρισμός της κυβέρνησης από την ιδιοκτησία, η πλουραλιστική δημοκρατία και "αξιοκρατία" (από το λατινικό "meritus" - "άξιος" και το ελληνικό "kratos" - "δύναμη" - η δύναμη των καλύτερων ειδικών στους τομείς τους). Προτάθηκε η ιδέα μιας αυξανόμενης αντίθεσης στην «τεχνοδομή» από καθηγητές πανεπιστημίου και επιστήμονες που εργάζονται για πρόσληψη, αλλά διεκδικούν μια ορισμένη εξουσία στην κοινωνία. Αυτή η έννοια της «αξιοκρατίας» που έρχεται στην εξουσία και ήδη κυβερνά έχει γίνει αναπόσπαστο μέρος της θεωρίας της «μεταβιομηχανικής κοινωνίας».
Η πρώτη τεχνολογική επανάσταση, γράφει ο D. Bell, συνδέθηκε με την ανακάλυψη της δύναμης του ατμού, η δεύτερη - με την εισαγωγή του ηλεκτρισμού και της χημείας στην παραγωγή. Και οι δύο αυτές τεχνολογικές επαναστάσεις οδήγησαν σε πολλαπλή αύξηση της παραγωγικότητας της κοινωνικής εργασίας, τον πολλαπλασιασμό του πλούτου και την ευημερία των ανθρώπων.
Ο D. Bell προσδιόρισε 11 χαρακτηριστικά της μεταβιομηχανικής κοινωνίας: τον κεντρικό ρόλο της θεωρητικής γνώσης. δημιουργία νέας πνευματικής τεχνολογίας· ανάπτυξη της κατηγορίας φορέων γνώσης· μετάβαση από την παραγωγή αγαθών στην παραγωγή υπηρεσιών· αλλαγές στη φύση της εργασίας (αν η προηγούμενη εργασία λειτουργούσε ως αλληλεπίδραση ενός ατόμου με τη φύση, τότε σε μια μεταβιομηχανική κοινωνία γίνεται αλληλεπίδραση μεταξύ των ανθρώπων). ο ρόλος των γυναικών (για πρώτη φορά οι γυναίκες λαμβάνουν μια αξιόπιστη βάση για οικονομική ανεξαρτησία). Η επιστήμη φτάνει στην ώριμη κατάστασή της. τοποθεσίες ως πολιτικές μονάδες (προηγουμένως υπήρχαν τάξεις και στρώματα, δηλ. οριζόντιες μονάδες της κοινωνίας, αλλά για μεταβιομηχανικούς τομείς, τοποθεσίες ή κάθετα τοποθετημένες κοινωνικές μονάδες, μπορεί να αποδειχθούν πιο σημαντικοί κόμβοι πολιτικών συνδέσεων). αξιοκρατία; το τέλος των περιορισμένων αγαθών· οικονομική θεωρία της πληροφορίας.
Ιστορία του όρου «αξιοκρατία». Ο όρος χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά (υποτιμητικά) από τον Άγγλο κοινωνιολόγο Michael Young στο δυστοπικό The Rise of Meritocracy, 1870-2033 (1958), το οποίο περιγράφει μια φουτουριστική κοινωνία όπου η κοινωνική θέση καθορίζεται από το δείκτη νοημοσύνης (IQ). Αργότερα ο όρος «αξιοκρατία» απέκτησε πιο θετική σημασία. Στο βιβλίο του The Coming Post-Industrial Society (1973), ο Bell πίστευε ότι η αξιοκρατία θα εξαφάνιζε τη γραφειοκρατία και επίσης θα άλλαζε την κοινωνική δομή της κοινωνίας στο σύνολό της. Παρόμοιες απόψεις είχαν και εκπρόσωποι του νεοσυντηρητισμού στη δυτική κοινωνιολογία (Zbigniew Brzezinski).
Σύμφωνα με ορισμένους επικριτές της αξιοκρατίας, αυτή η έννοια έχει σκοπό να δικαιολογήσει τα προνόμια της πνευματικής ελίτ.
34. Οι κύριοι θεσμοί του σύγχρονου μάνατζμεντ.
Βασικές διατάξεις του σύγχρονου συστήματος απόψεων για τη διαχείριση:
1. Απόρριψη του διαχειριστικού ορθολογισμού των κλασικών σχολών διαχείρισης, σύμφωνα με τον οποίο η επιτυχία ενός οργανισμού εξαρτάται από τη διαχείριση εσωτερικών παραγόντων. Το πρόβλημα της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον τίθεται στην πρώτη θέση.
2. Η χρήση της θεωρίας συστημάτων στη διαχείριση, δηλαδή η εξέταση του οργανισμού στην ενότητα των συστατικών του μερών, άρρηκτα συνδεδεμένη με τον έξω κόσμο.
3. Χρησιμοποιώντας μια περιστασιακή προσέγγιση στη διαχείριση, σύμφωνα με την οποία ολόκληρος ο οργανισμός μέσα στην επιχείρηση δεν είναι τίποτα άλλο παρά μια απάντηση σε διάφορους εξωτερικούς παράγοντες.
4. Αναγνώριση της κοινωνικής ευθύνης της διοίκησης προς το κοινωνικό σύνολο και προς τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό.
Ιδρύματα - λιτή παραγωγή; Διαχείριση κινδύνων; έλεγχος ποιότητας; στρατηγική διαχείρηση; διαχείριση καινοτομίας.
ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ «ΛΕΑΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ»
Η ιδέα ξεκίνησε στην Ιαπωνία. Αυτοκίνητο. εταιρεία Toyota. Η ιδέα αλλάζει εντελώς τον ίδιο τον σκοπό της εργασιακής διαδικασίας και συνίσταται στην αντικατάσταση της κατασκευής ενός μεγάλου αριθμού προϊόντων του ίδιου τύπου με την παραγωγή ακριβώς του προϊόντος που χρειάζεται κάθε μεμονωμένος καταναλωτής και ακριβώς στην ποσότητα που χρειάζεται.
· Υπάρχει μείωση του κόστους εργασίας και του χώρου παραγωγής σε σύγκριση με τη μαζική παραγωγή.
· Απαιτεί λιγότερες επενδύσεις για να επιτευχθεί το καλύτερο αποτέλεσμα.
· Η λιτή κατασκευή έχει σαφή εστίαση στην εξοικονόμηση πόρων.
· Από όλα αυτά τα πλεονεκτήματα, υπάρχει ένα σαφές συν για τη χώρα στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία.
Η νέα κατεύθυνση απαιτεί νέες εργασιακές σχέσεις. Στην έννοια, υπάρχει μια απόρριψη της δομής διοίκησης-διοικήσεως, που βασίζεται στην αλληλεπίδραση "αφεντικό-υπόστατο", και η μετάβαση σε ένα σύστημα συνεργασίας - "κάνουμε ένα πράγμα". Αντίστοιχα, η οργανωτική δομή αποκτά ευελιξία, γίνεται οριζόντιος. Οι εργαζόμενοι στα καταστήματα είναι ειδικοί στον τομέα τους και με τις σωστές εργασίες, μπορούν να βρουν τρόπους να μειώσουν τα απόβλητα.
Απαιτείται κίνητροεργαζόμενοι να συνεργαστούν. Το πιο αποτελεσματικό κίνητρο μπορεί να επιτευχθεί με τη σύνθεση της συμμετοχής στα κέρδη και της πραγματικής απάντησης, δηλ. εμπιστοσύνη.
Οι εξελιγμένες προσεγγίσεις στις διαδικασίες παραγωγής απαιτούν συνεχής μάθησηεργαζόμενοι μέσω της χρήσης «τριών πυλώνων»: θεωρία, εμπειρία του κλάδου και εμπειρία που συσσωρεύτηκε προσωπικά στη διαδικασία παραγωγής.
Αρχές λιτής κατασκευής:
· αποτελεσματική χρήση όλων των τύπων πόρων και εξάλειψη των αποβλήτων και των απωλειών.
ομαδική εργασία και συνεργασία·
· συνεχής ανταλλαγή u-th, που υποδηλώνει την υψηλή σημασία των μέσων επικοινωνίας εντός της εταιρείας.
Συνεχής βελτίωση της παραγωγής.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ
Κίνδυνος - η πιθανότητα απειλής και απώλειας από την οργάνωση μέρους των πόρων του, απώλεια εισοδήματος ή εμφάνιση πρόσθετων. δαπάνες ως αποτέλεσμα της εμφάνισης γεγονότων που επηρεάζουν την απόκλιση των παραμέτρων του λειτουργικού συστήματος που λειτουργεί. Ο κίνδυνος συνδέεται με είδη απωλειών: εργατικές, οικονομικές, χρονικές, κοινωνικές, περιουσιακές κ.λπ.
Διαχείριση κινδύνουβασίζεται στην κατανόηση ότι ο κίνδυνος δεν μπορεί να αποφευχθεί, είναι απαραίτητο να τον προβλέψουμε, προσπαθώντας να μειώσουμε την αξία του στο ελάχιστο επίπεδο. Το Risk-men-t συνεπάγεται αναγκαστικά τα στάδια προσδιορισμού των τύπων κινδύνων που είναι δυνατά στην εταιρεία. κατανομή κινδύνων μεταξύ των συμμετεχόντων - ορισμός εκτελεστών.
Η διαχείριση κινδύνου είναι η τέχνη και οι επίσημες μέθοδοι αναγνώρισης, ανάλυσης, αξιολόγησης, πρόληψης συμβάντων, λήψης μέτρων για τη μείωση του βαθμού κινδύνου σε όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου και κατανομής της πιθανής ζημίας από τον κίνδυνο μεταξύ των συμμετεχόντων στο έργο.
ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
Ο αυξημένος ανταγωνισμός από ξένους κατασκευαστές στην πέμπτη εποχή οδήγησε σε απότομη αύξηση των προτύπων ποιότητας. Έχουν προκύψει διάφορα συστήματα διαχείρισης ποιότητας. Έννοιες διαχείρισης ποιότητας:
1. TQM (Διαχείριση Ολικής Ποιότητας)- Πλήρης διαχείριση ποιότητας. Το μοντέλο βασίζεται στο όραμα της ποιότητας ως κύρια προτεραιότητα για όλους τους εργαζόμενους. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι που βρίσκονται σε άμεση επαφή με τον πελάτη γίνονται οι πιο ενεργοί συμμετέχοντες στη διαδικασία. Email TQM:
Συμμετοχή των εργαζομένων - όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να εκπαιδευτούν, να παρακινηθούν και να τους δοθεί το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις.
· εστίαση της προσοχής στους αγοραστές - αναγνώριση των επιθυμιών και των αναγκών των αγοραστών.
· Συγκρίσεις ελέγχου - για σύγκριση των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν για τον ορισμό. περίοδο με τα επιτεύγματα των ανταγωνιστών. Αυτά τα δεδομένα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη βελτίωση του τρόπου λειτουργίας της εταιρείας. Τα αγαθά, οι υπηρεσίες, οι επιχειρηματικές αρχές συγκρίνονται.
συνεχείς βελτιώσεις. Το TQM δεν στοχεύει στην επίτευξη γρήγορων αποτελεσμάτων, αλλά επιδιώκει μακροπρόθεσμους στόχους συνεχούς βελτίωσης όλων των διαδικασιών στην εταιρεία.
· μείωση του χρόνου κύκλου, απλοποίηση των κύκλων εργασίας.
2. QOS - Λειτουργικό Σύστημα Ποιότητας. Στο επίκεντρο της ιδέας βρίσκεται η συνεχής επίγνωση από τους υπαλλήλους της σημασίας της ικανοποίησης των πελατών. Το περιεχόμενο του m-yes μπορεί να περιγραφεί σε διάφορα στάδια:
· Προσδιορισμός των προσδοκιών των καταναλωτών.
· Προσδιορισμός των βασικών διαδικασιών από τις οποίες εξαρτώνται αυτές οι προσδοκίες.
· Επιλογή δεικτών με βάση τις ζωτικές στιγμές για τους καταναλωτές.
· Παρακολούθηση αλλαγών στους δείκτες.
· Πρόβλεψη και πρόληψη επιδείνωσης των δεικτών.
Το QOS χρησιμοποιεί ενεργά το «benchmarking», δηλαδή την ευφυΐα των στρατηγικών των ανταγωνιστών με επακόλουθη ανάλυση των πλεονεκτημάτων και εφαρμογή των αποτελεσμάτων στην πράξη. Στο «benchmarking», επιλέγεται και χρησιμοποιείται η «καλύτερη» στρατηγική για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας.
Στη διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας, λαμβάνονται όλο και περισσότερο υπόψη τα συμφέροντα όχι μόνο των καταναλωτών, αλλά και των εργαζομένων, των μετόχων και του κράτους. Έτσι, η βελτίωση του έργου του οργανισμού πραγματοποιείται σε διάφορες κατευθύνσεις.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ
Στην πρακτική των μεγάλων επιχειρήσεων, ιδιαίτερη σημασία αποδίδεται σε στρατηγικούς στόχους που καθορίζουν την ανάπτυξή τους στο μέλλον. Η ανάπτυξη και υλοποίηση στρατηγικών στόχων ονομάζεται στρατηγική διαχείριση. Στρατηγική - ένα λεπτομερές ολοκληρωμένο ολοκληρωμένο σχέδιο που έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την υλοποίηση της αποστολής του οργανισμού και την επίτευξη των στόχων του.
Η στρατηγική διαμορφώνεται και αναπτύσσεται από την ανώτατη διοίκηση και η εφαρμογή της περιλαμβάνει τη συμμετοχή όλων των επιπέδων διοίκησης. Το στρατηγικό σχέδιο πρέπει να υποστηρίζεται από εκτεταμένη έρευνα και στοιχεία.
Η στρατηγική αναπτύσσεται στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού - ένα σύνολο ενεργειών και αποφάσεων που λαμβάνονται από την ηγεσία, οι οποίες οδηγούν στην εφαρμογή του στρατηγικού. στόχους. 4 είδη διαχείρισης δραστηριότητες στο πλαίσιο της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού:
· Κατανομή πόρων όπως κεφάλαια, εργατικό δυναμικό, τεχνική εμπειρογνωμοσύνη.
· Προσαρμογή στο εσωτ. περιβάλλον – στρατηγικές δράσεις. har-ra, βελτιώνοντας τη σχέση της εταιρείας με το περιβάλλον.
· Εσωτερ. συντονισμός, ο οποίος περιλαμβάνει το συντονισμό στρατηγικών δραστηριοτήτων για την εμφάνιση των δυνατών και των αδυναμιών της επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθεί αποτελεσματική ενοποίηση των εσωτερικών λειτουργιών.
· Οργανωτική στρατηγική πρόβλεψη.
Στρατηγική το men-t ως διαδικασία περιλαμβάνει το εξής el-you: ανάλυση του περιβάλλοντος, ο καθορισμός της αποστολής και των στόχων της εταιρείας, η επιλογή στρατηγικής, η εφαρμογή της στρατηγικής, η αξιολόγηση και ο έλεγχος της υλοποίησης της στρατηγικής, η οποία παρέχει ένα σταθερό arr. σύνδεση μεταξύ του τρόπου με τον οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι και των ίδιων των στόχων.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ
Ένα αλληλένδετο σύνολο ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη ή τη διατήρηση του απαιτούμενου επιπέδου βιωσιμότητας και ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης με βοήθεια. fur-zmov διαχείριση καινοτόμων διαδικασιών. Innovative Proc. - τοις εκατό. δημιουργία, ανάπτυξη, διανομή και χρήση καινοτομίας.
Σε διευρυμένη βάση, οι καινοτομίες mb χωρίζονται σε καινοτομίες προϊόντος, οργανωτικές και διοικητικές και τεχνολογικές. Οι οργανωτικές και διοικητικές στις περισσότερες περιπτώσεις είναι αναπόφευκτες κατά την εισαγωγή τόσο προϊόντων όσο και τεχνολογικών καινοτομιών. Καθήκοντα διαχείρισης καινοτομίας:
σχεδιασμός καινοτόμων δραστηριοτήτων του οργανισμού·
διαμόρφωση της αποστολής (προσανατολισμός των δραστηριοτήτων του οργανισμού προς την καινοτομία)
Ορισμός στρατηγικής τομείς καινοτόμων δραστηριοτήτων και τον καθορισμό στόχων σε καθένα από αυτά
επιλογή της βέλτιστης καινοτόμου στρατηγικής ανάπτυξης για κάθε κατεύθυνση
· Οργάνωση καινοτόμων δραστηριοτήτων.
· κίνητρα των συμμετεχόντων σε καινοτόμες δραστηριότητες.
· συστηματική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των καινοτόμων δραστηριοτήτων.
Ορθολογική χρήση όλων των νέων
ΣΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ (ΟΧΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΑΛΛΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ):
Στη σύγχρονη διαχείριση, υπάρχουν συστήματος , περιστασιακές Και επεξεργάζομαι, διαδικασία προσεγγίσεις.
Συστημική προσέγγιση η διαχείριση άρχισε να εφαρμόζεται στα τέλη της δεκαετίας του '50 του ΧΧ αιώνα. Κύριοι εκπρόσωποι είναι οι Αμερικανοί ερευνητές C. Bernard, P. Drucker, N. Wiener, C. Shannon. Μια συστηματική προσέγγιση δεν είναι ένα σύνολο από κάποιες αρχές ή κανόνες για τους διευθυντές, αλλά ένας τρόπος σκέψης σε σχέση με τη διοίκηση, με την εταιρεία. Απαιτεί ολοκληρωμένη λύση σε τυχόν προβλήματα του οργανισμού.
Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση, ο οργανισμός θεωρείται ως ένα σύστημα - ένα είδος ακεραιότητας, που αποτελείται από αλληλοεξαρτώμενα μέρη, καθένα από τα οποία συμβάλλει στα χαρακτηριστικά του συνόλου. Ο οργανισμός είναι ένα σύνθετο (υπό την επίδραση εσωτερικών παραγόντων), ανοιχτό (υπό την επίδραση εξωτερικών παραγόντων), κοινωνικοτεχνικό (άνθρωποι - τεχνολογία) σύστημα. Όλα τα υποσυστήματα (στοιχεία) διασυνδέονται τόσο κατακόρυφα όσο και οριζόντια.
Τα μεγάλα εξαρτήματα πολύπλοκων συστημάτων είναι συχνά τα ίδια τα συστήματα. Αυτά τα μέρη ονομάζονται υποσυστήματα. Σε έναν οργανισμό, υποσυστήματα είναι τα διάφορα τμήματα, τα επίπεδα διαχείρισης, τα κοινωνικά και τεχνικά στοιχεία του οργανισμού.
Η κατανόηση ότι οι οργανισμοί είναι πολύπλοκα ανοιχτά συστήματα που αποτελούνται από πολλά διασυνδεδεμένα υποσυστήματα βοηθά να εξηγηθεί γιατί καθεμία από τις σχολές διαχείρισης έχει αποδειχθεί πρακτική μόνο σε περιορισμένο βαθμό. Έτειναν να επικεντρωθούν σε ένα υποσύστημα του οργανισμού: το σχολείο συμπεριφοράς ασχολήθηκε με το κοινωνικό υποσύστημα, οι σχολές επιστημονικής διαχείρισης με τα τεχνικά. Κανένα από τα σχολεία δεν σκέφτηκε σοβαρά την επίδραση του περιβάλλοντος στον οργανισμό.
Το μοντέλο του οργανισμού ως ανοιχτό σύστημα.Ο οργανισμός λαμβάνει πληροφορίες, κεφάλαιο, ανθρώπινο δυναμικό, υλικά από το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτά τα συστατικά ονομάζονται εισόδους. Κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων του, ο οργανισμός επεξεργάζεται αυτές τις εισροές, μετατρέποντάς τις σε προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτά τα προϊόντα και οι υπηρεσίες είναι εξόδουςοργανισμών που φέρνει στο περιβάλλον. Εάν το σύστημα διαχείρισης είναι αποτελεσματικό, τότε η διαδικασία μετασχηματισμού δημιουργεί ένα πρόσθετο κόστος εισροών. Ως αποτέλεσμα, εμφανίζονται πολλές επιπλέον εκροές, όπως κέρδος, αύξηση μεριδίου αγοράς, αύξηση πωλήσεων, ανάπτυξη του οργανισμού.
Η πιο δημοφιλής θεωρία της προσέγγισης συστημάτων είναι η θεωρία "7-S"("Happy Atom"). Αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1980 από την εταιρεία συμβούλων McKinsey. Συγγραφείς του είναι οι Αμερικανοί οικονομολόγοι Thomas Peter και Robert Waterman, που έγραψαν το βιβλίο In Search of Effective Management, και οι Richard Pascal και Anthony Athos, που δημιούργησαν το έργο The Art of Japanese Management: A Guide for American Managers. ΣτοιχείαΛέξεις κλειδιά: στρατηγική, οργανωτική δομή, σύστημα και ρουτίνα, στυλ (διαχείριση), σύνθεση προσωπικού, άθροισμα δεξιοτήτων (πρόσωπα-κλειδιά) και κοινές αξίες.
περιστασιακή προσέγγιση αναπτύχθηκε στα τέλη της δεκαετίας του 1960. και πηγάζει από μια συστηματική προσέγγιση.
Σε αυτή την περίπτωση, εξετάζεται η κατάσταση, δηλαδή, ένα συγκεκριμένο σύνολο περιστάσεων που επηρεάζουν σημαντικά τον οργανισμό κάποια στιγμή.
Η περιστασιακή προσέγγιση υποθέτει ότι τα αποτελέσματα των ίδιων ενεργειών διαχείρισης σε διαφορετικές καταστάσεις μπορεί να διαφέρουν σημαντικά. Επομένως, πραγματοποιώντας τις απαραίτητες διαχειριστικές ενέργειες, οι διαχειριστές πρέπει να προχωρούν από την κατάσταση στην οποία λειτουργούν.
Η μεθοδολογία προσέγγισης περίπτωσης μπορεί να εξηγηθεί ως διαδικασία τεσσάρων βημάτων:
1. Ο διευθυντής πρέπει να είναι εξοικειωμένος με επαγγελματικά εργαλεία διαχείρισης που έχουν αποδειχθεί αποτελεσματικά. Αυτό συνεπάγεται την κατανόηση της διαδικασίας διαχείρισης, της ατομικής και ομαδικής συμπεριφοράς, της ανάλυσης συστημάτων, των μεθόδων προγραμματισμού και ελέγχου και των ποσοτικών μεθόδων λήψης αποφάσεων.
2. Κάθε μία από τις έννοιες και τις τεχνικές διαχείρισης έχει τα δικά της δυνατά και αδύνατα σημεία ή συγκριτικά χαρακτηριστικά όταν εφαρμόζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Ο ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψει τις πιθανές συνέπειες, θετικές και αρνητικές, από την εφαρμογή μιας δεδομένης μεθοδολογίας ή έννοιας.
3. Ο ηγέτης πρέπει να μπορεί να ερμηνεύει σωστά την κατάσταση. Είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί σωστά ποιοι παράγοντες είναι πιο σημαντικοί σε μια δεδομένη κατάσταση και ποιο είναι το πιθανό αποτέλεσμα της αλλαγής μιας ή περισσότερων μεταβλητών.
4. Ο ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να συνδέσει συγκεκριμένες τεχνικές που θα προκαλούσαν το λιγότερο αρνητικό αποτέλεσμα και θα απέκρυβαν τις λιγότερες ελλείψεις με συγκεκριμένες καταστάσεις, διασφαλίζοντας έτσι την επίτευξη των στόχων του οργανισμού με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο υπό τις υπάρχουσες συνθήκες.
μεταβλητές κατάστασης. Η επιτυχία ή η αποτυχία της περιστασιακής προσέγγισης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το 3ο βήμα, καθορίζοντας τις μεταβλητές της κατάστασης και τον αντίκτυπό τους. Εάν αυτό δεν γίνει σωστά, δεν θα είναι δυνατό να αξιολογηθούν πλήρως τα συγκριτικά χαρακτηριστικά ή να προσαρμοστεί η μέθοδος στην κατάσταση. Εάν η κατάσταση μπορεί να αναλυθεί, τότε δεν χρειάζεται να καταφύγουμε σε εικασίες ή δοκιμές και λάθη για να προσδιορίσουμε την καταλληλότερη λύση σε οργανωτικά προβλήματα.
Ωστόσο, δεν είναι δυνατό να προσδιοριστούν όλες οι μεταβλητές που επηρεάζουν έναν οργανισμό. Κυριολεκτικά κάθε πτυχή του ανθρώπινου χαρακτήρα και προσωπικότητας, κάθε προηγούμενη διοικητική απόφαση και οτιδήποτε συμβαίνει στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, επηρεάζει κατά κάποιο τρόπο τις αποφάσεις του οργανισμού. Για πρακτικούς σκοπούς, ωστόσο, μπορούν να ληφθούν υπόψη μόνο εκείνοι οι παράγοντες που είναι πιο σημαντικοί για τον οργανισμό και αυτοί που είναι πιο πιθανό να επηρεάσουν την επιτυχία του.
Διαδικαστική προσέγγιση προτάθηκε για πρώτη φορά από οπαδούς της σχολής διοικητικής διαχείρισης (Fayol), οι οποίοι προσπάθησαν να καθορίσουν τις λειτουργίες της διοίκησης. Ωστόσο, θεώρησαν αυτές τις λειτουργίες ως ανεξάρτητες μεταξύ τους. Αντίθετα, η προσέγγιση της διαδικασίας θεωρεί τις λειτουργίες διαχείρισης ως αλληλένδετες.
Η διαχείριση θεωρείται ως μια διαδικασία, αφού η εργασία για την επίτευξη στόχων με τη βοήθεια άλλων είναι μια σειρά από συνεχείς αλληλένδετες ενέργειες. Αυτές οι δραστηριότητες, καθεμία από τις οποίες είναι και μια διαδικασία, ονομάζονται διευθυντικές λειτουργίες. Το άθροισμα όλων των συναρτήσεων είναι η διαδικασία ελέγχου.
Ο A. Fayol προσδιόρισε πέντε λειτουργίες διαχείρισης. Σύμφωνα με τον ίδιο, «να διαχειρίζεσαι σημαίνει να προβλέπεις και να σχεδιάζεις, να οργανώνεις, να διαθέτεις, να συντονίζεις και να ελέγχεις».
Γενικά, η διαδικασία διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί ως αποτελούμενη από τις λειτουργίες του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της παρακίνησης και του ελέγχου.Αυτές οι λειτουργίες ενώνονται με τις διαδικασίες σύνδεσης επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων. Η διοίκηση (ηγεσία) θεωρείται ως ανεξάρτητη δραστηριότητα. Περιλαμβάνει την ικανότητα να επηρεάζουν άτομα και ομάδες έτσι ώστε να εργάζονται για την επίτευξη των στόχων που είναι απαραίτητοι για την επιτυχία του οργανισμού.
Σχεδίαση.Η λειτουργία σχεδιασμού περιλαμβάνει την απόφαση ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού και τι πρέπει να κάνουν τα μέλη του οργανισμού για να επιτύχουν αυτούς τους στόχους. Στον πυρήνα της, η συνάρτηση σχεδιασμού απαντά σε τρία βασικά ερωτήματα: Πού βρισκόμαστε τώρα; Πού θέλουμε να μετακομίσουμε; Πώς θα το κάνουμε;
Οργάνωση. Ο διευθυντής επιλέγει άτομα για μια συγκεκριμένη εργασία, αναθέτοντας σε άτομα καθήκοντα και εξουσία ή δικαιώματα χρήσης των πόρων του οργανισμού. Αυτοί οι εκπρόσωποι αναλαμβάνουν την ευθύνη για την επιτυχή ολοκλήρωση των καθηκόντων τους.
Κίνητρο. Ο ηγέτης πρέπει πάντα να θυμάται ότι ακόμη και τα καλύτερα σχέδια και η πιο τέλεια οργανωτική δομή είναι άχρηστα εάν κάποιος δεν κάνει την πραγματική δουλειά του οργανισμού. Και το καθήκον της λειτουργίας κινήτρων είναι να διασφαλίσει ότι τα μέλη του οργανισμού εκτελούν εργασία σύμφωνα με τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί και σύμφωνα με το σχέδιο. Παλαιότερα πίστευαν ότι το κίνητρο ήταν μια απλή υπόθεση προσφοράς κατάλληλων χρηματικών ανταμοιβών σε αντάλλαγμα για προσπάθεια. Αυτή ήταν η βάση της προσέγγισης για τα κίνητρα της σχολής επιστημονικής διαχείρισης. Η έρευνα στις επιστήμες της συμπεριφοράς έχει δείξει την αποτυχία μιας καθαρά οικονομικής προσέγγισης. Οι διευθυντές έχουν μάθει ότι τα κίνητρα, δηλ. η δημιουργία ενός εσωτερικού κινήτρου για δράση είναι το αποτέλεσμα ενός πολύπλοκου συνόλου αναγκών που αλλάζουν συνεχώς. Τώρα καταλαβαίνουμε ότι για να παρακινήσει τους υπαλλήλους του αποτελεσματικά, ένας διευθυντής πρέπει να προσδιορίσει ποιες είναι πραγματικά αυτές οι ανάγκες και να παρέχει έναν τρόπο στους υπαλλήλους να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες μέσω καλής απόδοσης.
Ελεγχοςείναι η διαδικασία διασφάλισης ότι ένας οργανισμός επιτυγχάνει πραγματικά τους στόχους του. Υπάρχουν τρεις πτυχές του διευθυντικού ελέγχου: ο καθορισμός προτύπων, αυτή είναι η μέτρηση του τι επιτεύχθηκε πραγματικά σε μια ορισμένη περίοδο και η σύγκριση αυτού που επιτεύχθηκε με τα αναμενόμενα αποτελέσματα, η διόρθωση σοβαρών αποκλίσεων από το αρχικό σχέδιο. Μια πιθανή ενέργεια είναι η αναθεώρηση των στόχων για να γίνουν πιο ρεαλιστικοί και σχετικοί με την κατάσταση.
Διαδικασίες σύνδεσης.Οι τέσσερις λειτουργίες της διοίκησης - προγραμματισμός, οργάνωση, παρακίνηση και έλεγχος - έχουν δύο κοινά χαρακτηριστικά: είναι όλες
Σκοπός και στόχοι του μαθήματος
1. Ο στοχευμένος αντίκτυπος σε άλλα άτομα προκειμένου να οργανώσουν την κοινή τους εργασία είναι ...
α) διαχείριση εξοπλισμού·
β) διαχείριση τεχνολογίας.
γ) διαχείριση προσωπικού.
δ) διαχείριση τεχνολογίας.
Η εμφάνιση της θεωρίας ελέγχου
2. Προέκυψε η επιστήμη (θεωρία) του μάνατζμεντ
α) τα αρχαία χρόνια
β) κατά τον Μεσαίωνα
γ) νέα ώρα
δ) στη στροφή ΧΕγώΧ και ΧΧ αιώνες.
Η εμφάνιση της θεωρίας της διαχείρισης προσωπικού
3. Προέκυψε η επιστήμη (θεωρία) της διαχείρισης προσωπικού
β) Τον δέκατο όγδοο αιώνα.
γ) στη στροφή ΧΕγώΧ και ΧΧ αιώνες
δ) κατά την Αναγέννηση
4. Εκπρόσωποι της κλασικής θεωρίας ελέγχου (δύο απαντήσεις)
F. Herzberg
G. Ford
F.Taylor
α) L. Urvik
β) Α. Φαγιόλ
γ) E. Mayo
δ) Κ.Αργέρης
ε) Μ. Weber
Θεωρία ανθρώπινου δυναμικού
6. Ιδρυτές της θεωρίας του ανθρώπινου δυναμικού (δύο απαντήσεις)
α) A.Gastev
β) Π. Κερζέντσεφ
γ) F. Maslow
δ) D. McGregor
ε) R. Blake
Κλασική θεωρία ελέγχου
7. Έχουν διαμορφωθεί και αναπτυχθεί κλασικές θεωρίες διαχείρισης
α) στο τέλος του ΧΕγώΧ - αρχές ΧΧ αιώνα.
β) στη δεκαετία του 20-40. ΧΧ αιώνα
γ) στις δεκαετίες 50-70 του ΧΧ αιώνα.
δ) στα τέλη του εικοστού αιώνα.
Θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων
Η θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων διαμορφώθηκε και είχε την ευρύτερη δυνατή εφαρμογή στην πρακτική της διαχείρισης προσωπικού στο
α) τέλη του δέκατου ένατου και αρχές του εικοστού αιώνα.
β) 30-50. ΧΧ αιώνα
γ) Δεκαετία 50-70 του ΧΧ αιώνα.
δ) το τέλος του εικοστού αιώνα.
Θεωρία ανθρώπινου δυναμικού
Διαμορφώθηκε και αναπτύχθηκε η θεωρία του ανθρώπινου δυναμικού
α) στα τέλη του δέκατου ένατου και στις αρχές του εικοστού αιώνα.
β) στη δεκαετία του 20-30. ΧΧ αιώνα
γ) στις δεκαετίες 40-50 του ΧΧ αιώνα.
δ) στο δεύτερο μισό του εικοστού αιώνα.
α) F. Taylor
γ) Γ. Έμερσον
δ) F. Herzberg
Θεωρία διαχείρισης προσωπικού
Αντιστοιχία μεταξύ του τύπου της θεωρίας διαχείρισης προσωπικού και των βασικών αξιωμάτων της
|
Είδος θεωρητικού προσωπικού |
Βασικά αξιώματα |
|
1. Κλασικές θεωρίες |
ΕΝΑ. Οι εργαζόμενοι φιλοδοξούν να είναι χρήσιμοι και σημαντικοί, νιώθουν την επιθυμία να αναγνωριστούν ως άτομα. Αυτές οι ανάγκες είναι πιο σημαντικές από τα χρήματα. Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι να κάνει όλους να αισθάνονται χρήσιμοι και σημαντικοί. Για να γίνει αυτό, πρέπει να μοιραστεί σχέδια με τους υπαλλήλους, να λάβει υπόψη τις προτάσεις τους, να τους παρέχει κάποια ελευθερία στην εργασία. |
|
2.Θεωρίες ανθρώπινων σχέσεων |
σι. Η εργασία δεν φέρνει ικανοποίηση στα περισσότερα άτομα. Αυτό που κάνουν οι εργαζόμενοι είναι λιγότερο σημαντικό για αυτούς από το πόσα κερδίζουν. Υπάρχουν λίγοι τέτοιοι εργαζόμενοι που είναι πρόθυμοι και ικανοί να εκτελέσουν εργασία που απαιτεί δημιουργικότητα, ανεξαρτησία, πρωτοβουλία και αυτοέλεγχο. Το κύριο καθήκον του διευθυντή είναι η έκδοση εύπεπτων εργασιών και αυστηρός έλεγχος επί των εργαζομένων. |
|
3. Θεωρίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού |
γ. Η εργασία φέρνει ικανοποίηση σε όλους σχεδόν τους εργαζόμενους. Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι να αποστασιοποιηθεί από την ομάδα και να παρέχει στους εργαζόμενους τον μέγιστο βαθμό ελευθερίας. |
|
ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1-β, 2-α, 3-δ. |
δ. Η εργασία φέρνει ικανοποίηση σε σημαντικό μέρος των εργαζομένων. Επιδιώκουν να συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, στην ανάπτυξη του οποίου συμμετείχαν και οι ίδιοι. Ένα σημαντικό μέρος των εργαζομένων είναι ικανό για ανεξαρτησία, δημιουργικότητα, αυτοέλεγχο. Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι να δημιουργήσει συνθήκες για τη μέγιστη εκδήλωση των ικανοτήτων και της πρωτοβουλίας του καθενός. |
Θεωρία διαχείρισης προσωπικού
Τα πρώτα γραφεία πρόσληψης και οι πρώτες εξειδικευμένες μονάδες διαχείρισης προσωπικού προέκυψαν μέσα
α) 10-20 δευτ. ΧΧ αιώνα
β) 30-40. ΧΧ αιώνα
γ) Δεκαετίες 50-60 του ΧΧ αιώνα.
δ) δεκαετία του '70 του ΧΧ αιώνα.
Θεωρία διαχείρισης προσωπικού
Η τεχνοκρατική προσέγγιση στη διαχείριση προσωπικού χαρακτηρίζεται από (δύο απαντήσεις)
β) ανάπτυξη από την οργάνωση ανεξάρτητης στρατηγικής για τη χρήση και ανάπτυξη των εργατικών πόρων
γ) την εξαφάνιση άκαμπτων οργανωτικών δομών
δ) αύξηση των εξουσιών των εργαζομένων
ε) σχεδιασμός «από ό,τι έχει επιτευχθεί»
Θεωρία ελέγχου
Αλληλογραφία μεταξύ της θεωρίας της διοίκησης και των εκπροσώπων της
1. Κλασικές θεωρίες ελέγχου α.) F. Taylor
2. Θεωρίες ανθρώπινων σχέσεων β.) Ε. Mayo
3. Θεωρίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού γ.) F. Maslow
ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1-α, 2-β, 3-γ.δ) Γ. Έμερσον
Η έννοια της οργάνωσης. Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Το προσωπικό του οργανισμού
α) εργατικοί πόροι
β) ανθρώπινος παράγοντας
γ) εργατικό δυναμικό
δ) προσωπικό
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η έννοια της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός οργανισμού (δύο απαντήσεις)
α) ευέλικτη οργανωτική δομή
β) κεντρικό έλεγχο
γ) πλήρης αξιοποίηση του εργασιακού δυναμικού των εργαζομένων
δ) εξωτερικός έλεγχος
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Τα κύρια χαρακτηριστικά του προσωπικού (τρεις απαντήσεις)
α) προϋπηρεσία στην εταιρεία
β) στόχος προσανατολισμός δραστηριότητας
γ) παρουσία επίσημων σχέσεων με τον εργοδότη, που επισημοποιούνται με σύμβαση εργασίας
δ) κατοχή επαγγέλματος, ειδικότητας, τίτλου σπουδών
ε) ικανότητα διαχείρισης
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Το προσωπικό του οργανισμού
α) το προσωπικό του οργανισμού που εργάζεται με σύμβαση εργασίας
β) ένα σύνολο εργαζομένων ενωμένο σε εξειδικευμένες υπηρεσίες
γ) ένα σύνολο κοινωνικοδημογραφικών ομάδων εργαζομένων
δ) το σύνολο του συνόλου των εργαζομένων του οργανισμού, με εξαίρεση τους υπαλλήλους σε ηλικία συνταξιοδότησης
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Το σύνολο των επιμέρους ομάδων εργαζομένων, ενωμένων σε οποιαδήποτε βάση
α) αριθμός προσωπικού
β) δομή προσωπικού
γ) βαθμολόγηση προσωπικού
δ) το προσωπικό του οργανισμού
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η επαγγελματική δομή του προσωπικού του οργανισμού είναι η αναλογία ομάδων εργαζομένων του οργανισμού
β) διάφορα επαγγέλματα και ειδικότητες
γ) διαφορετικά επίπεδα δεξιοτήτων
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η δομή προσόντων του προσωπικού του οργανισμού είναι η αναλογία των ομάδων εργαζομένων του οργανισμού
α) διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης
γ) διαφορετικούς βαθμούς επαγγελματικής κατάρτισης
δ) διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η δημογραφική δομή του προσωπικού του οργανισμού είναι η αναλογία των ομάδων εργαζομένων του οργανισμού
α) διαφορετικές ηλικίες και φύλα
β) διάφορα επαγγέλματα και ειδικότητες
γ) διαφορετικούς βαθμούς επαγγελματικής κατάρτισης
δ) διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η δομή του προσωπικού του οργανισμού κατά διάρκεια υπηρεσίας είναι η αναλογία των ομάδων εργαζομένων του οργανισμού
α) ανάλογα με τη διάρκεια της υπηρεσίας σε αυτόν τον οργανισμό
β) με συνολική εργασιακή εμπειρία
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Η δομή του προσωπικού του οργανισμού ανά επίπεδο εκπαίδευσης είναι η αναλογία των ομάδων εργαζομένων του οργανισμού, ανάλογα με
α) διάρκεια σπουδών
β) εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση αυτή
γ) συνολική εργασιακή εμπειρία
δ) θέση
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
25. Οι υπάλληλοι που παρέχουν και εξυπηρετούν τις δραστηριότητες των διευθυντικών στελεχών και των ειδικών στην ανάπτυξη και εφαρμογή διοικητικών αποφάσεων από αυτούς ανήκουν στην κατηγορία
α) εργάτες
β) ειδικοί
γ) ηγέτες
δ) τεχνικοί εκτελεστές
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
Στην ευρωπαϊκή θεωρία και πρακτική της διαχείρισης οργανισμών, ο όρος χρησιμοποιείται σήμερα ευρέως.
α) διαχείριση προσωπικού
β) διαχείριση ομάδας
γ) διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού
δ) διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού
Έννοια οργάνωσης
27. Αναφέρετε τις πιο γνωστές προσεγγίσεις για τον ορισμό ενός οργανισμού ως κοινωνικοοικονομικού φαινομένου από την άποψη της γενικής διαχείρισης και της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων:
α) ο οργανισμός είναι η ομάδα-στόχος·
β) ο οργανισμός είναι μια κοινότητα.
γ) ένας οργανισμός είναι ένα σύνολο κανόνων για τη συμπεριφορά των ανθρώπων.
δ) ένας οργανισμός είναι ένα σύνολο εξοπλισμού.
Έννοια οργάνωσης
28. Δήλωση του σκοπού του οργανισμού, αποκαλύπτοντας το νόημα της ύπαρξής του
) την αποστολή του οργανισμού
β) στρατηγική διαχείρισης προσωπικού
γ) οργανωτικές αξίες
δ) το στυλ διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού
Τύποι οργάνωσης
29. Ένας όμιλος εταιρειών που βασίζεται σε διασταυρούμενη συμμετοχή είναι:
α) εκμετάλλευση·
β) keiretsu;
γ) ένα δίκτυο επιχειρήσεων που βασίζεται σε συμβάσεις.
δ) ένα δίκτυο επιχειρήσεων που βασίζεται σε άτυπες σχέσεις.
Ενδοοργανωσιακά συστήματα και δομές
30. Καλείται ειδικός που οργανώνει και εκτελεί εργασίες προσέλκυσης, χρήσης και ανάπτυξης προσωπικού
α) ελεγκτής
β) υπάλληλος προσλήψεων
γ) υπεύθυνος ανθρώπινου δυναμικού
δ) προϊστάμενος γραμμής
ε) Επιθεωρητής ΥΕ
Αντικείμενο λειτουργιών διαχείρισης προσωπικού
31. Αντικείμενο λειτουργιών για διαχείριση προσωπικού
α) Διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού
β) επικεφαλής λειτουργικών μονάδων παραγωγής
γ) ανώτατη διοίκηση του οργανισμού
δ) όλοι οι εργαζόμενοι του οργανισμού
32. Το σύστημα θεωρητικών και μεθοδολογικών προσεγγίσεων για τον προσδιορισμό της ουσίας, του περιεχομένου, των στόχων και των μεθόδων διαχείρισης
α) έλεγχος προσωπικού
β) τα κίνητρα του προσωπικού
γ) την έννοια της διαχείρισης προσωπικού
δ) ικανότητα του προσωπικού
Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού
33. Στοιχεία της έννοιας της διαχείρισης προσωπικού (τρεις απαντήσεις)
α) μεθοδολογία διαχείρισης προσωπικού
β) σύστημα διαχείρισης προσωπικού
γ) τεχνολογία διαχείρισης προσωπικού
δ) κανονιστικό πλαίσιο διαχείρισης προσωπικού
Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού
34. Οι κανόνες, οι κατευθυντήριες γραμμές και οι κανόνες που πρέπει να καθοδηγούνται οι διευθυντές και οι ειδικοί στη διαδικασία διαχείρισης προσωπικού είναι
α) μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
β) αρχές διαχείρισης προσωπικού
γ) εσωτερικούς κανονισμούς
δ) στυλ διαχείρισης
Τρόποι επιρροής στον εργαζόμενο
35. Τρόποι επιρροής ενός υπαλλήλου, μιας ομάδας, μιας ομάδας για να συντονίσουν τις δραστηριότητές τους προκειμένου να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού είναι
α) μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
β) εργατική διαιτησία
γ) επιλογή προσωπικού
δ) εργασιακές σχέσεις
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
36. Κύριες ομάδες μεθόδων διαχείρισης προσωπικού (τρεις απαντήσεις)
α) καθολική
β) κοινωνικο-ψυχολογικό
γ) εφαρμόζεται
δ) οικονομική
ε) διοικητικά
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
37. Διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης (δύο απαντήσεις)
α) τιμολόγηση
β) στελέχωση
γ) την έκδοση εντολών και οδηγιών
δ) συμμετοχή στα κέρδη και στο κεφάλαιο
ε) συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκηση
στ) ο σχηματισμός ομάδων, ομίλων
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
38. Οι διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης βασίζονται σε (δύο απαντήσεις)
α) πειθαρχία και υπευθυνότητα
β) το σύστημα των σχέσεων στην ομάδα
γ) εργασιακά κίνητρα
δ) νομοθετική ρύθμιση
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
39. Οι διοικητικές μέθοδοι εφαρμόζονται με τη μορφή ____ αντίκτυπου
α) διευθυντικά
β) ψυχολογικά
γ) ηθική
δ) ενημερωτικό
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
40. Μέθοδος διαχείρισης προσωπικού, που δεν σχετίζεται με τον αριθμό των διοικητικών
α) έγκριση κανόνων και προτύπων
β) έκδοση εντολών και εντολών
γ) επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού
δ, οικονομικά κίνητρα
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
41. Οι μέθοδοι οικονομικής διαχείρισης περιλαμβάνουν (δύο απαντήσεις)
α) διαμόρφωση διοικητικής δομής
γ) οικονομικά κίνητρα
δ) τη θέσπιση ηθικών κυρώσεων
ε) συμμετοχή σε κέρδη και κεφάλαια
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
42. Οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι περιλαμβάνουν (δύο απαντήσεις)
α) ανάπτυξη πρωτοβουλίας και υπευθυνότητας μεταξύ των εργαζομένων
β) δανεισμός
γ) την έκδοση διαταγών και οδηγιών
δ) δημιουργία ευνοϊκού κλίματος στον οργανισμό
ε) έγκριση διοικητικών προτύπων και προτύπων
Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού
43. Η μέθοδος κοινωνιολογικής έρευνας που είναι πιο κατάλληλη για τον προσδιορισμό του συστήματος άτυπων σχέσεων σε μια ομάδα
α) δοκιμή
β) συνέντευξη
γ) πείραμα
δ) κοινωνιομετρία
ε) παρατήρηση
Συστήματα ελέγχου
44. Το σύστημα στο οποίο εφαρμόζονται οι λειτουργίες διαχείρισης προσωπικού
α) το σύστημα διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού
β) σύστημα υλικών κινήτρων
γ) σύστημα οργάνωσης της εργασίας
δ) σύστημα διαχείρισης εργασιακών σχέσεων
ε) σύστημα διαχείρισης γραμμής
Σύστημα διαχείρισης προσωπικού
45. Αντιστοιχία μεταξύ του υποσυστήματος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού και των λειτουργιών του
1. Υποσύστημα διαχείρισης γραμμής). διοίκηση οργανισμού σε
2. Υποσύστημα σχεδιασμού και μάρκετινγκ β) ανάπτυξη πολιτικής προσωπικού.
προσωπικό:
3. Υποσύστημα διαχείρισης κινήτρων γ). Διαχείριση εργασιακών κινήτρων
προσωπικό: συμπεριφορά του προσωπικού;
4. Υποσύστημα κοινωνικής διαχείρισης δ). Διαχείριση κατοικίας
ανάπτυξη: υπηρεσία, πολιτιστική ανάπτυξη
5. Υποσύστημα νομικής υποστήριξης ε) Επίλυση νομικών θεμάτων συστήματος διαχείρισης προσωπικού εργασιακών σχέσεων.
6. Υποσύστημα διαχείρισης ανάπτυξης στ) Πραγματοποιεί εκπαίδευση, μετεκπαίδευση
Προσωπικό και επαγγελματική ανάπτυξη·
7. Υποσύστημα διαχείρισης και λογιστικής προσωπικού: ζ) οργάνωση προσλήψεων προσωπικού.
ΑΠΑΝΤΗΣΗ: όλα είναι εντάξει, άρα παραμένει
46. Η λειτουργία «Ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων» αναφέρεται στο υποσύστημα διαχείρισης
α) πρόσληψη και λογιστική του προσωπικού
β) εργασιακές σχέσεις
γ) κίνητρο συμπεριφοράς προσωπικού
ΣΟΛ). κοινωνική ανάπτυξη
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
47. Η λειτουργία «Διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του, μεμονωμένες λειτουργικές και παραγωγικές μονάδες» αναφέρεται στο υποσύστημα
α) σχεδιασμός και μάρκετινγκ προσωπικού
β) εξασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας
γ) διαχείριση γραμμής
δ) νομική υποστήριξη του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
48. Η λειτουργία «Ανάπτυξη πολιτικής προσωπικού και στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού» αναφέρεται στο υποσύστημα
α) σχεδιασμός και μάρκετινγκ προσωπικού
β) διαχείριση εργασιακών σχέσεων
γ) διαχείριση ανάπτυξης προσωπικού
δ) διαχείριση κινήτρων προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
49. Η λειτουργία «Οργάνωση προσλήψεων προσωπικού» αναφέρεται στο υποσύστημα διαχείρισης
α) εργασιακές σχέσεις
β) πρόσληψη και λογιστική για το προσωπικό
δ) κίνητρο συμπεριφοράς προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
50. Η λειτουργία «Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της ψυχοφυσιολογίας και της εργονομίας της εργασίας» αναφέρεται στο υποσύστημα
β) διαχείριση γραμμής
γ) ανάπτυξη της οργανωτικής δομής
δ) νομική υποστήριξη
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
51. Η λειτουργία «Εκπαίδευση, μετεκπαίδευση και προαγωγή εργαζομένων» αναφέρεται στο υποσύστημα διαχείρισης
α) κίνητρο εργασιακής συμπεριφοράς
β) κοινωνική ανάπτυξη
γ) ανάπτυξη προσωπικού
δ) πρόσληψη και λογιστική του προσωπικού
52. Η λειτουργία «Ανάπτυξη μισθολογικών συστημάτων» αναφέρεται στο υποσύστημα διαχείρισης
α) εργασιακές σχέσεις
β) πρόσληψη και λογιστική για το προσωπικό
γ) κοινωνική ανάπτυξη του προσωπικού
δ) κίνητρο συμπεριφοράς προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
53. Η συνάρτηση «Οργανισμός κοινωνικής ασφάλισης» αναφέρεται στο υποσύστημα διαχείρισης
α) ανάπτυξη προσωπικού
β) κοινωνική ανάπτυξη
γ) πρόσληψη και λογιστική του προσωπικού
δ) εργασιακές σχέσεις
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
54. Η λειτουργία «Ανάπτυξη στελέχωσης» αναφέρεται στο υποσύστημα
α) εξασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας
β) διαχείριση γραμμής
γ) ανάπτυξη της οργανωτικής δομής
δ) νομική υποστήριξη
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
55. Η λειτουργία «Επίλυση νομικών θεμάτων εργασιακών σχέσεων» αναφέρεται στο υποσύστημα
α) εξασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας
β) διαχείριση γραμμής
γ) ανάπτυξη της οργανωτικής δομής
δ) νομική υποστήριξη
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
56. Η λειτουργία "Διατήρηση στατιστικών στοιχείων και αρχείων προσωπικού" αναφέρεται στο υποσύστημα
α) διαχείριση γραμμής
β) σχεδιασμός και μάρκετινγκ προσωπικού
γ) εξασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας
δ) πληροφοριακή υποστήριξη του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
57. Λειτουργία υποσυστήματος διαχείρισης γραμμής
α) κοινωνικο-ψυχολογική διάγνωση
β) μετεγκατάσταση, προαγωγή και απόλυση προσωπικού
γ) διαχείριση επιμέρους λειτουργικών και παραγωγικών μονάδων
δ) ανάπτυξη της οργανωτικής δομής
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
58. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα προγραμματισμού και μάρκετινγκ προσωπικού
α) εξασφάλιση υγείας και αναψυχής
β) ανάλυση αγοράς εργασίας
γ) προστασία της εργασίας και του περιβάλλοντος
δ) οργάνωση της ορθολογικής χρήσης του προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
59. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα πρόσληψης και λογιστικής διαχείρισης
α) ανάλυση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής της διοίκησης
β) παροχή προσωπικού με επιστημονικές και τεχνικές πληροφορίες
γ) διοργάνωση συνεντεύξεων, αξιολόγηση, επιλογή και εισαγωγή προσωπικού
δ) ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
60. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα διαχείρισης εργασιακών σχέσεων
γ) διαχείριση βιομηχανικών συγκρούσεων και πιέσεων
δ) δελτίο και τιμολόγηση της εργασιακής διαδικασίας
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
61. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα για τη διασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας
α) συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της ψυχοφυσιολογίας και της εργονομίας της εργασίας
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
62. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού
α) τροφοδοσία εργαζομένων της επιχείρησης
β) ανάπτυξη στελέχωσης
γ) εισαγωγή και προσαρμογή νέων εργαζομένων
δ) διαβούλευση για νομικά θέματα
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
63. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα διαχείρισης κινήτρων προσωπικού
α) συντονισμός διοικητικών εγγράφων για τη διαχείριση του προσωπικού
β) αξιολόγηση υποψηφίου για κενή θέση
γ) διαχείριση στέγασης και καταναλωτικών υπηρεσιών
δ) ανάπτυξη μορφών ηθικής ενθάρρυνσης των εργαζομένων
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
64. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα διαχείρισης κοινωνικής ανάπτυξης
α) διαχείριση κοινωνικών συγκρούσεων και άγχους
β) επίλυση νομικών θεμάτων εργασιακών σχέσεων
γ) σχεδιασμός νέας οργανωτικής δομής διαχείρισης
δ) τήρηση αρχείων και στατιστικών στοιχείων προσωπικού
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
65. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα ανάπτυξης της οργανωτικής δομής της διοίκησης
α) συντονισμός διοικητικών και άλλων εγγράφων για τη διαχείριση του προσωπικού
β) διαχείριση στέγασης και καταναλωτικών υπηρεσιών
γ) διαχείριση βιομηχανικών συγκρούσεων και πιέσεων
δ) ανάπτυξη στελέχωσης
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
66. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα νομικής υποστήριξης διαχείρισης προσωπικού
α) επίλυση νομικών θεμάτων εργασιακών σχέσεων
β) διαχείριση της απασχόλησης
γ) ανάπτυξη πολιτικής προσωπικού και στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού
δ) παραστρατιωτική ασφάλεια της οργάνωσης και των αξιωματούχων
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
67. Λειτουργία που σχετίζεται με το υποσύστημα υποστήριξης πληροφοριών του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
α) εισαγωγή και προσαρμογή νέων εργαζομένων
β) διεξαγωγή δραστηριοτήτων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και αδειοδότησης
γ) δελτίο και τιμολόγηση της εργασιακής διαδικασίας
δ) οργάνωση δραστηριοτήτων εξορθολογισμού και εφευρετικών δραστηριοτήτων
Λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
68. Αντικείμενο λειτουργιών για διαχείριση προσωπικού
διευθυντές προσωπικού
επικεφαλής λειτουργικών μονάδων παραγωγής
ανώτατη διοίκηση του οργανισμού
όλο το προσωπικό του οργανισμού
Οργανωτική δομή της επιχείρησης
69. Η κύρια δομική μονάδα του οργανισμού για τη διαχείριση προσωπικού
α) τμήμα εκπαίδευσης προσωπικού
β) τμήμα εργασίας και μισθών
γ) τμήμα προστασίας και ασφάλειας εργασίας
δ) τμήμα προσωπικού
Ο αριθμός των υπαλλήλων της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού
70. Ο αριθμός των υπαλλήλων της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού από το σύνολο του προσωπικού του οργανισμού είναι (συνήθης πρακτική)
Επί του παρόντος, υπάρχουν τρεις ομάδες θεωριών: οι κλασικές θεωρίες, οι θεωρίες των ανθρώπινων σχέσεων και οι θεωρίες των ανθρώπινων πόρων.
Επιφανείς εκπρόσωποι των κλασικών θεωριών είναι οι: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, Ρ.Μ. Kerzhentsev κ.α.. Στους εκπροσώπους των θεωριών των ανθρώπινων σχέσεων περιλαμβάνονται οι: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake κ.ά.. Οι συγγραφείς των θεωριών του ανθρώπινου δυναμικού είναι οι: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor και άλλοι.
Θεωρίες διαχείρισης για το ρόλο ενός ατόμου σε έναν οργανισμό
|
Όνομα θεωριών |
Αξιώματα θεωριών |
Καθήκοντα των ηγετών της οργάνωσης |
Αναμενόμενα αποτελέσματα |
|
Κλασικές θεωρίες |
Η εργασία για τα περισσότερα άτομα δεν φέρνει ικανοποίηση, αυτό είναι μια εγγενής ιδιότητα για αυτούς. Αυτό που κάνουν είναι λιγότερο σημαντικό για αυτούς από το τι κερδίζουν κάνοντας αυτό. Λίγα άτομα είναι πρόθυμα ή ικανά να κάνουν εργασία που απαιτεί δημιουργικότητα, ανεξαρτησία, πρωτοβουλία ή αυτοέλεγχο. |
Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι ο αυστηρός έλεγχος και η επίβλεψη των υφισταμένων. Πρέπει να αναλύσει τις εργασίες σε εύπεπτες, απλές και επαναλαμβανόμενες λειτουργίες, να αναπτύξει απλές διαδικασίες εργασίας και να τις εφαρμόσει στην πράξη. |
Τα άτομα μπορούν να μεταφέρουν την εργασία τους, με την προϋπόθεση ότι υπάρχει κατάλληλος μισθός και εάν ο αρχηγός είναι δίκαιος. Εάν οι εργασίες απλοποιηθούν επαρκώς και εάν τα άτομα ελέγχονται αυστηρά, θα μπορούν να διατηρήσουν σταθερούς ρυθμούς παραγωγής. |
|
θεωρίες ο άνθρωπος συγγένειες |
Τα άτομα προσπαθούν να είναι χρήσιμα και σημαντικά, επιθυμούν να ενσωματωθούν, να αναγνωριστούν ως άτομα. Αυτές οι ανάγκες είναι πιο σημαντικές από τα χρήματα όσον αφορά τα κίνητρα και τα κίνητρα για εργασία. |
Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι να κάνει όλους να νιώθουν χρήσιμοι και απαραίτητοι. Πρέπει να ενημερώνει τους υφισταμένους του για τα σχέδια, καθώς και να λαμβάνει υπόψη τις προτάσεις τους για τη βελτίωση αυτών των σχεδίων. Ο ηγέτης πρέπει να παρέχει στους υφισταμένους του τη δυνατότητα μιας ορισμένης ανεξαρτησίας και ενός συγκεκριμένου προσωπικού αυτοελέγχου για την εκτέλεση λειτουργιών ρουτίνας. |
Το γεγονός της ανταλλαγής πληροφοριών με τους υφισταμένους και η συμμετοχή τους σε αποφάσεις ρουτίνας επιτρέπει στον ηγέτη να ικανοποιήσει τις βασικές ανάγκες για την αλληλεπίδραση των ατόμων και για την αίσθηση της δικής τους σημασίας. Το γεγονός ότι ικανοποιούνται οι ανάγκες τους ανεβάζει τη διάθεση και μειώνει το αίσθημα αντίθεσης προς τις επίσημες αρχές, δηλ. Οι υφισταμένοι είναι πιο πρόθυμοι να επικοινωνήσουν με τη διοίκηση |
|
θεωρίες ο άνθρωπος πόροι |
Η εργασία για τα περισσότερα άτομα φέρνει ικανοποίηση. Τα άτομα προσπαθούν να συμβάλουν στην υλοποίηση των στόχων που κατανοούν, στην ανάπτυξη των οποίων συμμετέχουν και τα ίδια. Τα περισσότερα άτομα είναι ικανά για ανεξαρτησία, δημιουργικότητα, υπευθυνότητα και προσωπικό αυτοέλεγχο σε υψηλότερη θέση στην ιεραρχία από αυτή που κατέχουν αυτή τη στιγμή. |
Το κύριο καθήκον του διευθυντή είναι η βέλτιστη χρήση του ανθρώπινου δυναμικού. Πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο κάθε άτομο μπορεί να επιδείξει τις ικανότητές του στο μέγιστο, να προωθήσει την πλήρη συμμετοχή του προσωπικού στην επίλυση σημαντικών προβλημάτων, διευρύνοντας συνεχώς την ανεξαρτησία και τον αυτοέλεγχο των υφισταμένων του. |
Το γεγονός της επέκτασης της ανεξαρτησίας και του αυτοελέγχου των υφισταμένων θα συνεπάγεται άμεση αύξηση της παραγωγικής αποδοτικότητας. Ως αποτέλεσμα, η ικανοποίηση από την εργασία που προκύπτει μπορεί να αυξηθεί, καθώς οι υφισταμένοι αξιοποιούν στο έπακρο τους δικούς τους πόρους. |
Διαδικασία, σύστημα, περιστασιακές προσεγγίσεις
Το τρίτο στάδιο στην ανάπτυξη της θεωρίας της διαχείρισης προσωπικού ξεκίνησε τη δεκαετία του '50. του εικοστού αιώνα και συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, τέτοιες προσεγγίσεις στη διαχείριση του προσωπικού όπως η διαδικασία (από τα τέλη της δεκαετίας του '50), οι συστημικές (από τα μέσα της δεκαετίας του '70) και οι περιστασιακές (δεκαετία του '80) έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένες.
Με την προσέγγιση της διαδικασίας, η διαχείριση δεν θεωρείται ως μια σειρά από ανόμοιες ενέργειες, αλλά ως μια ενιαία διαδικασία επιρροής στον οργανισμό και το προσωπικό του.
Η συστημική προσέγγιση εξετάζει όλα τα ζητήματα και τα φαινόμενα με τη μορφή ορισμένων ολοκληρωμένων συστημάτων με νέες ιδιότητες και λειτουργίες που δεν είναι εγγενείς στα συστατικά στοιχεία της.
Με βάση μια συστηματική προσέγγιση, αναπτύχθηκαν εργασίες ελέγχου σε διάφορες κατευθύνσεις. Έτσι προέκυψε η θεωρία των απρόβλεπτων. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι κάθε κατάσταση στην οποία βρίσκεται ο ηγέτης μπορεί να είναι παρόμοια με άλλες καταστάσεις. Ωστόσο, θα έχει μοναδικές ιδιότητες. Το καθήκον του διευθυντή σε αυτή την κατάσταση είναι να αναλύσει όλους τους παράγοντες ξεχωριστά και να εντοπίσει τις ισχυρότερες εξαρτήσεις (συσχετίσεις).
Η επιστημονική έρευνα οδήγησε στην ανάπτυξη μιας περιστασιακής προσέγγισης. Τα συμπεράσματα της καταστασιακής προσέγγισης είναι ότι οι μορφές, οι μέθοδοι, τα συστήματα, το στυλ διαχείρισης θα πρέπει να ποικίλλουν σημαντικά ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση, δηλ. η κατάσταση πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο. Με άλλα λόγια, η ουσία των συστάσεων για τη θεωρία της περιστασιακής προσέγγισης είναι η απαίτηση επίλυσης του τρέχοντος, συγκεκριμένου οργανωτικού και διαχειριστικού προβλήματος, ανάλογα με τους στόχους του οργανισμού και τις επικρατούσες συγκεκριμένες συνθήκες στις οποίες πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος. δηλαδή η καταλληλότητα των διαφόρων μεθόδων διαχείρισης καθορίζεται από την κατάσταση. Χρησιμοποιώντας μια περιστασιακή προσέγγιση, οι διευθυντές μπορούν να κατανοήσουν ποιες μέθοδοι και μέσα διαχείρισης προσωπικού θα συμβάλουν καλύτερα στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού σε συγκεκριμένες συνθήκες.
Θεωρία ανθρώπινου δυναμικού.
Η ανάπτυξη συστημικών και περιστασιακών προσεγγίσεων οδήγησε στην εμφάνιση μιας θεμελιωδώς νέας έννοιας διαχείρισης προσωπικού - της θεωρίας των ανθρώπινων πόρων. Αυτή η έννοια ενσωματώνεται στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης, το οποίο προϋποθέτει ότι η λειτουργία της διαχείρισης προσωπικού έχει γίνει αρμοδιότητα των ανώτατων αξιωματούχων του οργανισμού. Η φύση της πολιτικής προσωπικού έχει επίσης αλλάξει: έχει γίνει πιο ενεργή και στοχευμένη.
Οι ιδιαιτερότητες του ανθρώπινου δυναμικού, σε αντίθεση με όλους τους άλλους τύπους πόρων (υλικών, οικονομικών, πληροφοριών κ.λπ.), είναι οι εξής:
- Οι άνθρωποι είναι προικισμένοι με νοημοσύνη, επομένως, η αντίδρασή τους στην εξωτερική επιρροή (έλεγχος) έχει συναισθηματική σημασία και όχι μηχανική. η διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ υποκειμένων και αντικειμένων διαχείρισης είναι διμερής.
- Λόγω της κατοχής νοημοσύνης, οι άνθρωποι είναι ικανοί για συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη, η οποία είναι η πιο σημαντική και μακροπρόθεσμη πηγή αύξησης της αποτελεσματικότητας κάθε κοινωνίας ή μεμονωμένου οργανισμού.
- οι άνθρωποι επιλέγουν ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας, θέτοντας συνειδητά ορισμένους στόχους. Ως εκ τούτου, το αντικείμενο της διαχείρισης πρέπει να παρέχει όλες τις ευκαιρίες για την υλοποίηση αυτών των στόχων, να δημιουργεί συνθήκες για την εφαρμογή στάσεων κινήτρων για εργασία.
Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο ανταγωνιστικός πλούτος κάθε οργανισμού. Στη δεκαετία του '70. 20ος αιώνας Τα τμήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και προσωπικού σε πολλές ξένες εταιρείες έχουν μετατραπεί σε τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, όπου, μαζί με τις παραδοσιακές λειτουργίες (προσλήψεις, προσλήψεις, εκπαίδευση, αξιολόγηση επιχειρήσεων κ.λπ.), άρχισαν να εκτελούν λειτουργίες στρατηγική διαχείρησηανθρώπινο δυναμικό, η διαμόρφωση πολιτικής προσωπικού, η ανάπτυξη προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού, ο σχεδιασμός της ανάγκης για ανθρώπινο δυναμικό κ.λπ.
Η διαχείριση ανθρώπινων πόρων συνεπάγεται μια ισχυρή και προσαρμοστική εταιρική κουλτούρα, την τόνωση μιας ατμόσφαιρας αμοιβαίας ευθύνης των εργαζομένων, τον προσανατολισμό στις οργανωτικές καινοτομίες και την ανοιχτή συζήτηση των προβλημάτων.
Κατά την εφαρμογή της τεχνολογίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, ένας οργανισμός προέρχεται από το γεγονός ότι εάν επενδύει αρκετά κεφάλαια σε προσωπικό (βελτιώνει την τεχνολογία επιλογής προσωπικού, οργανώνει συστηματικά την εκπαίδευσή του και εφαρμόζει προγράμματα ανάπτυξης σταδιοδρομίας, πληρώνει καλά και φροντίζει για αυτό), τότε έχει δικαίωμα να απαιτεί από τους υπαλλήλους της πίστη και υπεύθυνη στάση στην εργασία. Μια τέτοια πολιτική προσωπικού είναι η βάση για την εφαρμογή μιας επιτυχημένης, ανταγωνιστικής στρατηγικής, βασίζεται στην αμοιβαία εκτίμηση των συμφερόντων των διευθυντών και του προσωπικού και της αμοιβαίας ευθύνης τους, ανοίγει τη δυνατότητα συμμετοχής των εργαζομένων στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, διαβουλεύσεις, παροχή πρόσβασης σε πληροφορίες σχετικά με τις υποθέσεις του οργανισμού κ.λπ.
Ταυτόχρονα, η τεχνολογία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορεί να ισχυριστεί ότι είναι ένα είδος πανάκειας για την επίλυση όλων των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ένας διευθυντής στη συνεργασία με το προσωπικό.
Μια κριτική ανάλυση της εφαρμογής της τεχνολογίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δείχνει ότι, παρά τους πολλά υποσχόμενους ισχυρισμούς των υποστηρικτών της, υπάρχει ένα γνωστό χάσμα μεταξύ των εγκαταστάσεων και της πρακτικής εφαρμογής τους. Για παράδειγμα, στοιχεία της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού όπως η ομαδική εργασία και η ατομική αμοιβή ανάλογα με την αποτελεσματικότητά της φαίνεται να είναι ασύμβατα στην πράξη.
Αν και πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τεχνολογία ανθρώπινων πόρων, δεν έχουν αυξήσει σημαντικά το κόστος εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού.
Η στήριξη στη συνειδητή και υπεύθυνη εκτέλεση των λειτουργιών και των καθηκόντων παραγωγής από τους εργάτες συγκαλύπτει τις εξελιγμένες μεθόδους υπερεκμετάλλευσης και χρησιμεύει μακροπρόθεσμα ως αποτελεσματικό εργαλείο για την εξουδετέρωση της επιρροής των συνδικάτων. Δεν υπάρχουν αντικειμενικά δεδομένα που να μαρτυρούν τη θετική επίδραση της τεχνολογίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στο ηθικό και ψυχολογικό κλίμα των οργανισμών. Επιπλέον, όπως πάντα, με οποιεσδήποτε σημαντικές κοινωνικές και οργανωτικές καινοτομίες, σπάνια είναι δυνατόν να αποφευχθούν αρνητικές συνέπειες.
Η εγχώρια εμπειρία στη διαχείριση προσωπικού άρχισε να διαμορφώνεται στο δεύτερο μισό του 19ου και στις αρχές του 20ου αιώνα. Σύμφωνα με έναν από τους εξέχοντες Ρώσους ερευνητές εργασίας, ο A.K. Gastev, ήδη το 1904 «κάπου στα Ουράλια, στη Lysva και σε άλλα εργοστάσια, έγιναν προσπάθειες να εφαρμοστούν οι αρχές του NOT». Το κίνημα Notov ξεκίνησε στη Ρωσία περίπου την ίδια εποχή με τις ΗΠΑ και την Ευρώπη και συνδέεται με εξέχοντες Ρώσους επιστήμονες όπως ο N.A. Vitke, Α.Κ. Gastev, Ρ.Ι. Kerzhentsev, S.G. Strumilin και πολλοί άλλοι.
Είναι γνωστό ότι μεταξύ των πρώτων ηγετών της μεταεπαναστατικής Ρωσίας που εκτίμησαν τη σημασία του τεϊλορισμού ήταν ο V.I. Λένιν. Τον Απρίλιο του 1918 έθεσε στον εαυτό του καθήκον να πραγματοποιήσει πολλά από όσα ήταν επιστημονικά και προοδευτικά στο σύστημα του Taylor.
Αναλύοντας τις δηλωμένες θεωρίες διαχείρισης προσωπικού, είναι δυνατόν να γενικεύσουμε τις επικρατούσες απόψεις. Πολλές δημοσιεύσεις αντανακλούν δύο πόλους απόψεων για τον ρόλο του ανθρώπου στην κοινωνική παραγωγή:
- ένα άτομο ως πόρος του συστήματος παραγωγής (εργασία, άνθρωπος, άνθρωπος) είναι ένα σημαντικό στοιχείο της διαδικασίας παραγωγής και διαχείρισης.
- ένα άτομο ως άτομο με ανάγκες, κίνητρα, αξίες, σχέσεις είναι το κύριο αντικείμενο της διαχείρισης.
Κατά τη γνώμη μας, αντιπροσωπεύουν απόψεις από διαφορετικά κόμματαγια το ίδιο φαινόμενο. Η διαχείριση προσωπικού είναι ένας συγκεκριμένος τομέας διοικητικής δραστηριότητας, το κύριο αντικείμενο του οποίου είναι οι επαγγελματικές ικανότητες ενός ατόμου.
Οι έννοιες της διαχείρισης προσωπικού δεν πρέπει μόνο να βασίζονται σε ορισμένες φιλοσοφικές, κοινωνιολογικές, παιδαγωγικές, ψυχολογικές απόψεις για ένα άτομο σε έναν οργανισμό, αλλά επίσης να υποδεικνύουν έναν κατάλληλο κοινωνικό μηχανισμό που θα μετατρέψει το δηλωμένο σε πραγματικότητα και θα παρείχε σε ένα άτομο προϋποθέσεις για την ελεύθερη χρήση και διάθεση των ικανοτήτων του. Πρέπει να τονιστεί ότι σε σχέση με τη διεθνοποίηση της διαχείρισης προσωπικού, ανακύπτουν πολλά νέα ερωτήματα πριν από τη θεωρία και την πρακτική διαχείρισης, τα σημαντικότερα από τα οποία είναι κοινά χαρακτηριστικά και διαφορές στις εγχώριες και διεθνείς πρακτικές διαχείρισης προσωπικού. νόμους, μορφές και μεθόδους διαχείρισής του, που είναι καθολικοί και λειτουργούν στις ειδικές συνθήκες διαφόρων χωρών· χαρακτηριστικά του εθνικού στυλ διαχείρισης προσωπικού κ.λπ.
έντυπη έκδοση