Ταξινόμηση των κύριων τύπων τουρισμού. Τι είναι τουριστική επιχείρηση

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ PETROZAVODSK

Ομοσπονδιακό Κρατικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Δευτεροβάθμιας Επαγγελματικής Εκπαίδευσης

"ΚΟΛΕΓΙΟ ΠΕΤΡΟΦΣΚΙ"

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΚΟ ΚΛΑΔΟ

Μεταπτυχιακός φοιτητής Kiforenko Yu.A.

Ομάδα 303

Ειδικότητα "Ξενοδοχειο

υπηρεσία"

Επόπτης Fomina M.V.

Petrozavodsk 2010

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική κουλτούρα στη Ρωσία

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

2.3 Εταιρική κουλτούρα Ρωσικά ξενοδοχεία

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ SEVERNAYA ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ INTOURIST HOTEL GROUP OJSC

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο αυξανόμενος δυναμισμός και η μεταβλητότητα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος δημιουργεί την ανάγκη για τους οργανισμούς να επικοινωνούν συνεχώς με τους εταίρους, τους καταναλωτές και τους εργαζόμενους. Η ανάπτυξη της εκπαίδευσης, των προσόντων και της ευαισθητοποίησης των εργαζομένων και του κοινού στο σύνολό του απαιτεί από τη διοίκηση να χρησιμοποιεί πιο περίπλοκες και λεπτές μεθόδους διαχείρισης. Για να ελέγξετε τα γεγονότα, δεν αρκεί πλέον να ελέγχετε τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Σήμερα είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε τι σκέφτονται και νιώθουν οι άνθρωποι, να διαμορφώσουμε την κοινή γνώμη και τη διάθεση. Όταν εργάζεστε με το προσωπικό, υπάρχει ανάγκη δημιουργίας ενιαίο σύστημααξίες, κανόνες και κανόνες, δηλ. μια εταιρική κουλτούρα που επιτρέπει στους υπαλλήλους να επιτύχουν αποτελεσματική εργασία, να επικεντρωθούν στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και στην αυτοπραγμάτωση.

Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Πράγματι, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση στην αγορά και αν καταλαμβάνει και όσο μεγάλη κι αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της έχουν καίρια σημασία για επιτυχημένες δραστηριότητες. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση ως ενιαία οντότητα.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχει σαφής ερμηνεία του όρου «εταιρική κουλτούρα»· διαφορετικοί ειδικοί τον ορίζουν διαφορετικά. Για παράδειγμα, ο A.Ya. Kibanov ορίζει την εταιρική κουλτούρα («οργανωτική κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα») ως «ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές διατάξεις που εφαρμόζονται από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες και τους κανόνες που δηλώνονται από τον οργανισμό , δίνοντας στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους». Ο E. Jacques δίνει τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και δράσης, τον οποίο μοιράζονται λίγο πολύ όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να μαθευτεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτός από τους νεοφερμένους. νέα μέλη της ομάδας γίνονται «δικά τους».

Οι ειδικοί στον τομέα των ξενοδοχειακών υπηρεσιών πρέπει επίσης να θυμούνται πάντα τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας για τις επιχειρήσεις κοινωνικών και πολιτιστικών υπηρεσιών και τον τουρισμό.

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να λύσουν νέα προβλήματα και να υιοθετήσουν διαφορετική προσέγγιση για την ανάπτυξη και τη διατήρηση μιας ανταγωνιστικής ξενοδοχειακής υποδομής, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Το εισόδημα και η επιτυχία ενός ξενοδοχείου σχετίζεται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η αποστολή και οι στόχοι της, η δομή, ο τύπος των ανθρώπων που παίρνουν αποφάσεις και τις εκτελούν, αποδεκτά πρότυπα συμπεριφοράς, αξίες και ιδανικά που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης , κατά κανόνα, αντικατοπτρίζουν την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τους όγκους πωλήσεων. Πρόκειται για ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του ξενοδοχείου, οι οποίοι είναι προσανατολισμένοι στο μέλλον, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό στο πλαίσιο της τρέχουσας οικονομικής κρίσης. Εξαιτίας αυτού αυτό το θέμαθα είναι σχετικές.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας, η διαμόρφωση και η ανάπτυξή της.

Αντικείμενο εργασίας θα είναι η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya στο Petrozavodsk.

Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να εξετάσει την εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να λυθούν ορισμένα προβλήματα:

1. Εξετάστε την ιστορία της εμφάνισης της εταιρικής κουλτούρας, καθορίστε τους μηχανισμούς που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.

2. Να εντοπίσει τα χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και των επιχειρήσεων του εγχώριου κλάδου φιλοξενίας

3. Διεξαγωγή ανάλυσης της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της OJSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya"

Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν το έργο εγχώριων και ξένων ειδικών: O.S. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, T.N. Persikova, M. Mescon, F. Kotler; πραγματικά στοιχεία για τις υπό μελέτη επιχειρήσεις· δεδομένα που προέκυψαν ως αποτέλεσμα έρευνας που διεξήγαγε ο συγγραφέας.

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας υπήρχε πάντα, ανεξάρτητα από το αν οι φορείς του το γνώριζαν ή όχι. Παρά το γεγονός ότι το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας έχει τεθεί σχετικά πρόσφατα, η προέλευσή του έχει προσελκύσει την προσοχή των ερευνητών για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι λόγοι για αυτό έγκεινται σε κάποια ασυμφωνία μεταξύ των αναμενόμενων αποτελεσμάτων που είναι ενσωματωμένα στη στρατηγική και τις τακτικές της αλλαγής και εκείνων που πραγματικά επιτυγχάνονται στον οργανισμό.

Η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας είναι μία από τις ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣστη διαχείριση. Ωστόσο, μόνο σε τα τελευταία χρόνιαΗ εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα άρχισε να αναγνωρίζεται ως ο κύριος δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα νέο πεδίο γνώσης που περιλαμβάνεται στη σειρά των επιστημών διαχείρισης. Προέκυψε επίσης από ένα σχετικά νέο πεδίο γνώσης - οργανωτική συμπεριφορά, που μελετά γενικές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στους ακόλουθους τομείς: προσωπικότητα σε έναν οργανισμό. ομαδική συμπεριφορά σε έναν οργανισμό· συμπεριφορά ενός ηγέτη σε έναν οργανισμό· προσαρμογή του οργανισμού στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, αυξάνοντας την οργανωτική αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες του οργανισμού. Όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Η εταιρική κουλτούρα (χρησιμοποιούνται επίσης οι όροι «οργανωσιακή κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα», «επιχειρηματική κουλτούρα», «κουλτούρα οργάνωσης») με τη σύγχρονη έννοια μπορεί να οριστεί ως ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και ένας τρόπος δράσης που σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, το οποίο μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και το οποίο πρέπει να μαθευτεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτό από τους νεοφερμένους, έτσι ώστε τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «ένα από τα δικά τους». Η εταιρική κουλτούρα μπορεί επίσης να οριστεί ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητα και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση. αντίληψη του εαυτού και περιβάλλον(Spivak V.A.)

Η θεώρηση του οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου έχει σχετικά μακρά ιστορία και ανάγεται στις παραδόσεις των M. Weber, T. Parsons, K. Levin, F. Sleznik και ιδιαίτερα των C. Barnard και G. Simon.

Πρέπει να σημειωθεί ότι, κατ' αρχήν, η έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας έχει μια μάλλον μακρά ιστορία. Ο καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Cornell (ΗΠΑ) Harrison Trice τείνει να θεωρήσει ότι η πρώτη προσπάθεια μελέτης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας στην πολιτιστική πτυχή είναι έργο μιας ομάδας Αμερικανών επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo στις αρχές της δεκαετίας του '30 κατά τη διεξαγωγή της περίφημης Πείραμα Hawthorne στη Western Electric στο Σικάγο. Αυτό το πείραμα διεξήχθη σε 4 στάδια σε διάστημα πέντε ετών (1927-1932) και είχε ως στόχο να εντοπίσει την επίδραση ποικίλων παραγόντων στην παραγωγικότητα της εργασίας των εργαζομένων της εταιρείας που επιλέχθηκαν για τη μελέτη. Τα αποτελέσματα των δύο πρώτων σταδίων έθεσαν το ερώτημα της ασυνέπειας ορισμένων υποθέσεων της «κλασικής» θεωρίας της διαχείρισης και για αυτό «έφταιγαν» προηγουμένως μη αξιολογηθέντες, «κρυφοί» ψυχολογικοί και κοινωνικοί παράγοντες.

Τα συμπεράσματα των συγγραφέων της μελέτης σχετικά με την ανάγκη για μια «ζωή με νόημα για ένα άτομο σε μια εταιρεία» και την ανάπτυξη μιας «αίσθησης ομαδικής συμμετοχής» που βασίζεται σε κοινές αξίες της ομάδας ήταν ένα είδος ώθησης για περαιτέρω προσπάθειες μελέτης του ανάγκες και συμπεριφορά των εργαζομένων από την άποψη της κουλτούρας του οργανισμού τους.

Στο γύρισμα της δεκαετίας του 80-90, το φαινόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας ήρθε στο προσκήνιο μεγάλος κύκλοςερευνητές - κυκλοφόρησαν γνωστά βιβλία με μπεστ σέλερ: «Theory Z» από τον Ouchi και «The Search for Effective Management» (Peters and Waterman). Μεταξύ άλλων περιείχαν και διατριβές ότι η εταιρική κουλτούρα είναι σημαντικός παράγοντας για την οικονομική αποδοτικότητα μιας επιχείρησης, καθώς και την προσαρμογή της στο εξωτερικό περιβάλλον.

Το 1982, εκδόθηκε ένα δημοφιλές βιβλίο από τους ειδικούς του Boston Consulting Group, Terence Deal και Alan Kennedy, «Corporate Cultures». Ήταν αυτοί που δημιούργησαν την έννοια της εταιρικής κουλτούρας ως ο πιο σημαντικός παράγονταςεπηρεάζοντας την οργανωτική συμπεριφορά και την εταιρική ανάπτυξη. Από εκείνη τη στιγμή ξεκίνησε μια συστηματική μελέτη του προβλήματος της εταιρικής κουλτούρας. Μια αναφορά σε αυτό μπορεί να βρεθεί στο βιβλίο του Claude St. George Jr., «The History of Management Thought», στο κεφάλαιο με τίτλο «The Management Continuum».

Μόνο μεταξύ Μαρτίου 1983 και Οκτωβρίου 1984, πραγματοποιήθηκαν πέντε σημαντικά συνέδρια για την οργανωτική κουλτούρα, την οργανωτική λαογραφία και τον συμβολισμό στον Καναδά και την Ευρώπη.

Οι επιστήμονες έχουν διατυπώσει την ουσία της εταιρικής κουλτούρας κάπως διαφορετικά. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη ενός οργανισμού και εκφράζονται στις δηλωμένες αξίες του οργανισμού που δίνουν στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. Αυτοί οι αξιακά προσανατολισμοί μεταδίδονται στα μέλη του οργανισμού μέσω συμβολικών μέσων του πνευματικού και υλικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Αυξήθηκαν οι νέες επιχειρηματικές συνθήκες, ο δυναμισμός και η αβεβαιότητα εξωτερικών συνθηκών εκπαιδευτικό επίπεδοΤο προσωπικό, οι αλλαγές στα κίνητρα και η κοινωνική ωριμότητα των εργαζομένων έδωσαν ισχυρή ώθηση στην ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας σε όλη της την ποικιλομορφία και ζήτησαν από τη διοίκηση να επανεξετάσει τη στάση της απέναντί ​​της.

Σήμερα υπάρχουν πολλές δημοσιεύσεις που καλύπτουν το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, αλλά μέχρι στιγμής δεν υπάρχουν έργα που να αναπτύσσουν συγκεκριμένα επαρκώς αξιόπιστες μεθόδους για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας και να γενικεύουν τα αποτελέσματα των εμπειρικών δοκιμών τους. Αυτό οφείλεται πρωτίστως στην έλλειψη εννοιολογικής ανάπτυξης του φαινομένου της εταιρικής κουλτούρας.

Τα τελευταία χρόνια, οι υπηρεσίες διαχείρισης όχι μόνο έχουν αλλάξει τη στάση τους απέναντι στην οργανωσιακή κουλτούρα, αλλά και ενεργή θέσηστη χρήση του ως παράγοντα αύξησης της ανταγωνιστικότητας, της προσαρμοστικότητας, της αποδοτικότητας της παραγωγής και της διαχείρισης. Η παρουσία του είναι γενικά αναγνωρισμένη, όπως και η επιρροή της οργανωσιακής κουλτούρας στη λειτουργία μιας επιχείρησης. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της εταιρικής κουλτούρας, τόσο λιγότερο το προσωπικό χρειάζεται οδηγίες, οδηγίες, λεπτομερή διαγράμματα και αναλυτικές οδηγίες. Επιπλέον, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο κουλτούρας ενός οργανισμού, τόσο υψηλότερο είναι το κύρος και η ανταγωνιστικότητά του. Η εταιρική κουλτούρα θεωρείται ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο που σας επιτρέπει να προσανατολίσετε όλα τα τμήματα του οργανισμού και τα άτομα προς κοινούς στόχους, να κινητοποιήσετε την πρωτοβουλία των εργαζομένων, να εξασφαλίσετε πίστη στην επιχείρηση και να διευκολύνετε την επικοινωνία. Ο στόχος της εταιρικής κουλτούρας κάθε οργανισμού είναι να φέρει τη σφαίρα αξίας της διοίκησης και των εργαζομένων της εταιρείας σε συνειδητό επίπεδο.

Με την ανάπτυξη της κοινωνίας και των αναγκών της αλλάζει η πολιτική του οργανισμού και ως εκ τούτου αλλάζει και η εταιρική κουλτούρα μαζί της. Όπως κάθε διαχειριστική απόφαση, έχει τη δική της ιστορία, το παρόν και το μέλλον της, που είναι αχώριστα μεταξύ τους. Ως εκ τούτου, κατά τη διαμόρφωση μιας νέας εταιρικής κουλτούρας, είναι πάντα απαραίτητο να μελετηθεί η ιστορία αυτού του ζητήματος προκειμένου να ληφθεί υπόψη η εμπειρία των προηγούμενων γενεών.

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας

Η εταιρική κουλτούρα, όπως κάθε φαινόμενο, έχει διαφορετικούς τύπους και τη δική της δομή, η οποία είναι ένα σύνολο υποθέσεων, αξιών, πεποιθήσεων και συμβόλων. Το να τις ακολουθείς βοηθά τους εργαζόμενους να αντιμετωπίσουν τα προβλήματά τους.

ΣυστατικάΗ εταιρική κουλτούρα είναι:

· Υιοθετημένο σύστημα ηγεσίας

· Στυλ επίλυσης συγκρούσεων

· Υφιστάμενο σύστημα επικοινωνίας

· Θέση του ατόμου στον οργανισμό

· Αποδεκτά σύμβολα: συνθήματα, οργανωτικά ταμπού, τελετουργίες

Καθήκοντα που επιλύονται κατά την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας:

· Αποτελεσματική εφαρμογή αλλαγών οποιουδήποτε τύπου: εξάλειψη των αντιστάσεων από το προσωπικό και παρακίνηση τους να επιτύχουν αποτελέσματα

· Ενοποίηση της ομάδας διαχείρισης: κοινή κατανόηση της αποστολής και της στρατηγικής της εταιρείας

· Διαμόρφωση πίστης μεταξύ του προσωπικού της εταιρείας

· Υψηλής ποιότητας επιλογή νέων εργαζομένων

· Οργανωτική τάξη: κανονισμοί συμπεριφοράς σε διάφορες καταστάσεις που υιοθετούνται σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, πειθαρχίας παραγωγής, κουλτούρας σχέσεων με πελάτες και συναδέλφους

· Εναρμόνιση του ψυχολογικού μικροκλίματος στην εταιρεία

Θεωρώ ότι είναι δυνατό να εξετάσουμε μια δομή που βασίζεται στο μοντέλο τριών επιπέδων εταιρικής κουλτούρας του E. Schein. Έτσι, μπορούμε να διακρίνουμε τρία επίπεδα εταιρικής κουλτούρας:

· Επιφανειακό (εκδηλώσεις) επίπεδο – η ορατή πλευρά της εταιρικής κουλτούρας: γλώσσα, στυλ ένδυσης, τρόπος επικοινωνίας, μύθοι, παραδόσεις, τελετουργίες και τελετές.

· Ενδιάμεσο επίπεδο (διακηρυγμένες τιμές) - τιμές που δηλώνονται από τη διοίκηση και, ενδεχομένως, τεκμηριώνονται.

· Βαθύ επίπεδο (βασικές ιδέες) – υποσυνείδητες πεποιθήσεις που φαίνονται να είναι κάτι αυτονόητο (σχέσεις με τη φύση, κατανόηση της πραγματικότητας, στάση εργασίας κ.λπ.)

Η κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας ξεκινά από το πρώτο, «επιφανειακό» επίπεδο. Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά δεν μπορούν πάντα να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους εταιρικής κουλτούρας.

Για μια βαθύτερη κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αγγίξετε το «ενδιάμεσο» επίπεδο - μελετώνται οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού, σύμφωνα με τον βαθμό στον οποίο αυτές οι αξίες αντικατοπτρίζονται σε σύμβολα και γλώσσα. Η αντίληψη των αξιών και των πεποιθήσεων είναι συνειδητή και εξαρτάται από τις επιθυμίες των ανθρώπων.

Το «βαθύ» επίπεδο περιλαμβάνει βασικές προτάσεις που είναι δύσκολο να κατανοήσουν ακόμη και τα μέλη της οργάνωσης χωρίς ιδιαίτερη εστίαση σε αυτό το θέμα. Αυτές οι κρυφές και δεδομένες παραδοχές καθοδηγούν τη συμπεριφορά των ανθρώπων και τους βοηθούν να αντιληφθούν τα χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν την εταιρική κουλτούρα.

Ανάλογα με το ποιο από αυτά τα επίπεδα μελετώνται, διακρίνεται η εταιρική κουλτούρα σε υποκειμενική και αντικειμενική. Η υποκειμενική εταιρική κουλτούρα προέρχεται από κοινά πρότυπα υποθέσεων, πεποιθήσεων και προσδοκιών μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και από ομαδικές αντιλήψεις για το οργανωτικό περιβάλλον με τις αξίες, τους κανόνες και τους ρόλους που υπάρχουν έξω από το άτομο. Αυτό περιλαμβάνει μια σειρά από στοιχεία του «συμβολισμού», ιδιαίτερα του «πνευματικού» του μέρους: ήρωες της οργάνωσης, μύθους, αντίληψη της γλώσσας επικοινωνίας και συνθημάτων κ.λπ.

Η υποκειμενική οργανωτική κουλτούρα χρησιμεύει ως βάση για τη διαμόρφωση της κουλτούρας διαχείρισης, δηλ. στυλ ηγεσίας και επίλυση προβλημάτων από τους διευθυντές, η συμπεριφορά τους γενικότερα.

Η αντικειμενική εταιρική κουλτούρα συνδέεται συνήθως με το φυσικό περιβάλλον που δημιουργείται στον οργανισμό: το ίδιο το κτίριο και ο σχεδιασμός του, η τοποθεσία, ο εξοπλισμός και τα έπιπλα, ο χώρος στάθμευσης κ.λπ. Όλα αυτά, στον έναν ή τον άλλο βαθμό, αντικατοπτρίζουν τις αξίες στις οποίες τηρεί ο οργανισμός.

Άλλοι ειδικοί στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, ο Cameron και ο Quinn, προσδιορίζουν τους ακόλουθους τύπους εταιρικής κουλτούρας: clan, adhocracy, market και ιεραρχική κουλτούρα. Αυτή η τυπολογία προσδιορίζεται με βάση τις ακόλουθες κατευθυντήριες γραμμές - η εστίαση της εταιρείας σε εσωτερικές διαδικασίες ή εξωτερικές διαδικασίες σε συνδυασμό με ευελιξία/ατομικότητα ή σταθερότητα/έλεγχο. Μια φυλή (οικογενειακή) κουλτούρα είναι χαρακτηριστικό ενός οργανισμού που εστιάζει στη φροντίδα των ανθρώπων και στον εσωτερικό σεβασμό για την ατομικότητα και τη μοναδικότητα του κάθε ατόμου. Η κύρια αξία μιας τέτοιας κουλτούρας είναι η ομάδα. Τις περισσότερες φορές πρόκειται για εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην αγορά πελατών: λιανικό εμπόριο, υπηρεσίες.

Η κουλτούρα adhocracy σε έναν οργανισμό εκδηλώνεται μέσω της προσοχής στις εξωτερικές θέσεις στην αγορά, στους καταναλωτές, σε συνδυασμό με την υψηλή ευελιξία στην επίλυση προβλημάτων. Αυτός ο τύπος κουλτούρας είναι χαρακτηριστικός για κατασκευαστικούς οργανισμούς υψηλής τεχνολογίας που πρέπει πάντα να κρατούν το δάχτυλό τους στον παλμό.

Οι οργανισμοί με κουλτούρα αγοράς τείνουν να επικεντρώνονται σε εξωτερικές θέσεις (μερίδιο αγοράς, αύξηση της πελατειακής βάσης, κερδίζοντας τους καταναλωτές) σε συνδυασμό με σταθερότητα και έλεγχο (διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου κερδοφορίας της εταιρείας). Πιο οργανικά με αυτόν τον τύπο εταιρικής κουλτούρας, υπάρχουν επιχειρήσεις χονδρικού εμπορίου. η φιλοδοξία τους να κατακτήσουν τους καθιστά ηγέτες της αγοράς.

Η ιεραρχική (γραφειοκρατική) κουλτούρα είναι η κουλτούρα των οργανισμών που εστιάζουν στην εσωτερική υποστήριξη των εργαζομένων και στην ρυθμιζόμενη διάταξη όλων των διαδικασιών με υψηλό επίπεδο ελέγχου. Αυτός ο τύπος περιλαμβάνει συχνότερα κυβερνητικές υπηρεσίεςκαι επιχειρήσεις που επικεντρώνονται κυρίως στη συμμόρφωση με όλους τους κανόνες και την εσωτερική άνεση, παρά στους καταναλωτές.

Η κατανόηση των χαρακτηριστικών της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας από έναν μάνατζερ είναι σημαντική κατά τη λήψη διαφόρων τύπων διοικητικών αποφάσεων. Αυτό θα καθορίσει πόσο θα υποστηρίζονται οι αποφάσεις από το προσωπικό της εταιρείας, αφού το εσωτερικό περιβάλλον είναι ο αγωγός όλων των αλλαγών στον οργανισμό, αλλά και το κύριο εμπόδιο σε κάθε είδους καινοτομία. Για παράδειγμα, ήδη στο στάδιο της πρόσληψης προσωπικού για μια εταιρεία, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τις πραγματικές αξίες του υποψηφίου, δηλ. εκείνα τα βαθιά κίνητρα συμπεριφοράς που θα εκδηλωθούν στην εργασία.

Για κάθε τύπο θέσης, υπάρχει ένας βέλτιστος κυρίαρχος τύπος κουλτούρας, για παράδειγμα, προσανατολισμός προς μια κουλτούρα φυλής (οικογενειακής) για τους υπαλλήλους στον τομέα των υπηρεσιών (ξενοδοχειακή επιχείρηση) και προς μια κουλτούρα αγοράς για τους διευθυντές πωλήσεων.

Ως άλλο παράδειγμα ταξινόμησης της εταιρικής κουλτούρας, μπορούμε να εξετάσουμε τους διαφορετικούς τύπους εταιρικών πολιτισμών που προτείνονται από τον D. Sonnenfeld.

Στην τυπολογία του D. Sonnenfeld διακρίνονται τέσσερις τύποι πολιτισμών: «ομάδα μπέιζμπολ», «κουλτούρα συλλόγου», «ακαδημαϊκός πολιτισμός», «αμυντικός πολιτισμός» («φρούριο»). Κάθε μία από τις παραπάνω κουλτούρες έχει διαφορετικές δυνατότητες για την υποστήριξη της υγείας και της επιτυχίας μιας εταιρείας και έχει διαφορετικό αντίκτυπο στη σταδιοδρομία των εργαζομένων.

Σε μια «ομάδα μπέιζμπολ», οι βασικοί επιτυχημένοι εργαζόμενοι θεωρούν τους εαυτούς τους «ελεύθερους παίκτες» και υπάρχει ενεργός ανταγωνισμός για αυτούς μεταξύ των εργοδοτών στην αγορά εργασίας. Εργαζόμενοι με χαμηλούς προσωπικούς και επαγγελματικούς δείκτες απολύονται γρήγορα με πρωτοβουλία των εργοδοτών.

Η «κουλτούρα του συλλόγου» χαρακτηρίζεται από πίστη, αφοσίωση και ομαδική εργασία μεταξύ των εργαζομένων και ομαδική εργασία. Τα σταθερά και ασφαλή περιβάλλοντα ανταμείβουν την ηλικία, την εμπειρία και τα εργασιακά πλεονεκτήματα των εργαζομένων. Η επαγγελματική ανάπτυξη γίνεται αργά και σταδιακά. Ο εργαζόμενος αναμένεται να κατανοήσει όλες τις περιπλοκές μιας δεδομένης δουλειάς και να κατέχει τις δεξιότητες σε κάθε επίπεδο, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να έχουν μια ευρεία επαγγελματική προοπτική.

Μια εταιρεία με «ακαδημαϊκή κουλτούρα» προσλαμβάνει νέους νέους υπαλλήλους που ενδιαφέρονται για μακροχρόνια συνεργασία και είναι πρόθυμοι να ανέβουν σιγά σιγά στην καριέρα τους. Οι εργαζόμενοι σπάνια μετακινούνται από το ένα τμήμα στο άλλο ή από τη μια κατεύθυνση στην άλλη. Η καλή δουλειά και η επαγγελματική αριστεία αποτελούν τη βάση για ανταμοιβή και προαγωγή.

Μια τέτοια κουλτούρα περιορίζει την ευρεία ανάπτυξη της προσωπικότητας ενός εργαζομένου και εμποδίζει τη συνεργασία εντός του οργανισμού.

Σε μια «αμυντική κουλτούρα» δεν υπάρχει καμία εγγύηση για μόνιμη απασχόληση, καμία ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς οι εταιρείες συχνά πρέπει να υποβληθούν σε αναδιάρθρωση και να μειώσουν το προσωπικό τους προκειμένου να προσαρμοστούν στις νέες εξωτερικές συνθήκες. Αυτή η κουλτούρα είναι επιζήμια για τους εργαζομένους, αλλά παρουσιάζει επίσης εξαιρετικές ευκαιρίες για ορισμένους μάνατζερ με αυτοπεποίθηση που αγαπούν μια πρόκληση.

Ορισμένοι ειδικοί, ανάλογα με τη φύση της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στη συνολική απόδοση μιας επιχείρησης, διακρίνουν μεταξύ «θετικών» («θετικών») και «αρνητικών» («αρνητικές») κουλτούρες.

Τα κριτήρια για τη διαίρεση των καλλιεργειών σε θετικές και αρνητικές αποτελούνται από διάφορα στοιχεία (με βάση την ταξινόμηση που προτείνεται από τους S.G. Abramova και I.A. Kostenchuk):

1. Σύμφωνα με τον βαθμό αμοιβαίας επάρκειας της κυρίαρχης ιεραρχίας αξιών και τις επικρατούσες μεθόδους υλοποίησής τους, διακρίνονται οι «σταθεροί» (υψηλού βαθμού) και οι «ασταθεροί» (χαμηλού βαθμού). Μια σταθερή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από σαφώς καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς και παραδόσεων.

Το ασταθές χαρακτηρίζεται από την απουσία σαφών ιδεών για το βέλτιστο, αποδεκτό και απαράδεκτη συμπεριφορά, καθώς και «διακυμάνσεις» στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων.

2. Με βάση τον βαθμό αντιστοιχίας μεταξύ της ιεραρχίας των προσωπικών αξιών κάθε εργαζομένου και του ιεραρχικού συστήματος των ενδοομαδικών αξιών, διακρίνονται οι «ολοκληρωτικές» (υψηλού βαθμού) και οι «αποσυνθετικές» (χαμηλού βαθμού). Μια ολοκληρωμένη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από ενότητα κοινής γνώμης και ενδοομαδική συνοχή.

Η αποσύνθεση χαρακτηρίζεται από την απουσία ενιαίας κοινής γνώμης, τη διχόνοια και τη σύγκρουση.

3. Με βάση το περιεχόμενο των κυρίαρχων αξιών στον οργανισμό, διακρίνονται οι «προσωπικά προσανατολισμένοι» και «λειτουργικά προσανατολισμένοι» πολιτισμοί. Το πρώτο αποτυπώνει τις αξίες της αυτοπραγμάτωσης και της αυτο-ανάπτυξης της προσωπικότητας ενός εργαζομένου στη διαδικασία και μέσω της υλοποίησης των επαγγελματικών και εργασιακών του δραστηριοτήτων. Για το δεύτερο, η κύρια αξία έγκειται στην εφαρμογή λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την εφαρμογή μοντέλων συμπεριφοράς επαγγελματικού-εργατικού και καθοριζόμενου από το καθεστώς.

Έτσι, τα σημάδια μιας θετικής κουλτούρας είναι: ανθρωποκεντρική, ολοκληρωμένη, σταθερή ή ασταθής (αν ο οργανισμός βρίσκεται σε διαδικασία αλλαγής ή ανάπτυξης). Σημάδια αρνητικής κουλτούρας: λειτουργικά προσανατολισμένη, αποσυνθετική, σταθερή ή ασταθής (αν ο οργανισμός βρίσκεται σε διαδικασία αλλαγής ή ανάπτυξης).

Μελέτες για «αρνητικές» κουλτούρες έχουν βρει ότι αυτές οι εταιρείες κυριαρχούνται από επόμενες σχέσεις: αδιαφορία, αποπροσωποποίηση προβλημάτων, τυφλή υποταγή, συντηρητισμός, απομονωτισμός, αντιπάθεια. Σύμφωνα με ειδικούς στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, οι εταιρείες με «αρνητική» κουλτούρα έχουν μια σειρά από προβλήματα: την παρουσία φημών και κουτσομπολιά που υπονομεύουν την εξουσία της επιχείρησης μεταξύ των εργαζομένων, του κοινού και των εταίρων. δυσπιστία προς τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα· Υψηλή εναλλαγή προσωπικού. «διανοητική» εναλλαγή προσωπικού, δηλ. οι εργαζόμενοι είναι σωματικά παρόντες, αλλά διανοητικά και συναισθηματικά «απουσιάζουν», εργάζονται αρκετές ώρες κατά τη διάρκεια της ημέρας, κάνουν μόνο τα πιο απαραίτητα, δεν εργάζονται αρκετά καλά, παρατείνουν τεχνητά το χρόνο για την ολοκλήρωση μιας εργασίας και ο υπόλοιπος χρόνος αφιερώνεται σε διαλείμματα καπνίσματος, κατανάλωση τσαγιού, μη παραγωγικές συζητήσεις κ.λπ.

Θετική εταιρική κουλτούρα:

Η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας, και ακόμη περισσότερο η αλλαγή της υπάρχουσας σε μια επιχείρηση, είναι ένα πολύπλοκο και πολύπλευρο έργο. Η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη λύση της.

Η διαμόρφωση και η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης των επιχειρήσεων και θα πρέπει να βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα, ως εργαλείο διαχείρισης, μπορεί να επηρεάσει:

· Τα κίνητρα των εργαζομένων.

· ελκυστικότητα της εταιρείας ως εργοδότη, η οποία αντανακλάται στην εναλλαγή προσωπικού.

· ηθική του κάθε εργαζόμενου, του επιχειρηματική φήμη;

· παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα της εργασίας.

· ποιότητα εργασίας των εργαζομένων.

· τη φύση των προσωπικών και εργασιακών σχέσεων στον οργανισμό.

τη στάση των εργαζομένων απέναντι στην εργασία·

· δημιουργικές δυνατότητες των εργαζομένων.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΗ διοίκηση της εταιρείας ενδιαφέρεται να διασφαλίσει ότι η ευελιξία και η καινοτομία είναι τα πιο σημαντικά και αναπόσπαστα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας.

Η εταιρική κουλτούρα λειτουργεί ως ένα σύστημα που υπάρχει τουλάχιστον σε τρία επίπεδα - περιεχόμενο, νοητικό και δραστηριότητα. Κατά συνέπεια, οι μηχανισμοί σχηματισμού του θα είναι επίσης διαφορετικοί.

Σε επίπεδο περιεχομένου, η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο μπλοκ που καταγράφονται σε κείμενα και έγγραφα που συνθέτουν το κανονιστικό πλαίσιο για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Οι μηχανισμοί για τη διαμόρφωση του περιεχομένου αυτών των μπλοκ καθορίζονται κατά τη δημιουργία της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού από άτομα που εργάζονται σε αυτόν τον οργανισμό και αυτοπροσδιορίζονται σε σχέση με το περιβάλλον με τη μία ή την άλλη ιδιότητα.

Ωστόσο, η ύπαρξη εταιρικής κουλτούρας εκτός και εκτός της νοοτροπίας των εργαζομένων της εταιρείας δεν έχει νόημα. Καλό είναι να θεωρηθεί το νοητικό επίπεδο της εταιρικής κουλτούρας, δηλαδή η ύπαρξή της στο επίπεδο της ανθρώπινης συνείδησης και στις μορφές της, ως μια περιοχή πολύ περισσότερο σύνθετες εργασίες, αντί για μηχανισμούς για την ανάπτυξη στρατηγικών, τεχνολογιών και κανονισμών έργου. Προκειμένου οι ελπιδοφόρες στρατηγικές, τα νέα προγράμματα, οι πιο παραγωγικοί κανόνες και ένα αποτελεσματικό στυλ διαχείρισης να αρχίσουν να «λειτουργούν» και να φέρουν οικονομικά αποτελέσματα, πρέπει να μετατραπούν στις πεποιθήσεις, τη δέσμευση και τα κίνητρα των διευθυντών και του προσωπικού.

Το επίπεδο δραστηριότητας της εταιρικής κουλτούρας είναι το επίπεδο των πρακτικών ενεργειών των ανθρώπων που στοχεύουν στην επίτευξη της αποστολής και της στρατηγικής, στην εφαρμογή της ιδέας, της φιλοσοφίας της εταιρείας, των εταιρικών αξιών και κανόνων, του κατάλληλου στυλ διαχείρισης, των παραδόσεων, των προγραμμάτων και των έργων. κ.λπ. Οι άνθρωποι ενεργούν σύμφωνα με τους προσανατολισμούς και τους στόχους τους, καθώς και με τις ιδέες τους για την κατάσταση και τον κόσμο συνολικά.

Για να διαμορφωθεί μια εταιρική κουλτούρα που να είναι επαρκής στις σύγχρονες οικονομικές και επιχειρηματικές απαιτήσεις, είναι απαραίτητο να μεταμορφωθούν οι αξίες των ανθρώπων που διαμορφώνονται υπό την επίδραση μεθόδων διοίκησης-διοίκησης και να οριστεί μια πορεία για εισαγωγή στη συνείδηση ​​όλων των κατηγοριών εργαζομένων. τα στοιχεία που συνθέτουν τη βασική δομή μιας εταιρικής κουλτούρας τύπου αγοράς. Ενας από τους σημαντικότερους δείκτεςΜια τέτοια κουλτούρα επικεντρώνεται όχι μόνο στη διασφάλιση ευνοϊκής ατμόσφαιρας και κανονικών σχέσεων στην ομάδα, αλλά και στην επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων και αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να δημιουργηθεί σκόπιμα από τα πάνω, αλλά μπορεί επίσης να διαμορφωθεί αυθόρμητα από τα κάτω, από διάφορα στοιχεία διαφορετικών δομών, εισαγόμενες ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, διευθυντών και υφισταμένων, διαφορετικοί άνθρωποιπου έγιναν υπάλληλοι του οργανισμού.

Κατά την ανάπτυξη μιας νέας οργανωτικής στρατηγικής, εισάγοντας αλλαγές στη στρατηγική, τη δομή και άλλα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης, τα στελέχη και οι διευθυντές εσωτερικών εταιρικών δημοσίων σχέσεων πρέπει να αξιολογούν το βαθμό σκοπιμότητάς τους εντός της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας και, εάν είναι απαραίτητο, να λαμβάνουν μέτρα για την αλλαγή το. Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι η εταιρική κουλτούρα από τη φύση της είναι πιο αδρανής από άλλα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης. Επομένως, οι ενέργειες για την αλλαγή του στην εταιρεία πρέπει να είναι μπροστά από όλους τους άλλους μετασχηματισμούς, κατανοώντας ότι τα αποτελέσματα δεν θα είναι ορατά αμέσως.

Υπάρχουν δύο βασικοί τομείς μεθοδολογίας για τη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας:

Αναζήτηση για τις αξίες μιας επιτυχημένης εταιρικής κουλτούρας που ανταποκρίνεται καλύτερα στους ακόλουθους παράγοντες: οργανωτική τεχνολογία, δυνατότητες και περιορισμούς του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επίπεδο επαγγελματισμού του προσωπικού και χαρακτηριστικά της εθνικής νοοτροπίας.

- εμπέδωση των προσδιορισμένων αξιών της εταιρικής κουλτούρας στο επίπεδο του προσωπικού του οργανισμού.

Η πρώτη κατεύθυνση διαμόρφωσης της κουλτούρας ενός οργανισμού σχετίζεται με τη σφαίρα των στρατηγικών εξελίξεων, κατά την οποία εντοπίζονται οργανωτικές αξίες που συνάδουν περισσότερο με τους στόχους της οργανωτικής ανάπτυξης και τα χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού. Το δεύτερο μπλοκ εργασιών σχετίζεται με την τακτική διαχείριση, η οποία αναπτύσσει ένα σύστημα συγκεκριμένων μέτρων και διαδικασιών για την ενίσχυση των αξιών που προσδιορίστηκαν στο πρώτο στάδιο.

Οι επιθυμητές πολιτιστικές αξίες, που προσδιορίζονται από τον διευθυντή στο πρώτο στάδιο, γίνονται ο κύριος στόχος για το δεύτερο στάδιο της διαμόρφωσής τους στον οργανισμό. Η διαδικασία διαμόρφωσης οργανωτικών αξιών συνδέεται με τον κύκλο ζωής του οργανισμού. Στο πρώτο στάδιο της δημιουργίας ενός οργανισμού, όλα τα ήθη, τα έθιμα, το κύριο στυλ δραστηριότητας που υιοθετήθηκε στη συνέχεια στον οργανισμό, καθώς και η επιτυχία ή η αποτυχία του οργανισμού καθορίζονται από τους ιδρυτές του. Βλέπουν την αποστολή του οργανισμού και πώς θα έπρεπε να είναι ιδανικά ο οργανισμός. Στις δραστηριότητές τους, καθοδηγούνται από την προηγούμενη εμπειρία στη δημιουργία του οργανισμού και των πολιτιστικών του αξιών.

Μόλις καθιερωθεί, μέσω των σταδίων ανάπτυξης και αποανάπτυξης, η κουλτούρα διατηρείται από τα υπάρχοντα έθιμα και διαδικασίες του οργανισμού, που διαμορφώνουν την εμπειρία του προσωπικού του. Πολλές διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων ενισχύουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Αυτά περιλαμβάνουν: διαδικασία επιλογής, κριτήρια αξιολόγησης απόδοσης, σύστημα ανταμοιβής, εκπαίδευση και διαχείριση σταδιοδρομίας, προαγωγή. Όλες αυτές οι διαδικασίες στοχεύουν στη διατήρηση όσων συμμορφώνονται με μια δεδομένη οργανωτική κουλτούρα και στην τιμωρία, ακόμη και στην απόλυση, όσων δεν συμμορφώνονται με αυτήν.

Κατά τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας οποιουδήποτε οργανισμού, μπορούν να εντοπιστούν πέντε κύριοι μηχανισμοί για τη μετάδοσή της. Αυτά περιλαμβάνουν:

1. εντοπισμός αντικειμένων προσοχής, αξιολόγησης και ελέγχου του διευθυντή (κάτι που βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο του διευθυντή).

2. Κριτήρια κατανομής κινήτρων και ανταμοιβών (το ίδιο το σύστημα στην πράξη, όχι στη θεωρία).

3. Σκόπιμη δημιουργία προτύπων (ηγετική συμπεριφορά, μύθοι, θρύλοι).

4. Στρατηγικές για την επίλυση κρίσιμων καταστάσεων και κρίσεων (ανάπτυξη νέων προτύπων κατά τη διάρκεια κρίσεων).

5. κριτήρια επιλογής για πρόσληψη, προαγωγή και απόλυση (συμμόρφωση του υποψηφίου με την επαγγελματική κατάρτιση και τις αξίες και τα πρότυπα του οργανισμού).

Οι δευτερεύοντες μηχανισμοί για τη μετάδοση της εταιρικής κουλτούρας είναι λιγότερο ισχυροί, αλλά πιο κρυφοί αγωγοί ιδεών της εταιρικής κουλτούρας, οι οποίες είναι λιγότερο ελεγχόμενες, ενσωματωμένοι στη δομή της εταιρείας, τις καθημερινές της δραστηριότητες, τον φυσικό χώρο, τις ιστορίες και τους θρύλους, τις επίσημες δηλώσεις. Όλοι αυτοί οι μηχανισμοί μεταφέρουν το νόημα της εταιρικής κουλτούρας στους νεοφερμένους, όλοι λειτουργούν. Το ερώτημα δεν είναι αν θα τα χρησιμοποιήσουμε ή όχι, αλλά πώς να ελέγξουμε αυτόν ή τον άλλο μηχανισμό.

Οι δευτερεύοντες μηχανισμοί για την εισαγωγή στην εταιρική κουλτούρα των απόψεων και των ιδεών των δημιουργών και των διευθυντών της περιλαμβάνουν:

1. σύνθεση και δομή της εταιρείας.

2. συστήματα και αρχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

3. Σχεδιασμός εσωτερικών χώρων, προσόψεων και κτιρίων γενικά.

4. ιστορίες, ιστορίες, θρύλους και μύθους για τα περισσότερα σημαντικά γεγονότακαι οι άνθρωποι της εταιρείας?

5. επίσημες δηλώσεις και έγγραφα που δηλώνουν την πίστη της εταιρείας, τη φιλοσοφία και την ιδεολογία της.

Αυτοί οι μηχανισμοί είναι δευτερεύοντες μόνο επειδή δρουν ανάλογα με τους πρωτογενείς. Αν τα πρώτα δεν έρχονται σε αντίθεση με τα δεύτερα, τότε δευτερογενείς μηχανισμούςσυμβάλλουν στη διαμόρφωση της οργανωτικής ιδεολογίας και επισημοποιούν πολλά από όσα προηγουμένως είχαν μάθει ανεπίσημα. Εάν οι δευτερεύοντες μηχανισμοί έρχονται σε αντίθεση με τους πρωταρχικούς, τότε είτε θα αγνοηθούν είτε θα γίνουν πηγή εσωτερικής σύγκρουσης. Τώρα ας τα δούμε πιο αναλυτικά.

1. Σύνθεση και δομή της εταιρείας . Οι ιδρυτές ενός οργανισμού συχνά αισθάνονται έντονα ότι ξέρουν πώς να οργανώσουν την εταιρεία έτσι ώστε να λειτουργεί με τη μέγιστη απόδοση. Ορισμένοι πιστεύουν ότι για αυτό αρκεί να οικοδομήσουμε μια άκαμπτη ιεραρχία και ένα εξαιρετικά συγκεντρωτικό σύστημα ελέγχου. Άλλοι πιστεύουν ότι η δύναμη ενός οργανισμού βρίσκεται στους ανθρώπους του, έτσι δημιουργούν μια δομή στην οποία η ισχύς πέφτει όσο το δυνατόν πιο χαμηλά. Κατά συνέπεια, οι ιδρυτές του οργανισμού από την αρχή κατέθεσαν την κατανόησή τους για τις βασικές εταιρικές αξίες στη δομή του.

2. Συστήματα και αρχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Η πιο αξιοσημείωτη πτυχή της ζωής ενός οργανισμού είναι ο καθημερινός, μηνιαίος, τριμηνιαίος, ετήσιος κύκλος διαδικασιών, εκθέσεων, γεγονότων, μορφών και άλλων επαναλαμβανόμενων φαινομένων, των οποίων οι αιτίες και οι πηγές είναι μερικές φορές αόρατες και ασαφείς, αλλά εξυπηρετούν το ίδιο ξεκάθαρο σκοπός ως επίσημης δομής της εταιρείας: κάνουν τη δουλειά του οργανισμού πιο προβλέψιμη, οργανωμένη και λιγότερο ταραχώδη και ασαφή.

3. Σχεδιασμός εσωτερικών χώρων, προσόψεων και γενικότερα κτιρίων . Το περιβάλλον παίζει σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη του πολιτισμού. Δεν αρκεί απλώς να διατυπώνονται οι πολιτικές και οι αποδεκτές πρακτικές της εταιρικής κουλτούρας που ευαγγελίζεται ο οργανισμός. Το φυσικό περιβάλλον, η ποσότητα της εργασίας και άλλα στοιχεία συμβάλλουν σε αυτό. Για παράδειγμα, ένα καθαρό κατάστημα με προϊόντα τακτοποιημένα και όμορφα εκτεθειμένα στην έκθεση χαρακτηρίζει ήδη μια εταιρική κουλτούρα, μια από τις αξίες της οποίας είναι η φροντίδα για τον πελάτη, επομένως, εδώ το φυσικό περιβάλλον υποστηρίζει και ενισχύει τις εταιρικές αρχές.

4. Ιστορίες, ιστορίες, θρύλοι και μύθοι για τα πιο σημαντικά γεγονότα και πρόσωπα . Καθώς η εμπειρία σε κοινές δραστηριότητες συσσωρεύεται, μέρος της ιστορίας του οργανισμού αντικατοπτρίζεται σε ιστορίες, θρύλους και μύθους, που μπορούν να διαμορφωθούν τόσο από τις συνειδητές προσπάθειες των ηγετών και του τμήματος δημοσίων σχέσεων όσο και αυθόρμητα από τα κάτω. Υπάρχουν, κατά κανόνα, με τη μορφή μεταφορικών ιστοριών και ανέκδοτων που μεταφέρονται από γενιά σε γενιά εργαζομένων και εργαζομένων. Συνδέονται με την ιστορία της προέλευσης της εταιρείας, την περαιτέρω ανάπτυξή της, τη ζωή και τις δραστηριότητες των «ιδρυτών» και έχουν σχεδιαστεί για να μεταφέρουν τις γενικές εταιρικές αξίες στους εργαζόμενους σε μια οπτική, μεταφορική, ζωντανή μορφή. Ωστόσο, αυτή η μορφή μεταφοράς εταιρικών αξιών δεν είναι η πιο αξιόπιστη, καθώς η κύρια ιδέα της εκδήλωσης μερικές φορές δεν εκφράζεται ξεκάθαρα. Οι διευθυντές δεν μπορούν πάντα να ελέγχουν τι λένε οι υφιστάμενοι τους για αυτούς όταν επαναλαμβάνουν ορισμένες εταιρικές ιστορίες. Επίσης κανονιστική σημασία έχουν τα μότο και τα συνθήματα, τα οποία σε λακωνική μορφή τονίζουν τις σημαντικές κατευθυντήριες γραμμές και κατευθυντήριες γραμμές της εταιρείας.

5. Επίσημες δηλώσεις και έγγραφα που δηλώνουν την πίστη της εταιρείας, τη φιλοσοφία και την ιδεολογία της, τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς. Μια άλλη μέθοδος έκφρασης εταιρικών αξιών είναι τα επίσημα έγγραφα, οι δηλώσεις και οι χάρτες. Ένα σύνολο κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς, πρότυπα σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και μεταξύ αυτών και των διευθυντών ή της διοίκησης ομάδων, των τμημάτων της εταιρείας, εκφράζονται σε επίσημα έγγραφα, κώδικες τιμής, κώδικες εταιρικής συμπεριφοράς. Ο Κώδικας Επιχειρήσεων περιλαμβάνει, κατά κανόνα, τρεις ομάδες κανόνων:

· απαγορευτικοί κανόνες (που υποδηλώνουν τι δεν πρέπει να γίνει σε αυτόν τον οργανισμό σε καμία περίπτωση, για παράδειγμα, απαγόρευση παραβίασης εμπορικών μυστικών, απαγόρευση κουτσομπολιού),

· κανονιστικούς κανόνες (που λένε τι πρέπει να γίνει σε έναν δεδομένο οργανισμό, για παράδειγμα, αυστηρή τήρηση συμφωνιών, ακολουθία διαδικασιών διαχείρισης),

· συνιστώντας (για παράδειγμα, συνιστάται να δείξετε δημιουργική πρωτοβουλία, να αφοσιωθείτε στον οργανισμό). Εάν γίνει αποδεκτός σε νοητικό επίπεδο και εφαρμοστεί στα επίπεδα δραστηριότητας της εταιρικής κουλτούρας, ο επιχειρηματικός κώδικας αρχίζει να λειτουργεί ως ένας απρόσωπος μηχανισμός για τη ρύθμιση των σχέσεων και των ενεργειών των εργαζομένων του οργανισμού, ο οποίος διευκολύνει σημαντικά το έργο των διευθυντών και αυξάνει την αποτελεσματικότητα του το προσωπικό στο σύνολό του.

Επίσης, ένα από τα κύρια στάδια στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού είναι η επιλογή της αποστολής. Γεννιέται από μια εικόνα, ένα όραμα για το μέλλον της εταιρείας και είναι μια διατυπωμένη δήλωση που αποκαλύπτει το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού, στο οποίο εκδηλώνεται η διαφορά από τους συναδέλφους του. Ένας από τους στόχους της αποστολής είναι η δημιουργία ηθικών κινήτρων για εργασία, ένα βέλτιστο σύστημα σχέσεων στην ομάδα και μια κοινή ταύτιση των εργαζομένων, ώστε να έχουν μια αίσθηση δέσμευσης για την εταιρεία. Η ιδέα της χρήσης μιας δήλωσης αποστολής είναι να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι δεν κάνουν διαφοροποίηση μεταξύ των συμφερόντων της εταιρείας και των δικών τους. Ταυτόχρονα, το πνεύμα συνεργασίας γίνεται ένα είδος «στοιχείου στερέωσης». Με τη δημιουργία και την υποστήριξή της, η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να δημιουργήσει κοινές τελετουργίες, για παράδειγμα, προσλήψεις, συνταξιοδότηση, διακοπές. σύστημα επιδομάτων και παροχών (υλικά και μη κίνητρα). Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να δείτε τις προοπτικές τόσο της προσωπικής σας καριέρας όσο και του μέλλοντος της εταιρείας. Αυτό θα καταστήσει δυνατή τη δημιουργία μιας σταθερής εταιρείας λειτουργίας που ενώνει ανθρώπους με ιδέες, αλληλεπιδρά αποτελεσματικά με συνεργάτες και γνωρίζει τη μοναδικότητά της.

Κατά τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας, ο διευθυντής πρέπει να έχει μια αρκετά πλήρη κατανόηση της κουλτούρας γενικά και της εταιρικής κουλτούρας ειδικότερα. Καθήκον του είναι να κατανοήσει το ρόλο και τη θέση της προσωπικής και εταιρικής του κουλτούρας στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, να προσδιορίσει σωστά τις ιδιαιτερότητές του, να το προσαρμόσει και να το διατηρήσει στο βέλτιστο επίπεδο.

Ο ηγέτης πρέπει να προβλέψει τις συνέπειες των αποφάσεών του στην πολιτιστική πτυχή. Αυξάνει την εξουσία και την ικανότητά του να διαγνώσει τα αίτια των αποτυχιών και των επιτυχιών, πολλές από τις οποίες σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με την εταιρική κουλτούρα.

Παράγοντες που συμβάλλουν στη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας

Για την επίλυση του προβλήματος της διατήρησης μιας καθιερωμένης εταιρικής κουλτούρας, τρεις παράγοντες παίζουν καθοριστικό ρόλο:

1. Επιλογή προσωπικού.

2. Δραστηριότητες ανώτατης διοίκησης.

3. πολιτιστική προσαρμογή και τα κύρια στάδια της.

1. Επιλογή προσωπικού . Η επιλογή προσωπικού έχει έναν συγκεκριμένο σκοπό - τον εντοπισμό και την πρόσληψη ατόμων που έχουν τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητες για να εκτελέσουν μια εργασία με επιτυχία. Ωστόσο, κατά κανόνα, όχι ένας υποψήφιος, αλλά πολλοί, πληρούν τις απαραίτητες προϋποθέσεις. Στην τελική επιλογή, προτιμώνται εκείνα που είναι πιο συμβατά με την οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας και των οποίων το σύστημα αξιών ταυτίζεται με το εταιρικό.

Η διαδικασία επιλογής επιλύει ένα διπλό πρόβλημα: αφενός, οι υποψήφιοι αξιολογούν τη συμμόρφωσή τους με τις απαιτήσεις του οργανισμού και, αφετέρου, ο οργανισμός έχει την ευκαιρία να εξαλείψει εκείνους τους αιτούντες που μπορούν στη συνέχεια να έχουν καταστροφικό αντίκτυπο στις βασικές του αξίες .

2. Δραστηριότητες διαχείρισης. Ιδρυτές της εταιρείας με βάση δικές του ιδέες, καθώς και ιδέες που δανείστηκαν από αξιόπιστες πηγές, αναπτύσσουν ένα όραμα και καθορίζουν τη συνολική κατεύθυνση για τις μελλοντικές δραστηριότητες της εταιρείας. Στην πραγματικότητα, επιδιώκοντας να διαμορφώσουν τη δική τους εκδοχή της εταιρικής κουλτούρας, οι ίδιοι επιλέγουν, εκπαιδεύουν και προετοιμάζουν μεσαία στελέχη (διευθυντικά στελέχη) που είναι ικανά να πετύχουν τους στόχους τους και μέσω αυτών διασφαλίζουν την εκτέλεση της δουλειάς και την επίλυση των προβλημάτων της εταιρείας. με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Εάν ο ηγέτης διαμορφώνει την εταιρική κουλτούρα, τότε ο διευθυντής είναι κάτι σαν πρότυπο ήθους και ηθικής για τους υπαλλήλους της εταιρείας. Είναι ο διευθυντής που δημιουργεί τις απαραίτητες συνθήκες και κίνητρα που αναγκάζουν τους εργαζόμενους να αποδεχτούν εκείνες τις αξίες και συμπεριφορές που ικανοποιούν τους στόχους του οργανισμού και ταυτόχρονα ικανοποιούν τις ανάγκες τους.

Προκειμένου οι ενέργειες της διοίκησης να συμβάλλουν στη διαμόρφωση και ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας, ο διευθυντής πρέπει να είναι συνεπής στις ενέργειές του. Οποιαδήποτε ασυμφωνία μεταξύ μιας ενέργειας και των συνεπειών της, που δημιουργείται με υπαιτιότητα ενός διευθυντή, υπονομεύει τα θεμέλια της εταιρικής κουλτούρας.

Μόλις ένας νέος υπάλληλος ενταχθεί στον οργανισμό, ο διευθυντής του εξηγεί πώς πρέπει να γίνει η δουλειά, πώς πρέπει να ολοκληρωθεί η εργασία. Με την ολοκλήρωση της εργασίας, ο διευθυντής μπορεί ή όχι να εκφράσει την έγκριση ή τη δυσαρέσκειά του.

Εάν, για παράδειγμα, η εργασία έγινε τέλεια, αλλά ο διευθυντής δεν εξέφρασε την έγκριση, αυτό σημαίνει ότι ο εργαζόμενος δεν γνωρίζει πώς εκτιμάται η εργασία. Εάν η εργασία δεν γίνεται αρκετά καλά και ο διευθυντής δεν έχει εκφράσει δυσαρέσκεια, ο εργαζόμενος και πάλι δεν λαμβάνει ιδέα για το πώς πρέπει να γίνει η εργασία, δηλ. ποια είναι η αξία ή ο κανόνας που αναγνωρίζεται στην εταιρεία. Και μόνο εάν ο διευθυντής αντέδρασε κατάλληλα στην εργασία που εκτελείται, ο εργαζόμενος αποκτά μια ιδέα για το τι είναι αποδεκτό σε αυτήν την εταιρεία και θεωρείται ο κανόνας της εταιρικής της κουλτούρας.

Κατά συνέπεια, η εταιρική κουλτούρα μεταδίδεται μέσω της ανταπόκρισης του διευθυντή στη δράση του εργαζομένου. Καθώς ο αριθμός των αποκτηθέντων μοντέλων «δράσης-συνέπειας» αυξάνεται, ένα νέο μέλος του οργανισμού έχει μια ιδέα για το πλήρες φάσμα των κανόνων που γίνονται αποδεκτές στον οργανισμό και η εταιρική κουλτούρα, με τη σειρά της, διαμορφώνει την απαιτούμενη αντίληψη της πραγματικότητας. το άτομο δημιουργώντας νέους κανόνες, αξίες και ιδέες.

3. Πολιτιστική προσαρμογή και τα κύρια στάδια της. Ανεξάρτητα από το πόσο αποτελεσματικές είναι οι διαδικασίες πρόσληψης, οι νέοι υπάλληλοι δεν μπορούν να εξοικειωθούν αμέσως με την οργανωτική κουλτούρα και να συμπεριφέρονται σύμφωνα με αυτήν. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο καταβάλλονται προσπάθειες για να βοηθηθούν οι νέοι υπάλληλοι να προσαρμοστούν στην οργανωτική κουλτούρα. Αυτή η προσαρμοστική διαδικασία ονομάζεται κοινωνικοποίηση ή επιπολιτισμός όταν μιλάμε γιαγια την αφομοίωση νέων πολιτισμικών αξιών.

Η ανάγκη για γνώση σχετικά με την εταιρική κουλτούρα επιδεινώνεται σε καταστάσεις που εκπλήσσουν έναν νεοφερμένο - ασαφείς, διφορούμενες ή έκτακτες, καθώς και σε καταστάσεις που δημιουργούνται τεχνητά στις οποίες χρησιμοποιείται γνώση για την εταιρική κουλτούρα.

Οι εταιρείες συνήθως διεξάγουν επιτόπου προγράμματα προσανατολισμού και εκπαίδευσης (εκτός τοποθεσίας). Όμως, όλοι έχουν ένα μειονέκτημα: οι διοργανωτές εκπαίδευσης παρουσιάζουν μια επίσημη άποψη για την εταιρική κουλτούρα, επιθυμητές και όχι πραγματικές εταιρικές αξίες, επίσημα αναγνωρισμένες και όχι πραγματικά λειτουργικές μεθόδους και διαδικασίες.

Οι πληροφορίες από την κατηγορία "off-the-record" είναι πάντα πιο χρήσιμες και πολύτιμες για αρχάριους. Όσο πιο πραγματικό είναι το πλαίσιο μέσα στο οποίο μεταδίδεται και αφομοιώνεται το πολιτιστικό εταιρικό υλικό, τόσο πιο παρακινημένος θα είναι ο νεοφερμένος να το αντιληφθεί και τόσο πιο σημαντικές θα είναι για αυτόν οι πληροφορίες που λαμβάνει.

Η διαδικασία της ένταξης νέων εργαζομένων στον οργανισμό είναι το πιο κρίσιμο στάδιο κοινωνικοποίησης. Σε αυτό το στάδιο είναι που ο οργανισμός «εντάσσει» τον εργαζόμενο στην κατηγορία του υποδειγματικού υπαλλήλου. Όσοι νεοφερμένοι αποτυγχάνουν να κατανοήσουν τους βασικούς κανόνες συμπεριφοράς κινδυνεύουν να γίνουν αντικομφορμιστές και στη συνέχεια να απολυθούν.

Όταν νέοι υπάλληλοι εντάσσονται στον οργανισμό, θυσιάζουν κάποιο μέρος ως πληρωμή για τη συμμετοχή προσωπική ελευθερίακαι, εφόσον χρειάζεται, να αποκηρύξουν ορισμένες από τις ιδέες και τις αξίες τους, εάν δεν ανταποκρίνονται σε αυτές που γίνονται δεκτές στην εταιρεία. Η πρόκληση που αντιμετωπίζει η υπόλοιπη οργάνωση είναι να διδάξει στους νεοφερμένους τι αναμένεται από αυτούς, τι είναι αποδεκτό εδώ, τι αναγνωρίζεται ως σωστό.

Διαφορετικοί οργανισμοί μπορεί να έχουν διαφορετικές ιδέες σχετικά με τις προτεραιότητες, για παράδειγμα:

· Τι θεωρείται καλή δουλειά.

· πόση εξοικείωση επιτρέπεται στις εργασιακές σχέσεις;

· Είναι σύνηθες να δείχνει (και αν ναι, σε ποιο βαθμό) σεβασμό και σεβασμό στους ανώτερους υπαλλήλους;

· Πώς να φαίνεστε και να ντύνεστε στη δουλειά. πόσο σημαντικό είναι να ξεκινήσετε και να ολοκληρώσετε την εργάσιμη ημέρα στην ώρα τους.

· Ποιος είναι ο κανόνας σε σχέση με την εργασία, τις συνδικαλιστικές δραστηριότητες, τους συναδέλφους, τους διευθυντές, τους πελάτες;

· πόσο ενεργά συνηθίζεται να επικοινωνείτε με τους εργαζόμενους εκτός ωρών εργασίας κ.λπ.

Για να γίνει πλήρες μέλος του οργανισμού, δεν αρκεί ένας νέος υπάλληλος να είναι καλός επαγγελματίας - πρέπει να κυριαρχήσει σε όλους τους αποδεκτούς κανόνες και κανόνες. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με ορισμένους ερευνητές στον τομέα της εταιρικής κουλτούρας, ένα άτομο δεν χρειάζεται να πιστεύει ειλικρινά και να αποδέχεται πραγματικά τις εταιρικές αξίες - πρέπει απλώς να συμπεριφέρεται σύμφωνα με αυτές.

Η θεωρητική γνώση των μηχανισμών διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας σάς επιτρέπει να χρησιμοποιήσετε στην πράξη τους πιο κατάλληλους από αυτούς για την επιχείρησή σας και να αναπτύξετε νέους τρόπους δημιουργίας της, που σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας της εταιρείας. Η χρήση όλων των παραπάνω μεθόδων σχηματισμού σε κάθε νέα περίπτωση θα έχει ατομικό χαρακτήρα.

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική κουλτούρα στη Ρωσία

Η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας είναι μια επένδυση στη σημερινή σταθερότητα και τις μελλοντικές προοπτικές, μια επένδυση στην ανάπτυξη των άυλων περιουσιακών στοιχείων. Πρόσφατα, υπήρξε μια ραγδαία αύξηση του ενδιαφέροντος των εταιρειών για τη διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, και το εξηγούμε με το γεγονός ότι υπήρξε αυξημένη κατανόηση του αντίκτυπου που έχει το φαινόμενο του πολιτισμού στην επιτυχία και την αποτελεσματικότητα. της επιχείρησης. Είναι επιτυχημένες εταιρείες που διακρίνονται από υψηλό επίπεδο κουλτούρας, το οποίο διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα στοχαστικών προσπαθειών που στοχεύουν στην ανάπτυξη εταιρικού πνεύματος προς όφελος όλων των μερών που ενδιαφέρονται για τις δραστηριότητες του οργανισμού.

Οι ειδικοί ενδιαφέρονται για το ποιες σχέσεις υπάρχουν στην ομάδα, ποιες μέθοδοι και μέσα χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία μιας ευνοϊκής εικόνας της εταιρείας, ποιες τεχνολογίες και στοιχεία χρησιμοποιούνται για τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας.

Στη Ρωσία, ελλείψει μεγάλων επενδύσεων στη βιομηχανία και έντονου ανταγωνισμού με τις δυτικές εταιρείες, οι ευκαιρίες για αύξηση της αποτελεσματικότητας συνδέονται με την εύρεση νέων πόρων εντός της εταιρείας. Οι μετασχηματισμοί που λαμβάνουν χώρα στη Ρωσία σήμερα δεν είναι τόσο μετασχηματισμός της οικονομίας όσο μετασχηματισμός του είδους του πολιτισμού που υπάρχει στην κοινωνία. Η συνάφεια αυτού του προβλήματος είναι προφανής στις σύγχρονες ρωσικές συνθήκες λειτουργίας των οργανισμών. Χωρίς αλλαγή της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας σε επιχειρήσεις με παλιές αξίες όπως η πειθαρχία, η υπακοή, η ιεραρχία και η εξουσία, είναι συχνά αδύνατο να δημιουργηθεί ένα νέο σύστημα διαχείρισης με διαφορετικές αξίες - συμμετοχή, προσωπική αποκάλυψη και ατομική προσέγγισηστην προσωπικότητα του εργαζομένου, δημιουργική σκέψη, με μια λέξη, η κατοχή της οποίας θεωρείται η σημαντικότερη απαίτηση για τους οργανισμούς του 21ου αιώνα.

Το τρέχον στάδιο ανάπτυξης της ρωσικής αγοράς χαρακτηρίζεται από αυξημένο ενδιαφέρον για τη διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων και των βιομηχανιών. Οι εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στη βελτίωση εταιρική διακυβέρνηση, διαχείριση και διαχείριση εταιρικής κουλτούρας. Ορισμένοι από αυτούς, προκειμένου να εισάγουν πολιτισμένα επιχειρηματικά πρότυπα στην πρακτική των διοικητικών συμβουλίων και της διοίκησης, υιοθετούν κώδικες εταιρικής συμπεριφοράς και εταιρικής δεοντολογίας.

Η Ρωσική Ομοσπονδία, παρά το υψηλό τουριστικό της δυναμικό, κατέχει ασήμαντη θέση στην παγκόσμια τουριστική αγορά. Αντιπροσωπεύει περίπου το 1% της παγκόσμιας τουριστικής ροής.

Σύμφωνα με ειδικούς του ΠΟΕ, το δυναμικό της Ρωσίας επιτρέπει, με κατάλληλο επίπεδο ανάπτυξης της τουριστικής υποδομής, να δέχεται έως και 40 εκατομμύρια ξένους τουρίστες ετησίως, αλλά σήμερα ο αριθμός των ξένων επισκεπτών που έρχονται στη Ρωσία για επαγγελματικούς, τουριστικούς και ιδιωτικούς σκοπούς δεν αντιστοιχεί. στις τουριστικές της δυνατότητες.

Ο κύριος στόχος δημόσια πολιτικήστον τομέα του τουρισμού είναι η δημιουργία στη Ρωσική Ομοσπονδία ενός σύγχρονου, υψηλής απόδοσης και ανταγωνιστικού τουριστικού συγκροτήματος, που παρέχει άφθονες ευκαιρίες για την κάλυψη των αναγκών Ρώσων και ξένων πολιτών για ποικίλες τουριστικές υπηρεσίες. Ένας από τους κύριους στόχους της πολιτικής της Ρωσικής Ομοσπονδίας στον τομέα του τουρισμού είναι η βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών με την ανάπτυξη νέων κανόνων για την τυποποίηση και την πιστοποίηση των υπηρεσιών διαμονής. εκτέλεση σύγχρονη ταξινόμησηξενοδοχειακές εγκαταστάσεις διαμονής λαμβάνοντας υπόψη τις προηγμένες ξένη εμπειρία; δημιουργία σύγχρονο σύστημαεκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού· ανάπτυξη και εφαρμογή σύγχρονων βιομηχανικών εκπαιδευτικών προτύπων· εκτέλεση προγράμματα σπουδώνκάλυψη των αναγκών του κλάδου και παροχή πρακτικής κατάρτισης για το προσωπικό, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης εντός του ξενοδοχείου και εντός των ορίων των κονδυλίων που προβλέπονται στους σχετικούς προϋπολογισμούς για την εκπαίδευση· υλοποίηση εξειδικευμένων προγραμμάτων προηγμένης κατάρτισης για ανώτερα στελέχη τουριστικών και ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένης της διοργάνωσης πρακτικής άσκησης στο εξωτερικό στο πλαίσιο κονδυλίων εκτός προϋπολογισμού.

Τα περισσότερα από τα παραπάνω καθήκοντα στον τομέα της τουριστικής ανάπτυξης γενικά στη χώρα πληρούν τις βασικές αρχές της εταιρικής κουλτούρας και της εταιρικής πολιτικής των περισσότερων εγχώριων ξενοδοχείων και διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων που λειτουργούν στη Ρωσική Ομοσπονδία.

Μερικοί τύποι σύγχρονης ρωσικής οργανωτικής κουλτούρας

Ορισμένοι Ρώσοι ερευνητές προσδιορίζουν τους ακόλουθους τύπους σύγχρονης ρωσικής οργανωτικής κουλτούρας: κουλτούρα «φίλων», «οικογένειας», «αφεντικού».

Ο τύπος «φίλων» είναι χαρακτηριστικός για εταιρείες που δημιουργήθηκαν κατά τα χρόνια της περεστρόικα, όταν άνοιξαν ευκαιρίες για τη δημιουργία νέων δομών και την αλλαγή του πεδίου δραστηριότητας. Ήταν πολύ δύσκολο να μπεις σε έναν νέο τομέα μόνος· οι άνθρωποι ένιωθαν ανασφάλεια και έτσι προσέλκυσαν φίλους και συγγενείς στις παρέες τους. Στις εμπορικές δραστηριότητες, οι φίλοι επιδίωκαν, πρώτα απ 'όλα, να διατηρήσουν τη φιλία, αλλά οι οργανωτικοί στόχοι αργά ή γρήγορα ήρθαν σε σύγκρουση με την κουλτούρα διαπροσωπικές σχέσειςκαι τους κατέστρεψε, η φιλία μετατράπηκε σε αντιπαλότητα ακόμα και μίσος.

Ένας οργανισμός με τον «οικογενειακό» τύπο χαρακτηρίζεται από μια άκαμπτη ιεραρχία, υπάρχουν οι ρόλοι του πατέρα και της μητέρας, των μεγαλύτερων και των μικρότερων αδελφών και αδελφών. Οι σχέσεις βασίζονται σε συναισθήματα, υπάρχει παντελής απουσία επίσημων κανόνων. Ο ηγέτης είναι βέβαιος ότι οι υφισταμένοι του πρέπει να τον καταλάβουν μισή λέξη και μισή υπόδειξη και οι υφιστάμενοι, χωρίς να λαμβάνουν σαφείς οδηγίες, προσπαθούν να νιώσουν μόνοι τους τι θέλει ο ηγέτης από αυτούς. Ο καθένας εδώ δεν κάνει αυτό που είναι υποχρεωμένος, αλλά αυτό που του φαίνεται πιο σημαντικό, με βάση τις οικογενειακές σχέσεις.

Η κουλτούρα του «αφεντικού» χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι στη Ρωσία υπάρχει φόβος για το αφεντικό, τον ηγέτη. Ταυτόχρονα, όλα τα προβλήματα του οργανισμού συνδέονται με τα λάθη της ανώτερης διοίκησης. Οι ηγέτες γενικά θεωρούνται ανίκανοι και μερικές φορές απλά ηλίθιοι. Οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι άλλες εταιρείες έχουν καλούς ηγέτες που θα μπορούσαν να αλλάξουν τα πράγματα και να κάνουν τα πράγματα καλύτερα. Ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας επικρίνουν τους ανωτέρους τους, ενώ νιώθουν πραγματικά αβοήθητοι.

Για να αναλύσετε την εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διάφορους τύπους ταξινόμησης, αλλά, σε κάθε περίπτωση, η κουλτούρα ενός συγκεκριμένου οργανισμού θα είναι πάντα ατομική και μοναδική. Αυτό οφείλεται στα χαρακτηριστικά του ψυχολογικού κλίματος της ομάδας, στα στάδια και στις μεθόδους σχηματισμού της, καθώς και στα πολιτιστικά και εθνικά χαρακτηριστικά.

Στο πρώτο κεφάλαιο αυτής της διπλωματικής εργασίας, ο συγγραφέας μελέτησε την ιστορία της εμφάνισης και διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας, τη δομή, τα επίπεδα, το περιεχόμενο και την τυπολογία της. Η εταιρική κουλτούρα έχει πολλές πτυχές και μπορεί να ταξινομηθεί σύμφωνα με διάφορα κριτήρια σε τυπικές και ανεπίσημες, αντικειμενικές και υποκειμενικές, υποκουλτούρες και αντικουλτούρες. Η οργανωσιακή κουλτούρα ή η εταιρική κουλτούρα θεωρείται ως μια από τις υποκουλτούρες στις οποίες όλα τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας της κοινωνίας βρίσκουν τη συγκεκριμένη έκφραση: ιδέες, σύμβολα, αξίες, ιδανικά, πρότυπα συμπεριφοράς κ.λπ. Ο συγγραφέας τόνισε την υψηλή σημασία της εταιρικής κουλτούρας ως αποτελεσματικού εργαλείου για τη διαχείριση της εταιρείας. Οι ερευνητές του προβλήματος, τόσο θεωρητικοί όσο και επαγγελματίες, σημειώνουν μια σταθερή σύνδεση μεταξύ της επιτυχίας των εταιρειών και του βαθμού ανάπτυξης της εταιρικής τους κουλτούρας. Σημειώθηκε επίσης ότι κάθε τύπος οργανωσιακής κουλτούρας χαρακτηρίζεται από τις δικές του βασικές ικανότητες, αξίες, τύπους ηγετών και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

Η εταιρική κουλτούρα εκτελεί τις λειτουργίες της εσωτερικής ολοκλήρωσης και της εξωτερικής προσαρμογής του οργανισμού. Καθορίζει και ενοποιεί την αποστολή, τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Χάρη στην εταιρική κουλτούρα, ο οργανισμός αναπτύσσει μια κοινή γλώσσα, κανόνες συμπεριφοράς, συστήματα ανταμοιβής και τιμωρίας και διασφαλίζει τη στενότερη επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων - τις βασικές προϋποθέσεις και τις θεωρητικές αρχές από τις οποίες βασίζεται ένα συγκεκριμένο άτομο. Κατά την εξέταση του ζητήματος της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας μιας επιχείρησης, αυτό το κεφάλαιο έδωσε προσοχή στον ρόλο του διευθυντή ως δημιουργού της κουλτούρας του οργανισμού και ως πρότυπο. Επίσης, θίχτηκαν τα προβλήματα της σύγχρονης ανάπτυξης της οργανωσιακής κουλτούρας και τα κύρια στάδια διαμόρφωσης της εγχώριας εταιρικής κουλτούρας.

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να λύσουν νέα προβλήματα και να υιοθετήσουν διαφορετική προσέγγιση για την ανάπτυξη και τη διατήρηση μιας ανταγωνιστικής ξενοδοχειακής υποδομής, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Τα έσοδα και η επιτυχία ενός ξενοδοχείου σχετίζονται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τους όγκους πωλήσεων. Αυτό είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών, μελλοντικών στόχων του ξενοδοχείου.

Είναι σημαντικό να υπάρχουν κοινές αξίες μεταξύ του διοικητικού προσωπικού των εργαζομένων, οι οποίες τελικά μετατρέπονται σε κανόνες συμπεριφοράς που συμβάλλουν στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, και κοινές προσπάθειεςγια την επίλυση τρεχόντων και μακροπρόθεσμων προβλημάτων.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η δομή της, ο τύπος των ανθρώπων που λαμβάνουν αποφάσεις, τα συστήματα και οι μέθοδοι διαχείρισης, κατά κανόνα, αντικατοπτρίζουν την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Το βασικό πρόσωπο σε ένα ξενοδοχείο που δημιουργεί τη δική του εταιρική κουλτούρα είναι, φυσικά, ο διευθυντής. Ένα από τα κύρια καθήκοντά του είναι να διασφαλίσει ότι η συμπεριφορά των ερμηνευτών Υπηρεσίες ξενοδοχείουσυνεπής με τους στόχους και τη στρατηγική του ξενοδοχείου. Όπως δείχνει η πρακτική, το πιο κερδοφόρο και αποτελεσματικό ξενοδοχείο θα είναι αυτό που θα διευθύνει ένα άτομο που έχει περάσει από όλα τα σκαλοπάτια της σταδιοδρομίας της επιχείρησης της οποίας είναι επικεφαλής. Άλλωστε, τότε είναι που γνωρίζει όλα τα χαρακτηριστικά του και μπορεί να διαχειριστεί πιο ξεκάθαρα τη διαμόρφωση της κουλτούρας της επιχείρησής του.

Αυτή τη στιγμή υπάρχει μεγάλη ανάγκη στον κλάδο της φιλοξενίας για ανθρώπους που αγαπούν και ξέρουν πώς να εξυπηρετούν τους άλλους. Η φιλικότητα, το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και η ικανότητα επικοινωνίας είναι οι κύριες απαιτήσεις για τις προσωπικές ιδιότητες ενός εργαζόμενου στον κλάδο της φιλοξενίας. Εάν ένα άτομο χρειάζεται να κάνει μια προσπάθεια με τον εαυτό του για να χαμογελάσει ξανά, αυτό το επάγγελμα δεν είναι για αυτόν. Σύμφωνα με τους ειδικούς, ο ιδανικός υπάλληλος ξενοδοχείου είναι ένας καλλιτέχνης (γιατί μπορεί να χαιρετήσει έναν επισκέπτη με είκοσι διαφορετικούς τρόπους), με εξαιρετική μνήμη (επειδή γνωρίζει τους πάντες από το βλέμμα και το όνομα) και τα ήθη ενός τζέντλεμαν.

Η λειτουργία ενός ξενοδοχείου εξαρτάται άμεσα από τις δραστηριότητες των εργαζομένων του. Ως εκ τούτου, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τον κλάδο της φιλοξενίας κάθε εργαζόμενος να μοιράζεται τις αρχές της εταιρικής κουλτούρας που υιοθετείται στην επιχείρησή του. Για όλες τις εταιρείες παροχής υπηρεσιών, η νούμερο ένα προτεραιότητα είναι οι πελατοκεντρικοί υπάλληλοι. Χαμόγελο, φιλική εξυπηρέτηση, επαγγελματική γνώση όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών στο ξενοδοχείο - αυτό είναι το χρυσό πρότυπο που πρέπει να καλλιεργηθεί. Η σύγχρονη τάση στην ανάπτυξη του κλάδου της φιλοξενίας στο σύνολό του είναι να φροντίζει τους υπαλλήλους του - τους ανθρώπους που, στην πραγματικότητα, δημιουργούν αυτόν τον κλάδο. "Πως καλύτερη παρέααντιμετωπίζει τους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα οι εργαζόμενοι θα συμπεριφέρονται στους πελάτες τους» - το μότο της πιο δημοφιλής αλυσίδας ξενοδοχείων στον κόσμο, Marriott.

Ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό της διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία είναι τα πρότυπα.Η ξενοδοχειακή επιχείρηση λειτουργεί καλά, σαν ένας καλά λαδωμένος μηχανισμός, αν όλα ρυθμίζονται σε αυτήν. Η επιτυχία των μεγάλων αλυσίδων ξενοδοχείων, ειδικότερα, καθορίζεται από ένα ενιαίο, σαφές στυλ εξυπηρέτησης σε κάθε ξενοδοχείο τους. Υπάρχει μια τέτοια έννοια - επαναληψιμότητα της ποιότητας.

Ο κύριος στόχος των προτύπων είναι να διασφαλίσουν ότι όλοι οι ξενοδοχοϋπάλληλοι που κατέχουν την ίδια θέση εκτελούν τα καθήκοντά τους με τον ίδιο τρόπο. Δίνεται συνεχής προσοχή στην εμφάνιση των εργαζομένων - εσωτερικούς κανονισμούςΚάθε ξενοδοχείο ρυθμίζει την εμφάνιση των ρεσεψιονίστ, των καμαριέρων και άλλων υπαλλήλων του. Αυτό που έχουν κοινό είναι: η τακτοποίηση, η καθαριότητα των ρούχων, του χτενίσματος και των παπουτσιών. Δίνεται επίσης προσοχή στις ευθύνες του προσωπικού και στον τρόπο συμπεριφοράς σε μια δεδομένη κατάσταση. Κυριολεκτικά σημείο προς σημείο αναγράφεται τι να κάνετε, τι να δείτε, τι να προσέξετε, πώς να απαντήσετε στο τηλέφωνο κ.λπ.

Πολύ συχνά τίθεται το ερώτημα της ανάπτυξης αντίστασης στο στρες στους εργαζόμενους. Επομένως, τα πρότυπα ορίζουν πώς να συμπεριφέρεστε, για παράδειγμα, μέσα κατάσταση σύγκρουσης. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσετε εκπαίδευση , διεξάγεται από επαγγελματίες εκπαιδευτές. Τοπικές εκπαιδεύσεις πραγματοποιούνται εντός του ξενοδοχείου από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Αυτός θα μπορούσε να είναι ένας μέντορας ή ένας ειδικός που είναι υπεύθυνος για ένα συγκεκριμένο τμήμα. Ακολουθούν μίνι σεμινάρια: πρακτική καθημερινών προπονήσεων, σύνθημα, στάση. Διαρκεί όχι περισσότερο από 15-20 λεπτά. Αυτό είναι ένα άλλο χαρακτηριστικό της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων του κλάδου της φιλοξενίας.

Η εταιρική κουλτούρα των ξενοδοχείων γίνεται μηχανισμός επιρροής του προσωπικού και περιλαμβάνει τα επίσημα και άτυπα συστήματα αξιών της επιχείρησης. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα εταιρικό πρόγραμμα που θα αντικατοπτρίζει την ιδέα του πώς το ξενοδοχείο θέλει να δει την εταιρεία σε σχέση με τους επισκέπτες, τους συνεργάτες, τους υπαλλήλους και θα προωθούσε μια θετική στάση. Για παράδειγμα, το National Hotel στη Μόσχα χρησιμοποιεί το σύνθημα στο εγχειρίδιο φιλοξενίας του: «Δεν θα έχετε ποτέ ξανά την ευκαιρία να κάνετε μια καλή πρώτη εντύπωση».

Μία από τις βασικές κατευθύνσεις διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας των ξενοδοχείων είναι η παροχή υπηρεσιών περισσότερο Υψηλή ποιότηταΣε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, πρέπει να ανταποκρίνονται, ακόμη και να ξεπερνούν τις προσδοκίες των επισκεπτών. Οι προσδοκίες διαμορφώνονται με βάση την εμπειρία των πελατών, καθώς και τις πληροφορίες που λαμβάνονται μέσω προσωπικών ή μαζικών καναλιών. Εάν η αντίληψη της ληφθείσας υπηρεσίας δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες, οι επισκέπτες θα χάσουν το ενδιαφέρον τους για το συγκεκριμένο ξενοδοχείο, αλλά αν το κάνει ή το ξεπεράσει, μπορούν να το επιλέξουν ξανά. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για τον κλάδο της φιλοξενίας όχι μόνο να κάνει μια καλή «πρώτη εντύπωση», αλλά και να προβλέπει τις επιθυμίες των επισκεπτών δείχνοντας ειλικρινές ενδιαφέρον για τα προβλήματά τους.

Για παράδειγμα, η εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου Derzhavnaya, που αντικατοπτρίζεται στον Κώδικα Κανόνων, λέει:

«Η παροχή ενός περιβάλλοντος γνήσιας φροντίδας και άνεσης στους επισκέπτες μας είναι η πρώτη μας προτεραιότητα. Εκφράστε ένα ειλικρινές ενδιαφέρον για κάθε καλεσμένο, κάντε το με ενθουσιασμό, δίνοντάς του την προσοχή σας.»

«Χαμογελάστε και πείτε γεια σε κάθε καλεσμένο. Όταν μιλάτε στον καλεσμένο σας, κάντε το με ζεστό, φιλικό και σεβασμό. Καλέστε τον επισκέπτη με το όνομά του όσο πιο συχνά γίνεται.»

«Όταν αποχαιρετάτε τον επισκέπτη, τον ευχαριστούμε που επέλεξε το ξενοδοχείο μας. Πρέπει να προσπαθήσουμε να διασφαλίσουμε ότι ο επισκέπτης έχει ζεστές και θετικές αναμνήσεις από τη διαμονή του στο ξενοδοχείο.»

Για σύγκριση, εταιρική κουλτούρα σύμπλεγμα υγείαςΤο «Vatutinki» εκφράζεται ως εξής: «Η πίστη μας είναι τα πάντα για τον πελάτη. Αυτό σημαίνει ικανοποίηση και πρόβλεψη των αναγκών των επισκεπτών μας. Η φιλοξενία είναι η επαγγελματική μας ευθύνη. Επομένως, κάθε εργαζόμενος μοιράζεται την ευθύνη και την ευθύνη για την κάλυψη των αναγκών του επισκέπτη. Η φροντίδα των επισκεπτών μας και η ικανοποίηση των αναγκών τους είναι ύψιστης σημασίας για εμάς. Εμείς και μόνο εμείς μπορούμε να κάνουμε αυτό που θα φέρει επιτυχία στο σύμπλεγμα μας στο μέλλον».

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης θα εξασφαλίσει την επιτυχία της και θα τη βοηθήσει να γίνει πιο ανταγωνιστική και αποτελεσματική. Αλλά για αυτό είναι απαραίτητο να λάβουμε υπόψη τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος που επιλέξαμε. Στον κλάδο της φιλοξενίας, πρωτίστως, είναι απαραίτητο να φροντίζει τους εργαζόμενους - παρόχους υπηρεσιών. Η γνώμη ενός επισκέπτη για ένα ξενοδοχείο εξαρτάται κυρίως από την απόδοσή του, η οποία σχετίζεται άμεσα με τη διάθεσή του. Για να διατηρήσετε την απαραίτητη οργάνωση της διάθεσης εργασίας, είναι απαραίτητο να διεξάγετε συνεχώς διάφορες εκπαιδεύσεις, να εισάγετε και να ενοποιήσετε πρότυπα, να εκπαιδεύετε συνεχώς το προσωπικό και να αναπτύσσετε νέα συστήματα κινήτρων. Είναι επίσης σημαντικό για τους υπαλλήλους του ξενοδοχείου να αισθάνονται τη συνοχή της ομάδας (εδώ είναι απαραίτητο να σκεφτείτε ξεκάθαρα το σύνθημα της εταιρείας), να εργαστούν σε μια ομάδα και να δουν το αποτέλεσμα τέτοιων δραστηριοτήτων. «Όσο καλύτερα συμπεριφέρεται η εταιρεία στους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα θα αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι τους πελάτες» - αυτό πρέπει πάντα να το θυμόμαστε.

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

Οι σύγχρονες αλυσίδες ξενοδοχείων έχουν τα γραφεία αντιπροσωπείας τους σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο. Επομένως, η εταιρική τους κουλτούρα πρέπει να είναι καθολική: πρέπει να είναι αποδεκτή για οποιοδήποτε από τα ξενοδοχεία που βρίσκονται σε οποιαδήποτε χώρα. Η οργανωτική κουλτούρα των πιο διάσημων ξενοδοχειακών εμπορικών σημάτων έχει διαμορφωθεί για μεγάλο χρονικό διάστημα και αποτελεί πλέον ένα ιδανικό μοντέλο για εταιρείες που μόλις ξεκινούν το ταξίδι τους στον κλάδο της φιλοξενίας.

Η εργασία προτείνει να εξεταστούν οι εταιρικές κουλτούρες γνωστών αλυσίδων ξενοδοχείων, όπως η Marriott, η Hyatt, η Kempinski.

Σήμερα, η πιο διάσημη αλυσίδα ξενοδοχείων στον κόσμο είναι η MarriottInt. Ενώνει 2.600 ξενοδοχεία που βρίσκονται σε περισσότερες από 60 χώρες, αποτελώντας τη μεγαλύτερη αλυσίδα ξενοδοχείων στον κόσμο. Η εταιρεία διαχειρίζεται και παρέχει δικαιόχρηση τον μεγαλύτερο αριθμό εμπορικών σημάτων στον κόσμο στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις - Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton, κ.λπ.

Η εταιρική κουλτούρα της Marriott ιδρύθηκε το 1927 και συνεχίζεται μέχρι σήμερα: «Όσο καλύτερα φέρεται μια εταιρεία στους υπαλλήλους της, τόσο καλύτερα θα συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι στους πελάτες της», ένα σύνθημα της εταιρείας που ακολουθείται για πάνω από 80 χρόνια.

Μεγάλες εταιρείες όπως η Marriott παρέχουν υψηλό επίπεδο υπηρεσιών σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο. Η εταιρεία έχει σαφή πρότυπα εξυπηρέτησης που είναι ενιαία σε όλες τις χώρες. Αναπτύχθηκαν από τον ιδρυτή, Willard Marriott. Συγκεκριμένα, οι βασικές αξίες της εταιρείας εκφράζονται με το σλόγκαν «SpirittoServe», το οποίο μπορεί να μεταφραστεί ως «πνεύμα υπηρεσίας».

Για να ενεργεί επιδέξια σε δύσκολες καταστάσεις, η Marriott διαθέτει τη δική της τεχνολογία χειρισμού παραπόνων. Ο αλγόριθμος είναι απλός και εύκολος στην απομνημόνευση, ονομάζεται ΜΑΘΕΤΕ: Ακούστε, Συμπαθήστε, Απολογηθείτε, Αντιδράστε και τέλος Ειδοποιήστε. Ακόμα κι αν το παράπονο είναι αβάσιμο, ο εργαζόμενος πρέπει να ακούσει τον επισκέπτη, να ζητήσει συγγνώμη και να εξηγήσει ευγενικά την κατάσταση. Για παράδειγμα, εάν σε ένα άτομο δεν αρέσει η μουσική που παίζεται στην αίθουσα, μπορείτε να το συζητήσετε μαζί του, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι θα αλλάξει.

Για να κατανοήσουμε τι κάνει τις πιο διάσημες διεθνείς αλυσίδες ξενοδοχείων επιτυχημένες, είναι απαραίτητο να λάβουμε υπόψη την εταιρική κουλτούρα κάποιων ακόμη από αυτές.

Η διεθνής εταιρεία Hyatt (Global Hyatt Corporation) είναι μία από τις κορυφαίες διεθνείς αλυσίδες ξενοδοχείων, που προσφέρει επί του παρόντος υπηρεσίες σε περισσότερα από 365 ξενοδοχεία και θέρετρα σε 45 χώρες. Τα ξενοδοχεία Hyatt Regency βρίσκονται σε κορυφαίες πόλεις που αποτελούν σημαντικούς προορισμούς τόσο για επαγγελματικά όσο και για ιδιωτικά ταξίδια. Τα ξενοδοχεία και τα θέρετρα Hyatt διακρίνονται για την αξεπέραστη ποιότητα των υπηρεσιών τους χάρη στο προσωπικό τους. Η Hyatt δεσμεύεται να παρέχει ένα δίκαιο περιβάλλον εργασίας για όλους τους εργαζόμενους παγκοσμίως. Η εταιρική κουλτούρα της Hyatt ορίζει τις κοινές της αξίες, πρακτικές, συμπεριφορά, γραπτούς και άγραφους κανόνες. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

· «Είμαστε καινοτόμοι, είμαστε πάντα μπροστά από τον ανταγωνισμό»

· «Δουλεύουμε συλλογικά. Όλη η ατμόσφαιρα στα ξενοδοχεία στοχεύει στην ομαδικότητα και την αλληλοβοήθεια. Οι εργαζόμενοι βασίζονται σε δυνάμειςο ένας τον άλλον και θέτουν τους συλλογικούς στόχους πάνω από τους προσωπικούς».

· «Φροντίζουμε ο ένας τον άλλον, ενθαρρύνουμε την αίσθηση της κοινότητας και της συνοχής, τον σεβασμό και την υποστήριξη ο ένας για τον άλλον»

· «Είμαστε πολυεθνικοί»

· «Δουλεύουμε για τον καταναλωτή»

Στο επίκεντρο των Εταιρικών Αρχών της εταιρείας βρίσκεται ο στόχος της ενδυνάμωσης των εργαζομένων να αναπτύσσονται παρέχοντας ευκαιρίες για ανάπτυξη σε σταδιοδρομία εκτός από την απλή εργασία στα Hyatt Hotels and Resorts. Σε σύγκριση με τη Marriott, η Hyatt παρέχει περισσότερες ευκαιρίες για ανάπτυξη και εκπαίδευση στο προσωπικό της. Όχι μόνο «εκτιμά» τους υπαλλήλους της, αλλά και τους «γαλουχεί» η ίδια, καθοδηγώντας τους από τα αρχικά βήματα μέχρι την κορυφή της καριέρας.

Ο κύριος στόχος της εταιρείας δεν είναι μόνο να προσελκύσει, αλλά και να διατηρήσει το προσωπικό που ενδιαφέρεται να εργαστεί στον κλάδο των ξενοδοχείων πέντε αστέρων για να παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, λαμβάνοντας υπόψη τις επιθυμίες των πελατών και να προσφέρει ένα καινοτόμο, δυναμικό περιβάλλον. και αντικατοπτρίζουν τον πολιτισμό της τοπικής χώρας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η Hyatt προσπαθεί να είναι μια εταιρεία ακρόασης με καλά ενημερωμένους και αφοσιωμένους ανθρώπους.

Η Hyatt παρέχει πλήθος ευκαιριών σε όλα τα επίπεδα για τους υπαλλήλους της, οι οποίες συνοδεύονται από πολυάριθμα αναπτυξιακά προγράμματα.

Η εργασία ανθρώπινου δυναμικού στην ομάδα οργανώνεται με τέτοιο τρόπο ώστε, με τη βοήθεια της πιο ενεργητικής επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων της Hyatt, διατηρεί την αίσθηση της ομαδικής εργασίας, την αίσθηση ότι όλες οι δυνάμεις κατευθύνονται προς έναν κοινό σκοπό.

Η Hyatt προτιμά άτομα που ξεκινούν από το μηδέν στην εταιρεία. Η ξενοδοχειακή επιχείρηση γίνεται από όλους και όλους ταυτόχρονα, οπότε ο επικεφαλής οποιουδήποτε τμήματος, οποιουδήποτε τμήματος είναι υποχρεωμένος να συνεργαστεί με τους υφισταμένους του, ώστε να θέλουν να κάνουν αυτήν την επιχείρηση, ώστε η δουλειά να μην είναι αναγκαστική, αλλά επιθυμητή. Έχοντας γίνει διευθυντές, γνωρίζουν και κατανοούν το περιεχόμενο της εργασίας των υφισταμένων τους, αλλά δεν το αποφεύγουν.

Αν μιλάμε για το περιεχόμενο των προγραμμάτων κινήτρων, η Hyatt διεγείρει, αφενός, την ετοιμότητα των εργαζομένων για καθημερινά «μικρά κατορθώματα» που βοηθούν το σύστημα να λειτουργεί καλύτερα και, αφετέρου, για καινοτόμες λύσεις που βελτιώνουν ολόκληρο το σύστημα. Εάν ένας υπάλληλος ξενοδοχείου νοιάζεται για το κοινό καλό και είναι πρόθυμος να κάνει περισσότερα από το να κάνει απλώς το δικό του επαγγελματικές ευθύνες- αυτό αξίζει ένα βραβείο. Ο προϊστάμενος του τμήματος εκδίδει σε έναν τέτοιο υπάλληλο μια επιταγή για συγκεκριμένο αριθμό πόντων, τα οποία στη συνέχεια μπορούν να μετατραπούν σε διάφορα μπόνους. Η Hyatt κάνει επίσης τα πάντα για να διασφαλίσει ότι όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας γνωρίζουν τέτοια άτομα, επειδή ακριβώς τέτοιες ενέργειες είναι που, στην ουσία, κάνουν την ξενοδοχειακή επιχείρηση φιλόξενη.

Η καινοτόμος συμπεριφορά ενθαρρύνεται επίσης. Για παράδειγμα, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού ενός ξενοδοχείου στη Σιγκαπούρη ανέπτυξε ένα σύστημα προδιαγραφών για την αξιολόγηση του προσωπικού. Το Moscow Hyatt εισήγαγε μια θέση στυλίστα για υπαλλήλους ξενοδοχείων.

Αυτές είναι πραγματικές καινοτομίες που βοηθούν στη διατήρηση της υψηλής επωνυμίας ολόκληρης της επιχείρησης. Συγκρίνοντας τα προγράμματα κινήτρων δύο εταιρειών, της Marriott και της Hyatt, βλέπουμε ότι η Hyatt παρέχει περισσότερα από αυτά. Από τη σκοπιά του συγγραφέα αυτού του έργου, η εταιρεία Marriott προσπαθεί να διατηρήσει την εταιρική κουλτούρα που έχει ήδη αποδειχθεί όλα αυτά τα χρόνια, και η εταιρεία Hyatt συνεχώς την αναπτύσσει και τη συμπληρώνει. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που το Hyatt Park ανακηρύχθηκε «Καλύτερη αλυσίδα ξενοδοχείων» σύμφωνα με τα Βραβεία Business Traveller Best in Business Travel.

Άλλες γνωστές αλυσίδες ξενοδοχείων χτίζουν επίσης την εταιρική τους κουλτούρα βασισμένη κυρίως στο σεβασμό προς τους υπαλλήλους τους. Για παράδειγμα, το εταιρικό όραμα της Accor αποτελείται από τρεις βασικούς πυλώνες: ήθος προσωπικού. σεβαστείτε τον επισκέπτη. ικανοποιήσει τις ανάγκες του. Η Accor Corporation παρέχει ένα καλά ανεπτυγμένο σύστημα παρακίνησης εργαζομένων, το οποίο περιλαμβάνει:

· ανταγωνιστικοί μισθοί που καταβάλλονται αυστηρά έγκαιρα και σύστημα μπόνους (μπόνους με βάση τα αποτελέσματα εργασίας για τον μήνα, το έτος, για τη διάρκεια υπηρεσίας) και αναθεώρηση μισθών σε ετήσια βάση,

· 37 ημερολογιακές ημέρες διακοπών,

· καταβολή αναρρωτικής άδειας,

· διακοπές σπουδών,

· υποχρεωτική και πρόσθετη ιατρική ασφάλιση,

· παροχή μη κρατικών συντάξεων,

· οικονομική βοήθεια,

· δωρεάν γεύματα,

· Δωρεάν λεωφορείο κατά μήκος της διαδρομής

· Μαθήματα αγγλικών,

· Πρόγραμμα «Καλύτερος Υπάλληλος του Μήνα/Έτους»,

· δώρα γενεθλίων + τούρτα από τον σεφ,

· εμπρηστικά πάρτι,

· Κάρτα Accor, που σας δίνει τη δυνατότητα να λάβετε έκπτωση σε διαμονή σε ξενοδοχεία του ομίλου Accor, καθώς και έκπτωση σε εστιατόρια, καζίνο, έκπτωση στην ενοικίαση μεταφορικών και άλλες υπηρεσίες του ομίλου.

Το ξενοδοχείο Slavyanskaya της Radisson Corporation στοχεύει να διασφαλίσει ότι οι επισκέπτες του είναι 100% ικανοποιημένοι με τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Το σύνθημα κάθε εργαζόμενου είναι: «Ναι, μπορώ» ή «θα το κάνω με ευχαρίστηση». Η γενική στάση είναι: «Εάν δεν είστε ευχαριστημένοι με οτιδήποτε, ενημερώστε μας και θα διορθώσουμε το πρόβλημα διαφορετικά δεν θα πληρώσετε».

Τα ξενοδοχεία Kempinski τηρούν την ακόλουθη πολιτική: «Προσπαθούμε οι υπηρεσίες υψηλής ποιότητας να αποτελούν το πρότυπο κομψότητας στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Κύριος στόχος μας είναι να γίνουμε κορυφαία εταιρεία πολυτελών ξενοδοχείων μέσα από τη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών μας, την ανάπτυξη νέων ιδεών φιλοξενίας και τη δημιουργία νέων ξενοδοχείων που διευρύνουν τη γεωγραφία της εταιρείας».

Στα ξενοδοχεία Kempinski υπάρχουν άγραφοι κανόνες που μαθαίνει κάθε μέλος του προσωπικού σέρβις: μην χρησιμοποιείτε ανελκυστήρες, μην καπνίζετε κατά τη διάρκεια του σέρβις, εργάζεστε γρήγορα, προσέχετε εμφάνιση. Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει ξεκάθαρα το εύρος των καθηκόντων του, τα οποία ορίζονται περιγραφή εργασίαςκαι άλλα εσωτερικά έγγραφα. Για παράδειγμα, το ποσό των φιλοδωρημάτων που καταβάλλονται στους υπαλλήλους για υπηρεσία δεν είναι περιορισμένο, αλλά οι «καταχρήσεις» τιμωρούνται αυστηρά, συμπεριλαμβανομένης της απόλυσης.

Η εταιρική κουλτούρα, οι στρατηγικοί στόχοι του εταιρικού προγράμματος και τα ιδανικά του στις διεθνείς αλυσίδες ξενοδοχείων περιγράφονται λεπτομερώς. Όλα αυτά επιτρέπουν στις εταιρείες όχι μόνο να παρέχουν την υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών, αλλά και να αναπτύσσονται συνεχώς. Όπως βλέπουμε, η επιτυχία των ξενοδοχείων δεν οφείλεται μόνο στο γεγονός ότι είναι πελατοκεντρικές εταιρείες, αλλά και στο γεγονός ότι φροντίζουν συνεχώς το προσωπικό τους, λαμβάνοντας υπόψη τους κύρια αξία. Για να γίνει αυτό, χρησιμοποιούν διάφορα συστήματα κινήτρων. Λαμβάνουν υπόψη ότι ένας σπάνιος εργαζόμενος δεν θέλει να εξελιχθεί, να μάθει κάτι νέο, να αποκτήσει νέα εμπειρία και να το χρησιμοποιήσει. Οι παγκόσμιες αλυσίδες ξενοδοχείων ξοδεύουν τεράστιο χρόνο και χρήμα σε αυτήν την πτυχή της διαδικασίας εργασίας. Για ένα άτομο που δεν κατέχει υψηλή θέση σε μια επιχείρηση, το πιο σημαντικό πράγμα είναι η αναγνώριση και η κατανόηση της σημασίας του στην γενική δομήξενοδοχειακή επιχείρηση.

Οι διεθνείς αλυσίδες χρησιμοποιούν συνοπτικά συνθήματα που δίνουν τον τόνο στην αντίληψη των πάντων γύρω τους: την αντίληψη των επισκεπτών, των εργαζομένων, ό,τι συμβαίνει. Όλα τα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας, θεωρημένα από τον συγγραφέα του έργου, τα πρότυπα στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων των αλυσίδων ξενοδοχείων δεν εμφανίστηκαν από τη μια μέρα στην άλλη, διαμορφώθηκαν εδώ και πολλά χρόνια και άλλαξαν υπό την επιρροή τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό του οργανισμού. Έχουν εξελιχθεί με την πάροδο ετών και δεκαετιών, αντανακλώντας την εξειδίκευση της ξενοδοχειακής επιχείρησης, την ανάπτυξη της ζήτησης των καταναλωτών για ξενοδοχειακές υπηρεσίες, τις ειδικές τους ιδιότητες και τον ανταγωνισμό. Μπορείτε να είστε απολύτως βέβαιοι ότι κάθε διεθνής αλυσίδα ξενοδοχείων έχει το δικό της εταιρικό πρότυπο, το οποίο τηρείται αυστηρά, ανεξάρτητα από τη χώρα στην οποία βρίσκεται το ξενοδοχείο, εάν υπάρχει εθνικό πρότυπο ξενοδοχείων ή σύστημα ταξινόμησης ξενοδοχείων. Επιπλέον, το εταιρικό πρότυπο και η κουλτούρα ενός τέτοιου οργανισμού συνδέεται πάντα με ένα εμπορικό σήμα, το οποίο προσδιορίζει το ακίνητο του ξενοδοχείου και συμβάλλει στην αποτελεσματική τοποθέτησή του στο σχετικό τμήμα της αγοράς.

2.3 Εταιρική κουλτούρα των ρωσικών ξενοδοχείων

Η Ρωσία έχει τεράστιες αναπτυξιακές δυνατότητες, ένας από τους τομείς της οποίας θα μπορούσε να είναι ο κλάδος της φιλοξενίας. Σύμφωνα με τις προβλέψεις του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης και Εμπορίου, μέχρι το 2010 η ετήσια ροή τουριστών στη Μόσχα θα είναι 5 εκατομμύρια άνθρωποι. Μόνο στη Μόσχα, σχεδιάζεται να κατασκευαστούν έως και 100 ξενοδοχεία, κυρίως μεσαίας τάξης. Σε τέτοιες συνθήκες, η επιλογή και η εκπαίδευση του προσωπικού φιλοξενίας καθίσταται αναγκαία. Κάθε υπάλληλος ξενοδοχείου πρέπει να καταλάβει ότι μπορεί να μην έχει δεύτερη ευκαιρία να κάνει θετική εντύπωση. Η επιτυχία της ξενοδοχειακής επιχείρησης είναι ευθέως ανάλογη με τον αριθμό των επισκεπτών που επιστρέφουν ξανά στο ξενοδοχείο.

Το θέμα της πρόσληψης προσωπικού για το ξενοδοχείο Ritz-Carlton Moscow έχει γίνει εδώ και καιρό ένα από τα κύρια θέματα ρωσική αγορά. Οι υποψήφιοι για εργασία δεν ήταν υποχρεωμένοι να έχουν εργασιακή εμπειρία ή επαγγελματικές δεξιότητες. Όλα προσδιορίστηκαν από ένα τεστ αποτελούμενο από 55 γενικά ζητήματα. Και με βάση τις απαντήσεις αποκαλύπτεται τι ταλέντα έχει ένας άνθρωπος. Αυτό το τεστ συντάχθηκε με βάση τα αποτελέσματα των καλύτερων υπαλλήλων της εταιρείας. Είναι αδύνατο να αποτύχεις σε αυτό το τεστ γιατί κάθε άνθρωπος έχει δυνατά και αδυναμίες. Ο σκοπός του τεστ είναι να αποκαλύψει τα δυνατά σημεία και να δημιουργήσει μια ομάδα στην οποία ο ένας υπάλληλος συμπληρώνει τον άλλο. «Η φήμη ενός ξενοδοχείου είναι οι υπάλληλοί του. Η εικόνα του ξενοδοχείου δεν είναι μάρμαρο, ούτε χρυσός, ούτε αρχιτεκτονική. Καθορίζεται από τους ανθρώπους». – λέει ο γενικός διευθυντής της RitzCarlton, Oliver Eller.

Η εταιρική κουλτούρα της AZIMUTH Hotel Chain είναι στα σπάργανα, όπως και η ίδια η ξενοδοχειακή αλυσίδα και η ξενοδοχειακή βιομηχανία της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Επί αυτή τη στιγμήΗ εταιρεία έχει αναπτύξει ένα εταιρικό στυλ για ξενοδοχεία - το γκρι και δύο αποχρώσεις του κόκκινου χρησιμοποιούνται στο σχεδιασμό των ξενοδοχείων και έχει επίσης αναπτυχθεί ένα ενιαίο εταιρικό σλόγκαν - "AZIMUTH Hotel Chain" - "Ο άνετος σύντροφός σας". Στα ξενοδοχεία αυτής της αλυσίδας, όταν κάνουν αίτηση για δουλειά, καλωσορίζουν μια καλή εκπαίδευση, επαγγελματισμός, ορισμένες δεξιότητες και ικανότητες. Αλλά η προτεραιότητα είναι προσωπικές ιδιότητες όπως η ικανότητα μάθησης, η αποφασιστικότητα και ψυχολογική συμβατότηταμε την ομάδα. Όλα αυτά καθορίζονται κατά τη διάρκεια της πρόσληψης, όπου χρησιμοποιούνται οι δοκιμές, η συνέντευξη του αιτούντος με τους υπεύθυνους υπηρεσιών και η επακόλουθη πρακτική άσκηση σε αυτές τις ξενοδοχειακές υπηρεσίες.

Η ιδέα της αλυσίδας ξενοδοχείων AZIMUT περιλαμβάνει το ενδιαφέρον για τον υγιεινό τρόπο ζωής των καταναλωτών: επομένως, κάθε χρόνο το AZIMUT Hotel Kostroma φιλοξενεί μια «Ημέρα μπάνιου». Επιβεβαίωση της ενεργού θέσης ζωής και του κοινωνικού προσανατολισμού ολόκληρης της ομάδας της εταιρείας είναι διάφορα πιστοποιητικά από δημόσιους οργανισμούς, αθλητικούς συλλόγους, αρχές Ελεγχόμενη από την κυβέρνηση, Εκπαιδευτικά ιδρύματα, θρησκευτικές και οργανώσεις και επισκέπτες ξενοδοχείων.

Επικοινωνώντας με τον πελάτη σε όλα τα στάδια του σχηματισμού και της κατανάλωσης του ξενοδοχειακού προϊόντος, το προσωπικό του ξενοδοχείου καθορίζει τελικά την εντύπωση που θα κάνει το ξενοδοχείο στον επισκέπτη, αν θα θέλει να μείνει ξανά σε αυτό το ξενοδοχείο ή θα προτιμήσει την επιχείρηση ενός ανταγωνιστή. Επιπλέον, η δουλειά του προσωπικού θα καθορίσει ποια αξιολόγηση θα δώσει ο πελάτης στο ξενοδοχείο σε συνομιλίες με τους φίλους του, βάσει των οποίων οι τελευταίοι θα βγάλουν τα συμπεράσματά τους. Έτσι, τα αυριανά έσοδα του ξενοδοχείου εξαρτώνται από τη δουλειά του σημερινού προσωπικού. Όσοι διευθυντές και ιδιοκτήτες ξενοδοχείων, βασιζόμενοι στην τεχνική αρτιότητα του κτιρίου του ξενοδοχείου και στον εξοπλισμό των δωματίων, «ξέχασαν» την επιλογή και την εκπαίδευση των κατάλληλων ειδικών, δεν μπόρεσαν να επιτύχουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα στην κερδοφορία της επιχείρησης. Επιπλέον, όσο υψηλότερος είναι ο ανταγωνισμός, τόσο πιο γρήγορα εμφανίζονται αρνητικοί παράγοντες και τόσο πιο σημαντική είναι η ζημιά.

Υπάρχει άμεση σύνδεση και εξάρτηση μεταξύ της ξενοδοχειακής βιομηχανίας ως ιδιαίτερης εκδήλωσης του τουριστικού φαινομένου και των τελευταίων τεχνικών αλλαγών στον τομέα των επικοινωνιών. Η αυξημένη κινητικότητα της ανθρωπότητας, που κατέστη δυνατή με την έλευση των σύγχρονων μέσων μεταφοράς, κυρίως των επιβατικών αεροσκαφών, έχει φέρει την τουριστική βιομηχανία σε μία από τις πρώτες θέσεις στην παγκόσμια οικονομία. Πράγματι, για πολλούς ανθρώπους, ο τουρισμός έχει γίνει σημαντικό μέρος της ζωής τους και η παραμονή εκτός του συνήθους βιότοπού τους, ανεξάρτητα από τον σκοπό αυτής της διαμονής, δεν θεωρείται πλέον ως κάτι ασυνήθιστο. Δεν αυξάνεται μόνο η κινητικότητα, αλλά και η πολυπλοκότητα του καταναλωτή τουριστικών και ξενοδοχειακών υπηρεσιών, ιδίως υπηρεσιών, σε θέματα ποιότητάς τους: εδώ παίζουν ρόλο τόσο τα μέσα ενημέρωσης όσο και η διευρυμένη προσωπική εμπειρία των ταξιδιωτών. Με τη σειρά τους, τα ξενοδοχεία και άλλες επιχειρήσεις της τουριστικής βιομηχανίας μπορούν να βασίζονται στη διατήρηση της υψηλής καταναλωτικής ζήτησης μόνο εάν βελτιώνουν συνεχώς την ποιότητα των υπηρεσιών που παρέχονται στους τουρίστες όλων των κατηγοριών.

Η απουσία εταιρικής κουλτούρας σε ένα συγκεκριμένο ξενοδοχείο σημαίνει ότι δεν υπάρχει αμοιβαία κατανόηση μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης του ξενοδοχείου, καθώς και μεταξύ των απλών υπαλλήλων του. Σε ένα τέτοιο ξενοδοχείο, κυριαρχεί μια ατμόσφαιρα δυσπιστίας και καχυποψίας· η αμοιβαία βοήθεια αποκλείεται, καθώς το κύριο σύνθημα της επιχείρησης γίνεται το πρωτόγονο σύνθημα «Ο καθένας για τον εαυτό του». Η προσοχή του προσωπικού είναι περισσότερο απασχολημένη με ίντριγκες παρά με εξυπηρέτηση πελατών, οι οποίοι γίνονται όμηροι των εσωτερικών καυγάδων της ομάδας. Δεν είναι δύσκολο να υποθέσουμε ότι σε μια κορεσμένη αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών μια τέτοια επιχείρηση δεν θα ήταν βιώσιμη. Υπάρχουν ακόμη οργανισμοί στη ρωσική ξενοδοχειακή αγορά που αμελούν να δημιουργήσουν ένα υγιές κλίμα παραγωγής. Η διαχείριση τέτοιων ξενοδοχείων βασίζεται μόνο στην τεχνική πλευρά της διαδικασίας εξυπηρέτησης. Γιατί αυτό καθίσταται δυνατό φάνηκε από ειδικές μελέτες που διεξήχθησαν από ειδικούς της ένωσης «Πανεπιστήμιο Επιχειρήσεων Ξενοδοχειακών, Τουριστικών και Εστιατορίων», τα αποτελέσματα των οποίων, ειδικότερα, οδήγησαν στα ακόλουθα συμπεράσματα:

Ένας από τους λόγους για την ανεπαρκή προσοχή των διευθυντών των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε θέματα προσωπικού είναι το υπάρχον ψυχολογικό εμπόδιο μεταξύ διευθυντών και εκτελεστών, το οποίο δημιουργεί μια κατάσταση αμοιβαίας παρανόησης και δυσπιστίας.

Η υπερβολική εξειδίκευση περιπλέκει την οργανωτική δομή των ξενοδοχείων, οδηγώντας στον κατακερματισμό ενός ενιαίου μηχανισμού σε πολυάριθμες υπηρεσίες απομονωμένες μεταξύ τους, στις οποίες συχνά δημιουργείται και καλλιεργείται η δική τους υποκουλτούρα, βασισμένη στην αίσθηση ψευδούς υπεροχής ενός τμήματος έναντι του άλλου.

Η έλλειψη κινήτρων για επαγγελματική ανάπτυξη μειώνει το ενδιαφέρον του προσωπικού που απασχολείται σε χαμηλότερα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών για αύξηση της παραγωγικότητας.

Αυτά τα ευρήματα προκαλούν σκέψη γιατί, όπως δείχνει η έρευνα, δεν υπάρχει εναλλακτική λύση στην εταιρική κουλτούρα. Το προσωπικό του ξενοδοχείου πρέπει να βλέπει πίσω από κάθε δράση του μια συγκεκριμένη - αρνητική ή θετική - συμβολή στο συνολικό οικονομικό αποτέλεσμα των ξενοδοχειακών δραστηριοτήτων.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η εργασία σε ένα ξενοδοχείο δεν μοιάζει με κανένα άλλο: η ατμόσφαιρα του ταξιδιού, έχοντας απορροφήσει το πνεύμα του ρομαντισμού μακρινών νησιών και πόλεων, μεταφέρει τους επισκέπτες στην πραγματικότητα των διακοπών και κάνει τον διευθυντή του ξενοδοχείου να πιστεύει στη μαγεία του - στην ικανότητα να πουλήστε στον πελάτη όχι απλώς ένα δωμάτιο, αλλά ένα όνειρο ...

Ο διάλογος με τον πελάτη είναι ο μόνος δρόμος για έναν κοινό στόχο, που είναι η οργάνωση διακοπών που ταιριάζει καλύτερα στις επιθυμίες και τις δυνατότητες ενός συγκεκριμένου αγοραστή.

Στο δεύτερο κεφάλαιο αυτής της διπλωματικής εργασίας, ο συγγραφέας μελέτησε τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία, την εταιρική κουλτούρα των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και των ρωσικών ξενοδοχείων. Τονίστηκε ότι η εταιρική κουλτούρα είναι το γενικό στυλ της εταιρείας, η αίσθηση που μεταφέρει. Η εταιρική κουλτούρα εκφράζεται μέσω του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον και τη δουλειά τους. Εξετάστηκαν επίσης τα προβλήματα εύρεσης διευθυντικού προσωπικού ικανού να προσαρμόζεται σε αλλαγές που πραγματοποιούνται γρήγορα σε όλα σχεδόν τα συστήματα διαχείρισης.

Κατά την εξέταση του θέματος σχετικά με τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας, δόθηκε προσοχή στο γεγονός ότι στις αναπτυσσόμενες χώρες, καθώς επιτυγχάνουν πολιτική σταθερότητα, η ανάπτυξη της ξενοδοχειακής επιχείρησης συμβαδίζει με τη γενική οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη. Σημειώθηκε επίσης ότι το μέλλον της ξενοδοχειακής βιομηχανίας συνδέεται με την παγκοσμιοποίησή της.

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ SEVERNAYA ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ INTOURIST HOTEL GROUP OJSC

Το Hotel "Severnaya" (Petrozavodsk, Lenin Ave., 21) βρίσκεται στο επιχειρηματικό και πολιτιστικό κέντρο και διαθέτει βολικές συγκοινωνιακές συνδέσεις με όλες τις περιοχές της πόλης. Σε απόσταση 20 λεπτών με τα πόδια από το ξενοδοχείο υπάρχουν σιδηροδρομικοί σταθμοί και σταθμοί ποταμών, σταθμός λεωφορείων, εκδοτήρια εισιτηρίων αεροπορικού τερματικού σταθμού, θέατρα και κινηματογράφοι, ανάχωμα λίμνης, καταστήματα, καφέ, εστιατόρια και ένα στάδιο. Το κτίριο του Severnaya Hotel είναι ένα από εκείνα τα κτίρια που καθορίζουν την εμφάνιση της πόλης του Petrozavodsk. Το κτίριο περιλαμβάνεται στον κατάλογο των πολύτιμων ιστορικών και αρχιτεκτονικών κτιρίων και αντικειμένων πολιτιστικής κληρονομιάςΔημοκρατία της Καρελίας.

Η ιστορία του ξενοδοχείου είναι στενά συνδεδεμένη με την ιστορία της πόλης. Με μακροπρόθεσμο σχέδιοΚατά την ανάπτυξη της πόλης το 1930, καθορίστηκε η θέση ενός ξενοδοχείου με 182 δωμάτια με εστιατόριο για 120-160 θέσεις στο κέντρο της πόλης - στη διασταύρωση της λεωφόρου Λένιν και της οδού Ένγκελς. Ο συγγραφέας του έργου ήταν ο αρχιτέκτονας Γιούρι Ρουσάνοφ. Η κατασκευή του ξενοδοχείου ξεκίνησε το 1934 και στις 26 Μαρτίου 1939, η Severnaya υποδέχτηκε τους πρώτους επισκέπτες της. Το 1944, κατά τη διάρκεια του πολέμου, οι αεροπορικές επιδρομές το έθεσαν εκτός δράσης και το καλοκαίρι του ίδιου έτους, μόνο τα ερείπια απανθρακωμένων και ανατιναγμένων τοίχων στέκονταν στον χώρο του ξενοδοχείου. Στο τέλος του πολέμου, το Severnaya έγινε ένα από τα αντικείμενα που υπόκεινται σε αποκατάσταση προτεραιότητας. Το έργο αποκατάστασης απέκτησε μια ελαφρώς νέα όψη με μείωση του αριθμού των ορόφων στις πλευρικές πτέρυγες του κτιρίου σε τρεις ορόφους. Συγγραφέας του ήταν ο αρχιτέκτονας Konstantin Gutin. Ξεκίνησε με το κεντρικό κτίριο, που χτίστηκε το 1945-1947, στη συνέχεια ανέλαβε μια προσθήκη 164 θέσεων και τελικά επέβλεψε την ανακαίνιση του εστιατορίου το 1968-1969. Στις 26 Ιουνίου 1948, την ημέρα της απελευθέρωσης της Καρελίας, το ξενοδοχείο ξαναχτίστηκε.

Το 2004, το ξενοδοχειακό συγκρότημα έγινε ο νικητής στο πρόγραμμα 100 Καλύτερα Προϊόντα της Ρωσίας και τιμήθηκε με το σήμα ποιότητας στην κατηγορία "Υπηρεσίες ξενοδοχείου". Στις 10 Ιουνίου 2005 παραλήφθηκε Πιστοποιητικό εμπορικού σήματος (σήμα υπηρεσίας) με αριθμό 290449, με ισχύ έως 30 Δεκεμβρίου 2014.

Το συγκρότημα προσφέρει τις ακόλουθες πρόσθετες υπηρεσίες:

Εμπορικό κέντρο;

Αίθουσα συσκέψεων για 50 άτομα.

Εστιατόριο "Severny" με 180 θέσεις, επιφάνεια – 407 τ.μ.

Αίθουσα δεξιώσεων για 12 θέσεις, επιφάνεια 16,8 τ.μ.

Μπαρ "Northern" με 30 θέσεις.

καφετέρια

Αθλητισμός και αναψυχή Κέντρο ευεξίας "Northern"

Φυλασσόμενος χώρος στάθμευσης.

Έκθεση – πώληση ζωγραφικής;

ATM ("Baltic Bank");

Οδοντιατρείο;

Στούντιο επισκευής και ραπτικής ρούχων.

Το πρακτορείο «Intourist-Petrozavodsk» βρίσκεται επίσης στο κτίριο του συγκροτήματος.

Η Severnaya έχει πολλά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της:

Η τοποθεσία του ξενοδοχείου είναι βολική για όσους έρχονται στο Petrozavodsk, τόσο για αναψυχή όσο και για επαγγελματικούς σκοπούς.

Το συγκρότημα έχει καλή φήμη και φήμη, τόσο στη Ρωσία όσο και στο εξωτερικό.

Μεγάλος αριθμός και ποικιλία δωματίων (176 δωμάτια, 283 κλίνες). Σημαντικό μερίδιο του αριθμού των δωματίων αποτελείται από δίκλινα και μονόκλινα δωμάτια πρώτης κατηγορίας, γεγονός που αποτελεί σημαντικό παράγοντα κατά την περίοδο της τουριστικής δραστηριότητας. Ταυτόχρονα, το ξενοδοχείο διαθέτει οικονομικά δωμάτια (39 δωμάτια 3ης και 4ης κατηγορίας), τα οποία έχουν ζήτηση από πελάτες ξενοδοχείου με περιορισμένα, για παράδειγμα, έξοδα μετακίνησης.

Ένα ευρύ φάσμα πρόσθετων υπηρεσιών τόσο για τους κατοίκους του ξενοδοχείου όσο και για τους κατοίκους της πόλης μας επιτρέπει να καλύπτουμε σχεδόν όλες τις ανάγκες των επισκεπτών τουριστών.

Το "Severnaya" διαθέτει ένα μοναδικό εστιατόριο, η κουζίνα του οποίου ικανοποιεί όλες τις πιθανές επιθυμίες των πελατών. Πρόκειται για πρωινό (μπουφέ και a la carte), μεσημεριανά γεύματα και επαγγελματικά γεύματα, δείπνα, μπουφέδες, δεξιώσεις, βραδινές και ειδικές εκδηλώσεις. Για τους επισκέπτες υπάρχει μπαρ, αίθουσες δεξιώσεων και καφετέρια. Το εστιατόριο ειδικεύεται στη ρωσική, καρελιανή και ευρωπαϊκή κουζίνα. Στον χώρο του εστιατορίου πραγματοποιούνται master classes για σεφ και σερβιτόρους. Το προσωπικό εκπαιδεύεται συνεχώς και βελτιώνει τις δεξιότητές του

Όσον αφορά το επίπεδο τιμών, το "Severnaya" μπορεί να ικανοποιήσει πελάτες με διαφορετικά εισοδήματα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το ξενοδοχείο είναι τόσο περιζήτητο. Το κόστος παρόμοιων υπηρεσιών από ανταγωνιστές είναι πολύ υψηλότερο.

Όπως για κάθε επιχείρηση στον κλάδο της φιλοξενίας, το προσωπικό είναι η κύρια κινητήρια δύναμη για το Severnaya Hotel. Ως εταιρεία με ιστορία, έχει τα δικά της πρότυπα συμπεριφοράς και απόδοσης των εργαζομένων, τα οποία καθιερώθηκαν με τα χρόνια. λειτουργικές ευθύνεςπου πληρούν όλες τις απαιτήσεις αλυσίδα ξενοδοχείων«Intourist Hotel Group».

Το Severnaya Hotel έγινε μέρος της αλυσίδας ξενοδοχείων του OJSC Intourist Hotel Group την 1η Ιουλίου 2007.

Ο τουρισμός στη Δημοκρατία της Καρελίας είναι ένας από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους τομείς δραστηριότητας. Στην έννοια της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης της Δημοκρατίας της Καρελίας για την περίοδο έως το 2012 και στο προσχέδιο Στρατηγικής για την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της Δημοκρατίας έως το 2020, ο τουρισμός θεωρείται ως μία από τις κύριες προτεραιότητες για την ανάπτυξη της περιοχής.

Η "Severnaya" κατέχει ηγετική θέση στην παροχή ξενοδοχειακών υπηρεσιών στη Δημοκρατία, τόσο για ξένους όσο και για Ρώσους τουρίστες. Ήταν πάντα διάσημο για τη φιλοξενία, το φιλικό προσωπικό και τα υψηλά πρότυπα ποιότητας υπηρεσιών, τα οποία έχουν βελτιωθεί μόνο τα τελευταία χρόνια χάρη στην εισαγωγή της εταιρικής κουλτούρας της Intourist Hotel Group OJSC.

Το εταιρικό εταιρικό στυλ της Intourist Hotel Group OJSC δεν είναι το μόνο πράγμα που την ενώνει με άλλα ξενοδοχεία αυτού του οργανισμού. Το σύνθημα του Severnaya Hotel είναι σύμφωνο με το σύνθημα της εταιρείας διαχείρισης OJSC Intourist Hotel Group - "Διατήρηση των παραδόσεων της φιλοξενίας". Η OJSC "Intourist Hotel Group" βλέπει ως στόχο της τη φροντίδα για τους επισκέπτες, την ποιότητα και την άνεση. Το σύνθημα της εταιρείας είναι «Ποιότητα - Παράδοση - Φιλοξενία». Η αποστολή της εταιρείας είναι η πρώτης τάξεως εξυπηρέτηση σε κάθε ξενοδοχείο της ξενοδοχειακής αλυσίδας με βάση πρότυπα που αντικατοπτρίζουν την παγκόσμια πρακτική στην παροχή ξενοδοχειακών υπηρεσιών. Τα πρότυπα που έχουν αναπτυχθεί είναι υποχρεωτικά για όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας. Συμπεριφορά των εργαζομένων προς τους επισκέπτες, σχέσεις με συναδέλφους και συνεργάτες - όλες αυτές οι πληροφορίες αντικατοπτρίζονται και τυποποιούνται στον Κώδικα Εταιρικής Δεοντολογίας της Intourist Hotel Group OJSC. Θέτει πρότυπα εργασίας και καθορίζει τη φύση των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων, πελατών και συνεργατών. Από το 2008 έχει εγκριθεί νέα εταιρική ταυτότητα για τα ξενοδοχεία. Προηγουμένως, το Intourist Hotel Group χρησιμοποιούσε στο λογότυπό του μια γραφική εικόνα που ανήκε στο VAO Intourist - μια πτέρυγα σε όλο τον κόσμο. Το λογότυπο Intourist είναι γνωστό στη Ρωσία και σε όλο τον κόσμο, επομένως, στη νέα επιγραφή Intourist Hotel Group, η συνέχεια διατηρήθηκε όσο το δυνατόν περισσότερο. Νέες λεπτομέρειες προστέθηκαν στην εικόνα του πλανήτη, που συνδέονται με τα ταξίδια - αστέρια, συμβολίζοντας την ξενοδοχειακή επιχείρηση και υποδεικνύοντας το επίπεδο άνεσης των ξενοδοχείων. Στοιχεία λογότυπου – Γηκαι τα αστέρια είναι εγγεγραμμένα σε ένα τετράγωνο περίγραμμα, που αντιπροσωπεύει τη σταθερότητα, τη βιωσιμότητα και την εμπιστοσύνη στο μέλλον. Κατά το 2009, τα λογότυπα αντικαταστάθηκαν. Αυτά περιλαμβάνουν το Severnaya Hotel, Petrozavodsk. Προς το παρόν, τα λογότυπα έχουν ήδη αντικατασταθεί και η εταιρική ταυτότητα του ξενοδοχείου έχει αλλάξει σε έντυπο υλικό (επαγγελματικές κάρτες, κάρτες επισκεπτών, επιστολόχαρτα εταιρείας), διαφημιστικό υλικό (φυλλάδια, μπροσούρες κ.λπ.), στολές προσωπικού (τώρα κατασκευάζονται σε εταιρικό στυλ"Intourist" - μπλε). Θα υπάρξουν επίσης αλλαγές στο εταιρικό στυλ της ιστοσελίδας του Intourist Hotel Group www.intourist-hotels.ru

Η εταιρική κουλτούρα του Severnaya Hotel, που αναπτύσσεται στο πλαίσιο της κουλτούρας του οργανισμού OJSC Intourist Hotel Group, μπορεί να χαρακτηριστεί από διάφορους δείκτες.

Εάν χαρακτηρίσουμε την εταιρική κουλτούρα της Severnaya σύμφωνα με την ταξινόμηση που προτείνουν οι S.G. Abramova και I.A. Kostenchuk, τότε δεν μπορεί να ταξινομηθεί αναμφίβολα ως θετικός ή αρνητικός τύπος. Διαθέτει χαρακτηριστικά και των δύο τύπων: ολοκληρωμένη (ενδο-ομαδική συνοχή ξενοδοχειακών εργαζομένων, φιλική ομάδα με καλά εδραιωμένες ενδοεπικοινωνιακές σχέσεις), ασταθής (το «Northern» βρίσκεται σε διαδικασία ανάπτυξης και αλλαγής από τότε που εντάχθηκε στην OJSC «Intourist» Hotel Group» ), με λειτουργικό προσανατολισμό (Η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας είναι η εφαρμογή λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την εκτέλεση επαγγελματικών εργασιακών δραστηριοτήτων και μοντέλων συμπεριφοράς που καθορίζονται από το καθεστώς (ένα παράδειγμα θα ήταν η εργασία των εργαζομένων σύμφωνα με σαφώς καθορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς αποδεκτά σε όλη την αλυσίδα ξενοδοχείων και την εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων). Αλλά πρέπει να σημειωθεί ότι η εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης που εξετάζουμε είναι περισσότερο θετική παρά αρνητική: παρακινεί τους εργαζόμενους, καθιστά δυνατή την αποτελεσματική επικοινωνία και με κάθε δυνατό τρόπο συμβάλλει στη σταθερότητα του οργανισμού.

Από την άποψη της ταξινόμησης που προτείνουν οι Cameron και Quinn, η εταιρική κουλτούρα του "Northern" μπορεί να ονομαστεί clan (οικογένεια), η οποία είναι χαρακτηριστική των οργανισμών που επικεντρώνονται στη φροντίδα των ανθρώπων και στον εσωτερικό σεβασμό για την ατομικότητα και τη μοναδικότητα των κάθε εργαζόμενος.

Από την άποψη της ταξινόμησης που προτείνει ο D. Sonnenfeld, η εταιρική κουλτούρα της Severnaya μπορεί να ταξινομηθεί ως τύπος «Club Culture». Πληροί τις βασικές του απαιτήσεις: αρμονία υπαλλήλων, ομαδική εργασία και προώθηση της εμπειρίας του προσωπικού. Η επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων γίνεται σταδιακά, γιατί Σε κάθε νέο επίπεδο, κατανοεί όλες τις περιπλοκές αυτής της ειδικότητας και κατακτά πλήρως την ικανότητα. Το προσωπικό του ξενοδοχείου έχει μια ευρεία επαγγελματική προοπτική και είναι εναλλάξιμα.

Κάθε νέος υπάλληλος του ξενοδοχείου Severnaya παρακολουθεί εκπαίδευση Προσανατολισμού, η οποία λέει για την ιστορία του οργανισμού, τη δομή του ξενοδοχείου, την εταιρική ηθική, τις αρχές της φιλοξενίας και τις προφυλάξεις ασφαλείας. Στο πλαίσιο αυτής της εκπαίδευσης, υπάρχει μια περιήγηση γνωριμίας στο ξενοδοχείο. Οι υπάλληλοι του τμήματος εξοικειώνονται με τους κανόνες χρήσης του εξοπλισμού, τις ενέργειες σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, τον κώδικα δεοντολογίας του ξενοδοχείου Severnaya και τις διατάξεις του διαγωνισμού «Καλύτερος Υπάλληλος του Μήνα».

Τα κριτήρια για την αξιολόγηση του διαγωνισμού είναι «τεχνολογική αποτελεσματικότητα και επαγγελματισμός» και «εξαιρετική στάση απέναντι στον επισκέπτη». Ο διαγωνισμός διεξάγεται σε τέσσερα στάδια. Με βάση τα αποτελέσματα του πρώτου (η δουλειά των εργαζομένων αναλύεται από τους επικεφαλής των τμημάτων), μια φωτογραφία του καλύτερου υπαλλήλου του μήνα τοποθετείται σε τιμητικό περίπτερο στο λόμπι του ξενοδοχείου. Με βάση τα αποτελέσματα του δεύτερου σταδίου (με βάση τα αποτελέσματα του τριμήνου), ο τίτλος "πρόσωπο του ξενοδοχείου" (για υπαλλήλους υπηρεσιών επικοινωνίας) και "καρδιά του ξενοδοχείου" (για εκπροσώπους υπηρεσιών χωρίς επαφή) είναι απονεμήθηκε. Με βάση τα αποτελέσματα του τρίτου σταδίου (εάν ο εργαζόμενος ήταν «ο καλύτερος υπάλληλος του τριμήνου» και «ο καλύτερος υπάλληλος του μήνα» για έξι μήνες), τότε του απονέμεται ευγνωμοσύνη και μπόνους ύψους τον επίσημο μισθό του. Με βάση τα αποτελέσματα του τέταρτου σταδίου, ο «Καλύτερος Υπάλληλος της Χρονιάς» απονέμεται τουριστικό κουπόνι από την εταιρεία Intourist. Έτσι, η διοίκηση του ξενοδοχείου χρησιμοποιεί ένα σύμπλεγμα υλικών και μη συστημάτων κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Προκειμένου οι υπάλληλοι του ξενοδοχείου να αισθάνονται σαν μια ενιαία ομάδα και να μπορούν να βοηθήσουν ο ένας τον άλλον εάν είναι απαραίτητο, διεξάγεται cross-training. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής front office μπορεί να χρησιμεύσει ως διαχειριστής επιχειρηματικού κέντρου και αίθουσας συσκέψεων. Έτσι, διαμορφώνεται η αίσθηση μιας ενιαίας ομάδας, το ομαδικό πνεύμα και η κατανόηση ότι όλοι κάνουν ένα κοινό πράγμα, το οποίο με τη σειρά του είναι μια από τις αρχές διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού.

Στο ξενοδοχείο Severnaya, ενθαρρύνεται η πρόοδος στις τάξεις. Για παράδειγμα, στον επικεφαλής του τμήματος κρατήσεων και πωλήσεων μπορεί να ανατεθούν ορισμένες από τις λειτουργίες του επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ και διαφήμισης. Αυτό αυξάνει το εύρος των εργασιακών του ευθυνών, δίνει μεγαλύτερη αίσθηση της σημασίας και της σημασίας της εργασίας που επιτελεί για την ξενοδοχειακή επιχείρηση. Αντίστοιχα, τα υλικά κίνητρα για έναν τέτοιο υπάλληλο αυξάνονται.

Έχει δημιουργηθεί εσωτερικό αποθεματικό εταιρικού προσωπικού στην αλυσίδα ξενοδοχείων του OJSC Intourist Hotel Group. Οι υποψήφιοι για διευθυντικές θέσεις σε επιχειρήσεις θεωρούνται κατά κύριο λόγο από όσους υπαλλήλους βρίσκονται στην αναφερόμενη εφεδρεία προσωπικού.

Η διαχείριση του ξενοδοχείου χρησιμοποιεί διάφορες μεθόδουςυλικά και μη κίνητρα των εργαζομένων, με στόχο τόσο τη δημιουργία μιας ενοποιημένης ομάδας όσο και την αύξηση της οικονομικής αποδοτικότητας της ανάπτυξης του Severnaya Hotel.

Είναι απαραίτητο να υπενθυμίζουμε συνεχώς στους εργαζόμενους τη συμμετοχή τους σε έναν κοινό σκοπό. Πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι η εταιρική κουλτούρα δίνει στους εργαζόμενους την αίσθηση του σκοπού και δημιουργεί πίστη στον οργανισμό τους.

Για να δημιουργήσουμε μια εταιρική κουλτούρα και να χτίσουμε την αφοσίωση των εργαζομένων στην αλυσίδα ξενοδοχείων του OJSC Intourist Hotel Group, προτείνω:

1. Διοργανώστε εταιρικές εκδηλώσεις τόσο στο σύνολο της επιχείρησης όσο και σε ξεχωριστή δομική μονάδα. Αναπτύξτε εταιρικές εκδηλώσεις δημιουργίας ομάδας (το λεγόμενο team-building), για παράδειγμα, ομαδικά παιχνίδια. Το ομαδικό παιχνίδι αναγκάζει την ομάδα να συνεργαστεί, γεγονός που φέρνει την ομάδα πιο κοντά και την καθιστά έτοιμη να λύσει πιο περίπλοκα και σύνθετα προβλήματα ακόμα και όταν εκτελούν τις άμεσες λειτουργίες τους στη διαδικασία εργασίας στην ίδια την επιχείρηση.

2. Υπάρχει επίσης η δυνατότητα οργάνωσης παιδικών πάρτι στο εστιατόριο Severny. Για την εξυπηρέτηση τέτοιων εκδηλώσεων, οι εκπαιδευόμενοι φοιτητές από εξειδικευμένα εκπαιδευτικά ιδρύματα στο Πετροζαβόντσκ μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μάγειρες και σερβιτόροι. Έτσι, το ξενοδοχείο και το εστιατόριο συνάπτουν συνεργασίες με Εκπαιδευτικά ιδρύματα, προετοιμάζουν το μελλοντικό προσωπικό να εργαστεί στην επιχείρησή τους, μειώνουν το κόστος υλικού για τη διοργάνωση κοινωνικών εκδηλώσεων. Για να συμμετάσχετε σε τέτοιες διακοπές, προσκαλέστε τα παιδιά των εργαζομένων της ίδιας της επιχείρησης (στοιχείο ενίσχυσης της εταιρικής κουλτούρας, αφού οι εργαζόμενοι είναι συνεργοί) και τους ίδιους τους εργαζόμενους.

3. Ανάπτυξη συστήματος εκπτώσεων για υπαλλήλους και παιδιά εργαζομένων για διαμονή σε άλλα ξενοδοχεία της αλυσίδας. Στη χαμηλή περίοδο, αυτό θα αυξήσει την πληρότητα των δωματίων του ξενοδοχείου. Είναι στοιχείο μη υλικής διέγερσης (αλλαγή περιβάλλοντος, πολιτιστικός εμπλουτισμός κ.λπ.)

4. Ενημερώστε το προσωπικό του ξενοδοχείου για εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα σε άλλα ξενοδοχεία του δικτύου Intourist Hotel Group OJSC

Έχοντας μελετήσει και αναλύσει τις ιδιαιτερότητες της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος Severnaya Hotel της Intourist Hotel Group OJSC, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Η επιχείρηση χρησιμοποιεί τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά στοιχεία για να διαμορφώσει μια εταιρική κουλτούρα:

· Χρήση του εταιρικού στυλ του JSC Intourist Hotel Group στο σχεδιασμό διαφημιστικών προϊόντων, πληροφοριακού υλικού, ιστοσελίδας ξενοδοχείου κ.λπ.

· Εταιρική στολή

· Διαχωρισμός στόχων και προτύπων εξυπηρέτησης και συμπεριφοράς των εργαζομένων του οργανισμού

2. Το ξενοδοχείο Severnaya χρησιμοποιεί στην πράξη μεθόδους υλικών και μη κινήτρων για τους εργαζόμενους:

· Διεξάγει δραστηριότητες προσαρμογής για νεοφερμένους.

· αναπτύσσει προγράμματα κατάρτισης και επαγγελματικής εξέλιξης για όλους τους εργαζόμενους

· αυξάνει το ενδιαφέρον του προσωπικού για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Όλοι οι επαγγελματίες τονίζουν την υψηλή σημασία της εταιρικής κουλτούρας ως αποτελεσματικού εργαλείου για τη διαχείριση της εταιρείας. Οι ερευνητές του προβλήματος, τόσο θεωρητικοί όσο και επαγγελματίες, σημειώνουν μια σταθερή σύνδεση μεταξύ της επιτυχίας των εταιρειών και του βαθμού ανάπτυξης της εταιρικής τους κουλτούρας. Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Πράγματι, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση στην αγορά και αν καταλαμβάνει και όσο μεγάλη κι αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της έχουν καίρια σημασία για επιτυχημένες δραστηριότητες. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση ως ενιαία οντότητα.

Η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας καθιστά δυνατή την επίτευξη προηγουμένως καθορισμένων στρατηγικών στόχων και τρεχόντων εργασιών και αποτελεί τη βάση για τη συνοχή ολόκληρης της ομάδας. Είναι η εταιρική κουλτούρα που είναι το «κέφι» που καθορίζει τη διαφορά μεταξύ των εταιρειών και φέρνει την επιτυχία στον ανταγωνισμό.

Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές στη σύγχρονη διοίκηση, παρά το γεγονός ότι μόλις τα τελευταία χρόνια έχει αρχίσει να αναγνωρίζεται ως ο βασικός δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι το σύνολο της υλικής και πνευματικής ζωής μιας ομάδας: οι αποδεκτές αξίες, ο κώδικας συμπεριφοράς και οι ανεπτυγμένες τελετουργίες, οι παραδόσεις που έχουν διαμορφωθεί εδώ και πολλά χρόνια και μοιράζονται όλα τα μέλη της ομάδας της επιχείρησης. Το επίπεδο ανάπτυξης της κουλτούρας ενός οργανισμού συχνά καθορίζει την οικονομική επιτυχία της εταιρείας και τις προοπτικές της. περαιτέρω ανάπτυξη. Μια καλά ανεπτυγμένη και προσεκτικά διαμορφωμένη εταιρική κουλτούρα είναι το κύριο κεφάλαιο της εταιρείας, το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Στην παρούσα διπλωματική εργασία, τόσο θεωρητική όσο και πρακτικές ερωτήσειςιδιαιτερότητες της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία:

· Λαμβάνονται υπόψη οι κύριοι μηχανισμοί που επηρεάζουν την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις του κλάδου της φιλοξενίας και η ταξινόμησή της, και συγκεκριμένα: εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την κουλτούρα διαχείρισης και το εργασιακό περιβάλλον του οργανισμού. εξωτερικοί παράγοντες, κανόνες, πρότυπα και κανόνες συμπεριφοράς.

· Έχουν εντοπιστεί χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων και επιχειρήσεων της εγχώριας βιομηχανίας φιλοξενίας

· Πραγματοποιήθηκε ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της OJSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya"

· Οι ιδιαιτερότητες του σχηματισμού και της ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία μελετήθηκαν χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του ξενοδοχείου του υποκαταστήματος της OJSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya" στο Petrozavodsk

Κατά τη διάρκεια της μελέτης των ιδιαιτεροτήτων του σχηματισμού της εταιρικής κουλτούρας χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του ξενοδοχείου Severnaya, ο συγγραφέας του έργου αποκάλυψε τα εξής:

· Η εταιρεία χρησιμοποιεί τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά στοιχεία για να διαμορφώσει μια εταιρική κουλτούρα

· Στην πράξη χρησιμοποιεί μεθόδους ηθικής και υλικής τόνωσης των εργαζομένων:

Ως αποτέλεσμα της έρευνας, εντοπίστηκαν προβλήματα στην ανάπτυξη της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας και έγιναν προτάσεις δραστικά μέτραμε απόφασή τους.

Με βάση τη σύγκριση των υπαρχόντων στοιχείων, των προτύπων της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya και σύμφωνα με τα δεδομένα της έρευνας, ο συγγραφέας της εργασίας πρότεινε τα εξής:

1. διεξαγωγή διασταυρούμενης εκπαίδευσης για υπαλλήλους διαφόρων υπηρεσιών της επιχείρησης (για τη βελτίωση του επαγγελματικού επιπέδου και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, τη διεύρυνση του πεδίου των υπηρεσιών, τη δημιουργία της αίσθησης μιας ενιαίας ομάδας)

2. σύναψη συμφωνίας με ασφαλιστικές εταιρείες για την παροχή εκπτώσεων (με συλλογική σύμβαση) για πρόσθετη ασφάλιση προσωπικού (δίνει αίσθημα προσωπικής ασφάλειας και κοινωνικής ασφάλισης).

3. επίλυση του ζητήματος της παροχής προνομιακών δανείων σε υπαλλήλους της επιχείρησης

4. εμπλέκουν τους εργαζόμενους στη συμμετοχή στη διαχείριση (δώστε τους την ευκαιρία να κάνουν τις προτάσεις τους στη διαχείριση του οργανισμού, λαμβάνοντας, με τη σειρά τους, νέες πληροφορίες για τη ζωή της ξενοδοχειακής επιχείρησης - το αποτέλεσμα ανατροφοδότησης)

5. προσελκύστε νέο προσωπικό, σχηματίστε μια «νεανική» ομάδα, δίνοντάς τους την ευκαιρία για επαγγελματική εξέλιξη και επαγγελματική εξέλιξη.

6. αναπτύξτε το δικό σας πρόγραμμα κινήτρων για κάθε τμήμα

7. στα ξενοδοχεία της αλυσίδας, στο ξενοδοχείο Severnaya, εστιατόριο, κέντρο υγείας, καφετέρια, οργανώστε έκθεση παιδικών ζωγραφιών, παιδιών επισκεπτών ξενοδοχείου και παιδιών υπαλλήλων της εταιρείας.

8. ενημερώνει το προσωπικό του ξενοδοχείου για εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα σε άλλα ξενοδοχεία του δικτύου Intourist Hotel Group OJSC

9. να οργανώνει εταιρικές εκδηλώσεις τόσο στο σύνολο της επιχείρησης όσο και σε ξεχωριστή δομική μονάδα.

10. Ανάπτυξη συστήματος εκπτώσεων για υπαλλήλους και οικογένειες εργαζομένων σε διαμονή σε άλλα ξενοδοχεία της αλυσίδας.

Η εφαρμογή των προτάσεων που αναπτύχθηκαν από τον συγγραφέα της εργασίας σε συνδυασμό με τα πρότυπα υπηρεσιών που χρησιμοποιούνται ήδη στο Severnaya Hotel, τον Κώδικα Εταιρικής Δεοντολογίας της Intourist Hotel Group OJSC, το εταιρικό στυλ και τις αρχές της αλυσίδας ξενοδοχείων, τα συστήματα υλικού και Τα μη υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους που χρησιμοποιούνται στο ξενοδοχείο, θα βελτιώσουν την εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης, θα αυξήσουν το επαγγελματικό επίπεδο των εργαζομένων και το αίσθημα σημασίας για τον οργανισμό. Η δέουσα προσοχή στη διαδικασία διαμόρφωσης και διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, η διατήρηση των υφιστάμενων αξιών και η εισαγωγή νέων αρχών θα επιτρέψουν στην εταιρεία να λειτουργεί αποτελεσματικά σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

2. Μπαλάσοβα Ε.Α. Ξενοδοχειακή επιχείρηση. Πώς να πετύχετε άψογη εξυπηρέτηση / Ε.Α. Μπαλάσοβα. – M.: Vershina LLC. - 2005. -176 σελ.

3. Biktasheva D.L. Διοίκηση στον τουρισμό / Δ.Λ. Biktasheva, L.P. Gieva, T.S. Zhdanova. - M.: "Alfa-M", "Infra-M". – 2007. -272 σελ.

4. Vikhansky O.S. Διοίκηση/ Ο.Σ. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: "The Economist". - 2006. – 672 σελ.

5. Ivanov V.V., Volkov A.B. Διαχείριση ξενοδοχείου / V.V.Ivanov, A.B.Volkov - M.: “Infra-M”. – 2007. -224 σελ.

6. Kibanov A.Ya. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού / A.Ya. Κιμπάνοφ. – Μ.: “Infra-M”. - 2004. – 637 σελ.

7. Kotler F. Μάρκετινγκ, φιλοξενία, τουρισμός / F. Kotler, D. Bowen, D. Makens - M.: “Unity”. - 1998. – 787 σελ.

8. Meskon M. Fundamentals of Management / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - M.: “Williams”. - 2008. -672 σελ.

9. Περσίκοβα Τ.Ν. Διαπολιτισμική επικοινωνία και εταιρική κουλτούρα / T.N. Persikova. - M.: “Logos” - 2002. - 224 p.

10. Savitskaya G.V. Ανάλυση ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεπιχειρήσεις / Γ.Β. Σαβίτσκαγια. – Μ.: «Οικοπροοπτική». - 1997. – 498 σελ.

11. Spivak V.A. Εταιρική κουλτούρα. Θεωρία και πράξη. / V.A. Σπιβάκ. - Αγία Πετρούπολη: “Peter”, 2001. -352 p.

12. Timokhina T.L. Οργάνωση υποδοχής και εξυπηρέτησης τουριστών / Τ.Λ. Τιμόχιν. -Μ.: Εκδοτικός Οίκος «Φόρουμ» - «Infra-M». – 2008. -279 σελ.

13. Walker J.R. Εισαγωγή στη Φιλοξενία / J.R. Περιπατητής. – Μ.: UNITA-DANA. - 2002. – 607 σελ.

14. Fedtsov V.G. Πολιτισμός ξενοδοχειακών και τουριστικών υπηρεσιών. Rostov-on-Don, “Phoenix”.- 2008.-231 p.

15. Markovskaya O.V. Εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας/ O.V. Markovskaya//Parade of Hotels. -2005.- Νο 2

16. Nesteruk M. Εταιρική κουλτούρα και εικόνα ξενοδοχείου / M. Nesteruk // Πέντε αστέρια. – 2006. -№7. – 18-19 μ.μ.

17. Prilepo A. 1200 μυστικά επιτυχημένης επιχείρησης / A. Prilepo // Ξενοδοχείο. -2007. - Νο 5. -40.

18. Fukolova Y. Maintenance engineers / Y. Fukolova // Secret of the Firm. -2008. - Νο. 18 (250)

19. Yudina I. Μυστικά της υπηρεσίας δωματίου, ή πώς να εκπαιδεύσετε το επαγγελματικό προσωπικό του ξενοδοχείου / I. Yudina // Ξενοδοχείο και εστιατόριο. – 2003. - Νο 3. – 8-10 δευτ.

20. Τουρίστας. Ταξιδιωτικό περιοδικό/ Intourist. Περιοδικό ταξιδιού/ - 2009. – Ιανουάριος-Μάρτιος. -8-13 δ.

21. Γενική διάταξη τουριστικών εγκαταστάσεων και υποδομών στη Δημοκρατία του Καζακστάν [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

22. Barinov V.A., Makarov L.V. Εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού στη Ρωσία [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

23. Jacque E., 1952. Jaques E. Η μεταβαλλόμενη κουλτούρα ενός εργοστασίου. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

24. Zhalilo B. "Λειτουργία στην ψυχή" - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.syntone.ru/library/article_other/content/1314.html

25. Zhdanov A. Πρακτικοί τρόποι διαχείρισης της εταιρικής κουλτούρας [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.betapress.ru/library/culture-343.html

26. Κανδαριά Ι.Α. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό

[Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

27. Kirpa N. Γράψιμο για τα μάτια και τα αυτιά [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics

28. Lazarev S.V. Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

29. Merts N.V. Εταιρική κουλτούρα: ένα πραγματικό εργαλείο διαχείρισης [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html

30. Popov A. Η αρχή της δουλειάς μας είναι η προώθηση της ανάπτυξης των εργαζομένων [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681

31. Popretinskaya M.B. Πρότυπα για κάθε μικρό πράγμα [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

32. Skobkin S.S. Στο δρόμο προς την ποιότητα [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-s.s.-na-puti-k-kachestvu.html

33. Slivitsky A.B. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.advertology.ru./article30168.htm

34. Smerek V.Ya. Ψάχνουμε για αποστολή για την εταιρεία [Ηλεκτρονικός πόρος].-http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/

35. Fukolova Yu. Πρότυπα εξυπηρέτησης ή χαμόγελο χωρίς δεύτερη σκέψη [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.prohotel.ru/news-19460/0/

36. Shestakova O. Βελτιστοποίηση ανταμοιβών - γιατί τώρα; [Ηλεκτρονικός πόρος] - http://www.otel-e.com

37. Yusupova E. Επενδύσεις στον τουρισμό: πραγματογνωμοσύνη. / Ταξιδιωτική επιχείρηση. -2005. -Αριθ. 14 [Ηλεκτρονικός πόρος].- http://toursoft.rambler.ru/analytics/info.jsp?analytics=67740

38. Εταιρική κουλτούρα [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://ru.wikipedia.org/wiki/Corporate_culture

39. Ο Ritz Carlton μοιράζεται εμπειρία σε θέματα προσωπικού [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061

40. Επίσημος ιστότοπος του Severnaya Hotel [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.severnaja.onego.ru

41. Επίσημος ιστότοπος της VAO "Intourist [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.intourist.ru

42. Επίσημος ιστότοπος της OJSC "Intourist Hotel Group" [Ηλεκτρονικός πόρος].-www.intourist-hotels.ru.

43. Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων AmaksGrandHotels [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.amaks-hotels.ru

44. Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων "AZIMUT Hotel Chain" [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.azimuthotels.ru/

45. Επίσημος ιστότοπος του ξενοδοχείου "Novotel Moscow Sheremetyevo" [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.novotel.ru

46. ​​Επίσημος ιστότοπος των ξενοδοχείων Hyatt [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://hyatt.ru

47. Επίσημος ιστότοπος του ξενοδοχείου Hyatt Regency Kyiv [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://hyatt.kiev.ua

48. Επίσημος ιστότοπος των ξενοδοχείων Marriott [Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.marriott.com

49. Ενημερωτική πύλη[Ηλεκτρονικός πόρος]. - http://www.sunrest.ru

Kibanov A.Ya. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού. 515.

E. Jacques, 1952. Jaques E. Η μεταβαλλόμενη κουλτούρα ενός εργοστασίου. - Νέα Υόρκη: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Κανδαριά Ι.Α. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό. - http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

Kibanov A.Ya. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού / A.Ya. Κιμπάνοφ. – M.:INFRA, 2004.-515 σελ.

Lazarev S.V. Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

Kibanov A.Ya. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού / A.Ya. Κιμπάνοφ. – M.:INFRA. - 2004.-516s.

Barinov V.A., Makarov L.V. Εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού στη Ρωσία. http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

Έννοια της τουριστικής ανάπτυξης στη Ρωσική Ομοσπονδία. Επίσημος ιστότοπος του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας: http://www.tpprf.ru/ru/main/committee/komtur/turkonc/

Fukolova Y. Service engineers / Y. Fukolova // Secret of the Firm. -2008. - Νο. 18 (250)

Popretinskaya M.B. Πρότυπα για κάθε λεπτομέρεια. - http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

Markovskaya O.V. Εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας / O.V. Markovskaya. // Parade of Hotels. - 2005. - No. 2.

Nesteruk M. Εταιρική κουλτούρα και εικόνα ξενοδοχείου / M. Nesteruk // Πέντε αστέρια. – 2006. -.№7.

Επίσημος ιστότοπος της αλυσίδας ξενοδοχείων "AZIMUT Hotel Chain" - http://www.azimuthotels.ru/

Dubovitsky R.A. Ο άνθρωπος ως επιχειρηματικός παράγοντας / Dubovitsky R.A. // Φιλοσοφικές Επιστήμες – 2003 - Αρ. 2

Dubovitsky R.A. Ο άνθρωπος ως επιχειρηματικός παράγοντας / Dubovitsky R.A. // Φιλοσοφικές Επιστήμες – 2003 - Αρ. 2

Επίσημος ιστότοπος του Severnaya Hotel: http://www.severnaja.onego.ru

Τουρίστας. Ακίνητα της Δημοκρατίας / τουριστικός. Περιοδικό ταξιδιού/ - 2009. –Ιανουάριος-Μάρτιος. -58-60.

Γενική διάταξη των τουριστικών εγκαταστάσεων και υποδομών στη Δημοκρατία της Καρελίας: http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ PETROZAVODSK

Ομοσπονδιακό Κρατικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Δευτεροβάθμιας Επαγγελματικής Εκπαίδευσης

"ΚΟΛΕΓΙΟ ΠΕΤΡΟΦΣΚΙ"

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΚΟ ΚΛΑΔΟ

Μεταπτυχιακός φοιτητής Kiforenko Yu.A.

Ομάδα 303

Ειδικότητα "Ξενοδοχειο

υπηρεσία"

Επόπτης Fomina M.V.

Petrozavodsk 2010

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

1.2 Τύποι, δομή και μηχανισμοί για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας

1.3 Τάσεις στην ανάπτυξη της σύγχρονης εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική κουλτούρα στη Ρωσία

2. ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΣΤΗ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑ

2.1 Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία

2.2 Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων

2.3 Εταιρική κουλτούρα των ρωσικών ξενοδοχείων

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟΥ SEVERNAYA ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ INTOURIST HOTEL GROUP OJSC

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο αυξανόμενος δυναμισμός και η μεταβλητότητα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος δημιουργεί την ανάγκη για τους οργανισμούς να επικοινωνούν συνεχώς με τους εταίρους, τους καταναλωτές και τους εργαζόμενους. Η ανάπτυξη της εκπαίδευσης, των προσόντων και της ευαισθητοποίησης των εργαζομένων και του κοινού στο σύνολό του απαιτεί από τη διοίκηση να χρησιμοποιεί πιο περίπλοκες και λεπτές μεθόδους διαχείρισης. Για να ελέγξετε τα γεγονότα, δεν αρκεί πλέον να ελέγχετε τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Σήμερα είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε τι σκέφτονται και νιώθουν οι άνθρωποι, να διαμορφώσουμε την κοινή γνώμη και τη διάθεση. Όταν εργάζεστε με το προσωπικό, υπάρχει ανάγκη να δημιουργηθεί ένα ενιαίο σύστημα αξιών, κανόνων και κανόνων, δηλ. μια εταιρική κουλτούρα που επιτρέπει στους υπαλλήλους να επιτύχουν αποτελεσματική εργασία, να επικεντρωθούν στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και στην αυτοπραγμάτωση.

Ένας αυξανόμενος αριθμός ηγετών εταιρειών σήμερα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί σκόπιμα η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού. Πράγματι, σε κάθε εταιρεία, όποια θέση στην αγορά και αν καταλαμβάνει και όσο μεγάλη κι αν είναι, η ομάδα, οι αξίες και τα ιδανικά της έχουν καίρια σημασία για επιτυχημένες δραστηριότητες. Είναι η ομάδα που ορίζει τα πάντα που είναι ένας οργανισμός. Επομένως, η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας επιτρέπει στην εταιρεία να κινηθεί προς μια κατεύθυνση ως ενιαία οντότητα.

Η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας καθιστά δυνατή την επίτευξη προηγουμένως καθορισμένων στρατηγικών στόχων και τρεχόντων εργασιών και αποτελεί τη βάση για τη συνοχή ολόκληρης της ομάδας. Είναι η εταιρική κουλτούρα που είναι το «κέφι» που καθορίζει τη διαφορά μεταξύ των εταιρειών και φέρνει την επιτυχία στον ανταγωνισμό.

Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές στη σύγχρονη διοίκηση, παρά το γεγονός ότι μόλις τα τελευταία χρόνια έχει αρχίσει να αναγνωρίζεται ως ο βασικός δείκτης απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχει σαφής ερμηνεία του όρου «εταιρική κουλτούρα»· διαφορετικοί ειδικοί τον ορίζουν διαφορετικά. Για παράδειγμα, ο A.Ya. Kibanov ορίζει την εταιρική κουλτούρα («οργανωτική κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα») ως «ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές διατάξεις που εφαρμόζονται από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες και τους κανόνες που δηλώνονται από τον οργανισμό , δίνοντας στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους». Ο E. Jacques δίνει τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και δράσης, τον οποίο μοιράζονται λίγο πολύ όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να μαθευτεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτός από τους νεοφερμένους. νέα μέλη της ομάδας γίνονται «δικά τους».

Οι ειδικοί στον τομέα των ξενοδοχειακών υπηρεσιών πρέπει επίσης να θυμούνται πάντα τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας για τις επιχειρήσεις κοινωνικών και πολιτιστικών υπηρεσιών και τον τουρισμό.

Τις τελευταίες δεκαετίες, ο κλάδος της φιλοξενίας έχει αλλάξει πέρα ​​από την αναγνώριση. Σήμερα, η παγκόσμια αλυσίδα ξενοδοχείων μπορεί να ικανοποιήσει οποιοδήποτε, ακόμα και το πιο απαιτητικό, γούστο. Οι πελάτες αναμένουν υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης από μια ξενοδοχειακή εταιρεία. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές ξενοδοχείων, των οποίων η κύρια εστίαση μέχρι πρόσφατα ήταν η επιχειρησιακή διαχείριση της παραγωγής, πρέπει να λύσουν νέα προβλήματα και να υιοθετήσουν διαφορετική προσέγγιση για την ανάπτυξη και τη διατήρηση μιας ανταγωνιστικής ξενοδοχειακής υποδομής, καθώς φέρει την κύρια ευθύνη για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής επιχείρησης. Το εισόδημα και η επιτυχία ενός ξενοδοχείου σχετίζεται άμεσα με την εταιρική του κουλτούρα.

Σήμερα, οι περισσότεροι επαγγελματίες συμμερίζονται την άποψη ότι η στρατηγική μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, η αποστολή και οι στόχοι της, η δομή, ο τύπος των ανθρώπων που παίρνουν αποφάσεις και τις εκτελούν, αποδεκτά πρότυπα συμπεριφοράς, αξίες και ιδανικά που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης , κατά κανόνα, αντικατοπτρίζουν την εταιρική κουλτούρα του ξενοδοχείου.

Η εταιρική κουλτούρα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης επηρεάζει άμεσα την ανταγωνιστικότητα, επιταχύνει και αυξάνει τους όγκους πωλήσεων. Πρόκειται για ένα εργαλείο για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του ξενοδοχείου, οι οποίοι είναι προσανατολισμένοι στο μέλλον, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό στο πλαίσιο της τρέχουσας οικονομικής κρίσης. Από αυτή την άποψη, αυτό το θέμα θα είναι σχετικό.

Αντικείμενο της εργασίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας, η διαμόρφωση και η ανάπτυξή της.

Αντικείμενο εργασίας θα είναι η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας του ξενοδοχείου Severnaya στο Petrozavodsk.

Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να εξετάσει την εταιρική κουλτούρα στον κλάδο της φιλοξενίας.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να λυθούν ορισμένα προβλήματα:

1. Εξετάστε την ιστορία της εμφάνισης της εταιρικής κουλτούρας, καθορίστε τους μηχανισμούς που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.

2. Να εντοπίσει τα χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας των διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων και των επιχειρήσεων του εγχώριου κλάδου φιλοξενίας

3. Διεξαγωγή ανάλυσης της εταιρικής κουλτούρας του υποκαταστήματος της OJSC "Intourist Hotel Group" Hotel "Severnaya"

Η θεωρητική βάση της μελέτης ήταν το έργο εγχώριων και ξένων ειδικών: O.S. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, T.N. Persikova, M. Mescon, F. Kotler; πραγματικά στοιχεία για τις υπό μελέτη επιχειρήσεις· δεδομένα που προέκυψαν ως αποτέλεσμα έρευνας που διεξήγαγε ο συγγραφέας.

1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

1.1 Ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας υπήρχε πάντα, ανεξάρτητα από το αν οι φορείς του το γνώριζαν ή όχι. Παρά το γεγονός ότι το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας έχει τεθεί σχετικά πρόσφατα, η προέλευσή του έχει προσελκύσει την προσοχή των ερευνητών για μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι λόγοι για αυτό έγκεινται σε κάποια ασυμφωνία μεταξύ των αναμενόμενων αποτελεσμάτων που είναι ενσωματωμένα στη στρατηγική και τις τακτικές της αλλαγής και εκείνων που πραγματικά επιτυγχάνονται στον οργανισμό.

Η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας είναι μια από τις βασικές έννοιες στη διοίκηση. Ωστόσο, μόλις τα τελευταία χρόνια η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα άρχισε να αναγνωρίζεται ως ο κύριος δείκτης που είναι απαραίτητος για τη σωστή κατανόηση και διαχείριση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα νέο πεδίο γνώσης που περιλαμβάνεται στη σειρά των επιστημών διαχείρισης. Προέκυψε επίσης από ένα σχετικά νέο πεδίο γνώσης - οργανωτική συμπεριφορά, που μελετά γενικές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στους ακόλουθους τομείς: προσωπικότητα σε έναν οργανισμό. ομαδική συμπεριφορά σε έναν οργανισμό· συμπεριφορά ενός ηγέτη σε έναν οργανισμό· προσαρμογή του οργανισμού στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, αυξάνοντας την οργανωτική αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες του οργανισμού. Όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, η εταιρική (οργανωτική) κουλτούρα δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Η εταιρική κουλτούρα (χρησιμοποιούνται επίσης οι όροι «οργανωσιακή κουλτούρα», «εταιρική κουλτούρα», «επιχειρηματική κουλτούρα», «κουλτούρα οργάνωσης») με τη σύγχρονη έννοια μπορεί να οριστεί ως ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και ένας τρόπος δράσης που σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, το οποίο μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και το οποίο πρέπει να μαθευτεί και τουλάχιστον εν μέρει να γίνει αποδεκτό από τους νεοφερμένους, έτσι ώστε τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «ένα από τα δικά τους». Η εταιρική κουλτούρα μπορεί επίσης να οριστεί ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητα και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση. αντίληψη του εαυτού και του περιβάλλοντος (Spivak V.A.)

Η θεώρηση του οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου έχει σχετικά μακρά ιστορία και ανάγεται στις παραδόσεις των M. Weber, T. Parsons, K. Levin, F. Sleznik και ιδιαίτερα των C. Barnard και G. Simon.

Πρέπει να σημειωθεί ότι, κατ' αρχήν, η έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας έχει μια μάλλον μακρά ιστορία. Ο καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Cornell (ΗΠΑ) Harrison Trice τείνει να θεωρήσει ότι η πρώτη προσπάθεια μελέτης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας στην πολιτιστική πτυχή είναι έργο μιας ομάδας Αμερικανών επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo στις αρχές της δεκαετίας του '30 κατά τη διεξαγωγή της περίφημης Πείραμα Hawthorne στη Western Electric στο Σικάγο. Αυτό το πείραμα διεξήχθη σε 4 στάδια σε διάστημα πέντε ετών (1927-1932) και είχε ως στόχο να εντοπίσει την επίδραση ποικίλων παραγόντων στην παραγωγικότητα της εργασίας των εργαζομένων της εταιρείας που επιλέχθηκαν για τη μελέτη. Τα αποτελέσματα των δύο πρώτων σταδίων έθεσαν το ερώτημα της ασυνέπειας ορισμένων υποθέσεων της «κλασικής» θεωρίας της διαχείρισης και για αυτό «έφταιγαν» προηγουμένως μη αξιολογηθέντες, «κρυφοί» ψυχολογικοί και κοινωνικοί παράγοντες.

Σήμερα υπάρχουν αρκετοί ορισμοί της «εταιρικής κουλτούρας». Για να περιγραφεί αυτή η έννοια, χρησιμοποιούνται διάφοροι όροι: «εταιρική κουλτούρα», «οργανωτική κουλτούρα», «κουλτούρα της επιχειρηματικότητας», « επιχειρηματική κουλτούρα», «εσωτερική εταιρική κουλτούρα».

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών και πεποιθήσεων που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, το οποίο προκαθορίζει τη συμπεριφορά τους και τη φύση της ζωής του οργανισμού.

Κάθε εμπορική επιχείρηση, κάθε οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός, η βάση του οποίου το δυναμικό ζωής είναι η οργανωτική (ή εταιρική) κουλτούρα: αυτή για την οποία οι άνθρωποι έγιναν μέλη αυτού του οργανισμού. πώς χτίζεται η μεταξύ τους σχέση, ποιοι σταθεροί κανόνες και αρχές ζωής και δραστηριότητας του οργανισμού μοιράζονται. τι, κατά τη γνώμη τους, είναι καλό και τι είναι κακό, και πολλά από αυτά που γενικά θεωρούνται αξίες και κανόνες. Ο πολιτισμός όχι μόνο διακρίνει έναν οργανισμό από τον άλλο, αλλά καθορίζει επίσης την επιτυχία της λειτουργίας και της επιβίωσής του στο μέλλον.

Η συστηματική μελέτη του προβλήματος της εταιρικής κουλτούρας ξεκίνησε το 1982, όταν οι Αμερικανοί ερευνητές Terence Diy και Alan Kennedy δημιούργησαν την έννοια της εταιρικής κουλτούρας ως τον πιο σημαντικό παράγοντα που επηρεάζει την οργανωτική συμπεριφορά και την εταιρική ανάπτυξη.

Ο όρος «εταιρική κουλτούρα» χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον Γερμανό στρατάρχη και στρατιωτικό θεωρητικό Μόλτκε, χαρακτηρίζοντας τις σχέσεις μεταξύ των αξιωματικών. Κανόνες συμπεριφοράς, γραπτοί και άγραφοι, αναπτύχθηκαν μέσα στις επαγγελματικές κοινότητες των μεσαιωνικών συντεχνιών και η παραβίαση αυτών των κανόνων θα μπορούσε να οδηγήσει στον αποκλεισμό των μελών τους από τις κοινότητες. Οι επαγγελματικές και άλλες κοινότητες είχαν ήδη εξωτερικά χαρακτηριστικά. Συνήθως συνδέονταν με το κόψιμο και το χρώμα των ρούχων, τα αξεσουάρ, τα μυστικά σύμβολα του ανήκειν και τα σημάδια συμπεριφοράς με τα οποία τα μέλη των κοινοτήτων μπορούσαν να ξεχωρίσουν «εμάς» από «τους εξωτερικούς».

Η εταιρική κουλτούρα παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στη ζωή μιας επιχείρησης. Επομένως, πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο της μεγαλύτερης προσοχής από τη διοίκηση.

Κατά την ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας, μπορούν να διακριθούν τρία κύρια σημεία:

Βασικές προσφορές

Τιμές (ή προσανατολισμοί αξίας)

Συμβολισμός

Η πρώτη είναι οι βασικές προτάσεις που τηρούν τα μέλη του οργανισμού στη συμπεριφορά και τις πράξεις τους. Συχνά συνδέονται με ένα όραμα για το ανθρώπινο περιβάλλον (ομάδα, οργάνωση, κοινωνία κ.λπ.) και τις μεταβλητές που το ρυθμίζουν (φύση, χρόνος, εργασία, φύση σχέσεων κ.λπ.).

Το δεύτερο είναι οι αξίες (ή οι προσανατολισμοί αξίας) στις οποίες ένα άτομο μπορεί να τηρήσει. Οι αξίες καθοδηγούν ποια συμπεριφορά μπορεί να ειπωθεί ότι είναι αποδεκτή ή μη αποδεκτή. Ορισμένοι οργανισμοί πιστεύουν ότι «ο πελάτης έχει πάντα δίκιο», επομένως δεν μπορούν να κατηγορήσουν τον πελάτη για αποτυχία απόδοσης. Σε άλλους είναι το αντίστροφο. Ωστόσο, μια αποδεκτή αξία βοηθά ένα άτομο να καταλάβει πώς πρέπει να ενεργήσει σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Το τρίτο είναι ο «συμβολισμός», μέσω του οποίου «μεταδίδονται» αξιακά προσανατολισμοί από τα μέλη του οργανισμού. Ορισμένες εταιρείες διαθέτουν ειδικά έγγραφα που περιγράφουν λεπτομερώς τους προσανατολισμούς αξίας τους. Το περιεχόμενο και το νόημα των τελευταίων αποκαλύπτονται πλήρως από τους εργάτες μέσα από ιστορίες, θρύλους και μύθους «περπατώντας». Ως αποτέλεσμα, οι τελευταίες μερικές φορές έχουν μεγαλύτερη επιρροή στους ανθρώπους από τις αξίες που αναγράφονται στο διαφημιστικό φυλλάδιο της εταιρείας.

Η εμφάνιση και η διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας επηρεάζεται από την κοινωνία, κοινωνικό περιβάλλον. Οι κανόνες και οι κανόνες που διαμορφώνουν την ηθική και την κουλτούρα της εταιρείας εκφράζονται στην πραγματικότητα από την πραγματική συμπεριφορά του προσωπικού, όπως φαίνεται στο Σχήμα 1.2.1.

Η αποτελεσματικότητα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης καθορίζεται όχι μόνο από τη δομή, το σύστημα διαχείρισης, τη φύση των επικοινωνιών και τη στρατηγική συμπεριφοράς της στο εξωτερικό περιβάλλον. Σύμφωνα με τους περισσότερους ερευνητές, σημαντικό στοιχείο είναι η εταιρική του κουλτούρα.

Μια λεπτομερής μελέτη του όρου «εταιρική κουλτούρα» χρονολογείται από τα τέλη της δεκαετίας του 1970, αλλά ακόμη και τώρα αυτό το θέμα δεν έχει χάσει τη συνάφειά του. Η σημασία της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας καθορίζει σημαντικά την επιτυχία της λειτουργίας και της επιβίωσης του οργανισμού μακροπρόθεσμα. Μια επαρκής εταιρική κουλτούρα σάς επιτρέπει να επιτύχετε πολλαπλά αποτελέσματα: αποτελεσματική χρήση ανθρώπινο δυναμικόεταιρεία να εφαρμόσει τη στρατηγική της, να αυξήσει το επίπεδο διαχείρισης της εταιρείας, να τη χρησιμοποιήσει ως στρατηγικό παράγοντα κινήτρου που κατευθύνει τους εργαζόμενους στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και να ενισχύσει τη συνοχή της ομάδας. Ως εκ τούτου, οι προοδευτικοί ηγέτες βλέπουν την κουλτούρα του οργανισμού τους ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για τον προσανατολισμό όλων των τμημάτων και των ατόμων προς κοινούς στόχους, την κινητοποίηση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων, τη διασφάλιση της πίστης και τη διευκόλυνση της επικοινωνίας.

Η σημασία της εταιρικής κουλτούρας για την ανάπτυξη οποιουδήποτε οργανισμού στο σύνολό του, και ειδικά για μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται στον τομέα των υπηρεσιών, δεν μπορεί να υποτιμηθεί. Ορισμένες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού που καθορίζονται στη στρατηγική μπορεί να συμπίπτουν ή να συγκρούονται με τις βασικές αρχές της εταιρικής κουλτούρας (πράγμα που περιπλέκει σημαντικά την εφαρμογή της στρατηγικής). Μόνο σε περίπτωση πλήρους αντιστοιχίας μεταξύ του πολιτισμού και των μακροπρόθεσμων σχεδίων η επιχείρηση θα επιτύχει καλά αποτελέσματα. Σε αυτή την περίπτωση, μια ιδιαίτερα οργανωμένη κουλτούρα υποστηρίζει την εφαρμογή της στρατηγικής, παρέχει κίνητρα για τη δημιουργική δραστηριότητα των εργαζομένων, τους εκπαιδεύει και τους παρακινεί.

Ωστόσο, δυστυχώς, δεν έχουν όλοι οι οργανισμοί μια κουλτούρα που ευνοεί την επίτευξη αυτών των στόχων. Αυτό θέτει ένα σοβαρό καθήκον για τη διοίκηση μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης να αλλάξει την υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα, η οποία, με τη σειρά της, είναι αδύνατη χωρίς αυτήν. λεπτομερής ανάλυση. Αυτό καθορίζει τη συνάφεια της μελέτης των θεμάτων της εταιρικής κουλτούρας γενικά και για τον κλάδο της φιλοξενίας ειδικότερα.

Μέχρι τώρα, η εταιρική κουλτούρα δεν έχει έναν καθολικά αποδεκτό, καθολικό ορισμό. Ένας αρκετά μεγάλος αριθμός συγγραφέων το ερμηνεύουν σύμφωνα με τη δική τους αντίληψη για τους όρους πολιτισμός, εταιρεία, οργάνωση και την κοινή τους κατανόηση.

Οι περισσότεροι συγγραφείς συμφωνούν ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μια σύνθετη σύνθεση σημαντικών υποθέσεων που αναπόδεικτα αποδεκτές και κοινές από τα μέλη της ομάδας. Συχνά, η οργανωσιακή κουλτούρα ερμηνεύεται ως η φιλοσοφία και η ιδεολογία διαχείρισης που είναι αποδεκτή από το μεγαλύτερο μέρος του οργανισμού, υποθέσεις, προσανατολισμοί αξίας, πεποιθήσεις, προσδοκίες, διαθέσεις και κανόνες που διέπουν τις σχέσεις και τις αλληλεπιδράσεις τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού.

Γενικά, η έννοια της εταιρικής (οργανωτικής) κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα: συστατικά στοιχεία: πρότυπα βασικών υποθέσεων που τηρούν οι υπάλληλοι ενός οργανισμού στη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. αξιακούς προσανατολισμούς στους οποίους μπορεί να τηρήσει ένα άτομο και «συμβολισμός» μέσω του οποίου «μεταδίδονται» αξιακά προσανατολισμοί στα μέλη του οργανισμού. [ΜΙ. Jacus (1952); D. Eldridge and A. Crombie (1974); Κ. Gold (1982); Ε. Schein (1985); G. Morgan (1986); Κ. Scholz (1987); E. Brown (1995), κ.λπ.].

Συνοψίζοντας αυτό που είναι κοινό σε πολλούς ορισμούς, κατανοούμε την εταιρική κουλτούρα ως ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητά της και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον. εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, την αντίληψη του εαυτού και του περιβάλλοντος.

Η εταιρική κουλτούρα, βασισμένη στο μοντέλο του E. Schein στη μεταφορά «δέντρο», εξετάζεται σε 3 επίπεδα. Το πρώτο, πιο προφανές επιφανειακό επίπεδο πολιτισμού είναι το «στέμμα», τα λεγόμενα τεχνουργήματα. Σε αυτό το επίπεδο, ένα άτομο έρχεται αντιμέτωπο με τη φυσική εκδήλωση του πολιτισμού, όπως το εσωτερικό του γραφείου, τα παρατηρούμενα «μοτίβα» συμπεριφοράς των εργαζομένων, τη «γλώσσα» του οργανισμού, τις παραδόσεις, τις τελετουργίες και τα τελετουργικά του. Με άλλα λόγια, το «εξωτερικό» επίπεδο κουλτούρας δίνει σε ένα άτομο την ευκαιρία να νιώσει, να δει και να ακούσει ποιες συνθήκες δημιουργούνται στον οργανισμό για τους υπαλλήλους του και πώς οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό λειτουργούν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Όλα όσα λαμβάνουν χώρα σε έναν οργανισμό σε αυτό το επίπεδο είναι το ορατό αποτέλεσμα συνειδητής διαμόρφωσης, καλλιέργειας και ανάπτυξης.

Το επόμενο, βαθύτερο επίπεδο εταιρικής κουλτούρας είναι ο «κορμός», δηλαδή οι διακηρυγμένες αξίες. Αυτό είναι το επίπεδο, η μελέτη του οποίου καθιστά σαφές γιατί ο οργανισμός έχει τέτοιες συνθήκες εργασίας, ξεκούραση για τους εργαζόμενους και την εξυπηρέτηση πελατών, γιατί οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό επιδεικνύουν τέτοια πρότυπα συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, πρόκειται για αξίες και κανόνες, αρχές και κανόνες, στρατηγικές και στόχους που καθορίζουν την εσωτερική και εν μέρει εξωτερική ζωήοργανισμών και η σύσταση των οποίων είναι προνόμιο των ανώτατων διευθυντών. Μπορούν είτε να διορθωθούν σε οδηγίες και έγγραφα, είτε να μη διορθωθούν. Το κυριότερο είναι ότι γίνονται πραγματικά αποδεκτά και κοινά από τους εργαζόμενους.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας στον κλάδο της φιλοξενίας. Προβλήματα μετασχηματισμού των αξιών του προσωπικού που διαμορφώνονται στις διοικητικές και διοικητικές μεθόδους διαχείρισης και εφαρμογής στοιχείων της δομής μιας εταιρικής κουλτούρας της αγοράς.

διατριβή, προστέθηκε 01/09/2017


Ιδιαίτερες υπηρεσίες στον ξενοδοχειακό κλάδο. Η υπηρεσία ως μορφή υπηρεσίας σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση. Χαρακτηριστικά οικονομικής δραστηριότητας και ανάλυση SWOT του ξενοδοχείου Visavi. Αξιολόγηση της ποιότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών και ανάλυση της ικανοποίησης από τις υπηρεσίες.

διατριβή, προστέθηκε 21/08/2015


Η ουσία, οι βασικές έννοιες και ο ορισμός του κλάδου της φιλοξενίας ως τομέα δραστηριότητας. υπηρεσίες που αποτελούν την υποδομή. Ιστορία ανάπτυξης της βιομηχανίας φιλοξενίας, ευρωπαϊκές παραδόσεις. Μοντέλα τουρισμού στην Ολλανδία, Γερμανία, Ιρλανδία, Ελλάδα.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/10/2013


Θεωρητική ανάλυση της έννοιας και σύγχρονα προβλήματαεταιρική κουλτούρα: ιστορία προέλευσης και ανάπτυξης, δομή και μηχανισμοί διαμόρφωσης. Χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας στη φιλοξενία. Εταιρική κουλτούρα διεθνών αλυσίδων ξενοδοχείων.

διατριβή, προστέθηκε 18/06/2010


Ιδιαιτερότητες εξυπηρέτησης πελατών σε επιχειρήσεις εξυπηρέτησης, τουρισμού και φιλοξενίας. Σύστημα κατάρτισης ειδικών για την τουριστική βιομηχανία στη Ρωσία. Ανάλυση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων τουρισμού και φιλοξενίας στην περιοχή του Κρασνοντάρ στον τομέα της διαχείρισης ποιότητας.

διατριβή, προστέθηκε 20/07/2015


Ο τουρισμός ως σφαίρα οικονομικής δραστηριότητας. Χαρακτηριστικά του εταιρικού τουρισμού και η σύνδεσή του με την εταιρική κουλτούρα. Ο ρόλος και η θέση του εταιρικού τουρισμού στο τουριστικό σύστημα. Κύρια χαρακτηριστικά της ανάπτυξης της τουριστικής βιομηχανίας στην περιοχή Khabarovsk.

διατριβή, προστέθηκε 20/03/2012


Θεωρητικές πτυχέςπολιτισμού στον τομέα των κοινωνικών και πολιτιστικών υπηρεσιών. Παράγοντες που επηρεάζουν την αντίληψη του πελάτη για την υπηρεσία. Τα κύρια συστατικά της ποιοτικής υπηρεσίας. Ανάλυση του ρόλου της κουλτούρας των υπηρεσιών στην επιτυχία μιας επιχείρησης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός ξενοδοχείου.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 17/12/2008