Ένα πρόβλημα που μπορεί να λυθεί με μορφή Α3. Έργο σε μορφή Α3: πώς γίνεται. Γενικές πληροφορίες για τη μορφή Α3

Η λιτή παραγωγή είναι:

Μια συστηματική προσέγγιση για τον εντοπισμό των απωλειών και την εξεύρεση τρόπων εξάλειψής τους, προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος μεταξύ της παραγγελίας του πελάτη και της αποστολής των αγαθών.
επιχειρηματικές διαδικασίες που απαιτούν λιγότερους ανθρώπινους πόρους, επενδύσεις κεφαλαίου, χώρο παραγωγής, υλικά και χρόνο σε όλα τα στάδια.

Αυτή η μεθοδολογία στοχεύει στην καταπολέμηση των απωλειών σε όλες τις εκφάνσεις τους: υπερβολικό απόθεμα, διαλειτουργικές εκκρεμότητες, διακοπές λειτουργίας, περιττές μετακινήσεις, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη την ευκολία και την ασφάλεια των λειτουργιών για το προσωπικό.

Σχέδιο δράσης:

1. Προσδιορίστε την αναμενόμενη αξία ενός συγκεκριμένου προϊόντος που έχει ορισμένα χαρακτηριστικά και μια συγκεκριμένη τιμή μέσω διαλόγου με τους ενδιαφερόμενους καταναλωτές.
2. Προσδιορίστε ολόκληρη τη ροή της δημιουργίας της αξίας που αναμένεται από τον καταναλωτή για κάθε τύπο προϊόντος: από την ιδέα μέχρι το προϊόν που φτάνει στον καταναλωτή.
3. Οργανώστε την κίνηση της ροής δημιουργίας της αξίας που αναμένεται από τον καταναλωτή, δηλαδή εστιάζοντας όχι στην επιχείρηση και τον εξοπλισμό, αλλά στο προϊόν και τις «ανάγκες» του.
4. Ακούστε συνεχώς τη φωνή του καταναλωτή, επιτρέποντάς του να τραβάει προϊόντα από την επιχείρηση όταν τα χρειάζεται.

Οι βασικές μέθοδοι και ιδέες της λιτής κατασκευής προτάθηκαν από τον H. Ford και χρησιμοποιήθηκαν στα εργοστάσια της Ford τη δεκαετία του '20 του περασμένου αιώνα, αλλά για πρώτη φορά εφαρμόστηκαν πλήρως στην Ιαπωνία. Η Toyota έχει δημιουργήσει ένα σύστημα που στόχος του είναι να μειώσει ή να εξαλείψει δραστηριότητες που καταναλώνουν πόρους και δεν προσθέτουν αξία, δηλαδή εκείνες για τις οποίες ο καταναλωτής δεν είναι διατεθειμένος να πληρώσει.

Σήμερα αυτό το σύστημα είναι γνωστό ως Toyota Production System (TPS), οι αρχές και τα εργαλεία του οποίου αντικατοπτρίζονται στην αμερικανική του έκδοση - το σύστημα Lean Production. Πολλά από τα στοιχεία βρίσκονταν ακόμη στη σοβιετική έκδοση - η επιστημονική οργάνωση της εργασίας (ΟΧΙ).

Η λιτή κατασκευή είναι προσεγγίσεις και μέθοδοι που στοχεύουν στη μείωση όλων των πιθανών δαπανών και στην αύξηση της παραγωγικότητας. Αυτά τα εργαλεία στοχεύουν κυρίως στο παραγωγικό κομμάτι της εταιρείας. Αλλάζοντας το σύστημα παραγωγής με βάση τις λιτές αρχές παραγωγής, μειώνουμε τις εσωτερικές απώλειες (αποθέματα, μετακινήσεις κ.λπ.) και ταυτόχρονα ελευθερώνουμε ανθρώπους, χώρους και ενέργεια.

Οι προσπάθειες του προσωπικού επικεντρώνονται σε εκείνες τις δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία στο προϊόν από την πλευρά του καταναλωτή και, επομένως, δεν αυξάνουν την προστιθέμενη (αυξητική) αξία για την εταιρεία.

Επιπλέον πληροφορίες:

1. Η έννοια της λιτής παραγωγής είναι εύκολα κατανοητή, αλλά το πιο δύσκολο είναι να γίνει μέρος της καθημερινής εργασίας.
2. Για την επιτυχή εφαρμογή της λιτής παραγωγής, είναι απαραίτητη μια αλλαγή στην κουλτούρα της εταιρείας.
3. Η έννοια της λιτής παραγωγής εστιάζεται στη μέγιστη συνεκτίμηση των συμφερόντων και των απαιτήσεων των καταναλωτών.
4. Εάν διατηρείτε σταθερή εστίαση στη μείωση των απωλειών όλων των τύπων, δεν υπάρχει ουσιαστικά κανένα όριο στα οφέλη που μπορούν να επιτευχθούν.
5. Η λιτή κατασκευή είναι μια προσέγγιση που στοχεύει στην ποιότητα συμμόρφωσης των κατασκευασμένων προϊόντων με τις καθιερωμένες απαιτήσεις. Η αρχή της εργασίας με ποιότητα σύμφωνα με το σύστημα TPS περιγράφεται ως τρία ΜΗ: μην λαμβάνετε στην εργασία ελαττωματικά τεμάχια εργασίας, μην κάνετε ελαττωματικά προϊόντα, μην μεταφέρετε ελαττωματικά προϊόντα στην επόμενη λειτουργία.
6. Η συντομογραφία TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) σημαίνει, συγκεκριμένα, ως εξής: Thinking Production System - Thinking Production System.

Οι άκρως οργανωμένες διαδικασίες σάς επιτρέπουν να αποφύγετε εντελώς το περιττό κόστος και να ανταγωνιστείτε με επιτυχία στις συνθήκες σύγχρονη αγορά.

Έλλειψη εμπλοκής του προσωπικού και δυσκολίες στην εφαρμογή αλλαγών στην εταιρεία.

Παράδοση των απαιτούμενων προϊόντων στο συντομότερο δυνατό χρόνο με την παραλαβή της παραγγελίας χωρίς συσσώρευση ενδιάμεσων αποθεμάτων.

Εφαρμογή λιτής παραγωγής

Το Lean Manufacturing είναι μια έννοια διαχείρισης που εστιάζει στη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών με μέγιστο προσανατολισμό στην αγορά και λαμβάνοντας υπόψη τα κίνητρα κάθε εργαζομένου. Η λιτή κατασκευή αποτελεί τη βάση μιας νέας φιλοσοφίας διαχείρισης. Ο στόχος είναι: να ελαχιστοποιηθεί το κόστος εργασίας και τα χρονικά πλαίσια για τη δημιουργία νέων προϊόντων. εγγύηση για την παράδοση του προϊόντος στον πελάτη · μέγιστη ποιότητα με ελάχιστο κόστος. Η βασική ιδέα είναι να εξαλειφθούν τα απόβλητα από οποιαδήποτε δραστηριότητα που καταναλώνει πόρους αλλά δεν δημιουργεί αξία.

Ο Taiichi Ohno, ο ιδρυτής αυτού του συστήματος, εντόπισε επτά τύπους απορριμμάτων: λόγω υπερπαραγωγής. χρόνος λόγω αναμονής? κατά τη διάρκεια της περιττής μεταφοράς. λόγω περιττών βημάτων επεξεργασίας· λόγω υπερβολικών αποθεμάτων? λόγω περιττών κινήσεων? λόγω της απελευθέρωσης ελαττωματικών προϊόντων. Υπάρχουν επίσης δύο ακόμη πηγές απωλειών - η «υπέρβαση φορτίου» και η «ανομοιομορφία φορτίου», που τελικά οδηγεί στην απελευθέρωση ελαττωματικών προϊόντων.

Υπερπαραγωγή. Υπερπαραγωγή ονομάζεται συνήθως η παραγωγή υπερβολικών ποσοτήτων προϊόντων ή η πρόωρη παραγωγή τους πριν προκύψει πραγματική ζήτηση. Στα εργαστήρια, η υπερπαραγωγή οδηγεί στην παραγωγή πλεονάζοντος προϊόντων και στα γραφεία οδηγεί στη δημιουργία περιττών εγγράφων ή περιττών πληροφοριών. Η παραγωγή υπερβολικών ποσοτήτων προϊόντων ή η πρόωρη παραγωγή τους δεν συμβάλλει στην αύξηση της απόδοσης, καθώς συνδέονται με την κατανάλωση πρόσθετου υλικού και εργατικούς πόρους, την ανάγκη αποθήκευσης πλεονασματικών προϊόντων. Αυτό αναγκάζει τους εργαζόμενους να εργάζονται ταχύτερα από όσο χρειάζεται, κάτι που συνοδεύεται από άλλες απώλειες.

Για την εξάλειψη των απωλειών που προκαλούνται από την υπερπαραγωγή, απαιτείται:

Ανάπτυξη τεχνολογικών διαδικασιών με τέτοιο τρόπο ώστε οι προηγούμενες λειτουργίες να παρέχουν αξιόπιστα τις επόμενες.
- καθιέρωση προτύπων και προτύπων παραγωγής για κάθε χώρο εργασίας της διαδικασίας.
- παρέχουν σήματα για την αποφυγή της πρόωρης έναρξης της παραγωγής.

Προσδοκία. Οποιαδήποτε προσδοκία - άτομα, έγγραφα, εξοπλισμός ή πληροφορίες - είναι πάντα μια απώλεια. Η αναμονή σημαίνει ότι λειτουργεί σε αδράνεια, και αυτό προκαλεί τη διακοπή της όλης διαδικασίας. Δεν δημιουργείται προστιθέμενη αξία κατά την αναμονή και ο καταναλωτής είναι φυσικά απρόθυμος να πληρώσει για το χρόνο διακοπής λειτουργίας. Αυτός ο τύπος απώλειας είναι ο πιο εύκολος να εντοπιστεί. Είναι ιδιαίτερα ενοχλητικά για τους εργαζόμενους. Σε οποιοδήποτε γραφείο, υπάρχουν συχνά καταστάσεις όπου οι εργαζόμενοι περιμένουν για μεγάλο χρονικό διάστημα υπογραφές από τα αφεντικά τους, την ευκαιρία να χρησιμοποιήσουν απασχολημένο εξοπλισμό, τηλεφωνήματα, παραλαβή υλικών από προμηθευτές κ.λπ.

Αναλύστε ποιες υπογραφές σε έγγραφα είναι πραγματικά απαραίτητες, εξαλείψτε όλες τις περιττές και τυποποιήστε τη νέα διαδικασία.
- Εκπαίδευση εργαζομένων σε συναφή επαγγέλματα, ώστε να μπορούν να αντικαθιστούν ο ένας τον άλλον.
- Ομοιόμορφη κατανομή του φόρτου εργασίας καθ' όλη τη διάρκεια της ημέρας, προκειμένου να αξιοποιηθούν βέλτιστα οι διαθέσιμοι εργατικοί πόροι.
- Εξασφάλιση παραγωγής με όλο τον απαραίτητο εξοπλισμό και έγκαιρη προμήθεια αγορασμένων προϊόντων και υλικών.

Υπερεπεξεργασία. Ως περιττές πράξεις θεωρούνται εκείνες οι πράξεις που δεν χρειάζονται οι καταναλωτές που δεν θέλουν να πληρώσουν υπερβολικά χρήματα για την υλοποίησή τους. Συχνά τέτοιες λειτουργίες περιλαμβάνουν περιττές ενέργειες (για παράδειγμα, αμοιβαίους ελέγχους της εργασίας που εκτελούνται από διαφορετικούς υπαλλήλους), απόκτηση υπερβολικού αριθμού υπογραφών, περιττή εξέταση εγγράφων και αποτελεσμάτων εργασίας.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Αναλύστε όλες τις εργασίες που δημιουργούν προστιθέμενη αξία, βελτιστοποιήστε ή εξαλείψτε όλες τις περιττές λειτουργίες.
- Καθορίστε ποιες υπογραφές έγκρισης σε έγγραφα είναι πραγματικά απαραίτητες και εξαλείψτε όλες τις περιττές.

Υπερβολικό απόθεμα. Οποιοδήποτε πλεονάζον απόθεμα διαθέσιμο στην επιχείρηση είναι ζημία. Η αποθήκευση τέτοιων αποθεμάτων απαιτεί επιπλέον χώρο, μπορεί να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στην ασφάλεια, ακαταστασία των διαδρόμων και των χώρων εργασίας. Αυτά τα αποθέματα μπορεί να καταστούν περιττά και να καταστούν παρωχημένα καθώς η ζήτηση για προϊόντα αλλάζει. Η λιτή κατασκευή απαιτεί μια ριζική αλλαγή στον τρόπο που σκεφτόμαστε το απόθεμα. Η ύπαρξη πλεονάζοντος αποθέματος σημαίνει ότι απαιτείται πρόσθετη προσπάθεια για τη διαχείρισή του και μπορεί να επιβραδύνει άλλες διαδικασίες παραγωγής, καθώς πρέπει να αναποδογυρίσετε σωρούς χαρτιού και υλικών για να βρείτε αυτό που χρειάζεστε.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Παράγουν σε κάθε τοποθεσία ή χώρο εργασίας μόνο την ποσότητα προϊόντων που απαιτείται από τους καταναλωτές που βρίσκονται κατάντη της ροής παραγωγής·
- τυποποίηση της διάταξης των χώρων παραγωγής και της φόρτωσής τους.
- Διασφαλίστε την παραλαβή όλων των απαραίτητων για τα επόμενα τμήματα της παραγωγικής διαδικασίας ακριβώς στον καθορισμένο χρόνο και αποφύγετε καθυστερήσεις στην περαιτέρω μετακίνηση των υλικών μέσω της παραγωγικής διαδικασίας.

Επιπλέον κινήσεις. Οποιαδήποτε μετακίνηση δεν απαιτείται για την επιτυχή ολοκλήρωση της εν λόγω λειτουργίας είναι χαμένη. Τέτοιες μετακινήσεις θεωρούνται μια μορφή σπατάλης, καθώς κάθε μετακίνηση που γίνεται θα πρέπει να αυξάνει την προστιθέμενη αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Συχνά, η αναποτελεσματική οργάνωση της διαδικασίας εργασίας και η ακατάλληλη διάταξη των χώρων εργασίας προκαλούν περιττές κινήσεις των καλλιτεχνών - περπάτημα, προσέγγιση, κάμψη κ.λπ.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Τυποποιήστε τους φακέλους, τα συρτάρια και τα ντουλάπια εγγράφων σε όλο το γραφείο και χρησιμοποιήστε τη χρωματική κωδικοποίηση όσο το δυνατόν ευρύτερα.
- Τακτοποίηση αρχείων (με έγγραφα σε πίνακες ή ηλεκτρονικά σε υπολογιστές) με τέτοιο τρόπο ώστε να διευκολύνεται η πρόσβαση σε αυτά·
- Εντοπίστε κοινό εξοπλισμό γραφείου στο κεντρικό τμήμα του γραφείου, αγοράστε πρόσθετο εξοπλισμό για να μειώσετε τον αριθμό των εργαζομένων που μετακινούνται στο γραφείο.

Απώλειες από ελαττώματα ή εκ νέου επεξεργασία. Το κόστος επανεπεξεργασίας ή επανεκτέλεσης εργασιών που έχουν ήδη γίνει και στις οποίες διαπιστώθηκαν ελαττώματα, ασφαλώς εμπίπτουν στην κατηγορία των απωλειών, αφού οποιαδήποτε εργασία πέρα ​​από το απαραίτητο είναι περιττή, αυξάνοντας τις ζημίες της επιχείρησης. Οι απώλειες ελαττωμάτων περιλαμβάνουν επίσης την απώλεια παραγωγικότητας λόγω διακοπής της κανονικής ροής εργασίας για τη διόρθωση ελαττωμάτων ή την επανεπεξεργασία προϊόντων. Αυτός ο τύπος αποβλήτων είναι πολύ πιο εύκολος να αναγνωριστεί από άλλους τύπους αποβλήτων.

Για να εξαλείψετε τις απώλειες από ελαττώματα χρειάζεστε:

Εισαγωγή τυποποιημένων μεθόδων εργασίας και μορφών εγγράφων γραφείου.
- να αναπτύξει και να εφαρμόσει βοηθήματα για να διευκολύνει την εργασία.

Μεταφορά. Μεταφορά σε αποστάσεις μεγαλύτερες από τις απαραίτητες ή δημιουργία προσωρινών τοποθεσιών, αποθήκευση και αποθήκευση, περιττές μετακινήσεις από τόπο σε τόπο υλικών, ανθρώπων, πληροφοριών ή εγγράφων - όλα αυτά οδηγούν σε απώλεια χρόνου και ενέργειας. Τα υλικά και τα αγορασμένα αντικείμενα συχνά μετακινούνται από μέρος σε μέρος μέσα σε ένα φυτό αρκετές φορές μέχρι να φτάσουν στον τελικό προορισμό τους. Όπως είναι φυσικό, όλες αυτές οι κινήσεις οδηγούν σε απώλειες. Επιπλέον, η τοποθέτηση προϊόντων σε χώρους προσωρινής αποθήκευσης αυξάνει την πιθανότητα ζημιάς, απώλειας και κλοπής και παρεμποδίζει την κανονική κίνηση εντός της επιχείρησης.

Για την εξάλειψη των απωλειών που προκαλούνται από την υπερβολική μεταφορά, απαιτούνται τα ακόλουθα:

Ελαχιστοποιήστε τις αποστάσεις οποιασδήποτε μεταφοράς.
- καταργήστε όλους τους χώρους προσωρινής αποθήκευσης ή αποθήκευσης υλικών.

Το πρόβλημα του προσδιορισμού της οικονομικής απόδοσης προκαθορίζει την ανάγκη να ληφθεί σωστά υπόψη και να αναλυθεί το επίπεδο και η κλίμακα εφαρμογής των μέτρων λιτής παραγωγής. Αυτό σημαίνει ότι ο προσδιορισμός της αποτελεσματικότητας απαιτεί τη χρήση μεθόδων ποσοτική ανάλυσηκαι μέτρηση, η οποία περιλαμβάνει τη δημιουργία μιας σχέσης μεταξύ της αύξησης της κλίμακας εφαρμογής της έννοιας της λιτής παραγωγής και της αύξησης του κέρδους της επιχείρησης.

Λιτή παραγωγή στην επιχείρηση

Εκ πρώτης όψεως, η λιτότητα είναι σωτήριο, η τσιγκουνιά, η τσιγκουνιά. Στην πραγματικότητα, η λιτή κατασκευή δεν λειτουργεί με τη μείωση του κόστους, που θα μπορούσε να οδηγήσει σε μείωση της ποιότητας του προϊόντος, αλλά με τη μείωση των απωλειών που υπάρχουν σε κάθε χώρο εργασίας, είτε είναι τορναδόρος, τραπεζίτης, δημόσιος υπάλληλος ή διευθυντής. Αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών, τη διασφάλιση αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας και του επιπέδου κινήτρων του προσωπικού, γεγονός που επηρεάζει τελικά την ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

Η λιτή κατασκευή είναι ένα σύστημα οργάνωσης παραγωγής που στοχεύει στη συνεχή βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού και στην επίτευξη της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικότητάς του.

Η παγκόσμια εμπειρία δείχνει τα ακόλουθα αποτελέσματα της εφαρμογής εργαλείων λιτής παραγωγής:

Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 35-70%.
Μείωση του χρόνου του κύκλου παραγωγής κατά 25-90%.
Μείωση των ελαττωμάτων κατά 58-99%.
Αύξηση της ποιότητας των προϊόντων κατά 40%.
Αύξηση του χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού σε καλή κατάσταση έως και 98,87%.
Απελευθέρωση χώρου παραγωγής κατά 25-50%.

Σε κάθε σύστημα, σε κάθε διαδικασία - από την κατασκευή και τη συναρμολόγηση μέχρι τη φιλοξενία, την υγειονομική περίθαλψη, τις μεταφορές και τις κοινωνικές υπηρεσίες - υπάρχουν κρυφές απώλειες. Ο εντοπισμός και η εξάλειψη αυτών των αποβλήτων εξοικονομεί εκατομμύρια δολάρια ετησίως για εκείνους τους οργανισμούς που αξιολογούν τακτικά τις δραστηριότητές τους σε σχέση με τα λιτή πρότυπα παραγωγής. Αυτές οι απώλειες αυξάνουν το κόστος παραγωγής χωρίς να προσθέτουν την αξία του πελάτη που πραγματικά χρειάζεται ο πελάτης. Αυξάνουν επίσης την περίοδο απόσβεσης των επενδύσεων και οδηγούν σε μειωμένα κίνητρα των εργαζομένων. Αυτές οι απώλειες πρέπει να εντοπιστούν και στη συνέχεια να εξαλειφθούν.

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι ιδέες της «λιτής κατασκευής» διατυπώθηκαν και εφαρμόστηκαν για πρώτη φορά από τον Henry Ford. Αλλά αυτές οι ιδέες είχαν τη φύση μεμονωμένων γεγονότων και δεν επηρέασαν την ίδια την κοσμοθεωρία των εργατών. Δημιουργήθηκε εν σειρά παραγωγή χαμηλού κόστους και το αυτοκίνητο Ford-T δεν είχε ανταγωνιστές στον κόσμο όσον αφορά την τιμή, την ποιότητα και το επίπεδο εξυπηρέτησης. Όμως οι ιδέες του Χένρι Φορντ δεν έγιναν ευρέως διαδεδομένες, αφού η οικονομία της χώρας αναπτυσσόταν δυναμικά, η αγορά ήταν κλειστή για άλλες χώρες και υπήρχαν ευκαιρίες για εκτεταμένη ανάπτυξη. Η Ιαπωνία δεν είχε τέτοιες ευκαιρίες, και ως εκ τούτου ακολούθησε αμέσως το μονοπάτι ορθολογική χρήσηπόρων, εξάλειψη κάθε είδους απωλειών, αύξηση της πρωτοβουλίας και υπευθυνότητας των εργαζομένων, συνεχής συστηματική βελτίωση της ποιότητας και των διαδικασιών. Το κέντρο για την ανάπτυξη και την εφαρμογή των αρχών και των μεθόδων «λιτής παραγωγής» ήταν η αυτοκινητοβιομηχανία Toyota, η οποία δανείστηκε τα καλύτερα από τα συστήματα παραγωγής εταιρειών σε όλο τον κόσμο. Μέχρι το 1980, η Ιαπωνία όχι μόνο είχε αποκαταστήσει την οικονομία της και είχε δημιουργήσει το πιο αποτελεσματικό σύστημα παραγωγής στον κόσμο, αλλά άρχισε επίσης να επεκτείνεται ενεργά σε άλλες χώρες.

Επιστρέφοντας στη Ρωσία, θα ήθελα να επισημάνω 9 λόγους για τους οποίους είναι σκόπιμο να εφαρμοστεί η λιτή κατασκευή σε έναν οργανισμό:

1. Υψηλό κόστος παραγωγής.
2. Χαμηλή ποιότηταπροϊόντα.
3. Απαρχαιωμένες τεχνολογίες.
4. Απαρχαιωμένος εξοπλισμός.
5. Υψηλή ενεργειακή ένταση.
6. Υψηλό κόστος παραγωγής.
7. Παραβίαση προθεσμιών παράδοσης.
8. Έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού.
9. Υψηλός ανταγωνισμός στην αγορά.

Είναι λιτά εργαλεία κατασκευής που μας επιτρέπουν να λύσουμε αυτά και άλλα προβλήματα.

Όταν οι άνθρωποι μιλούν για λιτή κατασκευή, αναφέρονται συχνά η λιτή διαχείριση και τα επιτεύγματα της ιαπωνικής εταιρείας Toyota. Υπάρχει μια άλλη λέξη - kaizen (συνεχής βελτίωση).

Όλα αυτά τα ασυνήθιστα λόγια για εμάς δείχνουν ότι ο οργανισμός θέτει έναν παγκόσμιο στόχο - να βελτιώνεται κάθε μέρα, να προοδεύει μέρα με τη μέρα. Η κίνηση προς τα εμπρός εξαρτάται από τους ίδιους τους μάνατζερ, γιατί δεν αρκεί να εισαγάγετε εργαλεία, πρέπει να αλλάξετε την κουλτούρα διαχείρισης και τη συμπεριφορά των διευθυντών.

Αυτά είναι τα θέματα που θα συζητηθούν στο συνέδριο στο Izhevsk «Όραμα και εφαρμογή του Lean χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Toyota». Είναι σημαντικό να συζητηθεί η διάσκεψη πρακτικές ερωτήσειςεφαρμογή λιτών εργαλείων παραγωγής σε σύγχρονη οργάνωση.

Το λιτό είναι ένα είδος σκέψης

Στη λιτή κατασκευή, η προσοχή της ανώτερης διοίκησης και του πρώτου προσώπου στην επιχείρηση είναι σημαντική. Αν ο πρώτος προβληματιστεί για την υλοποίηση της άπαχης παραγωγής, το αποτέλεσμα θα είναι, αν δεν τον ενδιαφέρει, είναι χάσιμο χρόνου. Το λιτό είναι ένα είδος σκέψης. Η εμπειρία της εφαρμογής λιτής κατασκευής στη Ρωσία και στις αναπτυγμένες χώρες έχει μία σημαντικό χαρακτηριστικό. Στις ρωσικές επιχειρήσεις, δίνεται μεγάλη σημασία στα άπαχα εργαλεία παραγωγής, σε ξένους οργανισμούς– διαμόρφωση της ιδεολογίας της λιτής παραγωγής, κουλτούρας εταιρικής διαχείρισης. Σημειώστε ότι τα άπαχα εργαλεία κατασκευής δεν λειτουργούν χωρίς ιδεολογία. Τα πρωταρχικά ζητήματα είναι η σκέψη και η εφαρμογή προτάσεων εξορθολογισμού. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια εταιρική κουλτούρα που θα διευκόλυνε την εφαρμογή αυτού του συστήματος. Η εταιρική κουλτούρα, με τη σειρά της, βασίζεται πάντα στη συμπεριφορά του ηγέτη και της ομάδας του. Και οι πράξεις προκύπτουν από σκέψεις, τις οποίες είναι σημαντικό να γνωρίζουμε. Ως εκ τούτου, η ατμομηχανή είναι η σωστή σκέψη, και μετά οι άμαξες παρατάσσονται - ορισμένα Lean εργαλεία.

Κανόνας – 5 γιατί

Όσον αφορά τον τρόπο που ενεργούν οι μάνατζερ, σε ένα λιτό σύστημα παραγωγής θα πρέπει να επαναπροσανατολιστούν στην εύρεση της αιτίας των προβλημάτων και όχι στην τιμωρία του εργαζομένου. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε γιατί συνέβη η αποτυχία, τι προκάλεσε το σφάλμα; Η γνώμη του διευθυντή ότι όλα πρέπει να γίνονται χωρίς προβλήματα είναι εσφαλμένη - σε οποιαδήποτε επιχείρηση, κανείς δεν είναι άτρωτος από λάθη και πρέπει να αντληθούν μαθήματα από αυτά. Τα λάθη είναι ένα κίνητρο για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας, ένας τρόπος για να διασφαλιστεί ότι δεν θα συμβεί ξανά, για να εξαλειφθεί μια για πάντα. Οι σύγχρονοι διευθυντές, επιδιώκοντας την έλλειψη σφαλμάτων, θέτουν στον εαυτό τους απλές εργασίες, αυτό είναι λάθος - οι εργασίες πρέπει να είναι περίπλοκες και τα λάθη που γίνονται στην επίλυσή τους είναι στην τάξη των πραγμάτων.

Τα ίδια τα εργαλεία Lean είναι απλά, αλλά η εφαρμογή τους απαιτεί προσπάθεια. Ακολουθώντας τη φιλοσοφία της Toyota, το Lean είναι μια επιστήμη που μας αναγκάζει να υποβάλουμε μια υπόθεση, να τη δοκιμάσουμε και να αναζητήσουμε την επιβεβαίωσή της. Σε όλους τους τομείς: ασφάλεια, ποιότητα, κόστος - ο κύριος παράγοντας επιτυχίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα και συμπεριφορά του ηγέτη. Είναι αδύνατο να αλλάξει γρήγορα τη σκέψη του (η Toyota το κάνει αυτό για πάνω από 60 χρόνια). Αλλά αν δείξετε στους εργαζόμενους μια νέα προσέγγιση και τους βοηθήσετε να επιλέξουν ένα εργαλείο, τότε θα δουν μόνοι τους όλα τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας εργασίας.

Η λιτή κατασκευή βασίζεται στο σύστημα 5 C - ένα σύστημα εγκαθίδρυσης τάξης, καθαριότητας, ενίσχυσης της πειθαρχίας, αύξησης της παραγωγικότητας και δημιουργίας ασφαλών συνθηκών εργασίας, με τη συμμετοχή όλου του προσωπικού. Αυτό το σύστημα καθιστά δυνατή, πρακτικά χωρίς κόστος, όχι μόνο την αποκατάσταση της τάξης στην επιχείρηση (αύξηση παραγωγικότητας, μείωση των απωλειών, μείωση του επιπέδου ελαττωμάτων και τραυματισμών), αλλά και τη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών εκκίνησης για την εφαρμογή πολύπλοκων και δαπανηρών παραγωγικές και οργανωτικές καινοτομίες, διασφαλίζοντας την υψηλή αποτελεσματικότητά τους λόγω των ριζικών αλλαγών της συνείδησης των εργαζομένων, της στάσης τους απέναντι στην εργασία τους.

Λιτό σύστημα παραγωγής

Ο παρουσιαζόμενος ορισμός ενός συστήματος λιτής παραγωγής εκφράζει πολύ συνοπτικά την ουσία αυτής της έννοιας. Ας προσπαθήσουμε να αποκαλύψουμε ορισμένες διατάξεις αυτού του ορισμού.

Μια σημαντική αρχή της φιλοσοφίας της λιτής κατασκευής είναι η συνεχής βελτίωση και η συμμετοχή ολόκληρης της ομάδας σε αυτή τη διαδικασία.

Η «Δημιουργία σαφώς καθορισμένης αξίας για τον πελάτη» περιλαμβάνει την κατανόηση της αξίας για τον πελάτη. Και εδώ δεν μπορείτε να βασιστείτε μόνο στις δικές σας γνώσεις. Θα πρέπει να εκτελούνται εργασίες για τον εντοπισμό όλων των στοιχείων της καταναλωτικής αξίας, μερικές φορές απευθείας με τον τελικό καταναλωτή του προϊόντος/υπηρεσίας. Αυτό αποτελεί εγγύηση ότι οι απαιτήσεις των καταναλωτών θα ικανοποιηθούν πλήρως και με το χαμηλότερο κόστος (η υπερβολική εργασία εξαλείφεται).

Εάν μια εταιρεία ασχολείται με λιτή παραγωγή, σημαίνει ότι θέτει τα συμφέροντα του πελάτη, του αγοραστή, του πελάτη, του συνεργάτη και των εργαζομένων της στην πρώτη γραμμή, και όλοι επωφελούνται από αυτό. Επομένως, η εφαρμογή της λιτής κατασκευής είναι η καλύτερη επαγγελματική κάρτα για την εισαγωγή της εταιρείας σε συνεργάτες και πελάτες.

«Με λιγότερη εργασία, σε μικρότερη περιοχή παραγωγής, με λιγότερο κεφάλαιο και σε λιγότερο χρόνο» - στην έννοια της λιτής παραγωγής, αυτό σημαίνει την εξάλειψη όλων των τύπων απωλειών (υπερπαραγωγή, περιττή επεξεργασία, απώλειες αναμονής, απώλειες μεταφοράς, μετακινήσεις προσωπικού , σπατάλη). για ελαττώματα/επανακατασκευή κ.λπ.).

Η ιδέα της λιτής παραγωγής βασίζεται σε πέντε αρχές που παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές για τους διευθυντές κατά τη μετάβαση στην λιτή κατασκευή:

Προσδιορίστε την αξία κάθε οικογένειας προϊόντων από την οπτική γωνία του πελάτη.
- Προσδιορισμός όλων των σταδίων της ροής αξίας για κάθε οικογένεια προϊόντων και εξάλειψη, όπου είναι δυνατόν, των δραστηριοτήτων που δεν δημιουργούν αξία.
- Διευθέτηση λειτουργιών που δημιουργούν αξία σε μια αυστηρή σειρά που διασφαλίζει την ομαλή κίνηση του προϊόντος στη ροή που κατευθύνεται στον πελάτη.

Με την ολοκλήρωση του σχηματισμού ροής, δημιουργώντας την ευκαιρία στους πελάτες να «τραβήξουν» αξία από το προηγούμενο στάδιο.

Μόλις καθοριστεί η αξία, εντοπίζονται ροές αξίας, εξαλείφονται τα βήματα που προκαλούν απόβλητα και δημιουργείται ένα σύστημα έλξης — επαναλαμβάνοντας ολόκληρη τη διαδικασία όσες φορές χρειάζεται για να επιτευχθεί μια κατάσταση τελειότητας στην οποία δημιουργείται απόλυτη αξία και δεν υπάρχει σπατάλη .

Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί τι είναι η παραγωγή ώθησης και η παραγωγή έλξης.

Παραγωγή push – επεξεργασία προϊόντων σε μεγάλες παρτίδες με μέγιστη ταχύτηταμε βάση την προβλεπόμενη ζήτηση με την επακόλουθη μετακίνηση των προϊόντων στο επόμενο στάδιο παραγωγής ή αποθήκη, ανεξάρτητα από τον πραγματικό ρυθμό της επόμενης διαδικασίας ή τις ανάγκες του πελάτη (καταναλωτή). Μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα, είναι σχεδόν αδύνατο να εφαρμοστούν λιτά εργαλεία κατασκευής.

Η παραγωγή έλξης είναι μια μέθοδος διαχείρισης της παραγωγής στην οποία οι επόμενες λειτουργίες σηματοδοτούν τις ανάγκες τους σε προηγούμενες λειτουργίες.

Το σύστημα έλξης σούπερ μάρκετ είναι το πιο δημοφιλές. Με αυτό, σε κάθε στάδιο παραγωγής υπάρχει μια αποθήκη - ένα σούπερ μάρκετ, στην οποία αποθηκεύεται ένας ορισμένος όγκος προϊόντων που κατασκευάζονται σε αυτό το στάδιο. Σε κάθε στάδιο παράγεται τόσο προϊόν όσο αφαιρέθηκε από το σούπερ μάρκετ. Συνήθως, όταν τα προϊόντα αφαιρούνται από ένα σούπερ μάρκετ με μια κατάντη διαδικασία, ο καταναλωτής, ο τελευταίος στέλνει πληροφορίες σχετικά με την απόσυρση ανάντη στη διαδικασία ανάντη χρησιμοποιώντας μια ειδική κάρτα (kanban) ή άλλο μέσο.

Κάθε διαδικασία είναι υπεύθυνη για την αναπλήρωση των αποθεμάτων του σούπερ μάρκετ της, επομένως η λειτουργική διαχείριση και η αναζήτηση αντικειμένων συνεχούς βελτίωσης (kaizen) δεν είναι δύσκολη. Ωστόσο, η χρήση του είναι περίπλοκη εάν υπάρχει μεγάλη ποσότηταείδη των παραγόμενων προϊόντων.

Συνιστάται η χρήση συστήματος διαδοχικής έλξης όταν υπάρχει μεγάλη γκάμα προϊόντων που παράγονται από μία διαδικασία, π.χ. όταν είναι δύσκολο ή πρακτικά αδύνατο να διατηρηθεί απόθεμα κάθε είδους προϊόντος στο σούπερ μάρκετ. Τα προϊόντα κατασκευάζονται ουσιαστικά κατά παραγγελία, διατηρώντας το συνολικό απόθεμα του συστήματος στο ελάχιστο. Ένα συνεπές σύστημα απαιτεί τη διατήρηση σύντομων και προβλέψιμων χρόνων παράδοσης· πρέπει κανείς να κατανοεί καλά το μοτίβο των παραγγελιών που λαμβάνονται από τον πελάτη. Η λειτουργία ενός τέτοιου συστήματος απαιτεί πολύ ισχυρή ηγεσία.

Μικτό σύστημα έλξης - περιλαμβάνει έναν συνδυασμό των δύο αναγραφόμενων συστημάτων. Συνιστάται να το χρησιμοποιείτε όταν ισχύει ο κανόνας 80/20, δηλ. όταν ένα μικρό ποσοστό τύπων προϊόντων (περίπου 20%) αντιπροσωπεύει το μεγαλύτερο μέρος της ημερήσιας παραγωγής (περίπου 80%).

Όλοι οι τύποι προϊόντων χωρίζονται σε ομάδες ανάλογα με τον όγκο παραγωγής: μεγάλος όγκος, μεσαίος όγκος, χαμηλός όγκος και σπάνιες παραγγελίες. Για την ομάδα "σπάνιων παραγγελιών", συνιστάται η χρήση ενός συστήματος διαδοχικής έλξης. Για άλλες ομάδες - ένα σύστημα έλξης σούπερ μάρκετ. Με ένα μικτό σύστημα έλξης, μπορεί να είναι πιο δύσκολο να διαχειριστείτε τη βελτίωση και να εντοπίσετε αποκλίσεις.

Η έννοια της λιτής παραγωγής στοχεύει στη μεγιστοποίηση της εξοικονόμησης πόρων στην παραγωγική διαδικασία, κυρίως προσωρινής. Βασική αρχήΑυτή η ιδέα είναι ο εντοπισμός και η εξάλειψη διεργασιών που δεν προσθέτουν αξία ή τη μειώνουν (για παράδειγμα, διαδικασίες που οδηγούν σε υπερβολικό απόθεμα, διαδικασίες αναμονής, περιττές διαδικασίες μεταφοράς, περιττές διαδικασίες επεξεργασίας, διεργασίες που δημιουργούν ελαττώματα κ.λπ.).

Η ροή αξίας αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες - τόσο που δημιουργούν αξία όσο και που δεν δημιουργούν αξία - που επιτρέπουν σε ένα προϊόν να περάσει από όλα τα στάδια της διαδικασίας:

1) από την ανάπτυξη της ιδέας μέχρι την κυκλοφορία του πρώτου προϊόντος,
2) από την παραλαβή της παραγγελίας μέχρι την παράδοση. Αυτές οι δραστηριότητες περιλαμβάνουν την επεξεργασία πληροφοριών που λαμβάνονται από τον πελάτη, καθώς και λειτουργίες για τη μετατροπή του προϊόντος καθώς μεταφέρεται στον πελάτη.

Όταν η λιτή κατασκευή εισήχθη ευρέως στη διοικητική πρακτική, αποδείχθηκε ότι χρειαζόταν μια περιγραφή της διαδικασίας της επιχείρησης.

Η επιχείρηση μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια συλλογή διασυνδεδεμένων και αλληλεπιδρώντων διαδικασιών. Στη συνέχεια, εάν περιγράψουμε προσεκτικά κάθε διαδικασία και μελετήσουμε τις σχέσεις μεταξύ των διαδικασιών, θα καταλάβουμε πώς λειτουργεί κάθε επιχείρηση και θα μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτήν την περιγραφή για διάφορους σκοπούς.

Για την πρακτική εφαρμογή του συστήματος λιτής παραγωγής, είναι απαραίτητο να μπορούμε να περιγράφουμε συστηματικά τις επιχειρηματικές διαδικασίες, δηλαδή τις πιο σημαντικές επιχειρηματικές διαδικασίες που μας αποφέρουν χρήματα για να πληρώσουμε για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μας.

Πώς να μάθετε να βλέπετε τις διαδικασίες; Σε μια επιχείρηση, πρώτα απ 'όλα, βλέπουμε μηχανές, συσκευές, συστήματα μεταφορών, ανθρώπους που ασχολούνται με τη δουλειά τους.

Μια διαδικασία είναι μια ακολουθία ενεργειών που στοχεύουν στην απόκτηση κάποιου προϊόντος ή/και υπηρεσίας. Επιπλέον, αυτές οι δράσεις κατανέμονται σε χρόνο και χώρο. Αυτές οι ενέργειες σπάνια μπορούν να εμφανιστούν ταυτόχρονα από ένα σημείο. "Και λοιπόν?" - λες. Οι διαδικασίες είναι σε εξέλιξη, όλα λειτουργούν. Γιατί να τα τεκμηριώσετε, να τα περιγράψετε; Δεν αρκεί να κρατάτε τα πάντα στο μυαλό σας, όπως είναι τώρα;

Πρώτα απ 'όλα, η περιγραφή της διαδικασίας επιταχύνει την ανταλλαγή πληροφοριών και μειώνει τους κινδύνους λήψης άκαιρων και εσφαλμένων αποφάσεων και ενεργειών.

Οι διαδικασίες μπορούν να περιγραφούν με λέξεις, αλλά οι λέξεις κατανοούνται διαφορετικά. Από αυτή την άποψη, το πιο οπτικό και δημοσίως προσβάσιμο είναι η οπτικοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας μια οπτική εικόνα της διαδικασίας.

Πρώτα απ 'όλα, χρειαζόμαστε μια περιγραφή της διαδικασίας όπως υφίσταται επί του παρόντος για να αποτελέσει ένα σημείο εκκίνησης για περαιτέρω βελτίωση. Έχοντας μια τρέχουσα περιγραφή της διαδικασίας, μπορούμε να δημιουργήσουμε μια «ιδανική» διαδικασία και να περιγράψουμε ένα σχέδιο μετάβασης σε αυτήν. Και μόνο μετά από αυτό αρχίζει η συνεχής βελτίωση της διαδικασίας σύμφωνα με την φιλοσοφία της λιτής κατασκευής.

Lean Manufacturing Tools

Η Ολική Παραγωγική Συντήρηση (TPM) είναι ένα από τα λιτά εργαλεία κατασκευής που συμβάλλει στη μείωση των απωλειών που σχετίζονται με το χρόνο διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού λόγω βλαβών και υπερβολικής συντήρησης. Η κύρια ιδέα του TPM είναι η συμμετοχή όλου του προσωπικού της επιχείρησης, και όχι μόνο των σχετικών υπηρεσιών, στη διαδικασία συντήρησης του εξοπλισμού. Η επιτυχία της εφαρμογής του TPM, όπως και κάθε άλλου λιτού εργαλείου παραγωγής, σχετίζεται με τον βαθμό στον οποίο οι ιδέες της μεθοδολογίας μεταφέρονται στη συνείδηση ​​του προσωπικού και γίνονται θετικά αποδεκτές από αυτό.

Η ιδιαιτερότητα της μεθοδολογίας TPM είναι ότι, στη βάση της, είναι δυνατή η ομαλή και προγραμματισμένη μετατροπή του υπάρχοντος συστήματος υπηρεσιών σε πιο προηγμένο.

Για το σκοπό αυτό, είναι βολικό να παρουσιάζεται η διαδρομή υλοποίησης TPM ως μια ακολουθία σταδίων, καθένα από τα οποία επιδιώκει πολύ συγκεκριμένους στόχους και, το πιο σημαντικό, δίνει ένα πολύ απτό αποτέλεσμα:

1. Άμεση επισκευή βλαβών - προσπάθεια βελτίωσης του υπάρχοντος συστήματος συντήρησης και εύρεσης των αδύνατων σημείων του.
2. Συντήρηση βάσει προβλέψεων - οργάνωση συλλογής πληροφοριών για προβλήματα εξοπλισμού και μετέπειτα ανάλυσή τους. Σχεδιασμός προληπτικής συντήρησης εξοπλισμού.
3. Διορθωτική συντήρηση – βελτίωση του εξοπλισμού κατά τη συντήρηση ώστε να εξαλειφθούν τα αίτια των συστηματικών δυσλειτουργιών.
4. Αυτόνομη συντήρηση - κατανομή λειτουργιών συντήρησης εξοπλισμού μεταξύ του προσωπικού λειτουργίας και συντήρησης.
5. Η συνεχής βελτίωση είναι υποχρεωτικό χαρακτηριστικό οποιουδήποτε λιτού εργαλείου κατασκευής. Στην πραγματικότητα, σημαίνει τη συμμετοχή του προσωπικού σε δραστηριότητες για τη συνεχή αναζήτηση πηγών απωλειών κατά τη λειτουργία και τη συντήρηση, καθώς και την πρόταση μεθόδων για την εξάλειψή τους.

Η οπτική διαχείριση είναι η διάταξη όλων των εργαλείων, εξαρτημάτων, σταδίων παραγωγής και πληροφοριών σχετικά με την απόδοση ενός συστήματος παραγωγής, έτσι ώστε να είναι καθαρά ορατά και έτσι ώστε οποιοσδήποτε εμπλέκεται στη διαδικασία να μπορεί να αξιολογήσει την κατάσταση του συστήματος με μια ματιά.

Η οπτική διαχείριση υλοποιείται σε διάφορα στάδια:

Στάδιο 1. Οι χώροι εργασίας είναι οργανωμένοι· αυτό είναι το στάδιο στο οποίο πρέπει να χρησιμοποιήσετε όλη την ισχύ και τις δυνατότητες του 5S.
Στάδιο 2. Οπτικοποιήθηκε σημαντικές πληροφορίες, που βρίσκεται στο χώρο εργασίας: πληροφορίες σχετικά με την ασφάλεια, την ποιότητα, τον τρόπο εκτέλεσης των εργασιών και για το τι και πώς πρέπει να χρησιμοποιείται ο εξοπλισμός.
Στάδιο 3. Οραματίζονται τα αποτελέσματα και οι δείκτες απόδοσης μιας συγκεκριμένης διαδικασίας.
Στάδιο 4: Εισάγεται η λήψη αποφάσεων με βάση αυτές τις οπτικοποιημένες πληροφορίες.

Οι τυπικές διαδικασίες λειτουργίας (SOP) είναι ένα έγγραφο που ορίζει βήμα προς βήμα την ακολουθία εκτέλεσης οποιασδήποτε παραγωγικής λειτουργίας:

Οι προφορικές οδηγίες ξεχνιούνται και παραμορφώνονται, επομένως πρέπει να αντικατασταθούν με γραπτές - SOP.
- Τα SOP δεν θα πρέπει να χρειάζονται πολύ χρόνο για να κατανοήσουν, επομένως θα πρέπει να χρησιμοποιούν οπτικά σύμβολα, σχέδια, διαγράμματα, φωτογραφίες κ.λπ.
- Τα SOP πρέπει να ενημερώνονται συνεχώς ώστε να αντικατοπτρίζουν τις αλλαγές στη σειρά των λειτουργιών.
- Κατά την ανάπτυξη ενός SOP, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν, αυτό θα εγγυηθεί την αξιοπιστία του και δεν θα προκαλέσει απόρριψη.

Το Just-In-Time (JIT) είναι μια μέθοδος μείωσης του χρόνου του κύκλου παραγωγής παρέχοντας υλικά, υπηρεσίες και άλλους πόρους μόνο όταν χρειάζονται:

Μείωση του όγκου της παρτίδας στο ελάχιστο οικονομικά βιώσιμο (ιδανικά σε μία μονάδα προϊόντος).
- Εξισορρόπηση του αριθμού των ανθρώπινων πόρων, της ποσότητας των υλικών και του εξοπλισμού.
- «Τράβηγμα» προϊόντων. Η απόδοση της τρέχουσας λειτουργίας καθορίζεται από τις ανάγκες της επόμενης.
- Χρήση οπτικοακουστικών μέσων παρακολούθησης της κατάστασης του φορτίου του προϊόντος και του εξοπλισμού.
- Ανάθεση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων για τη διαχείριση της διακίνησης προϊόντων σε όσο το δυνατόν περισσότερους χαμηλό επίπεδο.

Η χαρτογράφηση ροής αξίας είναι ένα αρκετά απλό και οπτικό γραφικό διάγραμμα που απεικονίζει το υλικό και τις ροές πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την παροχή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στον τελικό καταναλωτή. Ένας χάρτης ροής αξίας δίνει τη δυνατότητα να δει κανείς αμέσως τα σημεία συμφόρησης της ροής και, με βάση την ανάλυσή του, να εντοπίσει όλα τα μη παραγωγικά κόστη και διαδικασίες και να αναπτύξει ένα σχέδιο βελτίωσης.

Η χαρτογράφηση είναι μια οπτικοποιημένη περιγραφή σε μια συγκεκριμένη μορφή της ροής (υλική, πληροφοριακή) δημιουργίας της αξίας μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Η χαρτογράφηση πραγματοποιείται με όρους «ως έχει», «όπως πρέπει» και «όπως θα είναι».

Χρησιμοποιώντας αυτό το εργαλείο, δημιουργείται ένας χάρτης ροής αξίας που θα προσδιορίζει με σαφήνεια τον χρόνο δημιουργίας αξίας και τη σπατάλη που υπάρχει στη ροή αξίας.

Ο χάρτης ροής δημιουργίας είναι ένα εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να εμφανίσει το υλικό και τις ροές πληροφοριών κατά τη δημιουργία αξίας. Ο χρόνος για τη δημιουργία αξίας θεωρείται ο χρόνος που χρειάζεται για να ολοκληρωθεί η εργασία που μεταμορφώνει το προϊόν έτσι ώστε οι καταναλωτές να είναι πρόθυμοι να πληρώσουν για αυτό. Μια ροή αξίας είναι όλες οι δραστηριότητες (προστιθέμενης αξίας και μη προστιθέμενης αξίας) που απαιτούνται για την παραγωγή ενός προϊόντος.

Δυστυχώς, η πρακτική δείχνει ότι οι απώλειες στη χώρα μας αποτελούν τη μερίδα του λέοντος της διαδικασίας, το μέγεθός τους φτάνει το 80% - αυτός είναι ο τομέας δραστηριότητας του συστήματος Kaizen: συνεχής βελτίωση. ένας τρόπος προσπάθειας για αριστεία μέσω της εξάλειψης των αποβλήτων· προτάσεις για την εξάλειψη των απωλειών.

Όλοι γνωρίζουν ότι οι ανάγκες των καταναλωτών αυξάνονται συνεχώς, πράγμα που σημαίνει ότι η διαδικασία βελτίωσης είναι επίσης συνεχής, αφού στοχεύει στη μετατροπή των καταναλωτικών αναγκών σε συγκεκριμένα προϊόντα.

Η αντιστοίχιση ροής τιμών περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

Σε αυτό το στάδιο δημιουργείται Λεπτομερής περιγραφήη διαδικασία δημιουργίας οποιουδήποτε προϊόντος (ή οικογένειας προϊόντων) που υποδεικνύει όλες τις λειτουργίες και καταστάσεις, τον απαιτούμενο χρόνο, τον αριθμό των εργαζομένων, τις ροές πληροφοριών κ.λπ.

Ο σκοπός της κατασκευής ενός χάρτη της τρέχουσας κατάστασης είναι να προσδιοριστούν: ενέργειες που δημιουργούν οποιαδήποτε καταναλωτική αξία και ενέργειες που δεν τη δημιουργούν.

Από τις τελευταίες, μερικές μπορεί να είναι απαραίτητες και να μην μπορούν να εξαλειφθούν (για παράδειγμα, η λογιστική), τέτοιες δραστηριότητες θα πρέπει να βελτιστοποιηθούν όσο το δυνατόν περισσότερο, άλλες μπορούν να μειωθούν ή να βελτιστοποιηθούν (για παράδειγμα, μεταφορά ή αποθήκευση). Για να γίνει αυτό, διευκρινίζονται οι απαιτήσεις του πελάτη για την ποιότητα και τις ιδιότητες του προϊόντος.

Καθορίζονται τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που δεν μπορούν να αλλάξουν σε καμία περίπτωση και τα χαρακτηριστικά που μπορούν να αλλάξουν κατόπιν συμφωνίας. Μόνο με βάση αυτές τις πληροφορίες μπορεί κανείς να προσδιορίσει με ακρίβεια πού δημιουργείται η αξία του πελάτη και πού όχι.

Ο χάρτης μελλοντικής κατάστασης αντικατοπτρίζει την ιδανική κατάσταση μετά την εφαρμογή όλων των προγραμματισμένων αλλαγών. Εντοπίζονται επίσης κρυφές απώλειες με σκοπό την μετέπειτα εξάλειψή τους.

Καθορισμός μεθόδων μετάβασης σε μελλοντική κατάσταση, ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων, προθεσμιών και υπευθύνων για την υλοποίηση.

Η ενσωματωμένη ποιότητα είναι μια μεθοδολογία για τη διαχείριση της ποιότητας του προϊόντος απευθείας στο σημείο παραγωγής.

Βασικές αρχές ενσωματωμένης ποιότητας:

1. Η δυνατότητα ενός υπαλλήλου να σταματήσει τον μεταφορέα εάν παρουσιαστεί ελάττωμα ή χαλάσει ο εξοπλισμός (Jidoka).
2. Σχεδιασμός εξοπλισμού ώστε οι αποκλίσεις να εντοπίζονται και να διακόπτονται αυτόματα.
3. Χρήση συστήματος αναφοράς προβλημάτων στη γραμμή παραγωγής (Andon).
4. Χρήση τεχνικών για την πρόληψη ακούσιων σφαλμάτων χειριστή ή τεχνολογικών ελλείψεων (Poka-Yoke).
5. Τυποποίηση διαδικασιών ποιοτικού ελέγχου και ανάθεση αρμοδιοτήτων ελέγχου σε χειριστές εξοπλισμού.

Παραδείγματα λιτής κατασκευής

Στις επιχειρήσεις του Ταταρστάν, με πρωτοβουλία του Υπουργείου Βιομηχανίας και Εμπορίου της Δημοκρατίας, διεξάγεται ενεργή εργασία για σχεδόν τρία χρόνια για την εισαγωγή της μεθοδολογίας Lean Manufacturing.

Σήμερα, περισσότερες από 80 επιχειρήσεις και οργανισμοί από διάφορους τομείς της οικονομίας της δημοκρατίας έχουν ενταχθεί στην ανάπτυξη του έργου εφαρμογής λιτής τεχνολογίας: μηχανολογία, ελαφριά βιομηχανία, πετροχημικά, ενέργεια, γεωργία, μεταφορές και επικοινωνίες, στέγαση και κοινοτικές υπηρεσίες, υγειονομική περίθαλψη: KAMAZ OJSC, Εργοστάσιο αυτοκινήτων Yelabuga OJSC Production Association, Ομοσπονδιακή Κρατική Ενιαία Επιχείρηση "Production Association "Plant named after Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", στην OJSC "Kazan Aviation Production Association με το όνομα S.P. Gorbunov" και άλλα.

Μια τέτοια ευρεία διάδοση και εφαρμογή λιτών τεχνολογιών στις παραγωγικές δραστηριότητες επιχειρήσεων σε διάφορους κλάδους διευκολύνεται από το έργο μιας διυπηρεσιακής ομάδας εργασίας.

Ιδιαίτερα αισθητή είναι η επίδραση της εισαγωγής τεχνολογιών Lean Manufacturing στις επιχειρήσεις της δημοκρατίας, οι οποίες χρησιμοποιούν συστηματικά λιτές τεχνολογίες εδώ και αρκετά χρόνια.

Στο πλαίσιο της υλοποίησης έργων βελτιστοποίησης του κόστους και αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, κυκλοφόρησαν στο KAMAZ 360 χιλ. τ.μ. m επιφάνειας, ελήφθη οικονομικό αποτέλεσμα - 16 δισεκατομμύρια ρούβλια, το κόστος ανάπτυξης του συστήματος παραγωγής ανήλθε σε λιγότερο από το 1% του οικονομικού αποτελέσματος.

Το φθινόπωρο του τρέχοντος έτους, η KAMAZ ξεκίνησε το έργο Mayak - ένα σύστημα για την οργάνωση και τη διαχείριση της παραγωγής με χρήση τεχνολογιών Lean παραγωγής - ένα κοινό έργο της KAMAZ και της Daimler. Η υλοποίηση του έργου Mayak στην κύρια γραμμή συναρμολόγησης σε μία μόνο γραμμή θα αυξήσει τον όγκο παραγωγής αυτοκινήτων σε 48 χιλιάδες μονάδες ετησίως όταν εργάζονται σε δύο βάρδιες.

Στην ElAZ, στο πλαίσιο της εφαρμογής της φιλοσοφίας Lean Manufacturing, εκπαιδεύτηκαν περισσότεροι από χίλιοι εργαζόμενοι και εκπαιδεύτηκαν 37 εσωτερικοί εταιρικοί εκπαιδευτές. Έχουν δημιουργηθεί 11 θέσεις αναφοράς, έχουν εισαχθεί περίπου 2 χιλιάδες προτάσεις βελτίωσης και έχουν υλοποιηθεί 180 έργα. Οικονομική αποτελεσματικότηταΗ εξοικονόμηση πόρων ανήλθε σε περισσότερα από 290 εκατομμύρια ρούβλια.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι η ένωση παραγωγής κινητήρων του Καζάν. Η εισαγωγή των εργαλείων Lean Manufacturing στον πιλοτικό χώρο της επιχείρησης κατέστησε δυνατή τη μείωση του αριθμού των εργασιών κατά 2 φορές, της απόστασης μετακίνησης κατά 22 φορές και του κύκλου παραγωγής μερικής επεξεργασίας κατά 4 φορές.

Γενικά, οι επιχειρήσεις που ακολουθούν το δρόμο της εισαγωγής των αρχών και των εργαλείων της Lean Manufacturing, με ελάχιστη επένδυσηεπιτύχουν τα ακόλουθα αποτελέσματα: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας - έως και 70%. αύξηση της ποιότητας - έως και 60%. απελευθέρωση χώρου παραγωγής - έως και 50%. μείωση των ελαττωμάτων - κατά μέσο όρο 65%. μείωση του χρόνου υλοποίησης επενδυτικά σχέδια- Μέχρι 20%.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ως αποτέλεσμα της εισαγωγής της φιλοσοφίας Lean Manufacturing, η ψυχολογία και η νοοτροπία των εργαζομένων, του προσωπικού μηχανικού και των διευθυντών επιχειρήσεων αλλάζει.

Lean Manufacturing Concept

Η έννοια της «λιτής παραγωγής» εμφανίστηκε σχεδόν ταυτόχρονα με το σύστημα «kaizen». Η ιδεολογία της «λιτής παραγωγής» είναι ότι η επιχείρηση εστιάζει στη μεγιστοποίηση αποτελεσματική χρήσηπόρους, με ελάχιστα ελαττώματα, απόβλητα, απόβλητα, χώρο εργασίας και δεν κάνει περιττές εργασίες.

Η προέλευση της ιδέας Lean Production συνδέεται επίσης με τον μηχανικό Co. T. Ono, ο οποίος στα τέλη της δεκαετίας του 1940 με τους συναδέλφους του επισκέφτηκε αμερικανικά εργοστάσια και έθεσε τις βάσεις για την οργάνωση του συστήματος παραγωγής της Toyota Motor Company.

Ο T. Ono ανέπτυξε ένα απλό σύνολο στόχων για την κατασκευή ενός συστήματος παραγωγής αυτοκινήτου: να παράγει ένα αυτοκίνητο σύμφωνα με τις απαιτήσεις των πελατών, να το παραδίδει αμέσως και να μην διατηρεί κανένα ενδιάμεσο απόθεμα. Κατέληξε στο συμπέρασμα ότι αυτό θα μπορούσε να επιτευχθεί μόνο με τη διασφάλιση της ποιότητας σε όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

Αυτό το σύστημα έγινε γνωστό ως Σύστημα Παραγωγής της Toyota (TPS) και οι αρχές και οι τεχνικές του επανεμφανίστηκαν αργότερα και διαδόθηκαν στην Αμερική με το όνομα Lean Manufacturing.

Επί αρχικό στάδιοΓια τη δημιουργία του TPS χρησιμοποιήθηκαν τα ακόλουθα εργαλεία:

1. Άρνηση από το σύστημα «ώθησης» που δημιουργεί περιττά αποθέματα σε όλα τα στάδια παραγωγής, ανεξαρτήτως ζήτησης, και μετάβαση σε σύστημα «έλξης» «ακριβώς στην ώρα».
2. Αυτονομία - παροχή στους εργαζομένους του δικαιώματος να σταματήσουν τον μεταφορέα ή την παραγωγή για να αποτρέψουν την είσοδο ελαττωματικού εξαρτήματος ή συγκροτήματος σε μεταγενέστερη λειτουργία.
3. Αποκέντρωση της διοίκησης - ανοιχτή πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικά με το σύστημα παραγωγής, διεύρυνση της ανεξαρτησίας και ευθύνης των εκτελεστών εργασίας, συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων για προβλήματα που σχετίζονται με την απόδοση της εργασίας τους.
4. Λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις παραγωγής κατά το σχεδιασμό προϊόντων - αρθρωτός σχεδιασμός και συμμετοχή προμηθευτών στο σχεδιασμό των εξαρτημάτων που προμηθεύουν.
5. Εξάλειψη ελαττωμάτων, αφού διαφορετικά, ελλείψει εκκρεμοτήτων (αποθεμάτων) πρώτων υλών και ημικατεργασμένων προϊόντων, η παραγωγή είναι αδύνατη.

Στην παραδοσιακή μαζική παραγωγή, υπάρχουν κυρίως οκτώ είδη απορριμμάτων, η εξάλειψη των οποίων είναι ο στόχος της Lean Manufacturing:

Υπερπαραγωγή - παραγωγή περισσότερου όγκου νωρίτερα και ταχύτερα από ό,τι απαιτείται στο επόμενο βήμα της διαδικασίας.
πλεονάζον απόθεμα είναι κάθε πλεονάζουσα εισροή ροής ενός προϊόντος σε μια παραγωγική διαδικασία, είτε πρώτες ύλες, ενδιάμεσα προϊόντα είτε·
ελαττωματικό προϊόν - προϊόντα που απαιτούν επιθεώρηση, διαλογή, απόρριψη, υποβάθμιση, αντικατάσταση ή επισκευή.
πρόσθετη (υπερβολική) επεξεργασία ή μετακίνηση - πρόσθετες προσπάθειες που, κατά τη γνώμη του καταναλωτή, δεν αυξάνουν την υπεραξία (αξία).
αναμονή – διακοπές στην εργασία που σχετίζονται με την αναμονή για ανθρώπινο δυναμικό (εργασία), υλικά, εξοπλισμό και πληροφορίες.
άνθρωποι – ατελής χρήση δεξιοτήτων και εμπειρίας, νοητικές και δημιουργικές ικανότητες του προσωπικού.
Οι απώλειες μεταφοράς είναι περιττές μετακινήσεις εξαρτημάτων και υλικών εντός της παραγωγής.

Πολλοί συγγραφείς, επιπλέον, τονίζουν πρόσθετους τύπουςαπώλειες, για παράδειγμα, η «ψευδής οικονομία» του επόμενα βήματα: χρήση φθηνών και χαμηλής ποιότητας πρώτων υλών. απλοποίηση του σχεδιασμού που οδηγεί σε μείωση της ποιότητας· μειώσεις προσωπικού που οδηγούν σε μη εκπλήρωση απαιτούμενες λειτουργίες; ποικιλία δομικών στοιχείων, μέσων και μεθόδων παραγωγής, όταν είναι δυνατή η τυποποίηση και ενοποίηση τους.

Το Lean βασίζεται στην προϋπόθεση ότι εάν διατηρείτε σταθερή εστίαση στη μείωση των απορριμμάτων όλων των τύπων, δεν υπάρχει όριο στα οφέλη που μπορούν να επιτευχθούν.

Εκτός από τα εργαλεία TRS που εξετάσαμε προηγουμένως, το σύστημα προσφέρει επίσης τη χρήση:

1. «5S» προκειμένου να βελτιωθεί η οργάνωση και η ποιότητα της εργασίας στο χώρο εργασίας με την εγκαθίδρυση της τάξης, τη διατήρηση της καθαριότητας και της πειθαρχίας.
2. Συνεχής βελτίωση "kaizen"?
3. Διαχείριση ροής αξίας (VSM).
4. Χαρτογράφηση διαδικασίας - μια γραφική αναπαράσταση της διαδικασίας που υποδεικνύει τη ροή πληροφοριών, υλικών, αποθεμάτων, μετρήσεων (τυπικά χαρακτηριστικά) των λειτουργιών.
5. Σύστημα προστασίας από σφάλματα – λήψη αποφάσεων που βασίζεται σε πολυεπίπεδη ανάλυση κινδύνων, πιθανών αστοχιών και συνεπειών.
6. Μείωση των μεγεθών παρτίδων στο ελάχιστο.
7. Μέσα οπτικού ελέγχου - όλα τα εργαλεία, τα εξαρτήματα, οι δραστηριότητες παραγωγής και οι δείκτες είναι ορατά, έτσι ώστε όλοι οι ενδιαφερόμενοι και οι εμπλεκόμενοι στη διαδικασία να μπορούν να κατανοήσουν την κατάσταση του συστήματος με μια ματιά. Τα εργαλεία οπτικής πληροφόρησης (κάρτες, χάρτες, διαγράμματα κ.λπ.) χρησιμοποιούνται ευρέως για να δείξουν τι πρέπει να κάνει κάθε χειριστής.
8. Ένα καλά μελετημένο σχέδιο τοποθέτησης εξοπλισμού με βάση τη βέλτιστη σειρά λειτουργιών τους. Στενή και βολική τοποθέτηση τεμαχίων και εργαλείων.
9. Κανονική εργασία. Εκτέλεση εργασιών σύμφωνα με καθιερωμένες (τυποποιημένες) μεθόδους, χωρίς απώλειες, λαμβάνοντας υπόψη τις κινήσεις των εργαζομένων (εργονομία). Η τυποποίηση και η ενοποίηση χρησιμοποιούνται από το στάδιο του σχεδιασμού και της λειτουργίας του προϊόντος.
10. Ομαδική εργασία, τόσο στην εκτέλεση εργασίας όσο και στη βελτίωση.
11. Ποιότητα στη διαδικασία της εργασίας. Ο έλεγχος και η διαχείριση της διαδικασίας διασφάλισης ποιότητας πραγματοποιείται από εκτελούντες χειριστές που διασφαλίζουν ότι τα προϊόντα που εισέρχονται στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας είναι της απαιτούμενης ποιότητας.
12. Θέση αποθήκευσης απαραίτητων αντικειμένων. Οι πρώτες ύλες, τα εξαρτήματα, οι πληροφορίες, τα εργαλεία, τα πρότυπα εργασίας και οι διαδικασίες βρίσκονται εκεί που χρειάζονται.
13. Ευελιξία παραγωγής. Η δυνατότητα γρήγορης αναπροσαρμογής του εξοπλισμού και αλλαγής εργαλείων επιτρέπει στον ίδιο χώρο εργασίας να παράγει ένα ευρύτερο φάσμα προϊόντων και να μειώνει τα μεγέθη παρτίδων.
14. Πιλοτικό έργο. Επιλέγεται η πιο «συμφόρηση» στην παραγωγή. Χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη προσέγγιση "Kaizen Blitz" (έκπληξη επίθεση), κάνουν πρωτοποριακές βελτιώσεις και στη συνέχεια μετακινούν ενέργειες σε άλλες πιο σημαντικές προβληματικές περιοχές.
15. Ανάλυση συνολικής απόδοσης και απωλειών εξοπλισμού. Χρησιμοποιώντας το διάγραμμα Pareto, προσδιορίστε τις απώλειες, η εξάλειψη των οποίων μπορεί να παράγει τη μεγαλύτερη απόδοση.

Η ανάπτυξη Lean περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Η διοίκηση αποφασίζει να εφαρμόσει λιτή παραγωγή. Σε αυτό το στάδιο, το προσωπικό πρέπει να εξηγήσει τους λόγους για την απόφαση, να επιλέξει στόχους, να σχηματίσει μια ομάδα, να σκιαγραφήσει ένα σχέδιο και να παράσχει τους απαραίτητους πόρους για την εφαρμογή της λιτής παραγωγής. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να επιδεικνύει συνεχώς δέσμευση, συμμετοχή στην καθημερινή εργασία και υποστήριξη.
2. Επιλογή του αρχικού αντικειμένου υλοποίησης (πιλοτικό έργο). Για τους σκοπούς αυτούς, επιλέξτε από 1 έως 3 από τις πιο απαιτητικές διαδικασίες υλικού και εργασίας, η βελτίωση των οποίων μπορεί να έχει σημαντικό αποτέλεσμα.
3. Εκπαίδευση προσωπικού. Όλοι οι συμμετέχοντες στην ανάπτυξη λιτής παραγωγής, τόσο οι διαχειριστές όσο και οι συνήθεις εκτελεστές διεργασιών, πρέπει να υποβληθούν σε εκπαίδευση. Οι μαθησιακοί στόχοι είναι η κατανόηση των στόχων και των μέσων για την επίτευξή τους (τεχνολογία ακριβώς στην ώρα, τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, μέθοδοι αξιολόγησης διαδικασιών και προϊόντων).
4. Χαρτογράφηση της αναδιοργανωμένης διαδικασίας «ως έχει».
5. Υπολογισμός χαρακτηριστικών (μετρικών) της τρέχουσας διαδικασίας.
6. Χαρτογράφηση της διαδικασίας «όπως πρέπει να είναι».
7. Υπολογισμός μετρήσεων για την αναδιοργανωμένη διαδικασία και, εάν η αποδοτικότητα είναι χαμηλή, περαιτέρω βελτίωσή της.
8. Υλοποίηση έργου.
9. Δημιουργία και υλοποίηση σχεδίων για συνεχή βελτίωση της διαδικασίας kaizen.
10. Η πείρα που αποκτήθηκε από το πιλοτικό σχέδιο για την ανάπτυξη άπαχης παραγωγής επεκτείνεται σταδιακά και σε άλλες διαδικασίες.

Οι ειδικοί θεωρούν ότι η έννοια της «άπαχης κατασκευής» είναι ένα ολοκληρωμένο σύνολο εργαλείων διαχείρισης παραγωγής, που γενικά ορίζεται μέσω του συστήματος just-in-time (JIT), της διαχείρισης ολικής ποιότητας (TQM), της συνολικής συντήρησης εξοπλισμού (TPM) και ενός συνόλου μεθόδους διαχείρισης προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας οργάνωσης της ομάδας και της συμμετοχής των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Ταυτόχρονα, πολλοί ειδικοί σημειώνουν ότι όσον αφορά τις εργασίες, το περιεχόμενο και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, δεν διαφέρει ουσιαστικά από το σύστημα "kaizen".

Αρχές Lean Manufacturing

Οι λιτές αρχές είναι μια ιαπωνική εφεύρεση, εμπνευσμένη από την ανάπτυξη της Ford Motors τη δεκαετία του 1950. Αφού είδαν πώς ένα αμερικανικό εργοστάσιο συναρμολόγησης κατασκεύαζε αυτοκίνητα πολύ πιο αποτελεσματικά από ό,τι μπορούσε στο σπίτι, δύο Ιάπωνες στελέχη ανέπτυξαν το Σύστημα Παραγωγής Toyota (TPS). Αυτή η προσέγγιση βοήθησε στη μετατροπή της Toyota Corporation από μια μέτρια ιαπωνική εταιρεία σε διεθνή κολοσσό στην αυτοκινητοβιομηχανία. Πράγματι, σε μια εποχή που οι περισσότερες αυτοκινητοβιομηχανίες υπέφεραν από ύφεση στην οικονομία, η Toyota κατέγραψε ετήσια αύξηση 23,2% στα καθαρά κέρδη για το εξάμηνο. Σημειωτέον ότι αυτή η αύξηση των κερδών σημειώθηκε στο πλαίσιο της αύξησης των εταιρικών εσόδων μόνο κατά 8%. «Σήμερα, όταν άλλες εταιρείες παλεύουν να επιβιώσουν, η Toyota συνεχίζει να κερδίζει χρήματα», λέει η Sharma.

Μόλις το TPS εγκαταστάθηκε στην Toyota, κατέστη σαφές ότι πολλά από τα πιθανά οφέλη του συστήματος δεν θα πραγματοποιούνταν εάν δεν συμπεριληφθούν οι συνεργάτες της εταιρείας. Επομένως, τη δεκαετία του 1970. Ο Yoshiki Iwata και άλλοι λάτρεις των νέων αρχών της Toyota Corporation ίδρυσαν την εταιρεία συμβούλων Shingijutsu, σχεδιασμένη να προωθεί ευρέως αυτές τις αρχές. Η Shingijutsu άρχισε να συνεργάζεται με το εργοστάσιο φρένων Jacobs Equipment Company του ομίλου Danaher και βοήθησε να μετατραπεί στο πρώτο λιτό εργοστάσιο παραγωγής στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ως αποτέλεσμα, μετά το άνοιγμα του Toyota Supplier Support Center (TSSC) στην αμερικανική πολιτεία του Κεντάκι, το σύστημα TPS έγινε ευρέως διαδεδομένο στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Στα χρόνια από την εφεύρεση του συστήματος TPS, οι λιτές αρχές επεκτάθηκαν πέρα ​​από την ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία και εξαπλώθηκαν σε άλλες βιομηχανίες και περιοχές. Οι περισσότερες διεθνείς επιχειρήσεις που βρίσκονται στην Ασία συμμετέχουν ήδη σε προγράμματα Lean. Οι κατασκευαστές αυτοκινήτων στις Ηνωμένες Πολιτείες χρησιμοποιούν ήδη τις αρχές Lean, αλλά άλλες βιομηχανίες μόλις αρχίζουν να ενδιαφέρονται για τις νέες δυνατότητες.

Οι αμερικανικές κατασκευαστικές εταιρείες που χρησιμοποίησαν άλλες τεχνικές, όπως την παραγωγή έγκαιρα, μπόρεσαν να εφαρμόσουν γρήγορα και να καθιερώσουν μεθόδους λιτής παραγωγής στα εργοστάσιά τους. Βιομηχανίες με χαμηλά περιθώρια κέρδους, όπως τα αυτοκίνητα και οι μεταποιητικές εταιρείες, ήταν μεταξύ των κορυφαίων επιδόσεων.

Οι λιτές αρχές συχνά συνδυάζονται με τη μεθοδολογία Six Sigma, η οποία επιτρέπει την άψογη ποιότητα και την επαναληψιμότητα του κύκλου. Αυτή η ιδέα αναπτύχθηκε στις ΗΠΑ όταν ο Bill Smith, επιστήμονας και ανώτερος μηχανικός στη Motorola (ΗΠΑ), βρήκε μια τυποποιημένη μέθοδο για την καταμέτρηση ελαττωμάτων. Η έννοια πήρε το όνομά της από το ελληνικό γράμμα σίγμα, το οποίο χρησιμοποιείται συνήθως στις στατιστικές για την αναπαράσταση τυπικών αποκλίσεων. Χρησιμοποιείται από εταιρείες τόσο διαφορετικές όπως η GE, η Allied Signal και η Tyco, η χρήση προγραμμάτων Six Sigma λεπτομερής ανάλυσηδεδομένα. Ο απώτερος στόχος της εφαρμογής αυτής της μεθοδολογίας είναι να επιτευχθεί ποσοστό ελαττωμάτων όχι μεγαλύτερο από 3,4 ανά εκατομμύριο. Ο συνδυασμός των αρχών Lean και Six Sigma συμβάλλει στη διασφάλιση βιώσιμων οφελών.

Δέκα αρχές λιτής παραγωγής:

1. Παρέχετε υποστήριξη από τα ανώτερα στελέχη. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, λάβετε την υποστήριξη των υπευθύνων λήψης αποφάσεων της εταιρείας σας. "Εάν θέλετε να μετατρέψετε την επιχείρησή σας σε μια λιτή επιχείρηση, βεβαιωθείτε ότι η ανώτερη διοίκηση κατανοεί ποιο είναι το σχέδιο", λέει ο Sharma της TBM. Ο Emerson's Hamby προσθέτει: «Πρέπει να ακολουθήσετε μια προσέγγιση που να αγγίζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης από πάνω προς τα κάτω, όχι μόνο τη μεσαία διοίκηση και τα στελέχη».
2. Σηκώστε τα μανίκια σας. Οι λιτές αρχές μπορούν να προσφέρουν δραματικές βελτιώσεις στα αποτελέσματα. Αλλά αυτό δεν μπορεί να λεχθεί ότι είναι εύκολο να επιτευχθεί. «Πολλοί ψάχνουν γρήγορες λύσειςσύνθετα προβλήματα», λέει η Sharma. «Δεν συνειδητοποιούν ότι υπάρχει κάποια δουλειά που πρέπει να γίνει πρώτα».
3. Επικοινωνήστε και μάθετε. «Ξοδέψαμε πολύ χρόνο στην επικοινωνία πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την ολοκλήρωση για να βεβαιωθούμε ότι όλοι ήταν στην ίδια σελίδα», λέει ο Van Zanten της Pella. – Η επικοινωνία είναι απαραίτητη. Όταν πετυχαίνουμε, στην πραγματικότητα το αναφέρουμε." Προσθέτει ο Stephen του Emerson: "Υπάρχουν πολλά να μάθουμε. Δημιουργήστε ευαισθητοποίηση, εκπαιδεύστε τους ανθρώπους και κερδίστε αποτελέσματα ρεκόρ».
4. Μην τσιγκουνεύεστε την προπόνηση. Οι αρχές της λιτής κατασκευής έρχονται σε αντίθεση με πολλές παραδόσεις. "Ξοδέψτε αρκετό χρόνο για να αλλάξετε τη σκέψη της εταιρείας", συμβουλεύει ο Parker. "Βεβαιωθείτε ότι έχετε επιτύχει το απαραίτητο επίπεδο κατανόησης. Εάν [οι εργαζόμενοι] δεν το επιτύχουν μετά τον πρώτο κύκλο εκπαίδευσης, κάντε έναν άλλο κύκλο. Πριν προχωρήσετε, κάντε σίγουρος ότι αλλάζει η εταιρική κουλτούρα». Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η εφαρμογή των αρχών Lean αλλάζει όχι μόνο τις διαδικασίες παραγωγής. Όλες οι πτυχές των δραστηριοτήτων της επιχείρησης υπόκεινται σε αλλαγές - από μεθόδους για τον προσδιορισμό της παραγωγικότητας των εργαζομένων σε μεθόδους για τον καθορισμό ημερομηνιών παράδοσης τελικών προϊόντωνπελάτες.
5. Εφαρμόστε κατάλληλες μετρήσεις. Αλλάξτε τον τρόπο με τον οποίο μετράτε την επιτυχία και την αποτυχία. «Στο παλιό σύστημα λογιστικής κοστολόγησης, τα αποτελέσματα θεωρούνταν πολύ καλά εάν ο πιο ακριβός εξοπλισμός λειτουργούσε 24 ώρες το 24ωρο», σημειώνει ο Parker. «Οι λιτές αρχές δεν θα πετύχουν», λέει, «αν δεν αλλάξουν τα κριτήρια αξιολόγησης». Τα παραδοσιακά κριτήρια επιτυχίας—αποτελεσματικότητα και αξιοποίηση— πρέπει να αντικατασταθούν από την ανταπόκριση, τον χρόνο παράδοσης, τον χρόνο διεκπεραίωσης του αποθέματος και την ποιότητα του προϊόντος.
6. Βοηθήστε τους συνεργάτες σας. "Εάν δεν επεκτείνετε τη Lean πέρα ​​από τη δική σας επιχείρηση, θα δυσαρεστήσετε τους προμηθευτές σας", προειδοποιεί η Oracle's Mody. "Οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν διδάξει λιτές αρχές και στους προμηθευτές τους." Στην πραγματικότητα, οι πιο επιτυχημένες λιτές εταιρείες εμπλέκουν τους προμηθευτές τους στην ανάπτυξη προϊόντων για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και την απλοποίηση της παραγωγής. Συνεργάζονται επίσης για τη βελτίωση των μεθόδων επικοινωνίας και τη μείωση του χρόνου παράδοσης σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού.
7. Σκεφτείτε μεγαλύτερο. Καθώς η εταιρεία συντομεύει τους κύκλους παραγωγής, τα πειράματα μπορούν να εκτελεστούν πιο γρήγορα και πιο ανώδυνα. Επομένως, κάθε προσπάθεια βελτίωσης έχει τεράστιες δυνατότητες και μπορεί να υλοποιηθεί χωρίς σοβαρές συνέπειες, ακόμη κι αν αποτύχει. "Σε αμφίβολες καταστάσεις, να είστε τολμηροί", συμβουλεύει ο Van Zanten. "Θέσαμε επιθετικούς στόχους. Δεν μπορείτε να κάνετε απλά μικρά βήματα."
8. Αλλάξτε τα σημεία αναφοράς σας. «Μην βιαστείτε να δηλώσετε τη νίκη», συμβουλεύει η Sharma. Και ο Van Zanten της Pella Corporation θέλει να θυμάται πώς, ένα χρόνο μετά την εφαρμογή πρακτικών εξοικονόμησης πόρων, ο διευθυντής πληροφορικής του του ζήτησε να ετοιμάσει μια έκθεση για τα αποτελέσματα. «Περίπου 25%,» υπολόγισε ο Van Zanten. Ένα χρόνο αργότερα, ο διευθυντής πληροφορικής έκανε την ίδια ερώτηση, αλλά αυτή τη φορά η απάντηση ήταν 10%. Αυτό το παράδειγμα δείχνει ότι η λιτή κατασκευή είναι σαν ένα νέο ζευγάρι γυαλιά που σας βοηθούν να βλέπετε συνεχώς νέους τρόπους για να μειώσετε τα απόβλητα και να βελτιώσετε την επιχείρησή σας. «Όσο περισσότερα κάνεις, τόσο περισσότερες ευκαιρίες σου ανοίγονται», προσθέτει ο Πρίγκιπας της Πέλλας.
9. Πίστεψε στην επιτυχία. «Η συνεχής βελτίωση (μέθοδος Kaizen) είναι τρόπος ζωής», λέει ένας εκπρόσωπος του βιομηχανικού ομίλου Danaher, ο οποίος χρησιμοποιεί μεθόδους εξοικονόμησης πόρων από τη δεκαετία του 1980. Μόνο η συνεχής προσοχή και η δέσμευση σε νέες αρχές θα επιτρέψουν στην εταιρεία να επιτύχει πλεονεκτήματα. «Διαπιστώσαμε ότι οι πελάτες που ασπάστηκαν τη λιτή ως θρησκεία είδαν καλύτερα αποτελέσματα», λέει ο Mody.
10. Προετοιμαστείτε για ένα μακρύ ταξίδι. Το Lean δεν σταματά μόλις επιτευχθεί το πρώτο σύνολο στόχων, δεν είναι ένα περιορισμένο έργο με σαφείς ημερομηνίες έναρξης και λήξης. Αντίθετα, είναι ένα στυλ επιχειρηματικής δραστηριότητας που πρέπει να υποστηρίζεται συνεχώς από τη διοίκηση. «Πρέπει να υπάρχει επαγρύπνηση από την πλευρά της διοίκησης», λέει ο Parker. «Πρέπει να ψάχνεις πάντα για έναν καλύτερο τρόπο», προσθέτει ο Robert Azavedo, διευθυντής διακριτής κατασκευής της Oracle στην Ευρώπη. «Είναι ένα ταξίδι που δεν τελειώνει ποτέ».

Λιτή απόδοση

Η προσέγγιση LIN σάς επιτρέπει να καλύπτετε καλύτερα τις ανάγκες των πελατών, ενώ χρησιμοποιείτε λιγότερους πόρους, σε μικρότερες περιοχές, με λιγότερο εξοπλισμό, χρησιμοποιώντας λιγότερη ανθρώπινη προσπάθεια, σε λιγότερο χρόνο.

Οι επιχειρήσεις που έχουν ακολουθήσει το δρόμο της λιτής παραγωγής είναι σε θέση να διπλασιάσουν περίπου την παραγωγικότητα και να επιταχύνουν τον χρόνο παραγωγής, να μειώσουν στο μισό τον χώρο παραγωγής, να μειώσουν στο μισό τα αποθέματα - χωρίς ουσιαστικά οικονομικό κόστος.

Όχι πάντα, αλλά συχνά δεν χρειάζεται να αγοράσετε νέο ακριβό εξοπλισμό, δεν χρειάζεται να μεταβείτε σε νέα υλικά και τεχνολογίες, δεν χρειάζεται να μηχανογραφήσετε την παραγωγή και να εφαρμόσετε ακριβά συστήματα ERP κ.λπ. Απλά πρέπει να αλλάξετε την κουλτούρα της διαχείρισης της επιχείρησης, το σύστημα των σχέσεων μεταξύ διαφορετικά επίπεδακαι τα τμήματα της επιχείρησης, το σύστημα αξιακού προσανατολισμού των εργαζομένων και τις σχέσεις τους.

Έτσι, η χρήση αρχών λιτής παραγωγής μπορεί να έχει σημαντικά αποτελέσματα. Ο καθηγητής O. S. Vikhansky υποστηρίζει ότι η χρήση λιτών εργαλείων και μεθόδων παραγωγής καθιστά δυνατή την επίτευξη σημαντικής αύξησης της αποδοτικότητας της επιχείρησης, την παραγωγικότητα της εργασίας, τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας χωρίς σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου.

Απόβλητα στη λιτή κατασκευή

Η λιτή κατασκευή προσδιορίζει επτά τύπους απορριμμάτων:

1. Απώλειες υπερπαραγωγής (υπερβολική παραγωγή προϊόντων).
2. Απώλειες μεταφοράς (υπερβολική μετακίνηση πρώτων υλών, προϊόντων, υλικών).
3. Απώλειες αναμονής (σε ώρα εργασίαςδεν διεξάγονται παραγωγικές δραστηριότητες).
4. Ζημιές από αποθέματα (υπερβολικές ποσότητες πρώτων υλών, υλικών, ημικατεργασμένων προϊόντων).
5. Απώλειες λόγω παραγωγής προϊόντων με ελαττώματα (ελαττώματα).
6. Σπατάλη περιττής επεξεργασίας (επεξεργασία που δεν προσθέτει αξία ή προσθέτει περιττή λειτουργικότητα).
7. Απώλειες από άσκοπες μετακινήσεις (που δεν σχετίζονται άμεσα με παραγωγικές δραστηριότητες).

Το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου εργασίας ξοδεύεται σε απώλειες και μόνο το 1/8 δαπανάται για τη δημιουργία αξίας και, κατά συνέπεια, την επίτευξη κέρδους.

Είναι επίσης σύνηθες να διακρίνουμε 2 ακόμη πηγές απωλειών - muri και mura, που σημαίνουν "υπερφόρτωση" και "ανομοιομορφία", αντίστοιχα:

Mura - ανομοιομορφία στην εκτέλεση της εργασίας, όπως κυμαινόμενο χρονοδιάγραμμα εργασίας που προκαλείται όχι από διακυμάνσεις στη ζήτηση του τελικού χρήστη, αλλά μάλλον από τα χαρακτηριστικά του συστήματος παραγωγής, ή ανομοιόμορφος ρυθμός εργασίας για την ολοκλήρωση μιας λειτουργίας, που προκαλεί τους χειριστές να βιάζονται και μετά περίμενε. Σε πολλές περιπτώσεις, οι διευθυντές μπορούν να εξαλείψουν τις ανομοιομορφίες εξισορροπώντας τον προγραμματισμό και δίνοντας μεγάλη προσοχή στο ρυθμό εργασίας.
Muri - υπερφόρτωση εξοπλισμού ή χειριστή που συμβαίνει όταν εργάζεστε με μεγαλύτερη ταχύτητα ή ρυθμό και με μεγαλύτερη προσπάθεια για ένα χρονικό διάστημα. μεγάλη περίοδοςχρόνος - σε σύγκριση με το υπολογιζόμενο φορτίο (έργο, πρότυπα εργασίας).

Απώλειες υπερπαραγωγής

Ένας από τους πιο προφανείς τρόπους αύξησης των κερδών είναι η αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. Ωστόσο, στην επιδίωξη της παραγωγικότητας, τα ανώτατα στελέχη συχνά ξεχνούν ότι η ποσότητα ενός προϊόντος που είναι πρόθυμοι να αγοράσουν οι καταναλωτές καθορίζεται από τη ζήτηση της αγοράς. Ξαφνικά, έρχεται μια στιγμή που ένα προϊόν που ήταν τόσο σε έλλειψη μόλις χθες συσσωρεύεται στην αποθήκη.

Υπερπαραγωγή είναι η παραγωγή περισσότερων αγαθών από όσα χρειάζεται ο πελάτης.

Πηγές απωλειών:

Πρόσθετο κόστος αποθήκευσης.
Υπερβολική χρήση υλικών και πόρων·
παραβίαση των χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης ·
αναγκαστικές εκπτώσεις στις πωλήσεις.

Τρόποι βελτίωσης:

Παράγετε μόνο εγκαίρως και μόνο αυτό που θέλει ο πελάτης.
παραγωγή σε μικρές παρτίδες·
γρήγορες αλλαγές.

Απώλειες συγκοινωνιών

Οποιαδήποτε περισσότερο ή λιγότερο πολύπλοκη παραγωγή είναι μια ακολουθία εργασιών για τη μετατροπή πρώτων υλών ή ημικατεργασμένων προϊόντων στο τελικό προϊόν. Αλλά όλα αυτά τα υλικά πρέπει να μετακινούνται μεταξύ των λειτουργιών. Φυσικά, η μεταφορά είναι αναπόσπαστο μέρος της παραγωγής, αλλά δυστυχώς δεν δημιουργεί καθόλου αξία, αν και απαιτεί κόστος για καύσιμα ή ηλεκτρισμό, για συντήρηση στόλου μεταφορών, για οργάνωση μεταφορικών υποδομών (δρόμοι, γκαράζ, υπερβάσεις κ.λπ.) . Επιπλέον, η μεταφορά είναι χρονοβόρα και κινδυνεύει να βλάψει το προϊόν.

Πηγές απωλειών:

Απώλεια χρόνου για τη μετακίνηση υλικών/προϊόντων έως ότου παραδοθούν σε εσωτερικό ή εξωτερικό καταναλωτή.
υπερπαραγωγή προϊόντων και η αλλοίωση τους κατά την αποθήκευση.

Τρόποι βελτίωσης:

Έλεγχος διαδρομών διακίνησης τιμαλφών, μείωση περιττών μετακινήσεων λόγω ανακατασκευής, ανακατανομή ευθυνών, εξάλειψη απομακρυσμένων αποθεμάτων.
μείωση των αποστάσεων για τη φυσική μετακίνηση των τιμαλφών.
μείωση των αποστάσεων μεταξύ χειριστή και εξοπλισμού.

Απώλειες αναμονής

Οι απώλειες που σχετίζονται με την αναμονή για την έναρξη της επεξεργασίας υλικού (εξαρτήματα, ημικατεργασμένα προϊόντα) δείχνουν ότι η διαδικασία σχεδιασμού και η διαδικασία παραγωγής δεν συντονίζονται μεταξύ τους. Η ίδια η διαδικασία σχεδιασμού είναι αρκετά περίπλοκη, καθώς απαιτεί την ανάλυση ενός μεγάλου αριθμού παραγόντων. Τέτοιοι παράγοντες περιλαμβάνουν: τη δομή των παραγγελιών των καταναλωτών, την κατάσταση της αγοράς πρώτων υλών, την απόδοση του εξοπλισμού, το πρόγραμμα βάρδιων κ.λπ. Ο πραγματικά βέλτιστος σχεδιασμός απαιτεί σοβαρή μαθηματική εκπαίδευση και εκλεπτυσμένη αλληλεπίδραση μεταξύ των υπηρεσιών πωλήσεων, αγορών και παραγωγής.

Λόγοι αναμονής:

Μεταβλητή απόδοση των λειτουργιών.
προγραμματισμός όχι για τις ανάγκες των καταναλωτών, αλλά για τη φόρτωση εξοπλισμού.
αποθήκευση για εργασίες υψηλής απόδοσης.

Τρόποι βελτίωσης:

Ευέλικτο σχεδιασμό παραγωγής βάσει παραγγελιών.
αύξηση της παραγωγικής ικανότητας της λιγότερο παραγωγικής περιοχής·
αναστολή της παραγωγικής διαδικασίας ελλείψει παραγγελιών·
Ευέλικτο ωράριο για εργαζόμενους και εξοπλισμό.

Απώλειες αποθεμάτων

Τα αποθέματα είναι παγωμένα χρήματα, δηλ. χρήματα που βγήκαν από την κυκλοφορία και χάνουν την αξία τους.

Πηγές απωλειών:

Ειδικές αποθήκες υλικών και προϊόντων για την εξασφάλιση έγκαιρων παραδόσεων, που κρύβουν προβλήματα παραγωγής και δεν προσθέτουν αξία στον πελάτη.
υλικά και ημικατεργασμένα προϊόντα που πληρώνονται από την εταιρεία, αλλά στο στάδιο της παράδοσης.

Τομείς βελτίωσης:

Ανάλυση της ζήτησης για προϊόντα με μεγάλη διάρκεια ζωής.
ανάλυση της επικαιρότητας των μεταβολών των τιμών για μη ρευστοποιήσιμα αποθέματα, ανάλυση καταγγελιών για μη ρευστοποιήσιμα αποθέματα.
εξισορρόπηση της παραγωγής και των πωλήσεων·
ανάλυση της δυναμικής των αποθεμάτων και μείωση των αποθεμάτων υλικών και πρώτων υλών μεταξύ των εργασιών.

Απώλειες λόγω ελαττωμάτων

Η κυκλοφορία προϊόντων που δεν πληρούν τις απαιτήσεις των καταναλωτών συνεπάγεται προφανές κόστος πρώτων υλών, χρόνου εργασίας, εργασίας, κόστος επεξεργασίας και διάθεση ελαττωμάτων.

Πηγές απωλειών:

Κόστος των εργασιών επιθεώρησης και ελέγχου.
επανεπεξεργασία ελαττωματικών προϊόντων.
απόρριψη ελαττωμάτων που δεν μπορούν να διορθωθούν.

Τομείς βελτίωσης:

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας και της σκοπιμότητας των επιθεωρήσεων.
δημιουργία σύνδεσης μεταξύ των παραμέτρων της διαδικασίας και της ποιότητας·
υπολογισμός της οικονομικής σκοπιμότητας της ανακύκλωσης σκραπ σε σχέση με τις στάσεις παραγωγής·
επιβράβευση της υψηλής ποιότητας εργασίας και τιμωρία εργασίας χαμηλής ποιότητας·
ενσωμάτωση ποιοτικού ελέγχου στην παραγωγική διαδικασία·
ενσωμάτωση συστημάτων πρόληψης ελαττωμάτων (Poka-Yoke).

Σπατάλη περιττής επεξεργασίας

Ο καταναλωτής είναι διατεθειμένος να πληρώσει μόνο για εκείνες τις ιδιότητες του προϊόντος που είναι πολύτιμες για αυτόν. Εάν ο καταναλωτής, για παράδειγμα, περιμένει ότι η θήκη της τηλεόρασης πρέπει να είναι μαύρη (λευκή, ασημί κ.λπ.), αλλά έχετε μόνο πράσινο πλαστικό και αφού φτιάξετε τη θήκη την ξαναβάψετε στο επιθυμητό χρώμα - αυτό είναι επίσης σπατάλη περιττών επεξεργασία. Άλλωστε αυτό απαιτεί χρόνο, ανθρώπους, εξοπλισμό, μπογιά, αλλά το αμάξωμα, που πραγματικά έχει αξία για τον καταναλωτή, έχει ήδη κατασκευαστεί.

Πηγές απωλειών:

Φέρνοντας το προϊόν στην κατάσταση που απαιτείται από τον καταναλωτή.
Αυτόματος εξοπλισμός που απαιτεί συνεχή παρουσία χειριστή·
κάνοντας τα προϊόντα καλύτερα από ό,τι απαιτούν οι πελάτες, προσθέτοντας περιττά χαρακτηριστικά ή βήματα κατασκευής που συγκαλύπτουν ελαττώματα.

Τομείς βελτίωσης:

Αγορά πρώτων υλών που δεν απαιτούν πρόσθετη επεξεργασία.
αφαίρεση πρόσθετων διαδικασιών επεξεργασίας εκτός της επιχείρησης (outsourcing)·
έρευνα για την ανάγκη για βελτιώσεις προϊόντων·
Η επίτευξη σταθερών αποτελεσμάτων είναι προτιμότερη από τη βελτίωσή τους.

Απώλειες από άσκοπες μετακινήσεις

Οι περιττές κινήσεις που οδηγούν σε απώλειες θα μπορούσαν να ονομαστούν πιο απλά - ματαιοδοξία, τονίζοντας έτσι το παράλογο και το χάος τους. Από έξω, τέτοιες κινήσεις μπορεί να φαίνονται σαν πολλή δραστηριότητα, αλλά μετά από προσεκτικότερη εξέταση, θα παρατηρήσετε ότι δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τον καταναλωτή.

Πηγές απωλειών:

Περιττές μεταβάσεις, κινήσεις, ρυθμίσεις κατά την εκτέλεση εργασιών.
έλλειψη ή λανθασμένα πρότυπα απόδοσης εργασίας·
έλλειψη εργασιακής πειθαρχίας.

Τομείς βελτίωσης:

Παρακολούθηση της συμμόρφωσης των δραστηριοτήτων με το πρότυπο.
ανάπτυξη ή βελτίωση προτύπων απόδοσης·
τον εντοπισμό και την εξάλειψη δραστηριοτήτων που δεν δημιουργούν αξία·
κατανομή της ευθύνης για το αποτέλεσμα της εργασίας ·
εκπαίδευση σωστή λειτουργία(5S);

1. 1. Επίλυση προβλημάτων σε μορφή Α3 Βέλτιστη πρακτική Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. 2. Περιεχόμενα Σε αυτή την παρουσίαση θα δούμε: 1 Τι είναι το A3 και γιατί αυτή η μορφή; 2 Πώς μοιάζει το A3; 3 Δομή της μορφής A3 4 Πώς να χρησιμοποιήσετε το A3; 2 © Six Sigma Online. ru
3. 3. Τι είναι το Α3;  Το A3 δεν είναι μόνο ένα τυπικό μέγεθος χαρτιού.  Το A3 είναι μια μέθοδος λύσης που βασίζεται στον κύκλο PDCA.  Το A3 είναι μια μορφή εξέτασης προτάσεων, επίλυσης προβλημάτων και προβλημάτων και αναφοράς για το έργο της ομάδας έργου. Αυτό που είναι σημαντικό δεν είναι τόσο η μορφή όσο η διαδικασία προσέγγισης του προβλήματος που κρύβεται πίσω από αυτό 3 © Six Sigma Online. ru
4. 4. Γιατί Α3; Το A3 βοηθά το B Δημιουργία επικοινωνίας για την οπτικοποίηση του προβλήματος  A3 – ανάλυση και στρατηγική για την επίλυση του προβλήματος σε ένα φύλλο χαρτιού.  A3 - ένας δομημένος και οπτικός τρόπος επίλυσης ενός προβλήματος.  Το A3 είναι μια ιστορία σε τυποποιημένη μορφή που όλοι μπορούν να κατανοήσουν 4 © Six Sigma Online . ru
5. 5. Το A3 σάς επιτρέπει να 1. Δομήσετε τον διάλογο για την αποτελεσματική εργασία ολόκληρης της ομάδας και να λύσετε το πρόβλημα 2. Συμμετέχετε όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία στην εξέταση και επίλυση του προβλήματος 3. Να επιτύχετε την ίδια κατανόηση και συμφωνία ολόκληρης της ομάδας 4 Και το πιο σημαντικό, δομή της ανάλυσης και της προόδου επίλυσης του προβλήματος ή των προβλημάτων 5 © Six Sigma Online. ru
6. 6. Πώς μοιάζει το Α3; Το A3 είναι απλώς μια δομή· κάθε οργανισμός μπορεί να έχει το δικό του πρότυπο, εξωτερικά διαφορετικό από άλλους, αλλά παρ' όλα αυτά έχει μια συγκεκριμένη σειρά βημάτων. Μπορείτε να βρείτε παραδείγματα μορφών A3 στη Γνωσιακή Βάση του ιστότοπου SixSigmaOnline.ru ή στο πακέτο 101 εργαλεία για το έργο σας Six Sigma Στη συνέχεια θα εξετάσουμε μία από τις πιθανές επιλογές για μορφή A3 6 © Six Sigma Online. ru
7. 7. Πώς μοιάζει το Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 7 © Six Sigma Online. ru
8. 8. Πώς διαβάζεται το Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 8 © Six Sigma Online. ru
9. 9. Δομή Α3; Ας εξετάσουμε τη δομή της φόρμας Α3, χωρίζοντάς την σε λειτουργικά μπλοκ: Α. Περιγραφή του προβλήματος ή της εργασίας. Β. Περιγραφή του απαιτούμενου αποτελέσματος και ανάλυση των αιτιών της μη συμμόρφωσης. Γ. Αντιδράσεις και σχέδιο επίτευξης των τεθέντων στόχων, καθώς και των υπευθύνων για την υλοποίηση των συμφωνημένων δραστηριοτήτων. Δ. Αποτελέσματα και συστάσεις. 9 © Six Sigma Online. ru
10. 10. Δομή Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 10 © Six Sigma Online. ru
11. 11. Δομή Α3; Το μπλοκ Α περιέχει 3 κελιά:  Τίτλος έργου: οποιοδήποτε πρόβλημα, εργασία ή έργο πρέπει να αναγνωρίζεται και να έχει ένα όνομα που είναι σαφές και προσβάσιμο σε όλους.  Περιγραφή και γενικές πληροφορίες: για να δείξετε την ανάγκη για ορισμένες ενέργειες, θα πρέπει να τις αιτιολογήσετε - να περιγράψετε το πρόβλημα και τον αντίκτυπό του, να εξηγήσετε τους στόχους του έργου ή την ανάγκη επίλυσης του προβλήματος.  Τρέχουσα κατάσταση: η κατάσταση των δεικτών που αντικατοπτρίζουν αντικειμενικά το πρόβλημα, την περίπτωση του έργου και άλλα διαθέσιμα δεδομένα. 11 © Six Sigma Online. ru
12. 12. Δομή Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 12 © Six Sigma Online. ru
13. 13. Δομή Α3; Το μπλοκ Β περιέχει 2 κελιά:  Ο στόχος είναι ένα όραμα του αποτελέσματος, μια επιθυμητή κατάσταση που ικανοποιεί όλες τις απαιτήσεις. Είναι απαραίτητο να διατυπωθεί ο πιο σαφής και κατανοητός στόχος. Για να το κάνετε αυτό, χρησιμοποιήστε το κριτήριο SMART. Για παράδειγμα, μειώστε το ποσοστό αποτυχίας της διαδικασίας από 5% σε 2% τον Φεβρουάριο του 2014.  Ανάλυση: το πρόβλημα ή η εργασία πρέπει να αναλυθεί με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Η μέθοδος ανάλυσης εξαρτάται άμεσα από τον στόχο. Η μορφή Α3 δεν περιορίζει την ομάδα στην επιλογή μιας μεθόδου ανάλυσης, αλλά τις περισσότερες φορές χρησιμοποιούν το διάγραμμα Ishikawa ή 5Γιατί; 13 © Six Sigma Online. ru
14. 14. Δομή Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 14 © Six Sigma Online. ru
15. 15. Δομή Α3; Το μπλοκ C περιέχει 3 κελιά:  Ομάδα έργου: λίστα βασικών συμμετεχόντων στο έργο.  Προτεινόμενα αντίμετρα: συχνά κάποια μέτρα μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα, τα οποία θα δώσουν τα πρώτα αποτελέσματα και θα βάλουν όλους τους εργαζόμενους σε καλή εργασιακή διάθεση. Αυτό μπορεί να κυμαίνεται από «φρούτο με χαμηλά κρεμαστά» έως «σβήσιμο πυρκαγιών».  Σχέδιο δράσης - το κεντρικό μέρος του A3, που περιέχει τη στρατηγική για την επίτευξη του στόχου, έναν κατάλογο των υπευθύνων και ημερομηνίες για την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων ή την εφαρμογή ορισμένων αποφάσεων. 15 © Six Sigma Online. ru
16. 16. Δομή Α3; Όνομα έργου Περιγραφή ομάδας έργου και ιστορικό Προτεινόμενα αντίμετρα Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο δράσης Ανάλυση αποτελεσμάτων στόχου 16 © Six Sigma Online. ru
17. 17. Δομή Α3; Το Block D αποτελείται από ένα κελί - αποτελέσματα  Η λύση σε οποιαδήποτε εργασία ή πρόβλημα προϋποθέτει ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα: μια αλλαγή στους βασικούς δείκτες διαδικασίας (KPI) και τα σχετικά οικονομικά οφέλη για τον οργανισμό.  Εκτός από τα αποτελέσματα, το κελί μπορεί να περιέχει πρακτικές οδηγίες, έτοιμες λύσεις, μια λίστα διδαγμάτων, καθώς και πρόσθετες πληροφορίες τόσο πρακτικού όσο και θεωρητικού ενδιαφέροντος για τις ομάδες έργου και τους χρήστες της διαδικασίας. 17 © Six Sigma Online. ru
18. 18. Τίτλος έργου Περίληψη Περί τίνος πρόκειται; Περιγραφή Ομάδας Έργου και Ομάδα Γενικών Πληροφοριών Προτεινόμενα αντίμετρα Γιατί συζητείται αυτό; Προσφορές; Τι μπορείτε να κάνετε αμέσως; Τρέχουσα κατάσταση Σχέδιο Δράσης Ποια είναι η τρέχουσα κατάσταση; Ποιες δραστηριότητες πρέπει να πραγματοποιηθούν; Πώς να παρακολουθείτε την επιτυχία της ολοκληρωμένης εργασίας; Σκοπός Τι ακριβώς απαιτείται; Αποτελέσματα Ανάλυση Αποτελέσματα Ποιος είναι ο λόγος; Τι άλλο μπορεί να βελτιωθεί; 18 © Six Sigma Online. ru
19. 19. Βάση A3 – Κύκλος PDCA Τι δεν πρέπει ποτέ να επιτρέπεται;  Επιφανειακή επίλυση προβλημάτων. Είστε εξοικειωμένοι με καταστάσεις όπου:  Οι άνθρωποι κάνουν εικασίες για ένα πρόβλημα πριν το δουν με τα μάτια τους;  Η απόφαση λαμβάνεται χωρίς προκαταρκτική ανάλυση των λόγων - τυχαία;  Η αποτελεσματικότητα των μέτρων που λαμβάνονται δεν υπόκειται σε επαλήθευση; 19 © Six Sigma Online. ru
20. 20. Η βάση του A3 είναι ο κύκλος PDCA Επιφανειακή επίλυση προβλημάτων: ο κύκλος P-D Plan Do Act Check Μια συστηματική προσέγγιση στην επίλυση προβλημάτων: ο κύκλος PDCA  A3 σας υποχρεώνει να ακολουθήσετε μια καθιερωμένη προσέγγιση για την επίλυση τυχόν προβλημάτων.  Το A3 βοηθά στην εξάλειψη της συνεχούς «πυρόσβεσης» παρέχοντας πλήρη κύκλο ελέγχου PDCA. 20 © Six Sigma Online. ru
21. 21. Μορφή A3 Χρησιμοποιήστε το A3 για να δημιουργήσετε μια λογική αλυσίδα και να καταγράψετε συντονισμένες ενέργειες κατά την επίλυση ενός πρακτικού προβλήματος σε μια ομάδα. Αξιολογήστε τα οφέλη αυτής της προσέγγισης για τον οργανισμό σας. Σας βοήθησε η δομημένη προσέγγιση:  ρωτήστε τις σωστές ερωτήσειςκαι βρείτε τις απαντήσεις που χρειάζεστε;  διαχειρίζεται αποτελεσματικά μια ομάδα;  επιτύχει γενική συμφωνία;  να λύσει τρέχοντα προβλήματα; 21 © Six Sigma Online. ru
22. 22. Μην παραλείψετε να επισκεφτείτε το SixSigmaOnline.ru

Αυτή η ανάρτηση θα απεικονίσει δύο εργαλεία που χρησιμοποιεί ενεργά η Toyota στην καθημερινή της διαδικασία επίλυσης προβλημάτων: Kaizen και A3. Θα ήθελα να επιστήσω αμέσως την προσοχή του αναγνώστη στο γεγονός ότι θα μιλάμε συγκεκριμένα για εφαρμοσμένα εργαλεία (αναφορές ή μορφές στις οποίες οι εργαζόμενοι επιλύουν προβλήματα) και όχι για τη φιλοσοφία της συνεχούς βελτίωσης της διαδικασίας ή γενικά για τη μεθοδολογία λιτής κατασκευής.

Μπορείτε να μάθετε τι είναι η αναφορά Kaizen Blitz στην ενότητα > >. Επίσης στον ιστότοπό μας μπορείτε να βρείτε πολλά παραδείγματα αναφορών Α3. Για να το κάνετε αυτό, δείτε την ενότητα > >. Τα αντίστοιχα έντυπα αναφοράς και εκπαιδευτικό υλικό είναι επίσης διαθέσιμα σε εσάς. Χρησιμοποιήστε την αναζήτηση για να τα βρείτε εάν χρειάζεται.

Λοιπόν, ας ξεκινήσουμε με μια αναφορά που ολοκληρώθηκε από έναν από τους συμμετέχοντες στην εκπαίδευση για την Εξάλειψη των Αποβλήτων:

Ως αποτέλεσμα της ανακατανομής των εργασιακών ευθυνών, κατέστη δυνατή η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 50%, η μείωση του χρόνου επεξεργασίας ενός εξαρτήματος κατά σχεδόν 40% και η σημαντική μείωση του κόστους (ή μάλλον, η αύξηση των κερδών).

Ποιος μπορεί να υποστηρίξει ότι αυτό το έργο δεν αξίζει προσοχής και επαίνου;

Όσον αφορά τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν, πρόκειται για σημαντική βελτίωση. “Κίνηση προς το καλύτερο” ή “kaizen”, όπως θα έλεγαν οι Ιάπωνες. Είναι, όμως, η τελευταία διαφάνεια της έκθεσης ένα έργο blitz της Kaizen;

Αν κοιτάξετε μόνο την τελευταία διαφάνεια, δεν θα καταλάβετε:

• πρόβλημα (πώς γνωρίζουμε ότι οι χρόνοι εκπλήρωσης των παραγγελιών εξαρτώνται άμεσα από τη μετακίνηση των χειριστών στα σημεία διανομής;);
• μέτρα που ελήφθησαν (γιατί ονομάζουμε βελτίωση της χρήσης πρόσθετων πόρων των διανομέων;);
• αποτελέσματα (από πού προέρχεται το 50% της παραγωγικότητας;).

Είναι προφανές ότι χωρίς τις πληροφορίες που έχει παρουσιάσει ο επικεφαλής του έργου στις προηγούμενες διαφάνειες, η αναφορά δεν έχει νόημα. Τι να κάνω?

Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την αναφορά "ως έχει": 4 διαφάνειες (δεν είναι κρίμα για έναν καλό kaizen), αλλά οι εργαζόμενοι θα μπορούν να κάνουν κύλιση σε ολόκληρη την αναφορά. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μόνο την τελευταία διαφάνεια, ελπίζοντας ότι οι ενδιαφερόμενοι υπάλληλοι θα βρουν οι ίδιοι τον επικεφαλής του έργου και θα ρωτήσουν για τις λεπτομέρειες ενδιαφέροντος...

Η Toyota εφαρμόζει μορφές μιας σελίδας χωρίς να βασίζεται στους υπαλλήλους για να ξεφυλλίζουν αναφορές ή να αναζητούν συναδέλφους για να κάνουν ερωτήσεις. Εάν οι πληροφορίες δεν ταιριάζουν στο Α4, τότε γιατί να μην πάρετε το Α3;

Ακολουθεί ένα παράδειγμα ενός από τα έργα A3 που μπορείτε να βρείτε στον ιστότοπό μας:

Όπως μπορείτε να δείτε, υπήρχε αρκετός χώρος για μια περιγραφή του προβλήματος, μια εξήγηση της τρέχουσας κατάστασης, μια ανάλυση και μια λεπτομερή εξήγηση του υπολογισμού του οικονομικού αποτελέσματος.

Όπως είπε ένας από τους συναδέλφους μου: Ξεκίνησα το Kaizen, δεν υπήρχε αρκετός χώρος - ανοίγεις το Α3 και συνεχίζεις... Δεν υπήρχε αρκετός χώρος; Λοιπόν, συνεχίστε σε μορφή DMAIC)))

Καθημερινά, οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν προβλήματα ποικίλης πολυπλοκότητας και κλίμακας. Ένα από τα βοηθητικά εργαλεία για την επίλυσή τους μπορεί να είναι μια αναφορά A3 - ένα έγγραφο που περιέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με τον ορισμό, την ανάλυση και την επίλυση ενός προβλήματος σε ένα φύλλο A3. Αλλά η σύνταξη μιας αναφοράς για κάθε κατάσταση που προκύπτει είναι εξαιρετικά χρονοβόρα και μη πρακτική.

Πώς μπορείτε να προσδιορίσετε εάν ένα άλλο πρόβλημα χρειάζεται οπτική αναπαράσταση χρησιμοποιώντας το A3;

Το A3 είναι, πρώτα απ 'όλα, μια μέθοδος σκέψης που θα πρέπει να αποτελεί τη βάση της λύσης σε οποιοδήποτε πρόβλημα και η ανάγκη σύνταξης της ίδιας της αναφοράς θα εξαρτηθεί από την πολυπλοκότητα και τη σημασία του ζητήματος. Ο ίδιος ο σκοπός της επίλυσης του προβλήματος παίζει επίσης σημαντικό ρόλο. Για παράδειγμα, μπορείτε να ζητήσετε από έναν νεοφερμένο να γράψει μια αναφορά για να λύσει μια δύσκολη κατάσταση που ένας έμπειρος υπάλληλος θα μπορούσε να χειριστεί σε χρόνο μηδέν. Σε αυτή την περίπτωση, ο στόχος δεν είναι μόνο η επίλυση του ίδιου του προβλήματος, αλλά και η εκπαίδευση του ατόμου να γράφει αναφορές και να χρησιμοποιεί προσεγγίσεις για την επίλυσή του.

Ας εξετάσουμε τη μέθοδο σκέψης Α3 για καταστάσεις ποικίλης πολυπλοκότητας: απλές, μεσαίες και σύνθετες. Η αναφορά A3 θα είναι κατάλληλη για οποιοδήποτε από αυτά, αλλά υπάρχουν πολλά προβλήματα και δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για να γράψετε μια αναφορά για καθένα από αυτά.

Ας ξεκινήσουμε με απλά προβλήματα. Για παράδειγμα, μια φοράδιαρροή λαδιού από τον κύλινδρο. Αντικαθιστούμε τη φλάντζα, ελέγχουμε τους άλλους κυλίνδρους - το πρόβλημα έχει επιλυθεί και δεν απαιτεί συμπερίληψη στην αναφορά A3. Τέτοιες καταστάσεις συχνά επιλύονται εύκολα ανεξάρτητα ή σε μια μικρή ομάδα χρησιμοποιώντας την παρατήρηση και τη μέθοδο «5 Γιατί;».

Θέματα μέτριας σημασίας είναι εξαιρετικοί υποψήφιοι για ένταξη σε έκθεση Α3. Η επίλυσή τους απαιτεί δομημένη προσέγγιση, συζήτηση με τους εργαζόμενους και περισσότερη επένδυση χρόνου. Και για αυτό, η αναφορά Α3 είναι απλώς κατάλληλη.

Όσο για τα περισσότερα σύνθετες εργασίες, εδώ πολύ συχνά δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς A3. Μιλάμε για τα λεγόμενα «χρόνια» προβλήματα που απαιτούν πολλή προσοχή και προσπάθεια. Για παράδειγμα, τακτικόςδιαρροή λαδιού από τους κυλίνδρους. Κατά την επίλυση τέτοιων προβλημάτων, είναι απαραίτητο να ξεκινούν και να διασφαλίζονται συλλογικές συζητήσεις και η χρήση μεθοδολογικής προσέγγισης, επομένως η έκθεση θα είναι απαραίτητο εργαλείο για την οπτική απεικόνιση της προόδου της επίλυσης του προβλήματος και τη βοήθεια προς τη σωστή κατεύθυνση.

Εκτός από το A3, απαιτούνται συχνά πρόσθετα έγγραφα για την επίλυση πολύπλοκων προβλημάτων. Έτσι, για παράδειγμα, μια μεγάλη έκθεση είναι απίθανο να μελετηθεί από την πλειοψηφία των εργαζομένων, αλλά εάν η κύρια ουσία παρουσιάζεται σε μορφή Α3 και διανέμεται μεταξύ των εργαζομένων, μια τόσο σύντομη έκδοση έχει την ευκαιρία να μελετηθεί και να συζητηθεί πλήρως.

Η αναφορά μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε διάφορες καταστάσεις. Εάν αμφιβάλλετε εάν το A3 είναι απαραίτητο για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος, κάντε τις ακόλουθες ερωτήσεις:

1. Είναι η κατάσταση τόσο περίπλοκη που η έκθεση A3 θα τη βοηθήσει στη διάρθρωσή της;

2. Χρειάζεται συζήτηση το πρόβλημα και θα έχει επικοινωνιακή αξία η έκθεση;

3. Θα είναι πολύτιμο το Α3 για την ανάπτυξη του υπαλλήλου που το γράφει;

Ευχαριστούμε την υπηρεσία Τύπου της JSC Stoilensky Mining and Processing Plant για την παροχή αυτού του υλικού.

Μόλις τρεις μήνες μετά το άνοιγμα του έργου σε μορφή Α3 «Μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας του ΚΚΔ (κτήριο χονδρικής σύνθλιψης) λόγω της έλλειψης ατμομηχανών στο κτήριο χονδρικής σύνθλιψης», μετά από μια σειρά ερευνών και πρακτικών μέτρων, ο χρόνος διακοπής μειώθηκε κατά 3,5 φορές, η ρυθμική λειτουργία του κύριου εξοπλισμού του κτιρίου επιτεύχθηκε μεγάλη σύνθλιψη και επακόλουθη επεξεργασία.

Σας παρουσιάζουμε τακτικά διάφορα εργαλεία του Συστήματος Παραγωγής NLMK, αλλά συχνά τα άρθρα μας έχουν γενικό, περιγραφικό χαρακτήρα. Ήρθε η ώρα να γίνουμε συγκεκριμένοι. Σήμερα λοιπόν θα μιλήσουμε μηχανικός του τμήματος βελτίωσης της απόδοσης παραγωγής Alexander Pochekaevσχετικά με ένα συγκεκριμένο υλοποιημένο έργοσε μορφή Α3 - «Μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας KKD λόγω έλλειψης ατμομηχανών στο κτίριο χονδρικής σύνθλιψης».

Τα έργα σε μορφή Α3 σάς επιτρέπουν να επιλύετε προβλήματα που δεν μπορούν να επιλυθούν με παραδοσιακές μεθόδους, όταν το πρόβλημα και πιθανούς λόγουςκαθορίζονται με βάση μια επιφανειακή εκτίμηση της κατάστασης, τις περισσότερες φορές από έναν περιορισμένο κύκλο ειδικών. Η κύρια διαφορά μεταξύ των έργων A3 είναι ότι το πρόβλημα εξετάζεται από όλες τις πλευρές, πραγματοποιείται λεπτομερής ανάλυση όλων των παραγόντων που το επηρεάζουν προκειμένου να ανακαλυφθεί η βασική αιτία, εξηγεί ο Alexander. - Εκτός, αυτό το εργαλείοσας επιτρέπει να αξιολογήσετε το βάρος του προβλήματος σε όλους τους τομείς: προσωπικό, δυσλειτουργίες, λειτουργία, προμήθεια. Αυτό, με τη σειρά του, μας επιτρέπει να θέσουμε προτεραιότητες για πιο εις βάθος πρόοδο στην αναζήτηση όχι ενδιάμεσων, αλλά πρωταρχικών προβλημάτων.

Στη διαδικασία υλοποίησης έργων μορφής Α3, συμμετέχει μια ομάδα εργασίας, που συχνά αποτελείται από ειδικούς από διάφορα τμήματα. Κάθε συμμετέχων εκφράζει την άποψή του. Μόλις ο καθένας έχει κάνει τις προτάσεις του, αρχίζει η ανάλυση, μερικές φορές ακόμη και πειράματα, προκειμένου, για παράδειγμα, να εντοπιστεί η βασική αιτία χρησιμοποιώντας τη μέθοδο χαρτογράφησης.

- Ποιος ξεκινά το έργο και πώς;

Η πρωτοβουλία προέρχεται από τοπικούς ειδικούς εάν ανακαλύψουν κάποιο σοβαρό και τακτικά επαναλαμβανόμενο πρόβλημα που δεν μπορεί να εξαλειφθεί παραδοσιακούς τρόπους. Για παράδειγμα, στα τέλη Ιανουαρίου, ο Αναπληρωτής Επικεφαλής Παραγωγής στο εργοστάσιο εμπλουτισμού, Anatoly Marchenko, ξεκίνησε ένα έργο σε μορφή Α3. Η κατάσταση έμοιαζε ως εξής: σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή, τέσσερα τρένα ατμομηχανών ξεφόρτωναν ταυτόχρονα και την επόμενη ώρα κανένα. Επίσης, ο λόγος για αυτό ήταν ο σοβαρός χρόνος διακοπής λειτουργίας στο κτίριο χονδρικής σύνθλιψης λόγω της έλλειψης ατμομηχανών σε αυτό και στις τέσσερις πίστες και ο χρόνος διακοπής λόγω επιχωματισμού που σχετίζεται με την έλλειψη «πικάπ» στον απλήρωτο θραυστήρα.

Εκ των πραγμάτων, το πρόβλημα ήταν η έλλειψη παραγωγικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των αποστολέων του εργοστασίου και του συνεργείου σιδηροδρομικών μεταφορών. Στην αρχή της βάρδιας, υιοθετήθηκε ένα σχέδιο παραγωγής. Αν συνέβαινε κάποια απροσδόκητη διακοπή λειτουργίας του θραυστήρα, συχνά, κανείς δεν προειδοποιούσε τον χειριστή του σιδηροδρομικού καταστήματος, έστελνε ατμομηχανές που στοιβάζονταν μπροστά από το χοντροκομμένο κτίριο. Μετά την εξάλειψη του απρογραμμάτιστου χρόνου διακοπής λειτουργίας, πάλι, και οι τέσσερις ατμομηχανές εκφορτώθηκαν ταυτόχρονα και πήγαν στο ορυχείο για φόρτωση.

- Να αιτιολογήσετε τη σκοπιμότητα χρήσης του επιλεγμένου εργαλείου σε αυτή την περίπτωση.

Σχεδόν κανένα εργαλείο στο Σύστημα Παραγωγής NLMK δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί χωρίς να συμπεριληφθούν άλλα. Και σε αυτή την περίπτωση, για να γίνει μια πρωτογενής ανάλυση, πραγματοποιήσαμε αρχικά χαρτογράφηση και αναπτύξαμε ένα πρόγραμμα βιομηχανικών δοκιμών. Με βάση τα αποτελέσματα των παρατηρήσεων και την καταγραφή διαφόρων παραμέτρων, συντάχθηκε έκθεση. Κατά την υλοποίηση του έργου A3, έγιναν αρκετά διαγράμματα Ishikawa και εντοπίστηκαν τρεις κατευθύνσεις, οι οποίες θεωρήθηκαν απολύτως ισοδύναμες. Καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι το 22% του χρόνου διακοπής οφείλεται σε ακανόνιστες εργοστασιακές εργασίες, το 18% - λόγω έκτακτων δυσλειτουργιών είτε των ίδιων των ατμομηχανών είτε των γραμμών στην περιοχή ευθύνης του συνεργείου σιδηροδρομικών μεταφορών. Και ο τρίτος τομέας είναι η έλλειψη επιχειρησιακών πληροφοριών στην αλληλεπίδραση μεταξύ των αποστολέων του εργοστασίου εμπλουτισμού και του συνεργείου σιδηροδρομικών μεταφορών. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, οι απρογραμμάτιστες βλάβες δεν έγιναν αντιληπτές ως παράμετρος βάσει της οποίας ήταν απαραίτητο να προσαρμοστεί η σειρά των ατμομηχανών στους Κεντρικούς Σιδηροδρόμους, καθώς αυτή η παραγγελία εκτελούνταν μία φορά την ημέρα σύμφωνα με το σχέδιο. Αποφασίστηκε να γίνονται παραγγελίες ανά ώρα ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση του εξοπλισμού. Δηλαδή, σε περίπτωση διακοπής λειτουργίας στο περίβλημα χονδρικής σύνθλιψης, πρέπει οπωσδήποτε να παραγγείλετε όχι τέσσερα, αλλά, ας πούμε, τρία ή δύο "πικάπ" ανά ώρα. Αυτός ο παράγοντας επηρέασε επίσης τη συνολική παραγωγικότητα του τροχαίου υλικού: οι απελευθερωμένες ατμομηχανές ανακατευθύνονται τώρα στο υπερκείμενο φορτίο μεταφοράς.

Επίσης, στο πλαίσιο του έργου, μια τόσο σημαντική παράμετρος εντοπίστηκε ως επίχωση του θραυστήρα - αποθήκευση πολλών τεμαχίων διερχόμενου μεταλλεύματος που δεν είναι μπάζα (μέγεθος μικρότερο από 1 μέτρο), όταν τοποθετούνται το ένα πάνω στο άλλο στο πάνω μέρος του θραυστήρα και φράξτε τη δίοδο. Το πρόβλημα ήταν ότι ακόμα κι αν υπήρχε αμαξοστοιχία στο ΚΚΔ, βρισκόταν στον θρυμματισμένο θραυστήρα και κατά συνέπεια δεν ήταν στον άλλο, που λειτουργούσε. Έπρεπε να το αποστάξουμε, κάτι που κράτησε περίπου 10 λεπτά. Αυτά τα λεπτά προστέθηκαν σε ώρες κατά τη διάρκεια ενός μήνα.

Στο συνεργείο σιδηροδρομικών μεταφορών ελήφθησαν ξεχωριστά μέτρα για κάθε δυσλειτουργία και αποκαλύφθηκε ότι όλες ήταν αχαρακτήριστες, μη επαναλαμβανόμενες και, κατά συνέπεια, δεν μπορούσαν να έχουν κοινή αιτία. Αυτή η κατάσταση δεν μας επιτρέπει να προβλέψουμε τι ακριβώς θα χαλάσει την επόμενη φορά. Επομένως σε σύστημα πληροφορίωνγια τη βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής, ορίστηκε ένα σύνολο διορθωτικών και προληπτικών ενεργειών, οι οποίες αποσκοπούσαν στην εξάλειψη διαφόρων δυσλειτουργιών.

Ο κύριος λόγος για την παρατυπία των εργασιών από την πλευρά του εργοστασίου είναι ο τυπικός χρόνος διακοπής λειτουργίας που σχετίζεται με τις ιδιαιτερότητες των τρόπων εκφόρτωσης: 70% στη μία και 30% στην άλλη. Η κατανομή αυτή οφειλόταν στην αναγκαστική καταγραφή των τεθωρακισμένων για να μην σβήνονται ταυτόχρονα, για να αποτραπεί δηλαδή ο κίνδυνος πλήρους διακοπής του ΚΚΔ για μια σχετικά μεγάλη επισκευή. Ως αποτέλεσμα, οι ατμομηχανές απλώς δεν επιτρεπόταν να εισέλθουν στον δεύτερο θραυστήρα μέχρι τα περισσότερα απότο μετάλλευμα δεν φορτώνεται στο κύριο.

Ανακαλύφθηκαν επίσης λόγοι όπως το κλείσιμο της διαδρομής κατά τη μεταφορά εμπορευμάτων με γερανό κατά την παραγωγή εργασίες επισκευήςκαι καθαρισμός πίστας. Έγινε ανάλυση και αποφασίστηκε να μην κλείσουν ταυτόχρονα όλα τα μονοπάτια κατά τη συγκομιδή ώστε να μην παρεμποδίζει την παραγωγική διαδικασία. Τώρα αυτά τα σημεία διευκρινίζονται στους κανονισμούς.

Και η έλλειψη επιχειρησιακών πληροφοριών στην αλληλεπίδραση μεταξύ των αποστολέων του OF και των Κεντρικών Σιδηροδρόμων είναι τεχνικό πρόβλημαή σχετίζεται με τον ανθρώπινο παράγοντα;

Θα έλεγε κανείς τεχνικό, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό διοικητικό. Δεν υπήρχαν κανονισμοί που να καθορίζουν ακριβώς πώς θα έπρεπε να συμβεί αυτή η σύνδεση και σε τι πρέπει να αποτελείται. Αποφασίστηκε να οπτικοποιηθεί η εργασία των αποστολέων του εργοστασίου, ώστε να μπορούν ανά πάσα στιγμή να βλέπουν διαδικτυακά πού βρίσκονται οι αμαξοστοιχίες και αν πλησιάζουν στο ΚΚΔ, προκειμένου να προειδοποιηθούν εκ των προτέρων οι Αποστολείς Κεντρικών Σιδηροδρόμων για τις τρέχουσες ανάγκες. Αναπτύχθηκαν κανονισμοί για την εκκίνηση αμαξοστοιχιών στο ΚΚΔ, διασφαλίζοντας την ελαχιστοποίηση των κινδύνων επίχωσης. Χρειάστηκε πολύς χρόνος για να καθοριστεί η μέθοδος μετάδοσης πληροφοριών μεταξύ των αποστολέων του εργοστασίου και του συνεργείου σιδηροδρόμων. Στην αρχή αυτό γινόταν τηλεφωνικά, αλλά τώρα εισάγεται σύστημα ηλεκτρονικής μετάδοσης αιτημάτων. Ο αποστολέας του εργοστασίου εισάγει τον αριθμό των απαιτούμενων αμαξοστοιχιών στον υπολογιστή κάθε ώρα και το σύστημα ανταποκρίνεται εμφανίζοντας την ώρα που διαβάστηκε η παραγγελία από ειδικούς στους Κεντρικούς Σιδηροδρόμους. Έτσι, σε περίπτωση διακοπής λειτουργίας της ατμομηχανής, είναι πλέον ορατό ποιος έφταιξε. Υποτίθεται ότι το ίδιο το γεγονός ότι εξαφανίζεται η ευκαιρία να μετατεθεί η ευθύνη σε ένα παρακείμενο συνεργείο θα αναγκάσει τους αποστολείς να ανταποκριθούν γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η κύρια δυσκολία προκύπτει φυσικά στο έργο των εργοστασιακών αποστολέων, αφού αυτοί είναι που αποφασίζουν για τις πραγματικές ανάγκες του ΚΚΔ για μετάλλευμα και, κατά συνέπεια, για τρένα ατμομηχανών. Για να διευκολυνθεί αυτή η εργασία για αυτούς, έχει αναπτυχθεί ένας πίνακας που παρέχει μια λίστα με τα κύρια σφάλματα σε συνδυασμό με τον μέσο χρόνο που συνήθως αφιερώνεται για την εξάλειψή τους. Τώρα, όταν ο επιστάτης βάρδιας μεταδίδει πληροφορίες σχετικά με κάποιο μη προγραμματισμένο χρόνο διακοπής λειτουργίας, ο διεκπεραιωτής, ελέγχοντας τον πίνακα, προβλέπει εύκολα τη διάρκεια του χρόνου διακοπής λειτουργίας και επομένως προσδιορίζει ξεκάθαρα την ανάγκη του κύτους για μετάλλευμα.

- Το βασικό ερώτημα: έχουν επιτευχθεί οι στόχοι; Ποιο είναι το αποτέλεσμα;

Στο τέλος του καλοκαιριού πραγματοποιήθηκε εκ νέου χαρτογράφηση, όπου ελέγχθηκε η σωστή υλοποίηση των δραστηριοτήτων, πιθανές ασυνέπειες και το αναμενόμενο αποτέλεσμα.

Το έργο άνοιξε τον Ιανουάριο. Μετά από ανάλυση τριών μηνών και μετά τα πρώτα γεγονότα τον Απρίλιο, το αποτέλεσμα είναι το εξής: ο χρόνος διακοπής μειώθηκε από 3,5 ώρες το μήνα σε 1 ώρα. Δηλαδή, είναι αδύνατο να μιλήσουμε για πλήρη επίτευξη των στόχων, αφού σκόπευαν να μηδενίσουν το χρόνο διακοπής. Αλλά άνοιξαν νέες συνθήκες. Στο πλαίσιο του έργου, πραγματοποιήθηκε ανάλυση και συνήχθη το συμπέρασμα ότι η απουσία αμαξοστοιχιών στο ΚΚΔ για λιγότερο από 4 λεπτά δεν επηρεάζει σε καμία περίπτωση την παραγωγικότητα του κτιρίου μεσαίας και λεπτής σύνθλιψης λόγω της παρουσίας αποθηκών εκεί. Δηλαδή, εάν αυτή τη στιγμή έχουμε μετάλλευμα σε αποθήκες μεσαίας σύνθλιψης και η επόμενη ατμομηχανή φτάσει μόνο 4 λεπτά μετά την εκφόρτωση της προηγούμενης, η μεσαία σύνθλιψη δεν θα αισθανθεί αυτή τη διαφορά με κανέναν τρόπο, αφού τόσος χρόνος χρειάζεται για να παραχθεί μετάλλευμα. από το καταφύγιο. Έτσι, είναι λογικό να τεθεί το θέμα της αλλαγής της διατύπωσης του στόχου για εξέταση στο επερχόμενο τεχνικό συμβούλιο.

Το έργο δεν έχει κλείσει, αλλά σήμερα μπορούμε να πούμε ότι υπάρχει ένα αποτέλεσμα υψηλής ποιότητας: έχει επιτευχθεί η ρυθμική λειτουργία του κύριου εξοπλισμού της μονάδας ελέγχου πίεσης και τα επόμενα στάδια.

Αντρέι Ντουμπρόβιν