«Τα αποτελέσματα μπορούν να επιτευχθούν με την εκμετάλλευση ευκαιριών, όχι με την επίλυση προβλημάτων. Τα ίδια τα αποτελέσματα πρέπει να προέρχονται από τη χρήση των ευκαιριών: να βρουν τους κατάλληλους τρόπους και ενέργειες και να συγκεντρώσουν πόρους και προσπάθειες σε αυτές.
Έχετε αναρωτηθεί ποτέ τι κάνει ένας καλός στρατιωτικός αρχηγός πριν από έναν αγώνα; Μελετά το πεδίο της επερχόμενης μάχης, αναζητώντας όλους τους νικηφόρους λόφους και τα επικίνδυνα βαλτώδη μέρη, αξιολογεί τη δική του δύναμη και τη δύναμη του εχθρού. Αν δεν το κάνει, θα καταδικάσει τον στρατό του σε ήττα.
Οι ίδιες αρχές λειτουργούν και στις επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις είναι μια ατελείωτη σειρά από μικρές και μεγάλες μάχες. Εάν, πριν από μια μάχη, μια επιχείρηση δεν αξιολογήσει τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης, δεν εντοπίσει ευκαιρίες και απειλές της αγοράς (το πολύ ανώμαλο έδαφος που αποκτά μεγάλη σημασία εν μέσω μιας μάχης), οι πιθανότητες επιτυχίας της θα είναι δραστικά μείωση.
Για να λάβετε μια σαφή αξιολόγηση της δύναμης της οργάνωσης της επιχείρησης και της κατάστασης στην αγορά, υπάρχει μια ανάλυση SWOT. Αυτή η τεχνολογία είναι το αντικείμενο μελέτης αυτού θητεία. Αντικείμενο της έρευνας είναι η χρήση της ανάλυσης SWOT στη σύγχρονη επιχείρηση.
Πράγματι, σήμερα το ενδιαφέρον για τα προβλήματα της στρατηγικής διαχείρισης επιδεινώνεται από απροσδόκητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, που απαιτούν γρήγορη και επαρκή ανταπόκριση της εταιρείας για τη διατήρηση και ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς της.
Το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο πρέπει να λειτουργούν οι ρωσικές εταιρείες γίνεται ποιοτικά διαφορετικό: η εντατικοποίηση του ανταγωνισμού σε μια κορεσμένη αγορά οδηγεί σε αύξηση του βαθμού αβεβαιότητάς της, πράγμα που σημαίνει ότι εμφανίζονται απρόβλεπτοι παράγοντες κινδύνου. Είναι προφανές ότι οι προτεραιότητες της διαχείρισης μετατοπίζονται και στον τομέα της διαχείρισης αλλαγών. Γι' αυτό το θέμα που επιλέξαμε είναι πραγματικά επίκαιρο.
Αλλά η θεωρία από μόνη της δεν θα σας πάει μακριά. Με βάση αυτό, ο κύριος στόχος αυτής της εργασίας για εμάς είναι η βελτίωση των πρακτικών δεξιοτήτων στον τομέα της έρευνας μάρκετινγκ.
Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, πρέπει να ολοκληρωθούν διάφορες εργασίες:
Δώστε την έννοια της ανάλυσης SWOT
Δώστε μια ιδέα έρευνα μάρκετινγκ
Προσδιορίστε τη θέση της ανάλυσης SWOT στην έρευνα μάρκετινγκ
Εξετάστε τη μεθοδολογία για τη διεξαγωγή ανάλυσης SWOT
Αναπτύξτε μια μήτρα SWOT για το Morozko
Το έργο χρησιμοποιεί μια ποικιλία βιβλιογραφίας: περιοδικά μάρκετινγκ (τα περισσότερα από τα οποία χρειάζονταν μόνο στο στάδιο της προετοιμασίας), σχολικά βιβλία, οδηγούς μελέτηςκαι άρθρα από το Διαδίκτυο.
Κεφάλαιο 1. Swot - ανάλυση ως μέρος στρατηγικού σχεδιασμού.
Η ανάλυση SWOT είναι μια λειτουργική διαγνωστική ανάλυση ενός οργανισμού και του περιβάλλοντος του. Πραγματοποιείται προκειμένου να εντοπιστούν στο δυναμικό του οργανισμού τα δυνατά σημεία και αδυναμίες, απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και τη διαπίστωση των ευκαιριών που παρέχει η επιχείρηση από το εξωτερικό της περιβάλλον.
Αυτό είναι ένα αναπόσπαστο στοιχείο του στρατηγικού σχεδιασμού, η ουσία του οποίου έγκειται στη συνεχή αναθεώρηση των απαντήσεων σε επόμενες ερωτήσεις: Πού είναι η οργάνωση τώρα; προς ποια κατεύθυνση πρέπει να αναπτυχθεί στο μέλλον. πώς θα φτάσει στη θέση που την θέλει η ηγεσία.
Η στρατηγική προσέγγιση για τη διαχείριση επιχειρηματικών οργανώσεων άρχισε να χρησιμοποιείται σε όλο τον κόσμο ήδη από τη δεκαετία του 20-30. ΧΧ αιώνα. Αλλά η διαδικασία μετάβασης στη διαχείριση με βάση την ανάπτυξη ξεκίνησε ιδιαίτερα εντατικά τη δεκαετία του '60, όταν ο ανταγωνισμός μεταξύ των ευρωπαϊκών και αμερικανικών επιχειρήσεων με την Ιαπωνία εντάθηκε και οι εταιρείες αναγκάστηκαν να αναδιαρθρώσουν τις δραστηριότητές τους λαμβάνοντας υπόψη τις νέες πραγματικότητες. Τότε ήταν που απαιτήθηκε μια προσέγγιση που θα επέτρεπε στις εταιρείες να προσαρμοστούν έγκαιρα στις εξωτερικές συνθήκες, τόσο ευνοϊκές όσο και δυσμενείς συνθήκες, προβλέψτε εναλλακτικές επιλογέςανάπτυξη της εταιρείας και διαχείριση αυτής της ανάπτυξης χρησιμοποιώντας νέες μεθοδολογίες για την πρόβλεψη και τη μοντελοποίηση των τάσεων στις αλλαγές στο μακρο- και μικροπεριβάλλον. Έτσι η έννοια του στρατηγικού μάνατζμεντ (ή του στρατηγικού μάνατζμεντ) μπήκε στο λεξικό της διαχείρισης. Αλλο σημαντική πτυχή στρατηγική διαχείρησηπροσοχή στις τάσεις εσωτερικό περιβάλλοντης εταιρείας και, κυρίως, προς τα συμφέροντα και τις επιδιώξεις του προσωπικού της.
Σύμφωνα με τους περισσότερους ειδικούς, η σύγχρονη στρατηγική διαχείριση είναι «ένας προγραμματικός τρόπος σκέψης και διαχείρισης που διασφαλίζει τον συντονισμό των στόχων και των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης με τα συμφέροντα όλων των μερών που ενδιαφέρονται για τις δραστηριότητές της. Περιλαμβάνει όχι μόνο τον καθορισμό της γενικής πορείας ανάπτυξης της επιχείρησης και την οργάνωση της επιχείρησης σε αυτή τη βάση, αλλά και την αύξηση του κινήτρου και του ενδιαφέροντος όλων των εργαζομένων για την εφαρμογή της…. Αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός νέου συνόλου διαδικασιών που αντικατοπτρίζουν την προτεραιότητα των στόχων και τη δυναμική της ανάπτυξης, διασφαλίζοντας την επικαιρότητα των αποφάσεων και των ενεργειών, πρόβλεψη του μέλλοντος, ανάλυση των συνεπειών των ενεργειών ελέγχου και των καινοτομιών».
Είναι προφανές ότι χρειάζεται μια τεχνολογία για τη διενέργεια συνεχών διαγνωστικών τόσο των εσωτερικών πόρων και δυνατοτήτων της εταιρείας όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος. Έτσι, μπορούμε να αναπαραστήσουμε απλοϊκά τον ακόλουθο αλγόριθμο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης:
Όπως μπορείτε να δείτε, η αφετηρία της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης είναι η διαμόρφωση της αποστολής της εταιρείας. Αυτή μπορεί να είναι η φιλοσοφία των δραστηριοτήτων του οργανισμού - ο σκοπός, οι αξίες και οι αρχές δραστηριότητας ή η αποστολή ως αναπαράσταση του κύριου στόχου των δραστηριοτήτων της εταιρείας.
Μετά τη διαμόρφωση της αποστολής, η εταιρεία αναπτύσσει στόχους για τον εαυτό της, οι οποίοι θα πρέπει να δίνουν μια σαφή ιδέα για την κατεύθυνση της ανάπτυξης. Εξ ορισμού, «οι στρατηγικοί στόχοι είναι οι κύριες δραστηριότητες ενός οργανισμού που οδηγούν στην εκπλήρωση της αποστολής του».
Το επόμενο πιο σημαντικό στάδιο είναι μια στρατηγική ανάλυση, η οποία θα πρέπει να δίνει μια πραγματική αξιολόγηση των ιδίων πόρων και των δυνατοτήτων κάποιου σε σχέση με την κατάσταση (και τις ανάγκες) του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία.
Με βάση αυτή την ανάλυση, θα πρέπει να γίνει μια ορθολογική επιλογή στρατηγικών από ένα πιθανό σύνολο επιλογών. Και στη συνέχεια - η εφαρμογή της πιο αποτελεσματικής στρατηγικής και η προσαρμογή της, εάν είναι απαραίτητο.
Σε πλήρη στρατηγική ανάλυση είναι διαθέσιμη μόνο σε πολύ μεγάλες εταιρείες. Ωστόσο, σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ακόμη και για σχετικά μικρές επιχειρήσεις, η διαίσθηση του διαχειριστή από μόνη της δεν αρκεί για επιτυχημένες ενέργειες στην αγορά. Αυτό απαιτεί την εισαγωγή περιορισμένων, «φθηνότερων» επιλογών για την ανάπτυξη στρατηγικών σε τέτοιες εταιρείες. Αλλά ακόμη και για τις μεγάλες εταιρείες, «πολύ συχνά το κόστος της ποσοτικής αιτιολόγησης για την επιλογή στόχων και στρατηγικών είναι πολύ υψηλότερο από το αποτέλεσμα των πλεονεκτημάτων τους, σε σύγκριση με απλούστερες «ποιοτικές» μεθόδους» (E. Deming).
Ως εκ τούτου, ως το κύριο εργαλείο για την τακτική στρατηγική διαχείριση, πολλές εταιρείες επιλέγουν μια μήτρα «ποιοτικής» στρατηγικής ανάλυσης, η οποία ονομάζεται επίσης μήτρα SWOT (συντομογραφία των αρχικών γραμμάτων των αγγλικών λέξεων: Strengths - δυνατά σημεία; Weaknesses - points; Opportunities - ευκαιρίες; Απειλές - απειλές)
Αυτός ο πίνακας παρέχει στους ηγέτες των εταιρειών ένα δομημένο πεδίο πληροφοριών στο οποίο μπορούν να πλοηγηθούν στρατηγικά και να λάβουν αποφάσεις.
Το πιο ελκυστικό με αυτή τη μέθοδο είναι ότι το πεδίο πληροφοριών διαμορφώνεται απευθείας από τους ίδιους τους ηγέτες, καθώς και από τους πιο ικανούς υπαλλήλους της εταιρείας, με βάση τη γενίκευση και τον συντονισμό της δικής τους εμπειρίας και του οράματος της κατάστασης.
Ταυτόχρονα, δεν χρειάζεται να χρησιμοποιηθούν ισχυρά ακριβά συστήματα «ποσοτικής» ανάλυσης και να εμπλέκονται όχι λιγότερο ακριβοί εμπειρογνώμονες που, έχοντας λιγότερη γνώση των ιδιαιτεροτήτων μιας συγκεκριμένης αγοράς και μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, μπορούν να «επιβάλλουν» μια μη βέλτιστη λύση υπό χρονικούς περιορισμούς και ελλιπείς πληροφορίες. Αλλά η τιμή κάθε προσεκτικά υπολογισμένης «βέλτιστης» λύσης, αν εμφανιστεί πολύ αργά, γίνεται ίση με «μηδέν».
Με βάση τη συνεπή εξέταση αυτών των παραγόντων, λαμβάνονται αποφάσεις για την προσαρμογή των στόχων και των στρατηγικών της επιχείρησης (εταιρική, προϊόν, πόρος, λειτουργική, διαχειριστική), τα οποία, με τη σειρά τους, καθορίζουν τις βασικές στιγμές της οργάνωσης των δραστηριοτήτων.
Πρέπει να σημειωθεί ότι οι στρατηγικές αποφάσεις δεν συνδέονται πάντα με μεγάλο χρόνο προγραμματισμού, αλλά χαρακτηρίζονται από την επιρροή τους στο βάθος της αναδιάρθρωσης της επιχείρησης, τη δομή της, τις κατευθύνσεις ανάπτυξης, οι οποίες, για παράδειγμα, μπορούν να αλλάξουν αρκετά γρήγορα σε περιόδους κρίσεων. ή τεχνολογικά «άλματα».
Επιπλέον, οι στρατηγικές αποφάσεις σχετίζονται με εξωτερικά και όχι εσωτερικά προβλήματα της εταιρείας - ιδίως αποφάσεις που σχετίζονται με την επιλογή της γκάμας των προϊόντων και τα τμήματα της αγοράς. Επιπλέον, αυτές οι «στρατηγικές αποφάσεις» μπορούν να επηρεαστούν τόσο από παράγοντες του κοντινού όσο και του μακρινού «περιβάλλοντος της εταιρείας».
Έτσι, η ανάπτυξη της στρατηγικής μιας εταιρείας βασίζεται στην ανάλυση συγκεκριμένων τμημάτων της αγοράς για την αξιολόγηση της ευνοϊκής διείσδυσης στις επιδιωκόμενες περιοχές, τη χρήση τους για την ενίσχυση των θέσεων τους. Η επιτυχία σε αυτή την περίπτωση εξαρτάται από μια επίσημη, ακριβή, πλήρη και περιεκτική περιγραφή της αλληλεπίδρασης της επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό παρέχει κάποια εγγύηση ότι οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται με βάση μια ανάλυση του συνόλου διαθέσιμες πληροφορίεςκαι δεν λείπει τίποτα.
Οι σωστά και έγκαιρες στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνονται σήμερα παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επιτυχή λειτουργία του οργανισμού. Σε τελική ανάλυση, είναι αυτοί που έχουν καθοριστική επιρροή στην ανταγωνιστικότητα των προϊόντων και στην επιχείρηση στο σύνολό της.
Μετά τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης SWOT, ο διευθυντής έχει μια σαφέστερη ιδέα για τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εταιρείας, καθώς και την κατάσταση στην αγορά. Αυτό σας επιτρέπει να επιλέξετε τον καλύτερο δρόμο ανάπτυξης, να αποφύγετε τους κινδύνους και να κάνετε την πιο αποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων πόρων, αξιοποιώντας παράλληλα τις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά.
Η ανάλυση SWOT είναι μια μέθοδος στρατηγικού σχεδιασμού που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση των παραγόντων και των φαινομένων που επηρεάζουν ένα έργο ή μια επιχείρηση. Όλοι οι παράγοντες χωρίζονται σε τέσσερις κατηγορίες: (δυνατά σημεία), (αδυναμίες), (ευκαιρίες) και (απειλές).
Η μέθοδος περιλαμβάνει τον καθορισμό του στόχου του έργου και τον εντοπισμό εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων που συμβάλλουν στην επίτευξή του ή το περιπλέκουν.
Προκειμένου να λάβετε μια τέτοια προκαταρκτική αξιολόγηση της ισχύος της εταιρείας σας και της κατάστασης στην αγορά, προορίζεται μια ανάλυση SWOT. Η ανάλυση SWOT είναι ο ορισμός των δυνατών και αδυναμιών της επιχείρησής σας, καθώς και των ευκαιριών και των απειλών που προέρχονται από το άμεσο περιβάλλον της (εξωτερικό περιβάλλον).
Δυνατά σημεία- τα οφέλη του οργανισμού σας. Αδυναμίες- ελλείψεις του οργανισμού σας. Ευκαιρίες- περιβαλλοντικοί παράγοντες, η χρήση των οποίων θα δημιουργήσει πλεονεκτήματα για τον οργανισμό σας στην αγορά. Απειλές- παράγοντες που ενδέχεται να επιδεινώσουν τη θέση του οργανισμού σας στην αγορά.
Η χρήση της ανάλυσης SWOT σας επιτρέπει να συστηματοποιήσετε όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες και, έχοντας μια συγκεκριμένη εικόνα του «πεδίου μάχης», μπορείτε να λάβετε τεκμηριωμένες αποφάσεις σχετικά με την ανάπτυξη της επιχείρησης.
Η ανάλυση SWOT είναι ένας ενδιάμεσος κρίκος μεταξύ της διαμόρφωσης της αποστολής της επιχείρησής σας και του καθορισμού των στόχων και των στόχων της. Όλα γίνονται με την ακόλουθη σειρά (βλ. Εικόνα 1): 1. Έχετε καθορίσει την κύρια κατεύθυνση για την ανάπτυξη της επιχείρησής σας (την αποστολή της) 2. Στη συνέχεια σταθμίζετε τις δυνάμεις σας και αξιολογείτε την κατάσταση της αγοράς για να καταλάβετε εάν μπορείτε να κινηθείτε προς την υποδεικνυόμενη κατεύθυνση και πώς να το κάνετε καλύτερα (ανάλυση SWOT) ; 3. Μετά από αυτό, θέτετε στόχους για την επιχείρησή σας, λαμβάνοντας υπόψη τις πραγματικές της δυνατότητες.
Μπορείτε επίσης να βρείτε πληροφορίες που σας ενδιαφέρουν στην επιστημονική μηχανή αναζήτησης Otvety.Online. Χρησιμοποιήστε τη φόρμα αναζήτησης:
2.4 Ανάλυση SWOT ως βάση στρατηγικού σχεδιασμού
Η ανάλυση SWOT είναι μια ανάλυση των δυνατών και των αδυναμιών μιας επιχείρησης, καθώς και των ευκαιριών και των απειλών που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον. Σε αυτό το στάδιο της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού, οι διευθυντές συγκρίνουν τα αποτελέσματα της εξωτερικής ανάλυσης με το προφίλ της επιχείρησης για να δουν ποια πλεονεκτήματα και αδυναμίες έχει, ποιες αλληλένδετες ευκαιρίες και απειλές προκύπτουν για την επιχείρηση.
Matrix-SWOT
Μετά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας Pyramid, μπορεί κανείς να προσδιορίσει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία των δραστηριοτήτων της. Αυτά τα χαρακτηριστικά θα καταχωρηθούν στο πεδίο «Δυνατά σημεία του οργανισμού» και στο πεδίο «Αδυναμίες του οργανισμού».
Αφού μελετήσετε το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, μπορείτε να δημιουργήσετε μια λίστα με κινδύνους και ευκαιρίες που μπορεί να αντιμετωπίσει. Τα δεδομένα αυτά θα καταχωρηθούν στο πεδίο «Ευκαιρίες εξωτερικού περιβάλλοντος» και «Απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος».
Μετά από μια συγκεκριμένη λίστα αδύναμων και δυνάμειςεταιρείες, και
Θα σχεδιαστούν επίσης απειλές και ευκαιρίες, θα έρθει το στάδιο της δημιουργίας δεσμών μεταξύ τους. Για τη δημιουργία αυτών των συνδέσμων, συντάσσεται ένας πίνακας SWOT.
Ας κάνουμε ζευγαρωμένους συνδυασμούς "δύναμη - ευκαιρία", "δύναμη - απειλές", "αδυναμία - ευκαιρία" και "αδυναμία - απειλή", οι οποίοι θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής επιχειρηματικής συμπεριφοράς.
Τραπέζι 1
Δυνατότητες εξωτερικού περιβάλλοντος | Απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος |
|
1. Συνεργασία με νομικά πρόσωπα Πρόσωπα; 2. Εξαγορά μικρών τοπικών ασφαλιστικών εταιρειών. 3. Η επιθυμία του πληθυσμού για ασφάλεια. 4. Απουσία συγκρούσεων με τις τοπικές αρχές. 5. Συνεργασία με Αυστραλιανή εταιρεία. | 1. Ανταγωνισμός από τοπικές εταιρείες και υποκαταστήματα εκτός πόλης. 2. Εισαγωγή ξένων ασφαλιστικών εταιρειών στη ρωσική ασφαλιστική αγορά. 3. Αστάθεια της ασφαλιστικής νομοθεσίας. 4. Οικονομική κρίση. 5.Μείωση της φερεγγυότητας του πληθυσμού. |
|
Δυνατά σημεία της οργάνωσης: 1. Ένα ευρύ φάσμα παρεχόμενων υπηρεσιών. 2. Όλο το εικοσιτετράωρο, συνεργασία με νοσοκομεία, φαρμακεία. 3. Ανάπτυξη νέων προγραμμάτων. 4. Γνώσεις διευθυντή στον τομέα των χρηματοοικονομικών και τραπεζικών. | 3-1 Η είσοδος σε μια νέα αγορά με νέα προγράμματα θα αυξήσει τον αριθμό των πελατών. 2-3 Σύναψη συμφωνιών συνεργασίας με κλινικές και τεχν. κέντρα σε άλλες πόλεις. | 4-4 Ανάπτυξη μιας σειράς ενεργειών που μπορούν να ελαχιστοποιήσουν τις συνέπειες της οικονομικής κρίσης. 3-1 Αναπλήρωση της λίστας των υπηρεσιών με νέα προγράμματα και τιμολόγια. |
Αδυναμίες του οργανισμού: 1. Κάλυψη μικρής περιοχής. 2. Αδύναμο πρόγραμμα προώθησης προϊόντων. 3. Εργαζόμενοι - μετεκπαιδευμένοι ειδικοί σε άλλους τομείς. 4. Έλλειψη έρευνας αγοράς. | 4-5 Ανάπτυξη προγράμματος έρευνας μάρκετινγκ με βάση τον δανεισμό της εμπειρίας ξένων εταιρειών. 1-2 Επέκταση της επικράτειας μέσω αγοράς μικρών τοπικών εταιρειών. | 1-1 Βελτίωση του προγράμματος προώθησης προϊόντων. 3-1 Μόνιμη αύξησηεπίπεδο προσόντων του προσωπικού, προσέλκυση ειδικών στον τομέα της ασφάλισης. |
Σε κάθε ένα από τα πεδία του πίνακα SWOT, είναι απαραίτητο να επιλέξετε εκείνους τους συνδυασμούς που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής επιχειρηματικής συμπεριφοράς. Για εκείνα τα ζευγάρια που επιλέχθηκαν από το πεδίο «Δύναμη και Ευκαιρία», θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για την αξιοποίηση των δυνατών σημείων της εταιρείας, προκειμένου να υπάρξει απόδοση στις ευκαιρίες που εμφανίστηκαν στο εξωτερικό περιβάλλον. Για εκείνα τα ζευγάρια που βρίσκονται στο πεδίο «Αδυναμία και Ευκαιρία», η στρατηγική θα πρέπει να χτιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε, λόγω των ευκαιριών που έχουν εμφανιστεί, να προσπαθούν να ξεπεράσουν τις αδυναμίες στον οργανισμό. Εάν το ζεύγος βρίσκεται στο πεδίο Power and Threat, τότε η στρατηγική θα πρέπει να περιλαμβάνει τη χρήση της δύναμης της επιχείρησης για την εξάλειψη των απειλών. Τέλος, για τα ζευγάρια στον τομέα της Αδυναμίας και της Απειλής, η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική που θα της επέτρεπε να απαλλαγεί από την αδυναμία και να προσπαθήσει να αποτρέψει την απειλή που διαφαίνεται πάνω της.
Ενότητα 3. Βελτίωση του στρατηγικού σχεδιασμού της CJSC "Pyramid"
3.1 Διαμόρφωση αποστολών και στόχων
Η ανάπτυξη της αποστολής της εταιρείας είναι το πρώτο βήμα στον στρατηγικό σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Ένας οργανισμός υπάρχει για να πετύχει κάτι μέσα στο περιβάλλον του. Ο συγκεκριμένος σκοπός ή η αποστολή του οργανισμού είναι συνήθως ξεκάθαρος από την αρχή. Ωστόσο, με την πάροδο του χρόνου, καθώς η οργάνωση μεγαλώνει, το πρόγραμμα μπορεί να χάσει τη διαύγειά του. Πολλές εταιρείες αναπτύσσουν μια δήλωση αποστολής για τις δραστηριότητές τους. Μια καλά σχεδιασμένη αποστολή επιτρέπει στους υπαλλήλους της εταιρείας να αισθάνονται συμμέτοχοι σε έναν κοινό σκοπό για να κατακτήσουν τις ευκαιρίες που ανοίγονται, τους δίνει έναν στόχο, τονίζει τη σημασία τους, στοχεύει σε επιτεύγματα.
Η αποστολή του οργανισμού θα πρέπει να υποδεικνύει ξεκάθαρα το εύρος της επιχείρησης. Τα επιχειρηματικά όρια μπορούν να καθοριστούν από προϊόντα, τεχνολογίες, ομάδες πελατών, τις ανάγκες τους ή συνδυασμό πολλών παραγόντων.
Η αποστολή του οργανισμού από τη σκοπιά του προσανατολισμού προς την αγορά ορίζει την επιχείρηση ως προς τις δραστηριότητές της για την εξυπηρέτηση συγκεκριμένων ομάδων καταναλωτών ή/και την κάλυψη συγκεκριμένων αναγκών και αιτημάτων.
Η εν λόγω εταιρεία δηλώνει την εξής φιλοσοφία: η εταιρεία μας έχει σχεδιαστεί για να ανταποκρίνεται στις συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες για ασφαλιστικές υπηρεσίες στη ναυτιλιακή αγορά. Η εταιρεία ασφαλίζει άτομα διαφορετικά επίπεδαΖΩΗ; ασφαλίζει περιουσία, οχήματα, υγεία, ζωή, οικονομικούς κινδύνους. Στο μέλλον, η CJSC «Pyramid» σχεδιάζει να επεκτείνει το εύρος των δραστηριοτήτων της στις γύρω περιοχές, προκειμένου να ανταποκρίνεται καλύτερα στις ανάγκες του πληθυσμού, δημιουργώντας παράλληλα πρόσθετες θέσεις εργασίας, επιτυγχάνοντας, τελικά, μεγαλύτερα κέρδη. Η εταιρεία επιδιώκει επίσης την είσοδο στην ασφαλιστική αγορά για νομικά πρόσωπα.
Δεδομένου όμως ότι η εταιρεία ασχολείται πολύ καιρό με τον ασφαλιστικό κλάδο τα άτομα, και έχει σημειώσει κάποια επιτυχία σε αυτό το θέμα, τότε είναι απαραίτητο να συνεχιστούν οι δραστηριότητες προς την ίδια κατεύθυνση με την ανάπτυξη νέων προγραμμάτων, τη βελτίωση των συνθηκών εξυπηρέτησης κ.λπ.
Έτσι, η αποστολή της CJSC "Pyramid" μπορεί να διαμορφωθεί ως εξής: "Οι νεότερες και πιο ασυνήθιστες υπηρεσίες για ιδιώτες." Στο πλαίσιο αυτής της αποστολής, είναι δυνατό να διαμορφωθούν οι στόχοι που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.
Οι στόχοι είναι μια συγκεκριμένη τελική κατάσταση στην οποία προσπαθεί η επιχείρηση. Οι στόχοι έχουν μεγάλης σημασίας, επειδή:
Οι στόχοι είναι η βάση για την ανάπτυξη σχεδίων.
Αυτή είναι η βάση για την οικοδόμηση της δομής της επιχείρησης.
Αυτό είναι το σημείο εκκίνησης για την παρακολούθηση και την αξιολόγηση του έργου των τμημάτων και των διευθυντών.
Οι στόχοι της ασφαλιστικής εταιρείας «Pyramid»:
1. Διεξαγωγή έρευνας αγοράς.
2. Ανάπτυξη νέων προγραμμάτων.
3. Διατήρηση ηγετικών θέσεων μεταξύ των παραθαλάσσιων ασφαλιστικών εταιρειών.
4. Είσοδος σε νέες αγορές.
5. Προσελκύστε όσο το δυνατόν περισσότερους πελάτες.
6. Αύξηση του επαγγελματισμού των εργαζομένων και των εργαζομένων.
7. Ανάπτυξη πολιτικής για την προώθηση των υπηρεσιών.
8. Υπηρεσία για όλα τα τμήματα του πληθυσμού.
9. Συνεργασία με ρωσικές και ξένες ασφαλιστικές εταιρείες.
3.2 Ανάπτυξη στρατηγικής
Σε όλη την ποικιλία των παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, μπορεί κανείς να παρατηρήσει τη διαίρεση τους σε δύο ομάδες: σε αυτούς που μπορεί να διαχειριστεί η διοίκηση της εταιρείας και σε αυτούς που δεν μπορεί να διαχειριστεί μια τέτοια διοίκηση. Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να μετατραπούν στα αντίθετά τους.
Η στρατηγική που θα αναπτυχθεί θα πρέπει να στοχεύει στη μέγιστη χρήση των παρεχόμενων ευκαιριών και στη μέγιστη δυνατή προστασία από απειλές. Κατά την επιλογή μιας στρατηγικής, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι νέες στρατηγικές, τόσο σε παραδοσιακούς κλάδους όσο και σε νέους επιχειρηματικούς τομείς, πρέπει να αντιστοιχούν στο συσσωρευμένο δυναμικό της επιχείρησης. Για να επιλέξετε την καταλληλότερη στρατηγική για την εταιρεία Pyramid, είναι απαραίτητο να θυμάστε ποιες στρατηγικές χρησιμοποιούν οι σύγχρονες επιχειρήσεις σήμερα.
Υπάρχουν οι ακόλουθοι τύποι στρατηγικών:
Η στρατηγική ανάπτυξης είναι εγγενής στις νέες επιχειρήσεις οποιουδήποτε τομέα δραστηριότητας που μόλις ξεκινούν την άνοδό τους ή βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου. Χαρακτηρίζονται από σταθερό ρυθμό αύξησης της κλίμακας παραγωγής, του όγκου των προϊόντων ή των υπηρεσιών, που μετράται σε όλους τους τομείς δραστηριότητας κατά δεκάδες τοις εκατό ετησίως.
Μια στρατηγική μέτριας ανάπτυξης είναι χαρακτηριστική για μεγάλες επιχειρήσειςπατούν γερά στα πόδια τους και λειτουργούν σε πιο παραδοσιακές περιοχές. Και εδώ σημειώνεται πρόοδος στους περισσότερους τομείς, αλλά με βραδύτερο ρυθμό, κατά μερικά τοις εκατό ετησίως. Γρήγορη ανάπτυξηεδώ δεν χρειάζεται πλέον και επικίνδυνο, γιατί λόγω της μεγάλης αδράνειας σε περίπτωση επίθεσης δύσκολες καταστάσειςενδέχεται να υπάρξουν δυσκολίες στον επαναπροσανατολισμό και, κατά συνέπεια, δημιουργείται απειλή για την ευημερία της επιχείρησης.
Η ανάγκη να ακολουθηθεί μια στρατηγική συρρίκνωσης προκύπτει κατά την αναδιάρθρωση της επιχείρησης, όταν χρειάζεται επικαιροποίηση. Αυτή η στρατηγική μπορεί να είναι παγκόσμιας φύσης, επηρεάζοντας ολόκληρη την επιχείρηση ή τοπική, επηρεάζοντας μόνο έναν αριθμό τμημάτων, ενώ τα υπόλοιπα συνεχίζουν να λειτουργούν όπως πριν.
Μια συνδυασμένη στρατηγική περιλαμβάνει, με τον έναν ή τον άλλον λόγο, στοιχεία προηγούμενων στρατηγικών, όταν ορισμένα τμήματα αναπτύσσονται γρήγορα, άλλα αργά, άλλα σταθεροποιούνται και άλλα μειώνουν την κλίμακα των δραστηριοτήτων τους. Τέλος, ανάλογα με συγκεκριμένη κατάστασημπορεί να υπάρξει γενική ανάπτυξη, γενική σταθεροποίηση ή γενική μείωση του παραγωγικού δυναμικού της επιχείρησης.
Έτσι, έχοντας εξετάσει τις δυνατότητες της εταιρείας Pyramid, τα δυνατά και αδύνατα σημεία της, έχοντας αναλύσει τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και έχοντας εξοικειωθεί με τις βασικές αρχές ανάπτυξης μιας στρατηγικής, είναι δυνατό να προσδιοριστεί η στρατηγική της εταιρείας, ενώ στηρίζεται στους στόχους του οργανισμού.
Δεδομένου ότι η εταιρεία δραστηριοποιείται σε μια αναδυόμενη αγορά με ισχυρό ανταγωνισμό, μια συνδυασμένη στρατηγική είναι η καλύτερη για αυτήν, με στόχο την αντιμετώπιση των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων και την παροχή βαθύτερης διείσδυσης και γεωγραφικής ανάπτυξης της αγοράς.
Η εταιρεία χρειάζεται να διεξάγει έρευνα μάρκετινγκ μεταξύ φυσικών και νομικών προσώπων προκειμένου να προσδιορίσει τις ανάγκες και τις ευκαιρίες των υπαρχόντων και πιθανούς πελάτες. Είναι απαραίτητο να αναθεωρήσετε τη λίστα των παρεχόμενων υπηρεσιών και να μάθετε ποιες υπηρεσίες είναι δημοφιλείς και αποφέρουν κέρδος στην εταιρεία και ποιες έχουν ήδη «ξεπεράσει τη χρησιμότητά τους» και πρέπει να προσαρμοστούν ή να εξαλειφθούν. Πρώτα απ 'όλα, αυτό θα μειώσει τα αδικαιολόγητα έξοδα. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν νέα, αλλά άγνωστα στην ασφαλιστική αγορά Primorye, προγράμματα: ασφάλιση διαμερίσματος κατά τη διάρκεια διακοπών, πολλοί άνθρωποι, που φεύγουν για διακοπές, φοβούνται να αφήσουν το διαμέρισμά τους χωρίς επίβλεψη. ασφάλιση κατοικίδιων ζώων, γιατί πολύ συχνά τα κατοικίδια γίνονται πλήρη «μέλη της οικογένειας». Και για αυτό πρέπει να συνάψετε συμφωνία με μια από τις καλύτερες κτηνιατρικές κλινικές.
Πρέπει να πλησιάσετε τον πελάτη: μοιράστε τα φυλλάδιά σας σε νοσοκομεία, κέντρα αυτοκινήτων, μεσιτικά γραφεία, ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ, σχολεία και Εκπαιδευτικά ιδρύματα. Είναι απαραίτητο να βελτιωθεί το επαγγελματικό επίπεδο των εργαζομένων της εταιρείας, π.χ. στείλτε τους σε κάθε είδους διαλέξεις, σεμινάρια, μαθήματα ανανέωσης, ώστε να γνωρίζουν όλες τις αλλαγές, τις καινοτομίες και να μπορούν να προσαρμοστούν σε αυτές και να τις χρησιμοποιήσουν στη δουλειά τους. Και αυτό, με τη σειρά του, θα δώσει στην εταιρεία ευκαιρίες για ανάπτυξη και ευημερία. Απαιτεί επίσης πρακτική άσκηση με έναν Αυστραλό συνεργάτη προκειμένου να δανειστεί εμπειρία και να την εφαρμόσει στη ρωσική ασφαλιστική αγορά.
Ήρθε η ώρα να «κατακτήσουμε» νέα εδάφη. Για να επιτευχθεί αυτό, είναι απαραίτητο να ανοίξουν γραφεία αντιπροσωπείας όχι μόνο στο Primorsky Krai, αλλά και σε γειτονικές περιοχές. Μπορείτε επίσης να αγοράσετε σταδιακά μικρές τοπικές ασφαλιστικές εταιρείες.
Η εταιρεία χρειάζεται ξένες επενδύσεις και συνεργασία με ξένες εταιρείες, επομένως είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα ελκυστικό επενδυτικό κλίμα. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί ως αποτέλεσμα της αύξησης του εγκεκριμένου κεφαλαίου, της χρηματοπιστωτικής σταθερότητας και της αξιοπιστίας.
Πλήρης αντανάκλαση των δραστηριοτήτων του πιστωτικού ιδρύματος. Η πρωτογενής λογιστική είναι η κύρια πηγή πληροφοριών για τη λογιστική και τη λογιστική διαχείρισης. Μια σύνθετη προσέγγισηστην οργάνωση της πρωτογενούς λογιστικής στην LLC "Pegas-Tourist" παρέχει: - ανάπτυξη επιχειρησιακού σχεδιασμού και λειτουργικού εσωτερικού ελέγχου (με την ευρεία έννοια). - ανάπτυξη κάθε λογιστικής εργασίας και πλήρης συντονισμός όλων των εργασιών...
Ταξίδια στο εξωτερικό Ταξιδιωτική ασφάλιση στη Ρωσία και την ΚΑΚ Ασφάλιση δυτών Ασφάλιση ατυχήματος Ασφάλιση ζωής Συμπληρωματική ασφάλιση σύνταξης και άλλα. Η JSC "State Insurance Company "Yugoria" προσφέρει ασφάλιση για κινδύνους που προκύπτουν από τη λειτουργία κεφαλαίων θαλάσσια μεταφορά, συγκεκριμένα: ασφάλιση πλοίων CASCO Ασφάλιση αστικής ευθύνης ...
- Στρατηγική καινοτομίας 4
Ανάλυση SWOT 11
Πρακτικό μέρος 15
- Συμπέρασμα 16
- Αναφορές 18
Εισαγωγή
Όλες οι εταιρείες πρέπει να σκεφτούν μπροστά και να αναπτύξουν μακροπρόθεσμες στρατηγικές που θα τους επιτρέψουν να ανταποκριθούν γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Κάθε εταιρεία πρέπει να βρει το δικό της στυλ εργασίας που λαμβάνει καλύτερα υπόψη τις ιδιαιτερότητες των συνθηκών, των ευκαιριών, των στόχων και των πόρων.
Ο σχεδιασμός και η χάραξη στρατηγικής είναι απαραίτητα για την επιτυχία της καινοτομίας. Μια επιχείρηση μπορεί να βρεθεί σε κρίση εάν αποτύχει να προβλέψει τις μεταβαλλόμενες συνθήκες και να ανταποκριθεί έγκαιρα σε αυτές. Σε μια οικονομία της αγοράς, δεν αρκεί να έχει ένας μάνατζερ ένα καλό προϊόν, πρέπει να παρακολουθεί στενά την εμφάνιση νέων τεχνολογιών και να σχεδιάζει την εφαρμογή τους στην εταιρεία του, ώστε να συμβαδίζει με τους ανταγωνιστές.
Η στρατηγική καινοτομίας περιλαμβάνει την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων με τη δημιουργία θεμελιωδώς νέων προϊόντων ή τεχνολογιών ή με την ικανοποίηση υπαρχουσών συνειδητών ή ασυνείδητων αναγκών με νέο τρόπο.
Η κατάσταση της εταιρείας εξαρτάται από το πόσο επιτυχώς είναι σε θέση να ανταποκριθεί σε διάφορες εξωτερικές επιρροές. Αναλύοντας την εξωτερική κατάσταση, είναι απαραίτητο να ξεχωρίσουμε τους πιο σημαντικούς παράγοντες για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Η αλληλεπίδραση αυτών των παραγόντων με τις δυνατότητες της εταιρείας μας επιτρέπει να επιλύσουμε τα αναδυόμενα προβλήματα. Κατά την επίλυση διαφορετικών επιπέδων εργασιών, είναι επίσης απαραίτητο να κατανοηθεί σαφώς εάν κρίσιμοι παράγοντες μπορούν να ελεγχθούν από την εταιρεία. Είναι εσωτερικά ή εξωτερικά, υπόκεινται σε αλλαγές από τις προσπάθειες της εταιρείας ή είναι εξωτερικά γεγονότα που η εταιρεία δεν μπορεί να επηρεάσει. Μία από τις πιο κοινές μεθόδους που αξιολογούν σε ένα σύνθετο εσωτερικό και εξωτερικό παράγοντες που επηρεάζουν την ανάπτυξη της εταιρείας μπορεί να ονομαστεί ανάλυση SWOT. Η ανάλυση SWOT σάς επιτρέπει να εντοπίσετε και να δομήσετε τα δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας, καθώς και πιθανές ευκαιρίες και απειλές.
Σε αυτή την εργασία ελέγχου, στο θεωρητικό μέρος, εξετάζονται δύο ερωτήματα: 1) «στρατηγικές καινοτομίας» και 2) «ανάλυση SWOT». Στο πρακτικό μέρος της εργασίας μου, θα πραγματοποιηθεί ανάλυση SWOT της AurumArt LLC.
- Στρατηγική καινοτομίας
Με την ευρεία έννοια, η στρατηγική μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο αρχών, μεθόδων, μέσων και τρόπων δράσης που χρησιμοποιούνται για τη λήψη αποφάσεων που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων.
Οι αρχές της στρατηγικής από τις οποίες καθοδηγούνται οι επιχειρήσεις (έρευνα και συγκροτήματα παραγωγής, επιχειρήσεις) στις δραστηριότητές τους (παραγωγή, καινοτομία) καλύπτουν πολλές από τις πτυχές της και χρησιμοποιούνται: 1) κατά την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων στο παρόν και το μέλλον. 2) προσδιορισμός της σχέσης του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον, όταν δικαιολογούνται συγκεκριμένες καινοτόμες εξελίξεις, ο τόπος εφαρμογής τους και οι τρόποι επίτευξης υπεροχής έναντι των ανταγωνιστών. 3) δημιουργία σχέσεων εντός του οργανισμού (για παράδειγμα, η σχέση μεταξύ Ε&Α και υπηρεσιών μάρκετινγκ) και η υλοποίηση επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Η στρατηγική χαρακτηρίζεται τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: η διαδικασία επιλογής στρατηγικής τελειώνει με τη θέσπιση γενικών κατευθύνσεων που διασφαλίζουν την ενίσχυση της θέσης της επιχείρησης. Βοηθά στον εντοπισμό αποτελεσματικών τρόπων και ευκαιριών για ανάπτυξη· χρησιμοποιούνται γενικευμένες και όχι πάντα ακριβείς πληροφορίες. Τα δεδομένα ανατροφοδότησης (παράπονα, απαιτήσεις πελατών κ.λπ.) χρησιμοποιούνται ευρέως.
Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ στρατηγικής και στόχου. Σημείο αναφοράςείναι ο στόχος που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός και η στρατηγική είναι ένα μέσο για την επίτευξη του στόχου. Μια στρατηγική που είναι αποτελεσματική με ένα σημείο αναφοράς δεν θα είναι αποτελεσματική εάν αλλάξουν τα κριτήρια αναφοράς της επιχείρησης (εταιρείας). Η στρατηγική και το σημείο αναφοράς είναι αλληλένδετα και εναλλάξιμα. Έτσι, ορισμένοι δείκτες, για παράδειγμα, η αύξηση του μεριδίου αγοράς, η αύξηση του επιπέδου κερδοφορίας, σε μια ορισμένη περίοδο μπορεί να είναι κατευθυντήριες γραμμές για έναν οργανισμό και σε μια άλλη, μπορούν να γίνουν η στρατηγική του. Στα ανώτερα επίπεδα διοίκησης (βιομηχανία, υπουργείο), η αύξηση του μεριδίου αγοράς είναι στρατηγική και στα κατώτερα επίπεδα (επιχείρηση, ένωση) γίνεται σημείο αναφοράς.
Η ανάγκη για μια στρατηγική καινοτομίας προκύπτει κυρίως με ξαφνικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης (οργανισμός, ένωση). Αυτές οι αλλαγές περιλαμβάνουν:
κορεσμός της αγοράς και μείωση της ζήτησης.
ριζικές αλλαγές στη μηχανική και την τεχνολογία παραγωγής·
διαφοροποίηση της παραγωγής και, ως εκ τούτου, επέκταση του φάσματος καινοτομιών της αγοράς·
την εμφάνιση θεμελιωδών καινοτομιών στην αγορά·
την απειλή νέων ανταγωνιστών.
Η ανάγκη για στρατηγική προκύπτει επίσης όταν οι απαιτήσεις της κοινωνίας λόγω, για παράδειγμα, δραστικών κοινωνικοπολιτικών αλλαγών, αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να αλλάξουν δραστικά τον προσανατολισμό τους.
Η στρατηγική καινοτομίας προϊόντων προκαθορίζει το πρόγραμμα ανάπτυξης και εισαγωγής νέων προϊόντων. Ο όρος «νέο προϊόν» χρησιμοποιείται για να αναφέρεται στη βελτίωση, την ενημέρωση υφιστάμενων προϊόντων, καθώς και στα χαρακτηριστικά εντελώς νέων προϊόντων. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί σωστά η σημασία της καινοτομίας, γιατί Η αξιολόγηση του κινδύνου που σχετίζεται με την εφαρμογή του εξαρτάται από αυτό. Η καινοτομία είναι συνώνυμη με την έννοια της «καινοτομίας» και της «καινοτομίας». Μπορεί να αντιπροσωπεύεται από νέα αγαθά και υπηρεσίες, τη μέθοδο παραγωγής και εμπορίας τους, την καινοτομία σε οργανωτικές, οικονομικές, επιστημονικές και τεχνικές, μάρκετινγκ και άλλες δραστηριότητες.
Ως καινοτομία προϊόντος νοείται η διαδικασία απόκτησης νέων ιδεών για ένα υπάρχον προϊόν, καθώς και η ανάπτυξη και η διάθεση νέων προϊόντων στην αγορά. Αυτό πραγματοποιείται σύμφωνα με τις αρχές της πολιτικής καινοτομίας της επιχείρησης. Διαδικασία καινοτομίας: 1) αναζήτηση ιδεών για νέα προϊόντα, 2) επιλογή ιδεών, 3) οικονομική ανάλυσηεμπορευματοποίηση ιδεών για νέα προϊόντα, 4) ανάπτυξη προϊόντος, 5) δοκιμή προϊόντος σε συνθήκες αγοράς, 6) λανσάρισμα, εισαγωγή νέου προϊόντος στην αγορά.
Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής καινοτομίας ξεκινά με τη διατύπωση κοινός σκοπόςεπιχειρήσεις (εταιρείες, ενώσεις). Μετά τη διατύπωση του γενικού στόχου, καθορίζονται συγκεκριμένοι στόχοι.
Η επίτευξη συγκεκριμένων στόχων εξαρτάται από τη σκοπιμότητά τους στο οικονομικό περιβάλλον που αναδύεται μέχρι την εφαρμογή της στρατηγικής. Ο ρεαλισμός τους μπορεί να εξασφαλιστεί με βάση πρόβλεψη της οικονομικής κατάστασης,αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Παράλληλα, πολιτικές, οικονομικές, επιστημονικές, τεχνικές, κοινωνικές και περιβαλλοντικοί παράγοντες. Ο κύριος σκοπός της πρόβλεψης είναι να ανακαλύψει τι θα μπορούσε να κάνει η επιχείρηση για να εκμεταλλευτεί ευνοϊκές ευκαιρίες και πώς να ανταποκριθεί σε απειλές που προκαλούνται από μελλοντικές αλλαγές στο οικονομικό περιβάλλον. Η σημασία της πρόβλεψης αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον, η οικονομική κατάσταση στην τελική διαμόρφωση της στρατηγικής καινοτομίας είναι:
στον εντοπισμό μελλοντικών απειλών και ευκαιριών·
αποκλεισμός εκπλήξεων·
αναζήτηση νέων ανταγωνιστικών τεχνολογιών (προϊόντα, προϊόντα).
Στην τελική επιλογή και διαμόρφωση μιας στρατηγικής καινοτομίας, είναι σημαντικό να εντοπιστούν οι δυνατότητες της επιχείρησης (οργανισμού). Επομένως, είναι απαραίτητο ανάλυση των δυνατών και των αδυναμιώντις δραστηριότητές του. Η δύναμη της επιχείρησης μπορεί να είναι το επιστημονικό δυναμικό και το επίπεδο των τεχνικών εξελίξεων και το αδύνατο σημείο είναι το επίπεδο του κόστους παραγωγής και του κόστους παραγωγής. Σε τέτοιες περιπτώσεις, είναι σκόπιμο να βασιστεί η στρατηγική της καινοτόμου ανάπτυξης στην ανάπτυξη και απελευθέρωση θεμελιωδών καινοτομιών. Αν δυνατό σημείοη επιχείρηση είναι η γνώση της αγοράς, η κατάκτηση ενός συγκεκριμένου μεριδίου της, τότε η στρατηγική της καινοτόμου ανάπτυξης πιθανότατα θα βασίζεται στην αύξηση του μεριδίου αγοράς ή στην επέκταση της αγοράς λόγω μετατοπίσεων της ποικιλίας που επιτυγχάνονται με τη δημιουργία τροποποιήσεων των κατακτημένων προϊόντων, εισάγοντας λειτουργικές αλλαγές στο σχεδιασμό των προϊόντων κ.λπ.
Προκαταρκτικά προσδιορισμένοι και αιτιολογημένοι τρόποι επίτευξης στόχων ("πώς;") Και σύγκριση των προβλέψεων της οικονομικής κατάστασης, του εξωτερικού περιβάλλοντος ("ποιες ευκαιρίες θα παρουσιαστούν;") Με τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος, των εσωτερικών ευκαιριών ( «τι μπορεί να κάνει η επιχείρηση;») Παρέχετε τη βάση για την τελική επιλογή στρατηγικής καινοτομίας («τι θα κάνει η επιχείρηση;»).
Υπάρχουν πολλά διάφορα είδηστρατηγικές: επιθετική, αμυντική (αμυντική), ενδιάμεση, απορροφητική, μίμηση, ληστεία κ.λπ.
Επιθετική στρατηγική καινοτομίαςχαρακτηρίζεται υψηλό επίπεδοκινδύνου και αποτελεσματικότητας. Μια επιθετική στρατηγική απαιτεί εστίαση στην έρευνα (σε πολλές περιπτώσεις ακόμη και στη βασική έρευνα) σε συνδυασμό με τη χρήση των τελευταίων τεχνολογιών. Αυτός ο τύπος στρατηγικής απαιτεί υψηλές δεξιότητες καινοτομίας, ικανότητα γρήγορης εφαρμογής καινοτομιών και ικανότητα πρόβλεψης των αναγκών της αγοράς. Είναι χαρακτηριστικό για μεγάλες ενώσεις και εταιρείες, όταν ο κλάδος κυριαρχείται από πολλές εταιρείες με αδύναμο ηγέτη. Αλλά μια επιθετική στρατηγική μπορεί επίσης να εφαρμοστεί από μικρές επιχειρήσεις (ιδιαίτερα καινοτόμους οργανισμούς) εάν επικεντρώσουν τις προσπάθειές τους σε ένα ή δύο καινοτόμα έργα.
Αμυντική (αμυντική) στρατηγικήχαρακτηρίζεται χαμηλό επίπεδοκινδύνου, επαρκώς υψηλό επίπεδο τεχνικών (σχεδιαστικών και τεχνολογικών) εξελίξεων και ένα συγκεκριμένο μερίδιο αγοράς. Με αμυντική στρατηγική, οι επιχειρήσεις διακρίνονται από υψηλό επίπεδο τεχνολογίας και τεχνολογίας παραγωγής, ποιότητα προϊόντων, σχετικά χαμηλό κόστος παραγωγής και προσπαθούν να διατηρήσουν τις θέσεις τους στην αγορά. Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις (επιχειρήσεις) που λαμβάνουν σημαντικά κέρδη σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αυτές οι εταιρείες έχουν ισχυρότερη θέση στο μάρκετινγκ και την παραγωγή σε σύγκριση με την καινοτομία, την έρευνα και την ανάπτυξη.
Ενδιάμεση στρατηγικήχαρακτηρίζεται από τη χρήση των αδυναμιών των ανταγωνιστών και των δυνατών σημείων της επιχείρησης, καθώς και από την απουσία (στα αρχικά στάδια) άμεσης αντιπαράθεσης με τους ανταγωνιστές. Με μια ενδιάμεση στρατηγική καινοτομίας, οι επιχειρήσεις (κυρίως μικρές) καλύπτουν τα κενά στην εξειδίκευση άλλων επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που κυριαρχούν στον κλάδο τους. Μια ανάλυση της οικονομικής κατάστασης και του εξωτερικού περιβάλλοντος, που πραγματοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής, αποκαλύπτει τέτοια κενά (niches) στο σύνολο των καινοτομιών που παράγονται. Η παρουσία τέτοιων θέσεων εξηγείται από μια ορισμένη αδυναμία άλλων επιχειρήσεων (συμπεριλαμβανομένου του ηγέτη), την έλλειψη ικανοτήτων ή την απροθυμία τους να καλύψουν τα υπάρχοντα κενά (για παράδειγμα, λόγω μιας μικρής αγοράς). Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται συχνά με τροποποιήσεις σε βασικά μοντέλα καινοτομίας. Για παράδειγμα, η ανάπτυξη, η ανάπτυξη και η εφαρμογή στην αγορά υπολογιστών για επιστημονική έρευνα, για συστήματα επί του σκάφους (αεροσκάφη κ.λπ.) και για παιχνίδια. Ή η αγορά οικιακές συσκευές, που δημιουργήθηκαν με βάση τα κύρια μοντέλα τους που χρησιμοποιούνται σε άλλους τομείς (στην αμυντική βιομηχανία, την υγειονομική περίθαλψη κ.λπ.).
Στρατηγική απορρόφησης(αδειοδότηση) περιλαμβάνει τη χρήση καινοτόμων εξελίξεων που πραγματοποιούνται από άλλους οργανισμούς. Οι καινοτομίες είναι τόσο διαφορετικές όσον αφορά την πολυπλοκότητα και την καινοτομία που ακόμη και μεγάλες ενώσεις (εταιρείες) με ισχυρές μονάδες ανάπτυξης καινοτομίας (υπηρεσίες Ε&Α) δεν μπορούν να πραγματοποιήσουν εργασίες για ολόκληρο το φάσμα των αποτελεσματικών καινοτομιών. Ως εκ τούτου, πολλοί από αυτούς ασκούν την πολιτική καινοτομίας τους όχι μόνο με βάση τη χρήση καινοτομιών που αποκτώνται από μόνα τους, αλλά και λαμβάνοντας υπόψη τις ευκαιρίες χρήσης καινοτομιών που έχουν αναπτυχθεί από άλλους. Αυτό σημαίνει ότι χρησιμοποιούν μια απορροφητική στρατηγική καινοτομίας μαζί με μια άλλη (για παράδειγμα, μια επιθετική).
Στρατηγική προσομοίωσηςχαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ταυτόχρονα τις καινοτομίες (προϊόν, τεχνολογικές, διαχειριστικές) άλλων οργανισμών που κυκλοφορούν στην αγορά με ορισμένες βελτιώσεις και εκσυγχρονισμό. Αυτές οι επιχειρήσεις έχουν υψηλή κουλτούρα παραγωγής, οργανωτικές και τεχνολογικές δυνατότητες, γνωρίζουν καλά τις απαιτήσεις της αγοράς και μερικές φορές έχουν αρκετά ισχυρές θέσεις στην αγορά. Ταυτόχρονα, οι καινοτομίες που αναπτύσσονται και κατακτώνται τόσο από μεγάλες επιχειρήσεις (εταιρείες) όσο και από μικρούς καινοτόμους οργανισμούς μπορούν να ληφθούν ως βάση. Συχνά, αυτοί οι μιμητές γίνονται ηγέτες στον κλάδο τους και στις αντίστοιχες αγορές τους, ξεπερνώντας τον αρχικό πρωτοπόρο καινοτόμο. Υπό ορισμένες προϋποθέσεις, η στρατηγική μίμησης γίνεται πολύ κερδοφόρα.
Αδίστακτη στρατηγικήμπορεί να χρησιμοποιηθεί σε περιπτώσεις όπου θεμελιώδεις καινοτομίες επηρεάζουν τις τεχνικές και λειτουργικές παραμέτρους των προϊόντων (για παράδειγμα, αύξηση της διάρκειας ζωής, την αξιοπιστία τους) που έχουν παραχθεί νωρίτερα.
Η διάδοση των θεμελιωδών καινοτομιών οδηγεί σε μείωση του μεγέθους της αγοράς για τις τελευταίες. Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται συνήθως από μικρούς καινοτόμους οργανισμούς άλλης περιοχής, αλλά με νέες τεχνολογίες, θεμελιωδώς νέες τεχνικές λύσεις για την παραγωγή ήδη κατασκευασμένων προϊόντων. Μια τέτοια στρατηγική μπορούν επίσης να επιλέξουν εταιρείες από τον ίδιο χώρο με αδύναμες θέσεις στην αγορά μέχρι στιγμής, εάν διαθέτουν πρωτοποριακές τεχνολογίες σε ένα συγκεκριμένο στάδιο. Η στρατηγική ληστών είναι αποτελεσματική μόνο στα αρχικά στάδια διανομής και εφαρμογής καινοτομιών.
Εκτός από αυτούς τους τύπους στρατηγικών, η καινοτόμος στρατηγική των επιχειρήσεων μπορεί να στοχεύει στη δημιουργία μιας εντελώς νέας αγοράς για την εφαρμογή ενός θεμελιωδώς νέου προϊόντος (τεχνολογίας), στην προσέλκυση ειδικών από ανταγωνιστικούς οργανισμούς και στη συγχώνευση (μερικές φορές συγχώνευση, εξαγορά) με άλλους οργανισμούς με υψηλές επιστημονικές και τεχνικές δυνατότητες και καινοτόμο πνεύμα. . Στην πρακτική καινοτομία, υπάρχει ένας συνδυασμός αυτών των τύπων στρατηγικών, επομένως είναι σημαντικό να καθοριστούν οι αναλογίες βάσει των οποίων οι πόροι κατανέμονται μεταξύ αυτών των στρατηγικών.
2. Ανάλυση SWOT
Η ανάλυση SWOT είναι μια αξιολόγηση των δυνατών και αδυναμιών της επιχείρησης, των εξωτερικών ευκαιριών και απειλών της. Ο σκοπός της ανάλυσης SWOT είναι να μελετήσει την πραγματική κατάσταση και στρατηγικές προοπτικέςεπιχείρηση βασισμένη στη μελέτη των δυνατών σημείων, των αδυναμιών, των απειλών και των ευκαιριών της.
Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης είναι μια διαδικασία συνολικής ανάλυσης των εσωτερικών πόρων και των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης, με στόχο την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης της επιχείρησης, τα δυνατά και αδύνατα σημεία της και τον εντοπισμό στρατηγικών προβλημάτων.
Τα δυνατά σημεία είναι η εμπειρία και οι πόροι που διαθέτει η εταιρεία, καθώς και στρατηγικά σημαντικοί τομείς δραστηριότητας που σας επιτρέπουν να κερδίσετε στον ανταγωνισμό. Οι αδυναμίες είναι ελλείψεις και περιορισμοί που εμποδίζουν την επιτυχία.
Σκοπός της εσωτερικής ανάλυσης είναι η αξιολόγηση της στρατηγικής κατάστασης στην επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τους υπάρχοντες περιορισμούς δυνατών και αδυναμιών.
Ο προσδιορισμός των δυνατών και των αδυναμιών πρέπει να πραγματοποιείται σε όλους τους τομείς της επιχείρησης:
- οργάνωση και γενική διαχείριση·
παραγωγή;
εμπορία;
χρηματοδότηση και λογιστική·
διαχείριση προσωπικού κ.λπ.
Στόχοι εξωτερικής ανάλυσης. Ο κύριος σκοπός της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι να εντοπίσει και να κατανοήσει τις ευκαιρίες και τις απειλές που μπορεί να προκύψουν για την επιχείρηση στο μέλλον. , προκειμένου να καθοριστεί σωστά η στρατηγική και η συνολική πολιτική της επιχείρησης.
Κάτω από ευκαιρίεςαναφέρεται σε θετικές τάσεις και φαινόμενα στο εξωτερικό περιβάλλον που μπορούν να οδηγήσουν σε αύξηση των πωλήσεων και των κερδών. Τέτοιες ευκαιρίες για την επιχείρηση είναι, για παράδειγμα, η αύξηση των εισοδημάτων του πληθυσμού και των επιχειρήσεων, η αποδυνάμωση των θέσεων των ανταγωνιστών κ.λπ.
Απειλές- πρόκειται για αρνητικές τάσεις και φαινόμενα που είναι ικανά, ελλείψει κατάλληλης αντίδρασης της επιχείρησης, να αποδυναμώσουν την ανταγωνιστική της θέση. Οι απειλές περιλαμβάνουν μείωση της αγοραστικής δύναμης του πληθυσμού, δυσμενείς δημογραφικές αλλαγές και αυστηροποίηση των κρατικών ρυθμίσεων.
Με βάση τα δεδομένα, καταρτίζεται ένας πίνακας SWOT.
Πίνακας 1 - Γενική μορφή ανάλυσης SWOT
| Εσωτερικό περιβάλλον | Δυνατά σημεία | Αδύναμες πλευρές |
… … |
… … |
|
| Εξωτερικό περιβάλλον |
Δυνατότητες | Απειλές |
… … |
… … |
Τότε θα πρέπει να απαντήσετε στις ερωτήσεις:
- εάν η εταιρεία έχει πλεονεκτήματα ή κύρια πλεονεκτήματα στα οποία θα πρέπει να βασίζεται η στρατηγική.
- εάν οι αδυναμίες της εταιρείας την καθιστούν ευάλωτη στον ανταγωνισμό και ποιες αδυναμίες πρέπει να εξομαλύνει η στρατηγική.
- ποιες ευκαιρίες μπορεί να χρησιμοποιήσει η εταιρεία με τους πόρους και την εμπειρία της για να βασιστεί πραγματικά στην τύχη; ποιες είναι οι καλύτερες ευκαιρίες από την πλευρά της εταιρείας;
- ποιες απειλές πρέπει να φοβάται περισσότερο η διοίκηση προκειμένου να διασφαλίσει την αξιόπιστη προστασία τους.
Είναι επίσης απαραίτητο να δημιουργηθούν δεσμοί μεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών μερών. Για να γίνει αυτό, συντάσσεται ένας πίνακας SWOT 4 πεδίων.
Πίνακας 2 - Διευρυμένη μορφή ανάλυσης SWOT
Κατάλογος δυνατών σημείων:
… … |
Κατάλογος αδυναμιών:
… … |
|
Λίστα χαρακτηριστικών:
… … |
Πώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί η ευκαιρία της αγοράς για να ενισχυθεί η ισχύς; |
Πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τις δυνατότητες του εξωτερικού περιβάλλοντος για να μειώσετε τον αρνητικό αντίκτυπο των αδυναμιών στην ανάπτυξη της επιχείρησης; |
Λίστα απειλών:
… … |
Πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την ισχυρή πλευρά για να μειώσετε αρνητικό αντίκτυποεκδηλώσεις απειλών για την ανάπτυξη της επιχείρησης; | (Δεν έχει συμπληρωθεί) |
Σε καθένα από αυτά τα πεδία, ο ερευνητής πρέπει να εξετάσει όλους τους πιθανούς συνδυασμούς ζευγών και να επισημάνει αυτούς που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής συμπεριφοράς ενός οργανισμού.
Κατά την ανάπτυξη στρατηγικών, πρέπει να θυμόμαστε ότι οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να μετατραπούν σε αντίθετα. Έτσι, μια αναξιοποίητη ευκαιρία μπορεί να γίνει απειλή εάν την εκμεταλλευτεί ένας ανταγωνιστής. Ή, αντίθετα, μια επιτυχώς αποτρεπόμενη απειλή μπορεί να δημιουργήσει μια πρόσθετη δύναμη για τον οργανισμό σε περίπτωση που οι ανταγωνιστές δεν έχουν εξαλείψει την ίδια απειλή.
- 3. Πρακτικό μέρος
Πίνακας 3 - Ανάλυση SWOT της AurumART LLC
| Δυνατότητες:
1. Στενή ενοποίηση με τους προμηθευτές και λήψη μεγάλων εκπτώσεων 2. Διεύρυνση της γκάμας των αγαθών και των υπηρεσιών 3. Αύξηση κερδοφορίας, έλεγχος του κόστους 5. Ευκαιρία εισόδου σε νέες αγορές μέσω Διαδικτύου |
Απειλές:
1. Πολιτική αστάθεια. 2. Ασταθής οικονομική κατάσταση πελατών. 3.Αυξημένες απαιτήσεις ποιότητας και μειωμένες τιμές. 4. Προτίμηση πελατών σε επιχειρήσεις που βρίσκονται κοντά στο σπίτι ή την εργασία. 5. Αρκετά ένας μεγάλος αριθμός απόσυναγωνιστές. |
|
| Δυνατά σημεία:
1. Ατομική προσέγγιση στις ανάγκες κάθε πελάτη 2. Προϊόντα υψηλής ποιότητας 3.Συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού. 4. Αποτελεσματικό σύστημα παρακίνησης προσωπικού 5. Καλή φήμη με τους πελάτες 6. Ευέλικτο πρόγραμμα |
Με τη βοήθεια άρτια εκπαιδευμένου προσωπικού και υψηλής ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών, μια καλή φήμη για τους πελάτες να εισέλθουν σε νέες αγορές. | Με τη βοήθεια προϊόντων υψηλής ποιότητας, καλής φήμης, ευέλικτου προγράμματος, επιτύχετε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. |
| Αδύναμες πλευρές:
1. Ανεπαρκής διευθυντική εμπειρία 2. Υψηλές τιμές για τις παρεχόμενες υπηρεσίες. 3. Έλλειψη γνώσης για τους ανταγωνιστές. 4. Κακό δίκτυο διανομής. 5. Έλλειψη γραφείου. 6. Έλλειψη ιδίων κεφαλαίων |
Είναι απαραίτητο να καλυφθεί η έλλειψη μετοχικού κεφαλαίου σε βάρος των κερδών που λαμβάνονται στη νέα αγορά. Λάβετε εκπτώσεις από προμηθευτές και παρέχετε εκπτώσεις στους πελάτες.
Επεκτείνετε τη γκάμα για να καλύψετε περισσότερες ανάγκες πελατών. |
Είναι απαραίτητο να μελετηθεί η αγορά-στόχος για να αναπτυχθεί η πιο επιτυχημένη στρατηγική για την κατάκτησή της |
Συμπέρασμα.
Ως αποτέλεσμα, μπορούμε να καταλήξουμε στα ακόλουθα συμπεράσματα.
Μια εταιρεία που έχει επιλέξει τον δρόμο της καινοτόμου ανάπτυξης για τον εαυτό της, σίγουρα σκέφτεται την κατεύθυνση προς την οποία πρέπει να αναπτυχθεί, ποιους μελλοντικούς καταναλωτές πρέπει να προσελκύσουν, πού και πώς να αναζητήσουν νέους τομείς ανάπτυξης που επιτρέπουν την επέκταση της επιχείρησης, καθιστώντας την περισσότερο ελκυστική για όλους τους ενδιαφερόμενους. Είναι αδύνατο να προσφερθούν σαφείς λύσεις εδώ, αφού η στρατηγική και οι τακτικές της καινοτομίας προβλέπουν κίνηση προς κάτι που δεν υπάρχει ακόμη. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι οι πιθανές κατευθύνσεις δεν μπορούν να προσδιοριστούν χρησιμοποιώντας γνωστές εφευρετικές μεθόδους και μεθόδους διαισθητικής σκέψης, τεχνολογίες σχεδιασμού σεναρίων και άλλες παρόμοιες μεθόδους.
Σε αυτό το έγγραφο, η μεθοδολογία για τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης SWOT εξετάζεται χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της AurumART LLC.Η ανάλυση των δυνατών και αδυναμιών της εταιρείας κατέστησε δυνατό να αποδειχθεί για άλλη μια φορά ότι υπάρχει επαρκής αριθμός προβλημάτων στην οργάνωση της AurumArt LLC, η ρίζα των οποίων έγκειται στην απουσία μιας καθιερωμένης επιχειρηματικής στρατηγικής. Αυτή τη στιγμή, η αγορά έχει σχηματίσει έναν αρκετά μεγάλο αριθμό ευκαιριών για ανάπτυξη.
Ο κύριος σκοπός της δραστηριότητας αυτής της επιχείρησης σε περιβάλλον αγοράς είναι η κάλυψη κοινωνικών αναγκών, η επίτευξη κέρδους και η διασφάλιση της οικονομικής της σταθερότητας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η AurumART LLC πρέπει:
- ορθολογική χρήση των πόρων παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη την εναλλαξιμότητα τους·
να αναπτύξει στρατηγική και τακτικές για τη συμπεριφορά των επιχειρήσεων στην αγορά και να τις προσαρμόσει σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες·
διασφαλίζει την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης·
- - εισάγετε οτιδήποτε νέο στην οργάνωση της εργασίας και της διαχείρισης.
- να ακολουθήσει μια ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική και να εκτελέσει άλλες λειτουργίες.
Το κέρδος που παραμένει στη διάθεση της επιχείρησης θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί για την ανάπτυξη της παραγωγικής βάσης, κοινωνική ανάπτυξηκαι οικονομικές πληρωμές.
Βιβλιογραφία
- Gerchikova I.N. Διαχείριση: Διδακτικό βιβλίο, - 2η έκδ., Αναθεωρημένο. και επιπλέον - Μ .: Τράπεζες και χρηματιστήρια, UNITI, 1995. - 480s.
Zub A. T. Στρατηγική διαχείριση: Θεωρία και πράξη. - Μ.: Aspect Press, 2002. - 415 σελ. 2.
Lyukshinov A.N. Στρατηγική διαχείρηση. / Lyukshinov A.N. - M.: UNITI-DANA, 2007.-420s.
Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. από τα Αγγλικά. - M .: "Delo", 1992. - 702 p.
Panov A.I., Korobeinikov I.O. Στρατηγική διαχείρηση. / Panov, A.I., Korobeinikov I.O. - M.: UNITY-DANA, 2006.-420σ.
Thompson A.A. Στρατηγική διαχείρηση. Η τέχνη της ανάπτυξης και της εφαρμογής στρατηγικών: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια: ανά. από τα Αγγλικά. / Α.Α. Thompson, A. J. Strickland; εκδ. L.G. Zaitseva, M.I. Σοκόλοβα. - M .: Banks and Exchanges, UNITI, 1998. - 576 p.
Thompson A.A., Strickland A.J. Στρατηγική διαχείρηση. -Μ.: UNITI, 1998 - 364 σελ.
Όπως έχει ήδη σημειωθεί στις δημοσιεύσεις, το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο πρέπει να λειτουργούν οι εταιρείες γίνεται ποιοτικά διαφορετικό: η εντατικοποίηση του ανταγωνισμού σε μια κορεσμένη αγορά οδηγεί σε αύξηση του βαθμού αβεβαιότητάς της, πράγμα που σημαίνει ότι εμφανίζονται απρόβλεπτοι παράγοντες κινδύνου. Είναι προφανές ότι οι προτεραιότητες της διοίκησης μετατοπίζονται στον τομέα της διαχείρισης αλλαγών (διαχείριση οργανωτικής ανάπτυξης).
Απροσδόκητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, που απαιτούν γρήγορη και επαρκή ανταπόκριση της εταιρείας για τη διατήρηση και ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς της, εντείνουν το ενδιαφέρον για τα προβλήματα στρατηγική διαχείρηση.
Η ουσία του έγκειται, κατά τη γνώμη μας, στη συνεχή αναθεώρηση των απαντήσεων στα ακόλουθα ερωτήματα:
- Πού βρίσκεται αυτή τη στιγμή ο οργανισμός;
- προς ποια κατεύθυνση πρέπει να αναπτυχθεί στο μέλλον.
- πώς θα φτάσει στη θέση που την θέλει η ηγεσία.
Η στρατηγική προσέγγιση για τη διαχείριση επιχειρηματικών οργανώσεων άρχισε να χρησιμοποιείται σε όλο τον κόσμο ήδη από τη δεκαετία του 20-30. ΧΧ αιώνα. Αλλά η διαδικασία μετάβασης στη διαχείριση με βάση την ανάπτυξη ξεκίνησε ιδιαίτερα εντατικά τη δεκαετία του '60, όταν ο ανταγωνισμός μεταξύ των ευρωπαϊκών και αμερικανικών επιχειρήσεων με την Ιαπωνία εντάθηκε και οι εταιρείες αναγκάστηκαν να αναδιαρθρώσουν τις δραστηριότητές τους λαμβάνοντας υπόψη τις νέες πραγματικότητες. Τότε ήταν που απαιτήθηκε μια προσέγγιση που θα επέτρεπε στις εταιρείες να προσαρμοστούν έγκαιρα τόσο σε ευνοϊκές όσο και σε δυσμενείς εξωτερικές συνθήκες, να προβλέψουν εναλλακτικές επιλογές για την ανάπτυξη της εταιρείας και να διαχειριστούν αυτήν την εξέλιξη χρησιμοποιώντας νέες μεθοδολογίες για την πρόβλεψη και τη μοντελοποίηση των τάσεων στις αλλαγές στη μακροοικονομική και μικροπεριβάλλον. Έτσι η έννοια της διαχείρισης μπήκε στο λεξικό στρατηγική διαχείρηση (ή στρατηγική διαχείριση). Μια άλλη σημαντική πτυχή της στρατηγικής διαχείρισης ήταν η προσοχή στις τάσεις στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας και, κυρίως, στα ενδιαφέροντα και τις φιλοδοξίες του προσωπικού της.
Σύμφωνα με τους περισσότερους ειδικούς, η σύγχρονη στρατηγική διαχείριση είναι<это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами <всех заинтересованных в его деятельности сторон>. Περιλαμβάνει όχι μόνο τον καθορισμό της γενικής πορείας της επιχειρηματικής ανάπτυξης και την οργάνωση των επιχειρήσεων σε αυτή τη βάση, αλλά και την αύξηση των κινήτρων και του ενδιαφέροντος όλων των εργαζομένων για την υλοποίησή της: Αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός νέου συνόλου διαδικασιών που αντικατοπτρίζουν την προτεραιότητα των στόχων και τη δυναμική της ανάπτυξης, διασφαλίζοντας την επικαιρότητα των αποφάσεων και των ενεργειών, πρόβλεψη του μέλλοντος, ανάλυση των συνεπειών των ενεργειών ελέγχου και των καινοτομιών>.
Προφανώς, όπως κάθε σύγχρονη μεθοδολογία διαχείρισης, η στρατηγική διαχείριση θα πρέπει να βασίζεται στο κατάλληλο σύστημα πληροφορίων, μόνο με τη βοήθεια του οποίου είναι δυνατή η ανάλυση και αξιολόγηση των τάσεων - παρόντων, παρελθόντων και μελλοντικών, επειδή μόνο έχοντας μια σαφή ιδέα για το στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας και του περιβάλλοντος της, μπορεί κανείς να αποφασίσει πού θα προχωρήσει. Με άλλα λόγια, χρειάζεται μια τεχνολογία για τη διεξαγωγή συνεχών διαγνώσεων τόσο των εσωτερικών πόρων και δυνατοτήτων της εταιρείας όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος.
Έτσι, μπορούμε να αναπαραστήσουμε απλοϊκά τον ακόλουθο αλγόριθμο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης:
Όπως μπορείτε να δείτε, η αφετηρία της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης είναι η διαμόρφωση της αποστολής της εταιρείας. Μετά τη διαμόρφωση της αποστολής, η εταιρεία αναπτύσσει στόχους για τον εαυτό της, οι οποίοι θα πρέπει να δίνουν μια σαφή ιδέα για την κατεύθυνση της ανάπτυξης. Α-πριό<стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии>. Μπορεί να υπάρχουν αρκετές, ανάλογα με το μέγεθος και το επίπεδο ανάπτυξης του οργανισμού, τους διαθέσιμους πόρους κ.λπ. Θα πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, όσο το δυνατόν πιο ποσοτικοποιήσιμοι, επιτεύξιμοι και ρεαλιστικοί. Οι στόχοι πρέπει να αντιστοιχούν στις δυνατότητες και τις φιλοδοξίες της επιχείρησης, που εκφράζονται στην αποστολή της.
Επί του παρόντος, διευθυντές και σύμβουλοι ασχολούνται με το πρόβλημα<миссии>η εταιρεία κυριαρχείται από ενδιαφέρον για την εξωτερική της έκφραση ή<коммуникативной>λειτουργίες αποστολής. Αυτό συνίσταται στην εύρεση και διατύπωση ενός συγκεκριμένου μηνύματος προς την κοινωνία και μέσα στον οργανισμό, εξηγώντας τους στόχους και τις αξίες του. Παρά την αναμφισβήτητη σημασία αυτού<литературного>πτυχή της αποστολής, το λεγόμενο<внутренняя структура>, η οποία έχει σχεδιαστεί ρητά για να δηλώνει τις προθέσεις της εταιρείας σε σχέση με όλα τα μέρη που ενδιαφέρονται για τις επιτυχημένες δραστηριότητές της. Μόνο αργότερα<мифотворческом>πραγματοποιείται το στάδιο<свертывания>αυτό το άθροισμα των δηλώσεων σε ένα επικοινωνιακό μήνυμα που τις συνοψίζει -<миссию - образ>.
Ακριβώς<конструирование>αποστολές, όχι μόνο επιλογές<корпоративного слогана>. θα σας επιτρέψει να θέσετε λογικούς, όχι αυθαίρετους στόχους. Κάνοντας αυτό, πρέπει πάντα να λαμβάνεται υπόψη ότι<нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы>(Ε. Ντέμινγκ). Επομένως, σε πολλές περιπτώσεις, οι στόχοι μπορούν να ερμηνευτούν όπως επιθυμείτε<качественные>αναπτυξιακές τάσεις.
Αλλά είναι σημαντικό όχι μόνο να ορίσουμε αυτούς τους στόχους, αλλά και να επιλέξουμε, που αντικατοπτρίζεται σε ένα σύνολο αλληλένδετων στρατηγικών, μια πορεία δράσης που εγγυάται τον πιο αποτελεσματικό τρόπο επίτευξής τους (εφεξής, για λόγους απλότητας, θα χρησιμοποιήσουμε τη λέξη<стратегия>). Να γιατί ορόσημοκατά την ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής στρατηγικής για την εταιρεία, είναι στρατηγική ανάλυση , η οποία θα πρέπει να δίνει πραγματική αξιολόγηση των ιδίων πόρων και δυνατοτήτων της σε σχέση με την κατάσταση (και τις ανάγκες) του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία. Με βάση αυτή την ανάλυση, θα πρέπει να γίνει μια ορθολογική επιλογή στρατηγικών από ένα πιθανό σύνολο επιλογών.
Σε πλήρη στρατηγική ανάλυση είναι διαθέσιμη μόνο σε πολύ μεγάλες εταιρείες. Ωστόσο, σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ακόμη και για σχετικά μικρές επιχειρήσεις, η διαίσθηση του διαχειριστή από μόνη της δεν αρκεί για επιτυχημένες ενέργειες στην αγορά. Αυτό απαιτεί την εγκατάσταση σε τέτοιες εταιρείες περιορισμένης ευθύνης, περισσότερων<дешевых>επιλογές στρατηγικής. Αλλά και για μεγάλες εταιρείες<очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми <качественными>μέθοδοι> (Ε. Deming).
Ως εκ τούτου, ως το κύριο εργαλείο για την τακτική στρατηγική διαχείριση, πολλές εταιρείες επιλέγουν τη μήτρα<качественного> στρατηγική ανάλυση, που ονομάζεται επίσης μήτρα ΜΕΛΕΤΩ ΕΝΤΑΤΙΚΑ(συντομογραφία των αρχικών γραμμάτων αγγλικές λέξεις: Δυνατά σημεία - δυνατά σημεία; Αδυναμίες - αδυναμίες; Ευκαιρίες - ευκαιρίες; Απειλές – απειλές)
Αυτή η μήτρα παρέχει ηγέτες εταιρειών δομημένο πεδίο πληροφοριώνστο οποίο μπορούν να πλοηγηθούν στρατηγικά και να λάβουν αποφάσεις.
Το πιο ελκυστικό με αυτή τη μέθοδο είναι ότι το πεδίο πληροφοριών διαμορφώνεται απευθείας από τους ίδιους τους ηγέτες, καθώς και από τους πιο ικανούς υπαλλήλους της εταιρείας με βάση τη γενίκευση και τον συντονισμό της δικής τους εμπειρίας και του οράματος της κατάστασης.
Αυτό εξαλείφει την ανάγκη για ισχυρά ακριβά συστήματα.<количественного>ανάλυση και συμμετοχή όχι λιγότερο δαπανηρών εμπειρογνωμόνων οι οποίοι, έχοντας λιγότερη γνώση των ιδιαιτεροτήτων μιας συγκεκριμένης αγοράς και μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, μπορούν, υπό χρονικούς περιορισμούς και ελλιπείς πληροφορίες<навязать>μη βέλτιστη λύση. Αλλά η αξία κάθε προσεκτικά υπολογισμένη<оптимального>λύση, αν εμφανιστεί πολύ αργά, γίνεται ίση με<нулю>!
Με βάση τη συνεπή εξέταση αυτών των παραγόντων, λαμβάνονται αποφάσεις για την προσαρμογή των στόχων και των στρατηγικών της επιχείρησης (εταιρική, προϊόν, πόρος, λειτουργική, διαχειριστική), τα οποία, με τη σειρά τους, καθορίζουν τις βασικές στιγμές της οργάνωσης των δραστηριοτήτων.
Σημειώστε ότι Οι στρατηγικές αποφάσεις δεν συνδέονται πάντα με πολύ χρόνο προγραμματισμού, αλλά μάλλον χαρακτηρίζονται από την επιρροή τους στο βάθος της αναδιάρθρωσης των επιχειρήσεων, τη δομή της, τις κατευθύνσεις ανάπτυξης, οι οποίες μπορούν, για παράδειγμα, σε περιόδους κρίσεων ή τεχνολογικών<скачков>, αλλάξτε αρκετά γρήγορα.
Επιπλέον, οι στρατηγικές αποφάσεις σχετίζονται με εξωτερικά και όχι εσωτερικά προβλήματα της εταιρείας - ιδίως αποφάσεις που σχετίζονται με την επιλογή της γκάμας των προϊόντων και τα τμήματα της αγοράς. Και για αυτά<стратегические решения>τόσο κοντινοί όσο και μακρινοί παράγοντες μπορούν να επηρεάσουν<окружения компании>.
Να γιατί εξωτερική ανάλυση, εκτός από την αξιολόγηση των συνθηκών της αγοράς, θα πρέπει να καλύπτει τομείς όπως η οικονομία, η πολιτική, η τεχνολογία, διεθνή θέσηκαι κοινωνικοπολιτισμική συμπεριφορά, δηλ. πραγματοποιούνται σύμφωνα με το μοντέλο ΛΑΜΒΑΝΕΙ , που σημαίνει τέσσερις ομάδες εξωτερικών δυνάμεων πίεσης:
- Κυβέρνηση - κυβέρνηση;
- Οικονομία - οικονομία;
- Τεχνολογία - τεχνολογία;
- Κοινωνία – κοινωνία.
Διαδικασίες εσωτερική ανάλυσημπορεί και πρέπει να περιλαμβάνει αξιολόγηση της μοναδικότητας των πόρων και των τεχνολογιών, των κύριων συνιστωσών της διαχείρισης, εταιρική κουλτούρακαι ούτω καθεξής.
Η αξιολόγηση των δυνατών και των αδυναμιών μιας επιχείρησης σε σχέση με τις ευκαιρίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος απλώς καθορίζει εάν η εταιρεία έχει στρατηγικές προοπτικές και τη δυνατότητα υλοποίησής τους. Είναι σαφές ότι σε αυτή την περίπτωση θα υπάρξουν εμπόδια (απειλές) που πρέπει να ξεπεραστούν. αυτό υπονοεί<:переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (εσωτερικούς παράγοντες ) να μελετήσει τους περιορισμούς που επιβάλλονται από το εξωτερικό περιβάλλον της αγοράς ( εξωτερικοί παράγοντες )>.
Ουσιαστικά μια μήτρα Ανάλυση SWOTείναι ένα βολικό εργαλείο για τη δομική περιγραφή των στρατηγικών χαρακτηριστικών του περιβάλλοντος και της επιχείρησης. Κατά την κατασκευή της μήτρας, το λεγόμενο <дихотомическая процедура> (dickotomia - (Ελληνικά) χωρίζω σε δύο μέρη), που χρησιμοποιείται σε πολλά γνωστικά πεδία (φιλοσοφία, μαθηματικά, βοτανική, κοινωνιολογία, πληροφορική κ.λπ.). Τότε τα στοιχεία του πίνακα είναι <дихотомические пары> (ζεύγη αμοιβαία αποκλειστικών σημάτων), που επιτρέπει τη μείωση της αβεβαιότητας (εντροπία) της αλληλεπίδρασης μεταξύ του περιβάλλοντος και του συστήματος περιγράφοντας την κατάσταση<крупным мазком>.
Η μεθοδολογία για την κατασκευή μιας μήτρας πρωτογενούς στρατηγικής ανάλυσης είναι ότι πρώτα ολόκληρος ο κόσμος χωρίζεται σε δύοεξαρτήματα - εξωτερικόςπεριβάλλον και εσωτερικός(η ίδια η εταιρεία), και στη συνέχεια τα γεγονότα σε καθένα από αυτά τα μέρη - στις ευνοϊκόςΚαι δυσμενής:
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΣ
ΔΥΝΑΜΗ - ΑΔΥΝΑΜΙΑ,
· ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ – ΑΠΕΙΛΕΣ
Γενική μορφήμήτρες πρωτογενής ανάλυση SWOTφαίνεται στο Σχ.2
Εικ.2. Μήτρα πρωτογενούς στρατηγικής SWOT - ανάλυση.
Η διαδικασία πλήρωσης της μήτρας θα πρέπει να γίνει όσο το δυνατόν πιο προσεκτικά, γιατί. ακόμη και κάτι τέτοιο όπως η αλληλουχία πλήρωσης των κελιών της μήτρας μπορεί να επηρεάσει το αποτέλεσμα. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη εδώ ότι το σχήμα δείχνει μόνο γενικό σχέδιομήτρες. Στην πράξη, ο αριθμός των παραγόντων SWOT για κάθε άξονα του πίνακα μπορεί να είναι σημαντικός και υπάρχουν ειδικές διαδικασίες για την κατάταξη και την κατάρρευσή τους. Αλλά ακόμα πιο σημαντικό είναι<субъективный фактор>, που εισάγεται από τους συμμετέχοντες στη διαδικασία (διευθυντής, ειδικοί, διευθυντές) όταν συζητείται μια συγκεκριμένη κατάσταση. Λόγω αυτού, το αποτέλεσμα της ανάλυσης αναπληρώνεται επίσης φιλοσοφία της στρατηγικής , το οποίο, όντας παρόν στο συλλογισμό, δεν χωράει σε κανένα κελί της μήτρας, αλλά τα ενώνει σε ένα ενιαίο σύνολο.<Философия стратегии>συνήθως σχετίζεται άμεσα με το<видением>(όραμα), που αποτέλεσε τη βάση της αποστολής της εταιρείας.
Η επιλογή αποτελεσματικών στρατηγικών που αντιστοιχούν σε εσωτερικές παραμέτρουςεπιχείρηση και η θέση της στην αγορά και γενικότερα στο εξωτερικό περιβάλλον, παράγεται με την κατασκευή πινάκων συσχέτιση ανάλυση SWOT. Στο Σχ.3. δίνεται ένα παράδειγμα μιας τέτοιας μήτρας για την επιλογή μιας εταιρικής στρατηγικής.
Εικ.3. Πίνακας συσχέτισης SWOT - ανάλυση.
Οι στρατηγικές της εταιρείας καθορίζονται με βάση τη σύγκριση (συσχέτιση) των χαρακτηριστικών που περιγράφηκαν προηγουμένως του περιβάλλοντος και της επιχείρησης για τέσσερις ζώνες μήτρας. Για κάθε ζώνη του πίνακα, λαμβάνουμε τις δικές μας βασικές στρατηγικές. Για παράδειγμα, για κάτω αριστερή ζώνηΗ μήτρα χαρακτηρίζεται από στρατηγικές που στοχεύουν στη χρήση των δυνατοτήτων της επιχείρησης για την εξουδετέρωση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η επιχείρηση έχει σημαντικές εσωτερικές δυνάμεις, αλλά το εξωτερικό περιβάλλον είναι γεμάτο με πολλές απειλές. Εδώ, οι πιο αποτελεσματικές στρατηγικές θα είναι αυτές που στοχεύουν στον μετριασμό των εξωτερικών απειλών στην αγορά μέσω της διαφοροποίησης (ανάπτυξη νέων προϊόντων και αγορών) και της επιχειρηματικής ολοκλήρωσης. Για πάνω δεξιά ζώνηχαρακτηρίζεται από στρατηγικές που στοχεύουν στην αντιστάθμιση των αδυναμιών της εταιρείας λόγω των καλών ευκαιριών που παρέχει το εξωτερικό περιβάλλον (δημιουργία κοινοπραξίεςγια ενεργό εργασία σε μια πολλά υποσχόμενη αγορά). Συνεχίζοντας την ανάλυση, βλέπουμε ότι για πάνω αριστερή ζώνημήτρες η καλύτερη στρατηγικήθα επικεντρωθεί στην ανάπτυξη και την αύξηση των πωλήσεων, και για κάτω δεξιά- το πιο λογικό είναι είτε η συγκέντρωση σε ένα στενό τμήμα της αγοράς είτε η έξοδος από την αγορά.
Ετσι,<разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций>. Η επιτυχία σε αυτή την περίπτωση εξαρτάται από μια επίσημη, ακριβή, πλήρη και περιεκτική περιγραφή της αλληλεπίδρασης της επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό δίνει κάποια εγγύηση ότι οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται με βάση την ανάλυση όλων των διαθέσιμων πληροφοριών και τίποτα δεν χάνεται!
Επιπλέον, τα αποτελέσματα της ανάλυσης και οι αποφάσεις που λαμβάνονται στη βάση της θα πρέπει να καταγράφονται και να συσσωρεύονται, γιατί συσσωρευμένη δομημένη εμπειρία (<база знаний>) είναι η βάση της διαχειριστικής αξίας οποιασδήποτε εταιρείας. Εδώ είναι η καλύτερη εφαρμογή τεχνολογίες και εργαλεία επιχειρησιακής μηχανικής,με βάση το σύστημα πληροφοριακών μοντέλων της επιχείρησης και μοντέλων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι σωστά και έγκαιρες στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνονται σήμερα παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επιτυχή λειτουργία του οργανισμού. Σε τελική ανάλυση, είναι αυτοί που έχουν καθοριστική επιρροή στην ανταγωνιστικότητα των προϊόντων και στην επιχείρηση στο σύνολό της.
Ανάλυση των δυνατών, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών της εταιρείας (ανάλυση SWOT)
Το 1963 στο Χάρβαρντ, σε ένα συνέδριο για την επιχειρηματική πολιτική, ο Prof. Ο K. Andrews για πρώτη φορά εξέφρασε δημόσια το ακρωνύμιο SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), που σημαίνει «Δύναμη», «Αδυναμία», «Ευκαιρίες», «Απειλές». Από τη δεκαετία του 1960 έως σήμερα, η ανάλυση SWOT έχει χρησιμοποιηθεί ευρέως στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού. Με την έλευση του SWOT, τα μοντέλα ανάλυσης έχουν λάβει ένα εργαλείο για την πνευματική τους εργασία. Γνωστές, αλλά διάσπαρτες και μη συστηματικές ιδέες για την εταιρεία και το ανταγωνιστικό περιβάλλον Η ανάλυση SWOT επέτρεψε στους αναλυτές να διαμορφώσουν με τη μορφή ενός λογικά συνεπούς σχήματος αλληλεπίδρασης δυνατών σημείων, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών.
κατά κανόνα, μια ανάλυση SWOT, δηλ. ανάλυση των δυνατών και των αδυναμιών του οργανισμού, των ευκαιριών και των απειλών που προέρχονται από περιβάλλον, πραγματοποιείται με τη χρήση βοηθητικών πινάκων (πίνακες). απλούστερη μορφήΗ παρουσίαση των αποτελεσμάτων της ανάλυσης SWOT φαίνεται στον Πίνακα 1.
Πίνακας 1. Πίνακας SWOT.
Ως προσθήκες σε αυτόν τον πίνακα, μπορούν να μεταγλωττιστούν οι λεγόμενοι βοηθητικοί πίνακες. Οι πληροφορίες που παρουσιάζονται στους βοηθητικούς πίνακες μεταφέρονται στον κύριο και χρησιμοποιούνται για τη σύνοψη των αποτελεσμάτων της ανάλυσης. Υπάρχουν δύο τέτοιοι πίνακες: η μήτρα των ευκαιριών και η μήτρα των απειλών.
Επίσης, κατά τη διαδικασία διεξαγωγής ανάλυσης SWOT, συνιστάται η κατάρτιση προφίλ του περιβάλλοντος, δηλ. έναν πίνακα στον οποίο περιβαλλοντικοί παράγοντες που έχουν ή μπορεί να έχουν σημαντική επιρροήστον οργανισμό. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα, προσδιορίζεται η σημασία του για τον κλάδο, η επίδρασή του στον οργανισμό, η κατεύθυνση αυτής της επιρροής και υπολογίζεται ο συνολικός βαθμός επιρροής για κάθε παράγοντα και γενικά. Όλοι οι βοηθητικοί πίνακες της ανάλυσης SWOT παρουσιάζονται στους πίνακες 2 - 4.
Πίνακας 2. Πίνακας Ευκαιριών.
Πίνακας 3. Πίνακας απειλών.
Πίνακας 4. Περιβαλλοντικό προφίλ.
Λόγω της εννοιολογικής απλότητάς του, το SWOT έχει γίνει εύκολα εφαρμόσιμο στους διαχειριστές και εξίσου επιρρεπές σε κακή χρήση. Δεν απαιτεί εκτεταμένες βάσεις δεδομένων ή επίσημη εκπαίδευση. Όποιος έχει έστω και λίγη γνώση της εταιρείας και γνωρίζει την αγορά μπορεί να δημιουργήσει ένα απλό SWOT. Από την άλλη, η εγγενής απλότητα της ανάλυσης μπορεί να οδηγήσει σε βιαστικά και ανούσια συμπεράσματα, γεμάτα από τέτοιες ασαφείς και διφορούμενες έννοιες όπως «απόδοση προϊόντος», «σύγχρονος εξοπλισμός», «τιμές». Επιπλέον, οι χρήστες μερικές φορές ξεχνούν την αντικειμενικότητα και βασίζονται σε ξεπερασμένες ή αναξιόπιστες πληροφορίες.
Για να αποφύγετε αυτά τα λάθη και να αξιοποιήσετε στο έπακρο την ανάλυση SWOT, πρέπει να ακολουθήσετε τους παρακάτω απλούς κανόνες.
Κανόνας 1Το εύρος κάθε ανάλυσης SWOT πρέπει να καθοριστεί προσεκτικά. Οι εταιρείες συχνά διεξάγουν μια γενική ανάλυση που καλύπτει ολόκληρη την επιχείρησή τους. Πιθανότατα, θα είναι πολύ γενικό και άχρηστο για διαχειριστές που ενδιαφέρονται για ευκαιρίες σε συγκεκριμένες αγορές ή τομείς. Η εστίαση της ανάλυσης SWOT, για παράδειγμα, σε ένα συγκεκριμένο τμήμα διασφαλίζει ότι εντοπίζονται τα δυνατά σημεία, οι αδυναμίες, οι ευκαιρίες και οι απειλές που είναι πιο σημαντικά για αυτό.
Κανόνας 2Κατανοήστε τις διαφορές μεταξύ των στοιχείων SWOT: δυνατά σημεία, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές. Τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία είναι εσωτερικά χαρακτηριστικά της εταιρείας, επομένως, υπό τον έλεγχό της. Οι ευκαιρίες και οι απειλές σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος της αγοράς και δεν υπόκεινται στην επιρροή του οργανισμού.
Κανόνας 3Τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες μπορούν να θεωρηθούν ως τέτοια μόνο εάν γίνονται αντιληπτά ως τέτοια από τους αγοραστές. Μόνο τα πιο σχετικά δυνατά και αδύνατα σημεία θα πρέπει να περιλαμβάνονται στην ανάλυση. Να θυμάστε ότι πρέπει να καθορίζονται υπό το πρίσμα των προσφορών των ανταγωνιστών. Μια ισχυρή πλευρά θα είναι ισχυρή μόνο όταν η αγορά τη δει ως τέτοια. Για παράδειγμα, η ποιότητα ενός προϊόντος θα είναι πλεονέκτημα μόνο εάν έχει καλύτερη απόδοση από τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Και τέλος, μπορεί να υπάρχουν πολλά τέτοια πλεονεκτήματα και αδυναμίες, οπότε δεν θα καταλάβετε ποια από αυτά είναι τα κύρια. Για να αποφευχθεί αυτό, τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία θα πρέπει να ταξινομηθούν ανάλογα με τη σημασία τους στα μάτια των αγοραστών.
Κανόνας 4Είναι απαραίτητο να είστε αντικειμενικοί και να χρησιμοποιείτε ευέλικτες πληροφορίες εισόδου. Φυσικά, δεν είναι πάντα δυνατή η διεξαγωγή ανάλυσης με βάση τα αποτελέσματα εκτεταμένης έρευνας μάρκετινγκ, αλλά, από την άλλη πλευρά, δεν μπορεί κανείς να την εμπιστευτεί σε ένα άτομο, καθώς δεν θα είναι τόσο ακριβής και βαθιά όσο μια ανάλυση που διεξάγεται με τη μορφή ομαδικής συζήτησης και ανταλλαγής ιδεών. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι μια ανάλυση SWOT δεν είναι απλώς μια λίστα υποψιών των διευθυντών. Θα πρέπει να βασίζεται όσο το δυνατόν περισσότερο σε αντικειμενικά γεγονότα και ερευνητικά δεδομένα.
Κανόνας 5Θα πρέπει να αποφεύγονται μακροσκελείς και διφορούμενες δηλώσεις. Πολύ συχνά, η ανάλυση SWOT αποδυναμώνεται ακριβώς επειδή περιλαμβάνει τέτοιες δηλώσεις, οι οποίες πιθανότατα δεν σημαίνουν τίποτα για τους περισσότερους αγοραστές. Όσο πιο ακριβείς είναι οι συνθέσεις, τόσο πιο χρήσιμη θα είναι η ανάλυση. Αυτό επιβεβαιώνεται από το Σχ. A3.2. Να σημειωθεί ότι οι αγοραστές θα αντιληφθούν ως μια ασαφής, χωρίς νόημα δήλωση. Αυτό το στοιχείο πρέπει να αναλυθεί σε διάφορα στοιχεία που είναι πιο σημαντικά από την άποψη του αγοραστή: σύγχρονος εξοπλισμός
Ο Πίνακας 5 παραθέτει τις κατηγορίες που περιλαμβάνονται συχνότερα στην ανάλυση SWOT. Κάθε SWOT είναι μοναδικό και μπορεί να περιλαμβάνει ένα ή δύο από αυτά, ή ακόμα και όλα ταυτόχρονα. Κάθε στοιχείο, ανάλογα με την αντίληψη των αγοραστών, μπορεί να αποδειχθεί τόσο πλεονέκτημα όσο και αδυναμία (κατά την ανάλυση του εσωτερικού στοιχείου) και επίσης, αντίστοιχα, ευκαιρία και απειλή (κατά την ανάλυση του εξωτερικού στοιχείου).
Πίνακας 5. Δείκτες που απαιτούνται για τη διεξαγωγή ανάλυσης SWOT.
| Περιβαλλοντικοί δείκτες | Δείκτες του άμεσου περιβάλλοντος | Δείκτες του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας |
| Οικονομικοί παράγοντες - αξίες ΑΕΠ, ποσοστά πληθωρισμού, ποσοστό ανεργίας, επιτόκιο, παραγωγικότητα εργασίας, φορολογικοί συντελεστές, ισοζύγιο πληρωμών, ποσοστά συσσώρευσης κ.λπ. Πολιτικοί παράγοντες - μια σαφής ιδέα της πρόθεσης των αρχών κρατική εξουσίαόσον αφορά την ανάπτυξη της κοινωνίας και τα μέσα με τα οποία το κράτος σκοπεύει να εφαρμόσει τις πολιτικές του Παράγοντες της αγοράς - πολλοί παράγοντες που μπορούν να έχουν άμεσο αντίκτυπο στην επιτυχία και την αποτυχία ενός οργανισμού Τεχνολογικοί παράγοντες - οι ευκαιρίες που ανοίγει η επιστήμη για την παραγωγή νέων προϊόντων Διεθνείς παράγοντες - απειλές και ευκαιρίες μπορεί να προκύψουν από την ευκολία πρόσβασης σε πρώτες ύλες, τα ξένα καρτέλ (όπως ο ΟΠΕΚ), τις αλλαγές στη συναλλαγματική ισοτιμία και πολιτικές αποφάσειςσε χώρες που λειτουργούν ως επενδυτικοί στόχοι ή αγορές Νομικοί παράγοντες - μελέτη νόμων και άλλων κανονισμών, αποτελεσματικότητα νομικό σύστημα Κοινωνικοί παράγοντες- τη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία και την ποιότητα ζωής, τα ήθη και τα έθιμα, τη δημογραφική δομή, τις κοινές αξίες, την αύξηση του πληθυσμού, το επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ. | Αγοραστές - γεωγραφική θέση, δημογραφικά χαρακτηριστικά, κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά, στάσεις των πελατών απέναντι στο προϊόν Προμηθευτές - κόστος των παρεχόμενων αγαθών, διασφάλιση ποιότητας, χρονοδιάγραμμα παραδόσεων, ακρίβεια και υποχρεωτική εκπλήρωση των προϋποθέσεων από τον προμηθευτή Ανταγωνιστές - εντοπισμός αδυναμιών και δυνατών σημείων Αγορά εργασίας | Το προσωπικό της εταιρείας, οι δυνατότητές τους, τα προσόντα, τα ενδιαφέροντα Οργανισμός διαχείρισης Παραγωγή, συμπεριλαμβανομένων των οργανωτικών, επιχειρησιακών και τεχνικών και τεχνολογικών χαρακτηριστικών και Επιστημονική έρευνακαι ανάπτυξη Εταιρεία χρηματοδότηση Μάρκετινγκ Οργανωτική κουλτούρα |
Για καθεμία από τις εξεταζόμενες αγορές ή τμήματα, αναφέρετε τα πιο σημαντικά (που επηρεάζουν την επιχείρηση) στοιχεία και στις τέσσερις κατηγορίες: Δυνατά σημεία, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές. Σε καθένα από αυτά, η διατύπωση πρέπει να ταξινομηθεί κατά σπουδαιότητα: πρώτα έρχεται η υπ' αριθμόν ένα απειλή και ούτω καθεξής. Το SWOT θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο εστιασμένο: για παράδειγμα, εάν είναι απαραίτητο, δημιουργείται ένας ξεχωριστός πίνακας για κάθε νέα αγορά ή ομάδα αγοραστών. Δεν έχει νόημα να απαριθμήσουμε όλα τα πιθανά και αδύνατα.
Στην πράξη, μια ανάλυση SWOT καταρτίζεται συχνά για κάθε κορυφαίο ανταγωνιστή και για μεμονωμένες αγορές. Αυτό αποκαλύπτει τα σχετικά δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας, την ικανότητά της να αντιμετωπίζει απειλές και να εκμεταλλεύεται ευκαιρίες.
Επί του παρόντος, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθες κύριες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη της ανάλυσης SWOT:
- εμφάνιση στο μοντέλο δυναμικών αλλαγών της εταιρείας και της ανταγωνιστικό περιβάλλον.
- λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της ανάλυσης της επιχείρησης και του ανταγωνιστικού της περιβάλλοντος χρησιμοποιώντας κλασικά μοντέλα στρατηγικού σχεδιασμού.
- ανάπτυξη μοντέλων SWOT λαμβάνοντας υπόψη διάφορα σενάρια για την εξέλιξη των καταστάσεων στην αγορά.