| Naziv parametra | Značenje |
| Tema članka: | UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA PROJEKTA |
| Rubrika (tematska kategorija) | Tehnologije |
Upravljanje troškovima projekta uključuje procese neophodne da bi se osiguralo i osiguralo da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta. Na sl. 4.1 je dato kratka recenzija slijedeći osnovni procesi:
1. Planiranje resursa- utvrđivanje resursa (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama treba koristiti za završetak projekta.
2. Utvrđivanje cijene rada- izradu procjene troškova resursa potrebnih za završetak projekta.
3. Određivanje troškovne osnove- povezivanje predračuna troškova rada sa elementima kalendarskog rasporeda.
4. Kontrola troškova- praćenje promjena u budžetu projekta.
Upravljanje troškovima projekta prvenstveno se bavi troškovima resursa potrebnih za završetak rada na projektu. Istovremeno, upravljanje troškovima projekta mora uzeti u obzir i efekte odluka u oblasti upotrebe projektnog proizvoda. Na primjer, ograničavanje broja testova dizajna može smanjiti troškove projekta uz istovremeno povećanje operativnih troškova klijenta. Ovaj širi pogled na upravljanje troškovima projekta često se naziva procjena troškova životnog ciklusa.
Rice. 4.1. Pregled procesa upravljanja troškovima projekta
U mnogim oblastima primjene, predviđanja i analize izgleda za finansijsku poziciju projektnog proizvoda provode se izvan projekta. U drugim (na primjer, kapitalnim projektima), upravljanje troškovima projekta uključuje ovu aktivnost. Kada se takve prognoze i analize uključe, upravljanje troškovima projekta će uključivati dodatne procese i brojne opšte tehnologije upravljanja kao što je profit na uloženi kapital, diskontovanje novčanih tokova, analiza povrata, itd.
Upravljanje troškovima projekta mora uzeti u obzir informacije potrebne učesnicima projekta - različiti učesnici mogu mjeriti troškove projekta Različiti putevi i u drugačije vrijeme. Na primjer, trošak nabavke se mora mjeriti u trenutku narudžbe, narudžbe, isporuke ili unosa u računovodstveni izvještaj.
Kada se projektni troškovi koriste kao komponente sistema podsticaja i radnih odnosa (proces unapređenja tima), troškovi koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati moraju se procijeniti i budžetirati odvojeno kako bi se osiguralo da su poticaji u skladu sa stvarnim učinkom.
Na nekim projektima, posebno malim, planiranje resursa, budžetiranje i obračun troškova su toliko usko povezani da se tretiraju kao jedan proces (može ih završiti jedna osoba u relativno kratkom vremenu). Οʜᴎ su ovdje predstavljeni kao razgraničeni procesi, jer su alati i tehnologije različiti za svaki.
Planiranje resursa
Planiranje resursa uključuje određivanje koji fizički resursi (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama se moraju koristiti za završetak projekta. Planiranje resursa mora biti blisko koordinisano sa određivanjem troškova rada. npr.:
‣‣‣ Tim za građevinski projekt mora biti upoznat s lokalnim građevinskim propisima. Takva pravila su često dostupna i mogu se dobiti besplatno koristeći lokalnu radnu snagu. Međutim, ako ovi resursi radne snage nemaju iskustva sa neuobičajenim ili specijalizovanim tehnikama gradnje, tada će biti potrebni dodatni troškovi za angažovanje konsultanta i to može biti najefikasniji način da se osigura poznavanje lokalnih građevinskih propisa.
‣‣‣ Tim dizajnera automobila mora biti upoznat s najnovijim principima u tehnologijama automatizirane montaže. Potrebna znanja mogu se dobiti od angažovanih konsultanata, slanjem dizajnera na seminar iz robotike ili angažovanjem jednog od proizvodnih radnika u timu.
Inputi za planiranje resursa
· Struktura dekompozicije aktivnosti. Struktura raščlanjivanja aktivnosti (WBS, proces "Identifikujte aktivnosti") identifikuje elemente projekta koji zahtevaju resurse, i na taj način definiše primarne inpute za planiranje resursa.
· Spisak radova. Rad se definiše kao skup međusobno povezanih radnji koje imaju za cilj postizanje željenog rezultata (proces „Definicija rada“). Dekompozicija na nivou aktivnosti ne omogućava određivanje parametara troškova projekta sa izuzetno važnom tačnošću, stoga je za utvrđivanje potreba za resursima i dalju procenu troškova resursa potrebna dekompozicija na nivou radnih lista.
· Povijesni podaci. Istorijske informacije o tome za koje vrste resursa su korišteni slične aktivnosti u prethodnim projektima, treba koristiti ako je dostupno.
· Opis ciljeva. Izjava o ciljevima (o kojoj se raspravlja tokom procesa Ciljeva planiranja) uključuje obrazloženje za projekat i njegove ciljeve, a oba treba uzeti u obzir tokom planiranja resursa.
· Opis opšteg fonda resursa. Opis uključuje znanje o tome koji su od potencijalno dostupnih resursa (ljudi, oprema, materijali) potrebni za planiranje resursa. Detalji i nivo specifičnosti u opisu zajedničkog fonda resursa variraju. Na primjer, tokom ranih faza inženjerski dizajn grupa može uključivati mlađe i starije inženjere u velikom broju. Međutim, tokom kasnijih faza istog projekta, ukupan fond bi trebao biti ograničen na one pojedince koji su se upoznali sa projektom tokom ranih faza.
· Organizaciona politika. Radnje organizacije koja vrši obavljanje u vezi sa zapošljavanjem osoblja i lizingom ili kupovinom resursa i opreme treba razmotriti tokom faze planiranja resursa.
Alati i tehnologije za planiranje resursa
· Stručno mišljenje. Za procjenu ulaznih podataka za ovaj proces često je potrebna stručna procjena. Takvu stručnost mora obezbijediti grupa ili pojedinac sa specijalizovanim znanjem ili obukom. Takvo ispitivanje je moguće iz mnogih izvora, na primjer:
‣‣‣ Ostali odjeli unutar organizacije koja izvodi.
‣‣‣ Konsultanti.
‣‣‣ Profesionalna i tehnička udruženja.
· Identifikacija alternativa. Identifikacija alternativa opisana je u procesu “Ciljevi planiranja”.
Rezultati planiranja resursa
· Zahtjevi za resursima. Rezultat procesa planiranja resursa je opis koje vrste resursa i u kojim količinama su potrebni za svaki WBS (radni) element. Ovi resursi se obezbjeđuju i kroz proces zapošljavanja i kroz zalihe.
UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA PROJEKTA - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA PROJEKTA" 2017, 2018.
Glavni cilj upravljanja troškovima projekta je da se projekat završi u okviru odobrenog budžeta.
Zašto trebate upravljati troškovima projekta?
Menadžer projekta se prvenstveno bavi upravljanjem direktnim troškovima projekta, ali trenutni trend u upravljanju projektima je da će se njegova uloga u upravljanju troškovima projekta povećati kroz sve veće uključivanje netradicionalnih područja upravljanja troškovima. Može se pretpostaviti da će u budućnosti sve više projektnih menadžera biti uključeno u upravljanje indirektnim troškovima i projektnim troškovima.
Ideja da menadžer projekta ima veću odgovornost za troškove projekta dolazi iz analogije sa odgovornošću menadžera ili vlasnika malog preduzeća. Da bi to učinio, menadžer projekta mora znati mnoge aspekte vođenja poslovanja, uključujući kako upravljati troškovima projekta. Kompetencija menadžera projekta u ovoj oblasti može biti čak važnija od njegovih ili njenih tehničkih vještina. Obično uključen u svaki projekat veliki broj tehnički stručnjaci, ali nedovoljno ljudi koji obraćaju pažnju na poslovne aspekte izvođenja projekta.
Istovremeno, bez obzira za šta je tačno odgovoran menadžer projekta, ključno je da se njegov rad vrednuje po onim i samo onim pokazateljima za koje je odgovoran. Na primjer, ako menadžer projekta nije odgovoran za troškove materijala u projektu, onda nema smisla ocjenjivati njegov rad na ovom pokazatelju.
Za računovodstvo troškova, takođe je veoma važno uspostaviti odgovarajući vremenski okvir za prikupljanje podataka o stvarnim troškovima. Budžet projekta mora biti sinhronizovan sa postupkom naplate. Na primjer, ako je voditelj projekta odgovoran za troškove materijala, onda je potrebno odrediti kada će se trošak prikazati u budžetu. Da li bi se to trebalo dogoditi kada menadžer projekta donese odluku o kupovini ili kada je kupljeni predmet isporučen? Ili možda trošak treba evidentirati nakon što se završi prijem kupljenog artikla ili u trenutku kada je kupovina plaćena? Problemi poput ovih mogu pretvoriti upravljanje troškovima projekta u noćnu moru.
Stoga, ako projekat nema odgovarajuće upravljanje troškovima, on će sigurno izmaknuti kontroli i troškovi će biti potrošeni da se završi. više novca nego što se očekivalo. Upravljanje troškovima projekta usmjereno je upravo na sprječavanje takve situacije.
Razmotrimo jednu od metoda upravljanja troškovima projekta.
Izvještaj o zarađenoj vrijednosti
Izveštaj o zarađenoj vrednosti je najpoželjniji metod za izveštavanje o napretku projekta. Njegova prednost je što se na jednom listu papira može prikazati status značajnog kriterijuma za završetak projekta. U izvještaju o zarađenoj vrijednosti možete vidjeti kako su planirani troškovi projekta raspoređeni kroz vrijeme, kao i stvarni troškovi sredstava i obim stvarno obavljenog posla. Na osnovu podataka u ovom izvještaju mogu se izračunati odstupanja u troškovima i vremenu.
Postoji nekoliko indikatora čije značenje morate razumjeti kako biste efektivno koristili izvještaj o zarađenoj vrijednosti u svojoj praksi. Razmotrimo tri glavna indikatora - B.C.W.S., BCWP I ACWP.
Prvi indikator je B.C.W.S.(Proračunski planirani troškovi rada) - planirani (procijenjeni) trošak planiranog posla (koji će se izvršiti za period koji se razmatra) ( PSZR). Institut za upravljanje projektima ( PMI) preimenovao indikator BCWS i sada se zove Planirana vrijednost, ili PV(što se na ruski može prevesti kao „planirani obim.” - Ed.). Da vidimo da li će ova nova terminologija biti prihvaćena u stručnoj zajednici ili će ljudi nastaviti da koriste staru skraćenicu. Dovoljno je razumjeti metodu izračunavanja ovog indikatora da bi se shvatilo da njegov naziv tačno prenosi značenje: to je zbir planiranih budžetskih troškova projektnog rada koji se mora završiti u vremenskom periodu koji se razmatra. Sve osnovne aktivnosti projekta imaju planirani trošak budžeta koji se utvrđuje na osnovu troškovnika i plana projekta (raspored sadrži datume početka i trajanje svake aktivnosti). Dakle, BCWS je jednostavno zbir ovih količina kombinovanih tokom planiranog vremena predstojećih rashoda, odnosno plan projekta predstavljen u obliku budžetskih iznosa vezanih za vremenske tačke kada je planirano da se ti iznosi utroše.
Sledeći indikator je ACWP(Actual Cost of Work Performed) - stvarni trošak obavljenog posla. Kao i kod BCWS-a, PMI je ovom indikatoru dao i novo ime - Stvarni trošak, ili skraćeno A.C.(što se na ruski može prevesti kao „stvarni troškovi.” - Ed.). Prilikom izračunavanja ovog indikatora, ne kombinuju se planirani, već stvarni troškovi projekta nastali u posmatranom periodu. Na kraju svakog izvještajnog perioda, ukupni troškovi projekta za taj period se dodaju ukupnim troškovima za prethodne izvještajne periode.
I na kraju, treći pokazatelj, koji je malo komplikovaniji od prethodnih, jeste BCWP(Budžetirani trošak obavljenog posla) - planirani (procijenjeni) trošak obavljenog posla ( PSVR). Također se ponekad naziva Zarađena vrijednost, ili skraćeno EV(što se na ruski može prevesti kao „savladana zapremina.“ - Ed.). Ova metrika daje ime i metodi zarađene vrijednosti i izvještaju o zarađenoj vrijednosti. Planirani trošak izvedenih radova BCWP (EV), kao i dva prethodna indikatora, predstavlja udruživanje sredstava u posmatranom vremenskom periodu. Gore smo naveli da svaki od elementarnih radova projekta ima planiranu budžetsku cijenu i vrijeme završetka. BCWP je udruženje planirane troškove stvarno završeni radovi tokom izvještajnog perioda. Na primjer, ako se završi posao sa planiranim (procijenjenim) troškom od 1000 USD, tada će BCWP za ovaj posao po završetku biti jednak 1000 USD. Baš kao i za druge indikatore, da biste dobili BCWP projekta, BCWP svih radovi završeni do završetka sumira se izvještajni period.
Izvještaj o zarađenoj vrijednosti daje sva tri indikatora. Ako se projekat odvija striktno prema planiranom vremenskom okviru i budžetu, onda će se, očigledno, sva tri indikatora poklopiti.
Upravljanje troškovima rješava problem smanjenja troškova projekta i osiguravanja maksimalne profitabilnosti za sudionike projekta. Istovremeno, izgradnja sistema podsticaja treba da obezbedi konzistentnost vektora ekonomskih interesa učesnika u projektu.
Procesi koji se odnose na upravljanje troškovima projekta pripadaju grupama planiranja i kontrole (vidi tabelu 5.1). U fazi planiranja provode se dva procesa: procjena troškova projekta i određivanje budžeta projekta. U manjim projektima ovi procesi se mogu kombinovati.
Procjena troškova proizvodi se u predinvesticionoj, pred-projektnoj i projektnoj fazi životnog ciklusa. U ovom slučaju, vrijednost troška se dosljedno pojašnjava, ali se trošak i dalje utvrđuje s određenom greškom.
Kao prvu aproksimaciju, možemo pretpostaviti da je trošak projekta predstavljen procijenjenim troškovima, koji se određuju ekspertskim, analognim, parametarskim, osnovnim ili resursnim metodama (za više detalja vidjeti „Ekonomika građenja“). Troškovi izgradnje, montaže, projektovanja, izviđanja i puštanja u rad mogu se izračunati bez kvantifikacije resursa radova analognim i osnovnim metodama. Međutim, trošak opreme se obračunava samo analognom ili resursnom metodom, budući da su osnovne cijene za tehnološke opreme su nestali. U industrijskoj gradnji, problemi s procjenom troškova opreme glavni su izvor neizvjesnosti.
U inostranstvu se tehnološka oprema nikome ne dodjeljuje posebna grupa, ali se uzima u obzir korištenjem istih metoda kao i građevinski materijali i konstrukcije. Parametarske metode za određivanje cijene opreme i konstrukcija su uvelike razvijene, koje pomažu u različitim fazama procjene. Naprotiv, metoda bazičnog indeksa se koristi mnogo rjeđe, indijska metoda se koristi samo za predviđanje troškova u budućim periodima.
Visina fondske rezerve za nepredviđene radove i troškove utvrđuje se ne normativnom metodom, već statističkom analizom i proračunima.
Ocjena trošak proizvedeno kao kao pravilo, With koristeći kompjuterski programi koji obračunavaju troškove rada koristeći proračunske knjige. Treba napomenuti da, za razliku od drugih pokazatelja, trošak projekta zavisi od datuma njegovog utvrđivanja i mora se preračunati na datum stvarnog troškovi.
Drugi važan proces je budžetiranje projekta. Budžet treba uzeti u obzir ne samo procijenjene troškove, već i sve troškove investitora: kamate na kredit, dopunu vlastitih radni kapital, promjene troškova tokom izgradnje, radovi na prilagođavanju nakon puštanja u rad, itd.
Na osnovu budžeta projekta izrađuje se kalendarski plan finansiranja izgradnje i formulišu uslovi ugovora.
Određivanje indikatora troškova za projekte koji se finansiraju iz državnog ili opštinskog budžeta ima značajne karakteristike. U ovim slučajevima to nije dozvoljeno br slobode sa definicijom trošak, posebno, stručni ili parametarski metode, a analogne metode se koriste vrlo ograničeno. Konsolidovana procjena se sastavlja metodom baznog indeksa korištenjem odobrenih državnih cijena i indeksa (osim opreme), ispituje se i služi kao početna (maksimalna) cijena za konkurenciju. Maksimalna procjena budžeta projekta praktično se poklapa sa procijenjenim troškovima koje su odredili projektanti.
U grupi kontrolne procese upravljanje troškovima je predstavljeno jednom funkcijom kontrola troškova, što uključuje praćenje troškova projekta, upoređivanje planiranih i stvarnih troškova, procjenu stvarne količine obavljenog posla, predviđanje ekonomski pokazatelji po završetku projekta.
Glavna korištena metoda kontrole troškova je metoda zarađene vrijednosti 1 . Metoda se zasniva na korišćenju objektivne mere korisnih rezultata proizvodnog procesa, po kojoj se može suditi o ostvarenju planiranih pokazatelja. Ovisno o prirodi zadatka, mogu se koristiti različite procjene stvarnog napretka projekta. Stoga je preporučljivo kao pokazatelj savladanog obima uzeti u obzir zbir ugovornih cijena ugovornih ugovora za objekat, koje su određene procijenjenim troškovima izgradnje, uzimajući u obzir rezultate konkursnih procedura. Ovaj indikator se može koristiti za procjenu građevinskih i instalacionih radova i izgradnje općenito, uključujući nabavku opreme, projektiranje, izmjere i puštanje u rad.
Primer sistema upravljanja troškovima tokom izgradnje bio bi sistem plaćanja prekretnica. U ovom slučaju se ceo objekat u izgradnji deli na posebne delove (građevinske ili građevinsko-tehnološke faze), ali koji određuju predračun, a zatim i ugovorni trošak (etape plaćanja): temelji, pod, krov, vodovod itd. Plaćanje za etapu se može odvijati u ratama (mjesečno) kako je obim posla završen i prihvaćen, međutim, konačna uplata se vrši tek nakon završetka faze u cjelini, uključujući dokumentaciju i testiranje, budući da je ključni zahtjev kompletan isporuka faze plaćanja. Završeni zadatak je dovršen i ne prati se dalje.
Detaljniji podaci o integrisanom upravljanju troškovima dati su u udžbeniku „Ekonomika građevinarstva“.
Čitaoca treba upozoriti na pojednostavljeno razumijevanje upravljanja vrijednošću ili „optimizacije vrijednosti“ koje je ponekad očigledno čak i među iskusnim menadžerima. Često se vjeruje da je dovoljno dati instrukcije menadžerima ili procjeniteljima kako će se cijena posla „čarobno“ smanjiti. U stvari, trošak je samo pokazatelj tehnoloških, logističkih i komercijalnih procesa koji se dešavaju tokom izgradnje. Ne treba optimizirati trošak, već dizajnerska, tehnološka i organizacijska rješenja koja će dovesti do smanjenja troškova. Štoviše, to vrijedi i sa pozicije kupca (unapređenje projekta, odabir izvođača) i iz pozicije izvođača (unapređenje tehnologija, promišljanje ugovornih uslova, poboljšanje reda na gradilištu, odabir dobavljača itd.).
- Zarađena vrijednost.
- Kolosova E. V., Novikov D. A., Tsvetkov A. V. Metodologija zarađene vrijednosti u operativnom upravljanju projektima. M.: Naučno-izdavački centar "Apostrof", 2000.
Cijena projekta određena je ukupnim troškovima resursa, troškovima i vremenom završetka projektnog rada. Za građevinske projekte utvrđuje se trošak izgradnje koji je dio troška projekta koji uključuje gotovina, neophodno za kapitalnu izgradnju. Procjena svih troškova za projekat je ekvivalentna procjeni njegovih ukupnih troškova.
Upravljanje troškovima projekta uključuje procese neophodne da bi se osiguralo i osiguralo da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta. U kontekstu ovog poglavlja, troškovi i upravljanje troškovima su gotovo identični koncepti. Ciljevi sistema upravljanja troškovima (troškovi) su razvoj politika, procedura i metoda koje omogućavaju planiranje i pravovremenu kontrolu troškova.
Upravljanje troškovima projekta uključuje sljedeće procese:
Procjena troškova projekta (vidi tačku 15.2);
Projektno budžetiranje, tj. postavljanje ciljeva troškova (vidi klauzulu 15.3);
Kontrola troškova (troškova) projekta, stalna procjena stvarnih troškova, poređenje sa prethodno planiranim u budžetu i razvoj korektivnih i preventivnih mjera (vidi tačku 15.5).
Na sl. Slika 15.1 predstavlja hijerarhiju indikatora troškova koji odgovaraju hijerarhiji upravljanja u fazama životnog ciklusa projekta.
Na najnižem nivou (nivo I) nalaze se elementarni indikatori resursa i troškova 1, 2, ... p. Na najvišem nivou (nivo V) nalazi se generalizovani indikator - trošak investicioni projekat općenito. Prilikom izračunavanja vrednosti na određenom nivou potrebno je formulisati proceduru za njeno dobijanje iz procena troškova (indikatora) većih od nizak nivo, tj. utvrditi pravila za agregiranje indikatora i primjenu funkcija koje će osigurati pouzdanu vezu između procjena troškova (indikatora) nižeg nivoa i procjena višeg nivoa.
Prvi nivo (elementarni pokazatelji resursa i troškova) odgovara istraživačkim radovima, kalkulacijama troškova pri izradi detaljne projektne dokumentacije, kalkulacijama pri izradi konkretnih predračuna, kao i međusobnim obračunima izvedenih radova.
Na drugom nivou počinje agregacija, izrada proširenih standarda procene, glavnih indikatora koji se koriste u izradi predračunske dokumentacije u fazama radne i projektne dokumentacije pri izradi izveštaja o izvršenim radovima za međusobna obračuna, prilikom pripreme ponude izvođača za učešće na tenderima.
Treći nivo agregacije indikatora se koristi kada planiranje unutar kompanije, u fazi nadmetanja za ugovore, prilikom izrade procjena investitora, tokom regionalnog planiranja obima investicija, kao i tokom preliminarnih proračuna troškova kompleksa, faza, agregiranih pokazatelja za određivanje vremena i avansnog plaćanja rada.
Četvrti nivo je predstavljen na stablu agregacije i troškova obračuna brojem agregiranih, specifični indikatori, cjenovnici za izgradnju zgrada i objekata, pokazatelji cijene konstrukcijskih elemenata. Indikatori četvrtog nivoa se koriste u predprojektnoj i projektnoj fazi, prilikom izrade idejnih i investitorskih procjena i regionalnog planiranja obima investicija.
Na petom nivou dolazi do konačnog formiranja ugovorne cijene investicionog projekta, što odgovara fazi koncepta projekta. Gornji - peti - nivo mora odgovarati ukupnim troškovima i određenoj dobiti svih učesnika u investicionom ciklusu; stvarni trošak, stvarni trošak, profitabilnost, kao i niz drugih pokazatelja (stvarna potrošnja materijala, stvarni troškovi rada, vremenski rokovi, produktivnost, itd.) neophodnih u završnoj fazi za analizu, kontrolu i kreiranje banke izračunati su analogi za upravljanje troškovima projekta.
Dakle, prateći procedure za agregiranje troškova, uzimajući u obzir troškove učesnika u projektu kao date i pomerajući se na nivoe troškova, oni određuju opciju minimalnih troškova iz nekoliko opcija na određenom nivou agregacije.
Glavni dokument kojim se upravlja troškovima projekta je budžet. Budžet je direktivni dokument koji je registar planiranih rashoda i prihoda raspoređenih po stavkama za odgovarajući vremenski period. Budžet je dokument koji definira resursna ograničenja projekta, stoga pri upravljanju troškovima dolazi do izražaja njegova troškovna komponenta, koja se obično naziva procjenom projekta.
Predračun projekta je dokument koji sadrži obrazloženje i kalkulaciju troškova projekta (ugovora), obično na osnovu obima projekta, potrebnih resursa i cijena.
Jedan od načina upravljanja troškovima projekta je korištenje strukture računa troškova (kontnih planova). Procedura za njegovu izradu opisana je u tački 15.5. Za obavljanje posla potrebni su resursi, koji se mogu izraziti kako u radu radnika, materijalu, opremi, tako iu obliku novčanih troškovnih stavki, kada nema potrebe ili mogućnosti da se zna koji to konkretni resursi čine. U fazi formiranja budžeta, sva sredstva privučena za obavljanje posla otpisuju se na različite stavke troškova.
Rice. 15.1. Hijerarhija indikatora troškova investicionih projekata i nivoi agregacije kalkulacija troškova
Budući da je struktura računa troškova razvijena po principima dekompozicije, agregiranjem informacija sa računa nižih nivoa strukture, moguće je dobiti podatke o troškovima na potrebnom nivou detaljnosti do gornjeg nivoa, koji karakteriše budžet projekta.
Prilikom izvođenja radova, informacije o stvarnim troškovima se takođe uzimaju u obzir u računima troškova, što omogućava upoređivanje planiranih (budžetiranih) troškova sa stvarnim troškovima na odgovarajućim nivoima detalja.
Upravljanje troškovima se provodi kroz cijeli životni ciklus projekta, a naravno, procesi upravljanja se različito provode u različitim fazama. Ovo se ogleda u moderan koncept Upravljanje troškovima projekta - upravljanje troškovima tokom cijelog projekta (LCC - obračun troškova životnog ciklusa), sl. 15.2.
Rice. 15.2. Upravljanje troškovima tokom životnog ciklusa projekta
Koncept predstavljen na slici će biti opisan u nastavku dok razmatramo procese koji čine upravljanje troškovima, posebno proces procjene troškova projekta, budući da je ovaj proces glavni za budžetiranje i kontrolu, te za funkciju upravljanja troškovima. kao cjelina.
Raspodjela troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa je neravnomjerna i obično ima strukturu prikazanu na Sl. 15.3. Kao što se može vidjeti na slici, najveći dio troškova nastaje tokom faze implementacije projekta. Ali treba napomenuti da se glavne odluke koje određuju pokazatelje troškova projekta donose u njegovoj predinvesticionoj fazi. Stoga je i sposobnost upravljanja troškovima neravnomjerno raspoređena kroz životni ciklus projekta.
Rice. 15.3. Distribucija troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa
Rice. 15.4. Zavisnost sposobnosti upravljanja troškovima projekta od faze njegovog životnog ciklusa