Легче держать вожжи, чем бразды правления.
Козьма Прутков
В зале Дворца конгрессов в Риме, где проходила конференция, раздался смех. Докладчик рассказал анекдот про начальника, который гладил новую электронную вычислительную машину и говорил ей: "Ну что ж, будем управлять вместе". И эффективность управления увеличилась еще до того, как машину пустили в ход. Потом этот анекдот путешествовал по газетам и журналам и попал, наконец, в "Литературную газету"; только теперь это был уже не английский, а советский начальник.
Откуда берутся начальники, какими им быть, как их учат и как заставляют работать? - вот вопросы, естественно, волнующие всех подчиненных, в том числе и начальников, потому что они тоже имеют своих начальников.
Было время, когда говорили об искусстве руководителя. Талант - только "от бога". Знание, опыт - дело второе. Значит, если нашел в себе "искру божью", иди и руководи кем угодно и чем угодно.
Потом со словом "искусство" стало соседствовать и "наука". Мнение о руководителе изменилось: нельзя управлять кем угодно и чем угодно, нужно знать отраслевую специфику, нужно быть специалистом. И пошли инженеры командовать промышленностью, а ученые - наукой. Когда одного народного артиста спросили, может ли он быть министром, тот ответил: "Отчего же нет - я царей-королей играл и министра культуры наверняка сыграю". Конечно, это шутка, но повременим смеяться, а задумаемся: ведь начальнику-артисту и впрямь кое в чем захочется поиграть, а начальнику-ученому - поэкспериментировать. Тогда как нужно управлять.
Сейчас мы переживаем то время, когда "искусства" становится меньше, а все больше говорят о "науке управления".
Итак, все-таки: кто лучший руководитель? Тот, кто сочетает талант руководителя, широкий кругозор и знание, чем и как управлять.
Рабочий, инженер, ученый могут быть виртуозами своего дела и при этом иметь право не быть начальниками. Если счетовод станет бухгалтером, затем главным бухгалтером, бухгалтером главка и, наконец, министерства, то вряд ли из него потом выйдет министр: слишком долго он специализировался.
Личность, прошедшая все ступени иерархической лестницы благодаря непрестанному труду, желанию достичь успеха и сильному честолюбию, становится анахронизмом, подобным алхимии. И даже сейчас, когда говорят о жизненном пути от слесаря до министра, то это не следует понимать буквально: рабочий закончил вечернюю школу, потом заочный институт, был бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером, директором, начальником главка. Ступеней слишком много, а жизнь человеческая коротка. И на каждой ступени естественные препятствия: отсутствие вакансий, недоверие, собственные промахи. Поэтому человек делает скачки, получая общую подготовку, а потом крупными шагами идет по ступеням и специализируется.
Такой способ дискретного продвижения имеет свои недостатки: совершивший большой скачок вверх плохо знает, что делается на ступенях, которые он миновал. Трудно инженеру, который не был рабочим, но еще труднее директору завода, который не был ни рабочим, ни инженером. Для исправления этого недостатка прибегают к одноступенчатой или многоступенчатой стажировке. Особенно хорошо это организовано в геологии, где студенты все лето работают в геологических партиях: перешедшие на III курс - рабочими, на IV - коллекторами (техниками), на V - исполняют обязанности инженеров.
Известный государственный деятель прошлого С. Витте, окончив математический факультет Новороссийского университета, получил приглашение занять руководящий пост в управлении Одесской железной дороги, минуя касту Корпуса инженеров путей сообщения. Но для этого в течение полугода, занимая формально этот пост, он прошел основные ступени: был билетным кассиром, помощником и начальником станции, контролером и ревизором. К сожалению, такая многоступенчатая стажировка, как раньше, так и сейчас, большая редкость. А жаль.
В административном управлении происходит процесс "интеллигентизации": все больше постов занимают лица с высшим техническим или гуманитарным образованием; некоторые из них имеют ученые степени. Аспирантуры и докторантуры управления у нас практически нет, но развертывается всесоюзная кампания совершенствования кадров. Этим занимаются партийные органы, центры НОТ, специальные отраслевые курсы и институты, а также практически на каждом предприятии. Я говорил уже о "гуманитарном облагораживании" инженеров-администраторов, принудительном расширении их кругозора. Гуманитарии, в свою очередь, нуждаются в "оматемачивании" и лечении от "машинобоязни".
Скрепки, резинки, шариковые ручки перестают быть символами административного руководства. Их сменяют нормы времени, учет производства, логарифмические линейки и оргатехника.
В литературе последних лет много пишут о требованиях, предъявляемых к руководителю. Там и лидерство, интеллект, открытый, приветливый характер, мужество, уравновешенность, проницательность, искренность, справедливость, уверенность, ответственность, чувство юмора и очень многое другое.
Типичный руководитель в США: 44-летний мужчина, работающий в данной компании 12 лет и пять с половиной лет на данном посту. Один из путей, которым он занял свой пост, конкурс по методу "групповой дискуссии", в котором участвует 4-8 человек. Тема дискуссии формулируется заранее на 1-2 страницах, в соответствии с характером вакантной должности. Экспертам-судьям предлагается составить граф-диаграмму, отражающую связи между участниками в ходе дискуссии, частоту высказываний и их соответствие теме. По пятибалльной шкале анализируется роль участника (инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая). По трехбалльной шкале определяются качества: активность, самостоятельность, лидерство, самообладание, вклад в решение вопроса. Точность этой методики 80-90 процентов.
В "Курсе для высшего управленческого персонала", выпущенном у нас несколько лет назад, приводится следующий эпизод из американской практики. Одна из фирм открывала новый завод, на пост директора котоого претендовали два лица - назовем их просто Кэл и Гарри, личные друзья и оба - друзья президента фирмы. Все их данные совпадали как две капли воды, но завод один. Выбор все-таки сделали. Вспомнили, что когда оба они одинаково добросовестно выполняли ночную работу, планируя узловые моменты производства по дороге домой Кэл полушутя говорил: "Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть, как играет наша команда", или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?" Гарри уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя?", "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?" И назначение на пост с двойным окладом получил он. Через пять лет фирма открывала новый завод, но тогда уже наступал пенсионный возраст Кэла.
Руководитель, получивший пост и думающий, что сможет уделять этому 40 часов в неделю, пусть сразу уходит. Теоретически, может быть, это и правильно, но, как утверждают американские специалисты, способны на это несколько человек из миллиона. Труд руководителя и называется ненормированным потому, что совсем не требуется уделять работе что-нибудь 12 часов в день. А ровно столько, сколько нужно. Корни этого вопроса не только организационные, но информационные тоже.
Срубите растущее дерево, переверните его стволом вверх и представьте, что это иерархическая система административного управления. Главный ствол - директор, идущие от него стволы - заместители директора, ветви от них - начальники отделов, и так далее. Листочки - только подчиненные, причем листья на главном стволе - секретарь директора и другие его технические помощники. По стволу к листочкам движутся соки (прямая информационная связь) и от листочков к стволу (обратная связь). О роли обратной связи мы уже знаем. Близко расположенные ветви и листья - горизонтальная связь (здесь аналогия с деревом заканчивается): отношения между замами, начальниками отделов, и, наконец, между сотрудниками отдельных групп.
Иерархическое дерево растет по определенному закону. Вспомним, что коллектив - это не более тысячи сотрудников. Откуда берется тысяча? Во-первых, через каждые 4-5 этажей следует просвет, и единое государственное дерево можно рассматривать как систему деревьев: совет министров, аппараты министерств, предприятия. Если строится гигантский завод, то происходит адаптация в соответствии с этим законом: цехи начинают играть роль отдельных предприятий, и снова мы видим те же 4-5 этажей.
Во-вторых, от каждой ветки отходят 5-7 веток поменьше. Говорят, эти цифры назвал еще Наполеон, но если покопаться хорошенько, то, может быть, кто-либо еще до него. Вы имеете двух подчиненных: вы еще не начальник и в принципе им не нужны. У вас двадцать непосредственных подчиненных - вы наверняка плохой начальник, даже если и талантливы, так как руководство будет чисто номинальным. Не следует забывать: человек - информационная система с определенной пропускной способностью, и можно следить за работой только пяти-семи помощников, чтобы вовремя поправлять их, взыскивать и поощрять.
Присмотритесь внимательно, и вы увидите, что эти ветви неодинаковы, одни толще и короче, другие тоньше и длиннее. Есть хорошее управленческое правило: "Породистые лошади - на длинном поводке", что означает: кого я больше люблю, ценю и доверяю, тому предоставляю больше инициативы и меньше уделяю внимания, и наоборот.
В идеальной иерархической системе каждое звено управления может непосредственно сноситься только с прямым руководителем (вверху) и прямыми подчиненными (внизу). Это смежная связь. Директор тогда знать никого не знает, кроме своих замов и технических помощников. Такая идеальная субординация более всего характерна для армии, где действует цемент дисциплины и где нельзя жаловаться на своего начальника, не поставив его предварительно об этом в известность.
Практически же каждый руководитель осуществляет двойную вертикальную связь - не только смежную, но и трансиерархическую, то есть минующую непосредственных начальников и подчиненных. Чем выше уровень иерархии, тем больше трансиерархических связей, тем напряженнее информационный режим, тем больше, образно говоря, директор разрывается на куски. Когда вы приходите в какое-нибудь учреждение и видите в приемной очередь у кабинета директора, а к его замам никто не хочет идти, знайте: здесь злоупотребляют трансиерархическими связями, или, как говорят управленцы, плохо делегируются полномочия.
Представьте себе следующую ситуацию. В ходе вашей служебной деятельности возник вопрос, которого никогда не было раньше ни у вас, ни у ваших предшественников. Кто его должен решать? Не зная этого, на всякий случай вы отправляетесь к своему начальнику. Как он прореагирует на это? Может быть, отправит вас назад, может быть, решит вопрос сам или же пойдет к своему начальнику.
Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.
Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.
Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.
Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.
Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.
Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.
Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.
Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.
Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.
Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.
Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.
В эпоху массовых коммуникаций и глобальной информации, взаимозависимости и сосуществования нельзя оказаться вне хода научно-технического прогресса. И в частности, нельзя не считаться с мнением кибернетики. Вот ведь гордилась католическая церковь своей, казалось бы, совершенной иерархической организацией, но и на эту структуру сильно повлияла современность. Понадобилось быстро менять облик католического священника, от которого больше стали требовать интеллигентности и образованности. Теперь без знания психологии, социологии, науки организации и управления далеко не уйдешь. И Ватиканская академия наук стала строже придерживаться фарватера современной науки.
Накануне отъезда так же, как в Намюре три года спустя, мы долго ходили по ночному Риму. Смотрели, на восходившую из-за живописных руин Форума луну искусно подсвечиваемый Колизей, не пощаженный ни временем, ни христианами. Пробирались по плотно заставленным автомашинами переулкам и искали словно забытый кем-то мотоцикл на углу - ориентир переулка с нашей гостиницей. Ходили и разговаривали о взаимоотношениях руководителя с социальным психологом.
Когда к руководителю приходит социальный психолог и предлагает узнать, что думают о нем подчиненные, то не всегда слышит в ответ: "Да, если это вас не затруднит. Буду вам премного благодарен". Чаще всего, после некоторой паузы - вкрадчивый голос и большой палец, указывающий через плечо:
Видите ли, я прекрасно понимаю, что каждый из них имеет собственное мнение обо мне. Мало, скажу вам, они собираются в уголке и перемывают мне кости. Но ради бога, избавьте меня от этого. Зачем нарушать душевное равновесие?
Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.
Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.
Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.
Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".
И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.
Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.
Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.
Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?
Все это лишь канва анкеты. Формулируются вопросы так, чтобы они были нетрудны, понятны и даже интересны.
Собранные анкеты опечатываются и прячутся в сейф. Проходит полгода, год. Обследование повторяют, иногда даже дважды. И только потом подвергают обработке и делают выводы. Мало ли что может временно исказить коллективное мнение. Вот пример.
Начальник резко входит в комнату и громко говорит: с сегодняшнего дня все будут делать то-то и то-то. Кто не будет делать, с ним случится то-то и то-то. Всем понятно? Молчание. Почти что хлопает дверь. И тут появляется социальный психолог со своею анкетой. Вот уж когда можно разрядиться под горячую руку!
Пусть вы влюблены в своего руководителя и видите в нем только хорошее. Или за что-то невзлюбили, и ненависть плотно закрыла глаза. Это неважно. Ведь коллективный портрет - мнение большинства. И как интересно сопоставить его с портретом "Эм-Эм-Пи-Ай". В чем обнаружится разница? И не укажет ли она на источник коллективного заблуждения? Во всяком случае, информация служит объективным основанием для вышестоящего руководителя, чтобы похвалить, рекомендовать на более ответственный пост, указать на отдельные недостатки и дать срок для их устранения, перевести в другой коллектив или посоветовать оставить административную работу. Но это уже область управленческих решений. Во всяком случае, социальный психолог таким способом редко "открывает Америку": он лишь документирует то, о чем интуитивно все догадывались.
И в дополнение к этому сотрудник, заполняющий анкету, конечно, знает, для чего все это нужно, и сознательно вносит свой вклад в коллективное мнение. Но он никогда не узнает результат. Как видим, престижу начальника здесь наносится меньший ущерб, чем на общем собрании, когда поднимается уже настолько наболевший вопрос, что никто не думает о последствиях. Образно говоря, социальный психолог - терапевт, обязанность которого - не доводить воспалительный процесс до нарыва, когда требуется уже хирургическое вмешательство.
О результатах такого обследования знают только три лица: вышестоящий начальник, сам подчиненный и социальный психолог. Последний, как врач, хотя и не "ангел без крыльев", но должен уметь молчать.
Читатель скажет: все это хорошо применяется, наверно, за границей, но применимо ли у нас?
Легко ли быть начальником
Ну кто из нас не мечтал быть руководителем, начальником, боссом, шефом? Раздавать команды, контролировать, порицать, распоряжаться и при этом получать прибыль и удовлетворение осознания собственной значимости и величия? Если вы относитесь к числу тех людей, которые именно так и думают, то вы вряд ли сможете стать успешным бизнесменом, который не просто владеет собственным делом, а еще и получает от него выгоду. Ведь быть начальником - это целое искусство.
Начальник должен быть стратегом. Грамотный и опытный руководитель должен уметь просчитывать любую ситуацию и предвидеть ее последствия, чтобы снизить риски и увеличить отдачу бизнеса. При этом в его голове должны умещаться: планы развития, стратегия продвижения, качественные оценки персонала, методы поощрения, организация рабочего места, нормы контроля, защита от прослушивания переговоров, деловые качества партнеров, возможные уловки конкурентов и многое другое.
Начальник должен быть психологом. Работая с коллективом, важно понимать и улавливать не только возможности каждого сотрудника, но и его эмоциональность, а часто и манеру общения. К тому же решение коллективных конфликтов или индивидуальных споров, которые не редко завязываются на рабочем месте, не самое приятное занятие. Грамотный руководитель не будет перекладывать решение подобного рода вопросов на плечи других, как, впрочем, и не пустит ситуацию на самотек, - он непременно должен решить проблему. Часто это сделать весьма сложно.
Начальник должен быть дипломатом. Важно уметь найти подход ко всем - персоналу, партнерам, конкурентам. Важно не обидеть и одновременно дать понять свою весомость и значимость. Не следует заискивать, но при этом в некоторых ситуациях стоит и уступить. Нужно почувствовать ситуацию и настроение.
Начальник должен быть конспиратором. Вряд ли опытный руководитель будет раскрывать все свои секреты. При этом он будет стараться выведать как можно больше информации о своем окружении. Хранение и запись телефонного разговора только на первый взгляд может показаться мелочностью. Однако в нужный момент она тоже может пригодиться, поэтому наверняка грамотный начальник побеспокоится о конфиденциальности своих переговоров.
Начальник должен не забывать, что ему также нужен отдых. Не следует всецело погружаться в работу, забывая о житейских домашних проблемах. Важно вовремя понять, что если для того, чтобы стать начальником, вы прикладываете слишком много усилий, но так и не получаете желаемого, то возможно это не ваша социальная роль. Возможно, нужно пересмотреть свои стремления и при этом получить не меньшую выгоду.
Вы, наконец, получили повышение на работе, и вас ждет кресло руководителя. Каково это – впервые стать чьим-то начальником? Несомненно, вы отличный специалист, иначе вряд ли бы вас взяли на руководящую должность. Но вместо радости от долгожданного повышения вас настигает паника: справлюсь ли я? Куда поведу команду или отдел? Станут ли к моим распоряжениям прислушиваться? Очень многое зависит от вас. Разберем типичные ошибки начинающих руководителей.
Самый младший… Частая ситуация в современных фирмах: руководитель младше своих подчиненных. Молодые люди могут прекрасно разбираться в современных технологиях производства, методах ведения бизнеса или пиаре, да и в вузах появились факультеты менеджмента, которые позволяют сразу готовить «управленцев». Но как воспримут великовозрастные подчиненные юного начальника? Это трудная ситуация. Возможно, кто-то из старших по возрасту сотрудников метил в кресло руководителя «по выслуге лет» и теперь крайне недоволен, что оно досталось не ему. Велик и риск того, что молодого руководителя будут воспринимать как «мальчика» или «девочку», решивших «поиграть в начальника».
«Я оказалась намного моложе своих подчиненных, - жалуется Ирина. - С самого начала они приняли меня в штыки, хотя, несмотря на мой молодой возраст, у меня большой опыт работы. Не было лишь опыта работы с пожилыми людьми. Я пробовала разные методы: спрашивала у них совета, просила, убеждала... Они соглашаются, кивают, но все равно делают по-своему. Обращаются они ко мне на «ты» и нередко называют «Ирочкой».
Что делать в такой, казалось бы, проигрышной ситуации? На самом деле, случай вполне типичный и не столь трудноразрешимый, как может показаться. Прежде всего, молодому руководителю нужно разобраться со своими страхами. На работе биологический возраст – понятие более чем условное. В отделе, который вас поставили возглавлять, теперь старший вы. Дело происходит не на семейном обеде и не на совете старейшин, где вы - «зеленый новичок». Вы не внучка и не дочь этим людям, ваши отношения – профессиональные, причем вы возглавляете их деятельность. Если вас назначили на эту должность, значит, вы достойны этого и обладаете необходимой квалификацией. Смените свою внутреннюю позицию – и увидите, что внешняя расстановка сил тоже начинает изменяться.
Лучше сразу корректно ставить на место людей, пытающихся назвать вас «Ирочкой» или «Светочкой»: «Простите, но я Ирина Николаевна (Светлана Геннадьевна)». Форма обращения во многом моделирует и отношение к человеку. Ирочка может быть , официанткой или любимой племянницей, но начальниц-Ирочек не бывает.
Будьте тверды, но человечны. Важно не ударяться и в другую крайность. Распространенная ошибка амбициозных, но незрелых руководителей – компенсировать отсутствие опыта и авторитета намеренно жестким, на грани с грубостью и пренебрежительностью отношением к подчиненным. С порога выставив своей команде нереалистичные требования и массу бессмысленных запретов («Курить не чаще чем раз в два часа!», «Болезнь ребенка не считается уважительным поводом для раннего ухода!»), вы добьетесь лишь того, что прослывете самодуром. Находите сильные стороны своих подчиненных и хвалите их. Важно найти верную интонацию: похвала не должна звучать так, словно вы хотите «подлизаться», и ни в коем случае не должна быть лестью, а только искренним признанием профессиональных достоинств человека.
В зрелом коллективе важно не ломать все сложившиеся традиции и технологии сразу. Люди привыкают к устоявшимся порядкам, и чрезмерное количество нововведений вызывает у них стресс. Появляется ощущение, что новый руководитель собрался «старый мир разрушить до основанья, а затем…». Важно, чтобы подчиненные поняли: вы не собираетесь ничего ломать, а реорганизация должна принести перемены к лучшему – в том числе и облегчить их труд, сделать его более эффективным.
Свой среди своих? После повышения в должности вам предстоит возглавлять тот же отдел, в котором вы работали на правах рядового сотрудника. А ваши бывшие коллеги станут вашими подчиненными. Такая смена ролей приводит в замешательство и будущего начальника, и его потенциальных подчиненных. Вроде бы отношения уже налажены, но… Они были выстроены на горизонтальном уровне, теперь же вы станете руководить действиями этих людей.
«Я работала в отделе HR на должности рядового рекрутера, - рассказывает Арина. - Руководитель высоко меня ценила и через полтора года предложила мне кресло своей заместительницы, ушедшей в декрет. Я должна была руководить работой девушек, с которыми мы еще недавно пили кофе и болтали в перерывах. Чтобы они не подумали, что я зазналась, я старалась общаться с ними по-прежнему дружелюбно, не быть слишком строгой. В результате начались опоздания, прогулы, и показатели работы отдела упали. Мне сделали выговор, а стиль общения с сотрудницами пришлось срочно менять».
Трудности почти гарантированы в том случае, если до повышения вы тесно общались с коллегами и делились подробностями своей частной жизни – от походов по барам до сложных взаимоотношений с мамой… Основное правило построения : работа и личная жизнь должны по возможности существовать отдельно. Вы наверняка замечали: чем выше должность человека, тем меньше о нем известно сотрудникам.
Нужно быть готовым к тому, что теперь дистанция с коллегами увеличится. Разумеется, не стоит сразу брать высокомерный тон и делать вид, что вашего общения «на равных» никогда не существовало – этим вы только вызовете отторжение. Однако рассказы о веселых вечеринках или неприятностях на личном фронте придется прекратить. Потакать подчиненным во всем - прикрывать опоздания, давать отгулы по первому требованию – тоже не стоит. Мягкому руководителю подчиненные просто сядут на шею, либо воспользуются его слабостью и «обойдут на повороте» - и кресло начальника вскоре займет тот, кто не боится быть строгим.
Не суетитесь! У многих из нас в голове живет образ делового человека-ракеты, который не ест, не спит и с космической скоростью носится с одних переговоров на другие, по дороге кидая подчиненным отрывистые реплики. Почему-то нам кажется, что именно так должен выглядеть настоящий : почти как супермен. Но этот образ, при всей его привлекательности, совершенно неверен. Люди, достигшие высоких должностей, обычно ведут себя довольно солидно. Не стоит раздавать бесполезные задания только для того, чтобы имитировать кипучую деятельность. Разбрасываться указаниями, совершенно не вникая в детали, потому что это работа «узких специалистов», тоже опасно. Чем чаще вы проявляете свою некомпетентность, тем скорее потеряете уважение сотрудников.
Гиперответственность – признак плохого начальника. Подчиненные существуют именно для того, чтобы делегировать им задания. Вполне вероятно, что большинство из них – компетентные люди, которые хорошо справляются со своей работой. Нет нужды контролировать все до мелочей, дотошно вникая в процесс работы каждого. Таким образом вы взвалите на себя работу всего отдела, а у подчиненных отберете инициативу. Велик и риск того, что под вашим бдительным контролем они вскоре утратят чувство ответственности за свой участок работы: зачем, если начальник все перепроверит и отчитается перед высшим руководством? Со временем вы узнаете их сильные стороны, область, в которой они, возможно, разбираются лучше вас, и слабые места – те, которые стоит проконтролировать.
Умение признавать свои ошибки и видеть чужую точку зрения тоже относится к незаменимым навыкам хорошего руководителя. Уверенность вовсе не равна непогрешимости. Все большие боссы когда-то впервые садились в свое кресло за большим столом начальника, и вряд ли при этом чувствовали себя комфортно. Но они учились на собственных ошибках и сумели развить свои лидерские качества. Получится и у вас.
Большинство украинцев мечтают стать руководителями. Четверо из пяти согласились бы на руководящую должность, даже если бы точно знали, что их квалификации и опыта недостаточно.
Большинство офисных сотрудников хотели бы оказаться в кресле руководителя.
При этом работу начальника они легкой не считают. По данным опроса Международного кадрового портала hh.ua, только 6% уверены, что справились бы с обязанностями начальника лучше, чем их нынешний босс.
Большинство офисных сотрудников хотели бы оказаться в кресле руководителя. Но далеко не все дотягивают до руководящей должности по опыту и компетенциям. Как показал опрос hh.ua, отсутствие опыта «белых воротничков» не пугает. Четверо из пяти согласились бы занять руководящую должность, даже если бы точно знали, что их опыта недостаточно для такой работы. При этом каждый второй утверждает, что сможет быстро обучиться и взять ситуацию в свои руки. Почти треть ответили, что найдут способы и нужных специалистов и обязательно справятся.
Каждый седьмой не так уверен в своих силах, поэтому предпочитает подождать и наработать квалификацию. Всего трое из ста ответили, что просто не хотят быть руководителями и только один из ста по причине того, что любят свою нынешнюю работу.
Большинство сотрудников и руководителей сходятся во мнении, что быть начальником не так просто. Семеро из десяти опрошенных утверждают, что все зависит от профессиональных качеств руководителя и его отношения к работе. Четверть менеджеров и чуть больше четверти подчиненных считают, что быть руководителем крайне сложно. Но только 5% менеджеров и 1% сотрудников уверены, что в работе начальника нет никаких сложностей.
Оценивая своего руководителя, большинство ответили, что их начальник заслужено занимает свою должность. Двое из пяти считают, что в целом руководитель справляется, но ему есть куда расти. По мнению каждого восьмого, на место его начальника следовало бы взять другого человека. И только 6% заявили, что справились бы лучше, чем босс.
Данные были получены в результате опроса, проведенного Исследовательским центром Международного кадрового портала hh.ua в апреле 2016 года. В опросе приняли участие 1093 респондента из разных регионов Украины.
Управляющий Рыбинским отделением №1576 Сбербанка России
Ирина Андронова:
— Гендерные проблемы на сегодняшний день очень сглажены. Дамы, вперед! Сейчас не до слабостей — «В ружье!» На работе у женщиныруководителя — чистота, красота, порядок, любимая фенечка на столе, цветы. К тому же — платьице, каблучки, аромат… А прическа!.. «Вы роскошно выглядите!» «Спасибо за комплимент!» Звонок домой. И включаем мозги. Вот тут женщина «пропадает», остается руководитель — дисциплина, четкость, ответственность, профессионализм, быстрота реакции, принятие здравых решений, но все это в такой обаятельной упаковке. Любимая работа плюс любимая семья — одно держится за счет другого. Пусть этот тандем будет крепким.
Если ты настоящая женщина, то, занимаясь даже совсем, на первый взгляд, не женской работой, ты остаешься хранительницей домашнего очага, только очаг становится побольше — ты отвечаешь не только за свою семью и свой дом, но и за Дом в более широком понимании — за свою организацию. Женщины могут быть не менее жесткими и исполнительными, чем мужчины, но они больше сопереживают проблемам людей, а это я считаю очень важным.
Начальник Управления Пенсионного фонда РФ в городе Рыбинске и Рыбинском муниципальном районе
Галина Голубева:
— На этот вопрос хочется ответить с юмором. Руководить легко, когда в коллективе есть мужчины. С ними проще находить общий язык, как, впрочем, и с представительницами прекрасного пола, если все настроены на одну волну. Женщина в рабочем коллективе, где есть мужчины, как струночка поет, она подтянута, стремится хорошо выглядеть.
Дама, в чьих руках находятся бразды правления, всегда в первую очередь остается женщиной, поэтому очень важно, чтобы рядом всегда были мужчины, готовые подставить в трудную минуту свое крепкое плечо. В остальном не вижу особенных сложностей. Как сказала героиня одного известного фильма, трудно троих организовать, а когда научишься этому, количество не имеет значения.
Женщина-руководитель редко позволит себе роскошь расслабиться, отдохнуть, поэтому важно, чтобы такая возможность у нее была дома, где можно стать мягкой, беззащитной. К сожалению, по собственному опыту могу сказать, что нередко начинаю «руководить» и дома. Что поделаешь — издержки профессии.
Директор СДЮСШОР №4
Светлана Емелина:
— Легко ли руководить? Да некогда мне думать о трудностях и тем более перед ними пасовать. Дел столько, только успевай поворачиваться! Мы проводим много глобальных мероприятий: этап Кубка мира, Дёминский марафон, чемпионат и первенство России, массу других соревнований. К каждому из них по всем направлениям идет серьезная подготовка. Покой нам только снится! Но быть в постоянном тонусе — это же здорово!
Несмотря на то, что Дёмино гремит на весь мир, успокаиваться рано. Его слава — это большие возможности и большая ответственность. Будем работать, сидеть сложа руки некогда! Сейчас решаем вопрос по освещению лыжероллерной трассы, запасаем искусственный снег, подготовили документы для строительства биатлонного стрельбища. Весной будем чистить тропы здоровья, обустраивать лесопарковую зону… Административно-хозяйственные работы занимают немало времени и сил, но все в радость, когда понимаешь, насколько это важно для школы, города, рыбинцев.
Вне зависимости от того, мужчина это или женщина, руководитель должен быть энтузиастом своего дела, примером во всем, уметь зажечь людей, только тогда они пойдут за ним, что называется, в огонь и в воду. Он должен много работать с кадрами, чтобы в конечном итоге создать коллектив единомышленников. Для этого, кроме твердости и упорства, необходимо обладать человеческими качествами: быть порядочным, не абстрагироваться, а вникать в чужие проблемы, относиться к людям с состраданием. Я очень горжусь своим коллективом, сейчас в него вливается молодежь, внося свежую струю.
Директор МУП «ИРЦ»
Татьяна Шелухина:
— Конечно, не легко. На плечи ложится ряд вопросов, для решения которых неплохо бы иметь «мужской» склад ума. Сложность еще и в ответственности за коллектив специалистов, с которым работаешь. Порой кажется, что такой груз могут выдержать только плечи сильной половины человечества. Но ничего, справляемся. Успешное выполнение обязанностей — прямое доказательство того, что женщинаруководитель в современном мире — правило, а не исключение. У нее в «союзниках» такие качества, как дипломатичность, усидчивость, требовательность, стремление к порядку.
Директор МУП «Нептун»
Татьяна Воронецкая:
— Действовать, принимать решения, отвечать за других людей всегда непросто. 4 месяца назад я возглавила МУП «Нептун», находящееся в сложной финансовой ситуации. Опыт руководящей работы у меня был: несколько лет возглавляла плановодиспетчерское бюро в НПО «Сатурн». Огромная номенклатура изделий, большое количество потребителей, жесткие сроки… — сложностей хватало. Было непросто кардинально изменить сферу деятельности.
Не так трудно сделать первый шаг, гораздо сложнее теперь, когда полностью погрузилась в новое для себя дело. Если раньше работала с людьми и «железками», то сейчас — с людьми и финансами. Приходится самоутверждаться, соответствовать занимаемой должности, ежедневно, ежечасно общаться с руководителями других служб. Управлять — значит «играть» по мужским правилам, не боясь волевых решений, ответственности. Мне каждый день приходится конкурировать с сильным полом, доказывать, отстаивать свою точку зрения, порой вступать в неравный «бой», но заставлять сделать так, как надо. Контингент бань непростой, но до крепкого словца дело не доходит. Я же женщина! А значит, должна быть мудрее, изобретательнее, деликатнее, но не менее требовательной. Перед коллективом стоит серьезная задача — найти выход из сложившейся ситуации при нехватке денежных средств. Рук не опускаю, полна оптимизма и сил бороться. Если так случилось, что судьба предоставила мне шанс проявить себя, я должна сделать все возможное.
Директор департамента недвижимости
Елена Федорович:
— Легко ли быть женщиной-руководителем? Конечно, да, и на эту стезю женщина должна идти совершенно сознательно. Чтобы добиться успеха, необходимо соблюдать определенные требования: во-первых, необходимо отдавать большую часть времени работе, быть в состоянии постоянной внутренней и, что для женщины немаловажно, внешней собранности, уметь принимать оптимальные решения и при этом оставаться женщиной как для подчиненных, так и для близких. Считаю, что женщинаруководитель — всегда эффективный руководитель, потому что присущие ей черты характера, женский склад ума помогают в работе. Женщины по характеру педанты. Любят разобраться во всем до мелочей, составить план и постепенно его реализовывать. Мужчины — стратеги, они определяют вектор движения, а женщины претворяют в жизнь эти планы. Не зря сейчас на Западе идут разговоры о том, что необходимо квотировать количество женских руководящих должностей, ведь женская логика всегда помогает в достижении целей.
Генеральный директор ЗАО «Новый город» (КК «Авиатор»)
Светлана Пурис:
— Женщина-руководитель, точно так же, как и руководитель-мужчина, — это человек, который стремится к наиболее полной реализации всех сторон своей личности. Должность руководителя всегда предполагает большую ответственность и одновременно большие возможности для самореализации, творчества. Может ли женщина на руководящем посту оставаться Женщиной, Матерью, Женой? Конечно! Думаю, я тому живой пример. У меня чудесные взрослые дети, я веду активный образ жизни: тренажеры, бассейн, каток, боулинг и так далее. А еще я выхожу замуж за любимого человека.
Все философские учения сходятся на том, что если у человека покой в душе, то и работа у него спорится, и мир оборачивается светлой стороной. Именно этого я и желаю всем женщинам нашего города! С праздником!
Врачгинеколог, руководитель медицинского центра «Ваш доктор»
Алла Шаркова:
— Я в медицине с 1991 года, сначала — в родильном отделении, женской консультации. Шесть лет назад открыла частный медицинский кабинет. Наверное, осуществить эту мечту у меня не получилось бы, если бы не поддержка супруга, который в течение всех этих лет берет на себя львиную часть административных и финансовых забот по организации нашего бизнеса. Его помощь позволяет мне оставаться практикующим врачом. Но как руководителю частного медицинского кабинета приходится также решать множество административных вопросов — по подбору кадров, выстраиванию концепции бизнеса, оснащению кабинета оборудованием и т.д. В ближайшем будущем планируем справить новоселье в новом здании, поэтому организационных хлопот прибавилось. Кроме медицинской деятельности, занимаюсь общественной работой. В конце 2010 года вместе с неравнодушными друзьями создали благотворительный фонд помощи детям «Хрупкий мир» и теперь тесно сотрудничаем с городской детской больницей. За счет пожертвований отремонтировали палату «отказников», приобрели необходимое оборудование, игрушки. Стараемся поддержать и попавших в сложную жизненную ситуацию родителей этих детей — помочь с работой, устроить малышей в детсад. Считаю, быть женщиной-руководителем не- трудно и можно вполне безболезненно совмещать работу и семью. Главное, чтобы работа не была в тягость, а приносила только радость. Конечно, поддержка семьи немаловажна. Любимые муж и дочка всегда меня поддерживают и помогают во всех начинаниях.
Спасибо им за это!