Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.
Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.
Замечу, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.
По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.
Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.
Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.
Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.
Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.
Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.
Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:
необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.
Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.
Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.
Помимо необходимости выдавать информацию руководителю требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.
Выделяют несколько причин неумения слушать.
1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.
2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).
3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.
4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.
5. Испытываем антипатию к говорящему.
Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. 12
Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.
Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.
Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.
И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д.
Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.
Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).
Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.
1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?
2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?
3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?
4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?
5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.
Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.
Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.
Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.
Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.
Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей.
Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные.
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.
Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.
Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.
Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.
Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.
Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.
Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.
Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.
В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.
Мы почему-то привыкли считать умелый психологический подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусного манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. А, собственно, почему? Если мы восхищаемся умелым шофером, ведущим машину без рывков даже по самой сложной трассе, то не меньшего восхищения заслуживает руководитель, ухитряющийся без конфликтов строить отношения с самыми разными по характеру людьми.
Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.
Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.
Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.
Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:
- стремление сделать все дела одновременно;
- попытки «подкупить» отношения;
- игнорирование реальных проблем подчиненных;
- проявление негатива в разговорах.
Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…
Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.
Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.
Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.
Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»
Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.
Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.
Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.
К ним относятся:
- панибратство;
- покровительство;
- безразличие к работе;
- излишняя эмоциональность;
- некультурная речь.
Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.
Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.
Почему подчинённый спорит с руководителем?
В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:
- Боится нового . В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
- Привлекает внимание . Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
- Уверенность, что его не слушают . Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
- Беспомощность . У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.
Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?
Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:
- необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
- регулярно требовать выполнения актуальных задач;
- исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
- не принимать лестные замечания и комплименты.
Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.
Как наладить взаимодействие между отделами?
На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.
Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:
- Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками . Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
- Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
- Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой . Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
- Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
- Совместные развлекательные мероприятия . На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.
КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:
Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.
Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.
Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.
Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:
— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.
- Руководитель не объясняет цели работы
Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.
- Руководитель не делает систему прозрачной
«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.
- Руководитель не дает обратной связи сотруднику
Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.
- Руководитель не участвует в жизни подразделения
Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.
Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне
Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.
Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобы снизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения в системе координат, которая будет состоять из нескольких осей.
1. Ось «близость-дистанцированность»
Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:
авансирует различные блага;
закрывает глаза на незначительные нарушения правил;
откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
избегает применения критики и наказаний;
легко контактирует с подчиненными;
устанавливает политику «открытых дверей»;
приходит на помощь по первому зову;
устраивает разнообразные праздники.
Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.
Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.
К сожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.
Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий-ведомый», то проблем никаких нет. Но если вы ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненными больше теплоты.
Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.
Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.
2. Ось «открытость-манипулятивность»
Благоприятная рабочая атмосфера - один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:
работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;
работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;
предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;
дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;
выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.
В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.
Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.
Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.
3. Ось «симпатия-антипатия»
Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.
Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.
Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.
Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.
Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.
4. Ось «щедрость-расчетливость»
Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.
Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.
Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.
Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?
Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию - за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.
Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.
Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.
Как выстроить отношения в коллективе и избежать перекоса в неформальное общение или жесткую субординацию, особенно если тебе посчастливилось занять руководящую должность.
По теме
О женских коллективах сложено много легенд, правдивых и не очень. С одной стороны, тебе может повезти работать в команде настоящих профессионалов, и никакой «скидки на пол» не будет. С другой стороны, женский коллектив может сконцентрировать в себе не самые привлекательные человеческие качества, и вот тут уже предстоит борьба за собственное самообладание. Прежде всего стоит отметить, что если говорить о субординации, которую можно считать более распространенным явлением, нежели панибратство, то важно брать во внимание обязанности любого руководителя, которые предполагают аналогичное соблюдение принципов деловой этики, отдачу распоряжений, имеющих корректную форму, отсутствие попыток унижать младших по должности и критиковать их личные качества.
Многие современные руководители страдают как раз обратными качествами - не стесняются вести себя высокомерно или обращаться с подчиненными с нескрываемым презрением. Разумеется, оздоровлению рабочей обстановки все эти крайности никак не способствуют. Настоящий начальник, придерживающийся правил корпоративной культуры, никогда не допустит панибратства по отношению к тем, кто занимает низшие должности. Во избежание рабочих неурядиц дистанция должна соблюдаться всегда, причем взаимным образом. Ведь случаются ситуации некорректного поведения и со стороны сотрудников по отношению к руководителю.
Наш эксперт, руководитель направления Life Sciences Marketing рекрутинговой компании Hays, выделила четыре правила, которые помогут тебе грамотно руководить своими подчиненными:
Не дружить с теми, на чью работу ты влияешь (или с теми, кто влияет на твою)
Дружба между начальником и подчиненным возможна, но есть одно важное «но»: далеко не все можно рассказать такому другу. Коллеги - неотъемлемая часть нашей жизни, и важно иметь возможность с кем-то их обсудить, это нормальное желание. Вот только делать это с начальником (и тем более, когда начальник ты сама) не стоит - красиво эта ситуация в любом случае выглядеть не будет. Если хочешь дружить на работе, подружись с кем-нибудь из соседнего отдела - такой человек поймет тебя и сможет непредвзято оценить рабочую ситуацию.
Будь стабильна! Не «включай босса» внезапно
Самый лучший совет - это всегда договариваться с коллегами о правилах игры. Чтобы не было такого, что прошлым вечером вы очень весело провели вместе время, а утром сделали вид, что этого всего не было и мы тут с вами вообще только работаем.
Дружить и ходить отдыхать с коллегами не возбраняется, но договоритесь, что «дружба дружбой, а служба службой» - ваш совместный досуг никак не должен влиять на работу. И об этом лучше предупредить своих подруг-коллег на берегу.
Не заводи любимчиков
Если так получилось, что ты дружишь с девушкой, которая напрямую тебе подчиняется, то ни в коем случае нельзя давать себе разрешение переводить ее в разряд любимчиков. Ко всем в коллективе должно быть одинаково ровное и непредвзятое отношение, иначе ты потеряешь свой авторитет.
Если ты дружишь с боссом, то тоже не позволяй особого отношения к себе - это приведет к тому, что твои коллеги начнут приписывать все твои профессиональные достижения дружбе с боссом. Как в том, так и в другом случае, о правилах игры лучше тоже договориться с новоиспеченной подругой на берегу, чтобы не было сюрпризов.
Думай о профессиональной репутации даже вне работы
Не надо забывать, что твоя коллега - это все-таки в первую очередь коллега, а уже потом подруга. Если ты не хочешь нежелательных подтекстов, то рассказывать ей абсолютно все не стоит. Особенно если ты недавно в коллективе, то некоторые подробности твоей жизни могут составить о тебе нелестное мнение, не говоря уже о том, что новый друг может использовать эту информацию для продвижения по служебной лестнице за твой счет - никогда не знаешь, какой человек тебе попадется. По-настоящему дружить можно с теми людьми, на рабочую жизнь которых ты никак не влияешь - бывшая коллега вполне может стать таким другом.
Когда ты проводишь время с коллективом, то всегда нужно помнить, что если ты их начальник, то даже за пределами офиса ты им остаешься. Ты в ответе за свою перебравшую сотрудницу и должна посадить ее в такси, а если это корпоративная вылазка, то именно ты должна следить, чтобы все хорошо себя чувствовали, всем было комфортно и никто не перетягивал на себя одеяло за счет другого. Вечеринка закончится, а легкомысленное и безответственное поведение припоминать тебе могут еще долго.