Стратегический анализ развития предприятия. Основные методы стратегического анализа

Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

  • рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
  • стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
  • стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
  • стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

    курсовая работа , добавлен 16.10.2014

    Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО "Константа": оценка рынка зоотоваров; ассортимент продукции, клиенты, поставщики; характеристика организации с точки зрения жизненного цикла. Эффективность стратегического планирования в компании.

    реферат , добавлен 16.05.2011

    Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.

    курсовая работа , добавлен 09.05.2014

    Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

    курсовая работа , добавлен 29.04.2014

    Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

    дипломная работа , добавлен 19.10.2010

    Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

    контрольная работа , добавлен 09.12.2009

    Стратегическое планирование. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования. Теоретические основы анализа и разработки стратегии с помощью портфельных матриц. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Уфа-online".

    курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Стратегический анализ бизнеса - это диагностика внешней и внутренней среды деятельности фирмы, которая позволяет оценить эффективность выбранной стратегии, прочность позиции на рынке и конкурентоспособность фирмы в ее будущем развитии (рис. 15).
Основная цель Детализирует его статус, дает направление для частных предприятия ориентиров и тактических подходов на различных организационных уровнях
Миссия предприятия отражает философию бизнеса. Это основная цель, цель существования предприятия. Например, для 1ВМ - это «удовлетворение информационных потребностей», для ЗАО «ЗэиМ» - это «ответственность за гарантии качества». Другие примеры: «постоянно впереди спроса», «всегда вместе с потребителем», «успех ради развития».
Миссия декомпозируется на ряд общих целей.
Экономическая цель - максимизация прибыли, создание экономических условий для обеспечения развития фирмы.
Рыночная цель - совершенствование товара, проникновение на рынок.
Инновационная цель - применение прогрессивной технологии, внедрение новейшей техники.
Воспроизводственная цель - поддержание действующих мощностей, модернизация оборудования, реконструкция и расширение производства.
Социальная цель - создание/сохранение рабочих мест, обеспечение охраны труда.
Экологическая цель - предупреждение возможного ущерба природе.
Инвестиционная цель - использование собственных и заемных средств для развития производства.
Перечисленные общие цели детализируются вглубь, каждая на 2-3 конкретные цели. Они являются решающими для бизнеса: достижение этих целей - индикатор выполнения бизнес-плана.
Взаимосвязь миссии предприятия, общих и конкретных целей образует структуру, называемую «деревом целей» (рис. 16).
Миссия предприятия

Экономическая цепь
Рыночная цель
Инновационная цель
Воспроизводственная цель

Ж)
Уровень подцелей (по каждой цели)

Экологическая цепь
Инновационная
Социальная цель
цель

Рис. 16. «Дерево целей»
Конечная цель анализа отрасли состоит в раскрытии потребности в продукции, работах и услугах на фоне нынешнего состояния отрасли, ее развития и способности наполнения рынка. Состояние и перспективы развития отрасли характеризуются значениями технических и экономических показателей. К важнейшим показателям отрасли относят:
номенклатуру товаров;
размер рынка (количество продаваемых изделий, их стоимость);
темпы роста рынка (по годам);
уровень удовлетворения спроса;
количество конкурентов и их структура;
уровень рентабельности и др.
В бизнес-планировании после оценки состояния и перспектив развития отрасли проводят анализ непосредственного окружения фирмы, называемого стратегической
зоны хозяйствования (СЗХ). Оценку СЗХ на предмет ее привлекательности проводят с учетом следующих факторов: размеров рынка, темпов роста рынка, стадий жизненного цикла спроса, степени интеграции, прибыльности, числа конкурентов и потребителей, других факторов.
Для анализа конкурентных сил может быть использована модель Портера (рис. 17).

Рис. 17. Модель конкурентных сил Портера
Модель предполагает анализ влияния следующих сил конкуренции:
предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся в СЗХ;
проникающие новые конкуренты;
конкуренты с товарами-заменителями;
экономические возможности покупателей;
экономические возможности поставщиков.
Модель Портера выделяет два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и специализацию.
Экономические характеристики СЗХ налагают ограничения на возможности развития предприятия. Пример анализа показателей СЗХ, связанной с химическим производством (США), приведен в табл. 1. По этим показателям можно оценить перспективы развития предприятия, находящегося в этой зоне хозяйствования.
Таблица 1
Пример анализа экономических показателей СЗХ Показатель Характеристика показателя Размеры рынка Годовой доход - 400-500 млн долл.; натуральный объем продаж - 4 млн т Темпы роста размеров рынка 2-3% Стадия жизненного цикла спроса Зрелость Число фирм, действующих в СЗХ Около 30 со 110 предприятиями и суммарной мощностью 4,5 млн т. Доля одной компании на рынке колеблется от 3 до 21%
Окончание таблицы 1 Показатель Характеристика показателя Потребители Около 2 тыс. фирм, большинство из которых принадлежит химической промышленности Технологии/инновации Технология однородна, меняется медленно, наибольшие изменения в ассортименте продукции - 1-2 новых химических продукта в год, за счет чего и осуществляется рост производства Экономия на масштабах производства Умеренная; приблизительно равный уровень издержек; возможна экономия на транспортировке сырья и продукта (по нормам загрузки) Загруженность мощностей 90-100%; если загрузка будет ниже, то возрастут удельные издержки Прибыльность СЗХ На среднем уровне; наблюдается резкое падение цен при падении спроса и медленный рост цен при его повышении
В условиях рынка предъявляются повышенные требования к выработке стратегии бизнеса.
Стратегия - это последовательность целенаправленных воздействий (управлений), переводящих предприятие из одного состояния в другое. Синтез управляющих воздействий и средств их реализации определяется всей совокупностью поставленных целей.
Выбор стратегии развития предприятия в каждом случае конкретен. Не существует эталонных, универсальных стратегий. Можно лишь указать их тип. Тип стратегии определяется принадлежностью к одной из трех групп: стратегиям роста; стратегиям стабильности; стратегиям сокращения производства.

Еще по теме 3.2. Схема стратегического анализа бизнеса:

  1. Принципиальная схема административного бизнес-процесса
  2. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  3. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой клас-сификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес-кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь-ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель-ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегичес-кого анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен-циального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя-ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас-ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди-намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе-ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Мат-рица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из-держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи-тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време-ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж-дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве-личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ-но темпу роста рынка;

в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни-жается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван-ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на-правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен-денции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас-сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо-нах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со-баки». Эта классификация представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Матрица Бостонской консультативной группы

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в бы-стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан-сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти-ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе-регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер-жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз-вивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив-шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите-лей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе-мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо-жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива-ния или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») - про-дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ-кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни-ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен-но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо-дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых Инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

Таблица 2.3


в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно было принять решение выделить дополнительные средства на ее поддержку или сократить их.

Руководство АО не имело такого инструмента анализа и выбора, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электротоваров поста-вили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое изменение номенклатуры выпускаемой


Рис. 2.6. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий,

производимых фирмой (1991/1990 гг.):

Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка


Рис. 2.7. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий,

производимых фирмой (1992/1991 гг.):

1 - фен, 2 - кофемолка, 3 - электробритва.

Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв сокра-тили на 30 %. Одновременно последовало некоторое снижение выпуска и остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшимися в 1992 г., гиперинфля-цией. Другая матрица (1992/1991 гг.) показывает, что по электроко-фемолкам и электробритвам прежние рассуждения действительны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, ана-лиз продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ по-зволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выстроить для них соответствующую стратегию.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функ-ции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распреде-лить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХбудущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции южно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эф-фективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесто-ров и потребителей, фактор времени.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял-ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе-нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил-ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от-носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло-жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 2.4 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательно-сти рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оце-нить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 2.4 факто-ров. Численные значения факторов устанавливаются методом эксперт-ных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составля-ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты об-работки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одномквадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Таблица 2.4

Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»


Как видно из представленной на рис. 2.8 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая раз-деляет верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограниче-ния, к которым относятся:

во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир-мой своей позиции;

в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие извест-ные матрицы:


Рис. 2.8. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

· сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell/DPM);

· анализ эволюции рынка (матрица Hoter/Schendel);

· анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Подробно данные методы стратегического анализа описаны в изве-стной монографии В. С. Ефремова «Стратегия бизнеса».

Модель «Мак-Кинзи 7-S»

Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель - спо-соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы-вающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: страте-гия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития может быть представле-на следующим образом (рис. 2.9).

Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стра-тегия управляет представленными категориями организации и соот-ветствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

во-первых, с тем, что модель показывает важность для планиро-вания не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а так-же человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:


Рис. 2.9. Модель «Мак-Кинзи 7-S»

1) планирование двух основных внутренних факторов организа-ции, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб-ранной стратегии;

2) установление вторичных навыков и культуры элементов:

структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

сотрудников: организация определяет, какие именно работни-ки и в каком количестве ей необходимы;

стиль: личный стиль руководства, характер поведения участ-ников организации.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирова-ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин-тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Модель PIMS

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот-рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно-го решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный под-ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо-дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимо-связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан-ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегическо-го планирования. Число участников (компаний) этой модели все вре-мя возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увели-чивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, да-вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно-вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан-ные, получает возможность определить, какие стратегические дей-ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.


Рис. 2.10. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных(знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» - противоположный эффект).

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух-галтерская рентабельность инвестиций (ROl), определяемая отноше-нием дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 фактора-ми, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени вли-яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, отно-сительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличе-ние каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во вто-ром блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицатель-но влияет на прибыльность), а также степень использования произ-водственных мощностей и уровень производительности труда (увеличе-ние их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздей-ствие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стра-тегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нор-мальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реаль-ном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нор-мального, например, может показать, хорошо пли плохо идет биз-нес в компании, каковы критические факторы успеха.

Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. пред-сказание того, что изменилось бы (за различные периоды - крат-косрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как из-менится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), пред-ставленных фирмами.

Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

Четвертый блок - это итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность пере-менных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются эле-менты всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработ-ки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятииуправленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирова-ния, который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и име-ет филиалы в других странах.

Одно из самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS - склонность к несколько механическо-му взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхо-да к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предприниматель-ского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих ис-следований возникает немало новых идей, касающихся различных ас-пектов стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную ин-формацию для построения аналогичной модели по российским пред-приятиям пока не представляется возможным.

SWOT-анализ

SWOT-аналнз является наиболее комплексной процедурой стратеги-ческого анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литерату-ре по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный по-тенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», кото-рые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурс-ного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из выше-сказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, прово-димое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприя-тия или работниками планово-аналитических служб на основе накоп-ленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А. Роу. Д- Акер, К. Шах и С. Хоч) предлагают собственные систематизи-рованные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указан-ные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точ-ки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые по-могут систематизировать данный процесс.

Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угро-зы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе си-стемного эффекта. Формализовать указанный процесс не представ-ляется возможным, данная работа носит исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер-ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру-ководства предприятия.

Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг-роз. Понятно, что выявление возможностей и определение угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды не-равнозначны между собой. Первой характеристикой, которая приме-нима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощно-стью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функциони-рования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количе-ственную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным факторам внешней окружающей среды. Г. Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти . При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» - на использование данной возможности руко-водство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следу-ющей стадией данного этапа является оценка вероятности их возник-новения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информаци-онной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классифи-кация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступле-ния. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, ко-торые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.11.


Рис. 2.11. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квад-рант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в ре-зультате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от-следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан-ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характе-ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.


рис. 2.12. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней ок-ружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обра-щаем внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре-шений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадаю-щие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастро-фической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу-ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.


Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1.Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого
потенциала используется следующая классификация ресурсов:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов исполь-зуются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенно-стью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или при-водит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследо-вания заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опи-раются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняш-нее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, исполь-зуются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2.Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом
Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразде-
ляется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффек-тивности следующих действий:

соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сег-ментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

ценовой концепции;

продаже товара и его сервисном обслуживании;

системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы мар-кетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «пред-приятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована. Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечи-вающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолето-строение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Для других отраслей сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т. е. следование за техническими нововведениями, которые появляют-ся в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солид-ную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пы-таются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация пред-ставляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости пред-приятия в производственном процессе базируются на одинако-вом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эф-фективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связа-ны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению кон-курентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повы-шению эффективности его функционирования. Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определять сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финан-сы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синерги-ческих эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуще-ствляется при помощи расчетов и исследования различных ко-эффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, кото-рый уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводи-мой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенци-ала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной ра-бочей силы, например);

организация профсоюзного движения на предприятии;

микроклимат;

Рис. 4.1. в

Стратегический анализ предприятия - это процесс определения критически важных ключевых понятий внешней и внутренней сред, которые могут повлиять на способность предприятия достигать своих целей как в кратко -, так и долгосрочной перспективе.

Стратегический анализ как процесс тесно связан с жизненным циклом стратегии, а его этапы (анализ идеи, анализ среды, анализ выполнения, анализ модернизации, анализ опыта) создают замкнутый контур, а поэтому, анализ рассматривается как процесс, который никогда не прекращается.

Задачами стратегического анализа среды:

o идентификация и оценка стратегического потенциала;

o оценка привлекательности рынка;

o выяснения стратегической позиции предприятия. Логика изучения среды предприятия следующая:

а) определяют факторы макро-, микро - и внутренней среды, влияющих на предприятие и будут влиять на него в стратегическом периоде;

б) получают эти факторы максимальную информацию;

в) оценивают полученную информацию о каждый фактор влияния среды на предприятии и прогнозируют величину возможного воздействия;

г) определение возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон - внутреннего;

д) стратегический анализ и определение альтернативных стратегий.

Один из рациональных подходов к анализу среды иллюстрирует рис. 4.1.

Таким образом, анализ среды предприятия должна охватывать совокупность факторов, влияющих на предприятие и существенно влияют на возможности предприятия, его перспективы и стратегию.

Анализ возможностей и угроз

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь предвидеть какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать о новых возможностях, которые открываются, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды должно проявлять какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, и сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Анализ внешней среды является оценкой состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может непосредственно влиять.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование является методической оценке функциональных зон предприятия, предназначено для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия, позволяющих выявить возможности и угрозы, рассмотрим некоторые из них.

SWOT - анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (Strengths) - преимущества предприятия;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки предприятия;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую необходимо собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, а следовательно, возникает необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.

SWOT-анализ - это своеобразная форма; он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWОТ-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию стратегии адаптации (формирование влияния на) среды (рис. 4.2).

Рис. 4.2. в

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT - анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Для проведения SWOT - анализа необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWОТ-анализа. В соответствующие поле матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент товаров, выпускаемый, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может неблагоприятно повлиять на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Проводится SWОТ - анализа по этапам.

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

o составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

o по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

o из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWОТ - анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

организация (может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);

производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья, материалов и др.);

финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.);

инновации (может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.др.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). Заполняется таблица 4.1.

Таблица 4.1. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию снаружи предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

За основу можно взять следующий список параметров:

- факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т. др.);

- факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

- факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и др.);

- экономические факторы (учитывается курс гривны (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

- политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

- научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. др.);

- социально-демографические факторы (следует учесть численность и половую и возрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

- социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.);

- природные и экологические факторы (учитывается климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.д.);

- международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Таблица 4.2. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также тех, что открывают перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, что трактуется в категориях SWOT - анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис. 4.3).

Рис. 4.3. в

На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сочетания, их необходимо учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий определенного типа:

Поле Семь - требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;

Поле Сиу - предсказания стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранения) угрозы;

Поле Счм - разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляет внешняя среда;

Поле СлЗ - иногда называют "кризисным полем", потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса (табл. 4.3):

o Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

o Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

o За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

o Каких угроз, что усугубляють слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Таблица 4.3. МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

1. Появление новой розничной сети

1. Появление крупного конкурента

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2.

1. Как воспользоваться возможностями

Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции

2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Самые большие опасности для предприятия

Конкурент появился, может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

■ определены основные направления развития предприятия;

■ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW - анализ. SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ:

Strength (сильная сторона);

Neutral (нейтральная сторона);

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает учитывать среднерыночный состояние ((V). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная предприятие относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии V, и только по одному в состоянии 5".

Для сборки - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWОТ-анализа. Ниже приведен пример формы анализа в таблице 4.4.

Таблица 4.4. МАТРИЦА SNW-АНАЛИЗА

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

Сильная (S)

Нейтральная (N)

Слабая (W)

Стратегия организации

Бизнес-стратегии

Оргструктура

Продукт как конкурентноспрможність

Структура расходов

Дистрибуция как система реализации продукции

Информационная технология

Инновации как способ к реализации на рынке продуктов

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин "ШАГ" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта: STEP - и PEST - анализ. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST-анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия:

o политических (Policy);

o экономических (Economy);

o социальных (Society);

o технологических (Technology).

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая чотирипольна матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 4.5 и табличная форма STEP-анализа (таблица 4.6).

Таблица 4.5.

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 4.6. ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ STEP-АНАЛИЗА

PEST-анализ базируется на следующих доминирующих позициях:

1. Стратегический анализ каждого из указанных компонентов должен соответствовать принципам системности, потому что в реальной жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Поэтому изменение одного из компонентов, как правило, вызывает изменение других, а такие изменения могут стать для предприятия как угрозами, так и возможностями.

2. PEST-анализ - это инструмент чотирьохкомпонентного стратегического анализа макросреды, а реальная жизнь - шире, многограннее и для каждого предприятия в его внешней среде существует свой набор факторов, которые наиболее существенно влияют на его конкретный бизнес.

Для проведения PEST-анализа на предприятии обязательно должен быть полный перечень факторов влияния:

Факторов и тенденций макросреды, как и существенно влияют на деятельность предприятия;

Факторов, составляющих потенциальные угрозы деятельности предприятия;

Факторов, развитие которых содержит новые возможности для деятельности предприятия.

После составления таблицы PEST-анализа проводится анализ каждого фактора, его влияния на финансовое состояние и производственную деятельность предприятия и разрабатываются возможные ответные меры предприятия по предотвращению влияния негативных факторов, и по использованию возможностей позитивных факторов.

Такими мерами могут быть:

Проведение финансовых операций, способствующих сохранению покупательной способности денег;

Сокращение капитального строительства, свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами;

Стимулирование, предоставление услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам, осуществление бартерных операций;

Формирование рациональной кадровой структуры;

Поиск новых направлений деятельности, страхование поставок, стимулирование партнеров;

Получение международных сертификатов на продукцию;

Использования ценовых преимуществ, уменьшение расходов;

Разработка нескольких альтернативных стратегий деятельности;

продажа готового изделия комплектующими частями, сокращение экспорта.

Методика STEР - анализа, как и все остальные перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В результате можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Профиль среды.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем:

1) в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 4.7).

Таблица 4.7.

2) каждому из факторов присваивается своя значимость / оценка методом экспертных оценок или Дельфи-методом: (важно для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная).

3) далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей предприятия является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является применение ограниченного числа факторов и событий, выделяемых экспертами (обычно 15). Пример матрицы ЕТОМ представлены в таблице 4.8.

Таблица 4.8.

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительный) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательное). Действие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию предприятия получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощности предприятия, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных предприятий.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон предприятия. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатки предприятия, а также о внешних проблемах.