Исследование генезиса понятия "корпоративная культура", рассмотрение ее сущности и видов. Анализ системы корпоративной культуры на примере гостиницы "Зея". Предложения по улучшению имиджу данного предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Работа 39 с., 4 рисунка, 3 таблицы, 37 источников.

Корпоративная (организационная) культура, функции корпоративной культуры, принципы корпоративной культуры, виды корпоративной культуры, бюрократическая культура, праксиологическая культура, предпринимательская культура, культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура, инвестиционная культура, традиции, имидж, обычаи.

Корпоративная культура - совокупность взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, которые разделяют члены организации: ради чего люди стали членами этой организации; как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято относить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отражается имидж организации, она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между ней и окружением.

Корпоративная культура позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности. Гостиница не может успешно функционировать, если ее работники не владеют необходимыми умениями и навыками, сводом правил, законов жизни, не выбирают определенного отношения к своей работе, клиентам, коллегам.

Введение

3. Разработка путей совершенствования корпоративной культуры в гостинице "Зея"

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители гостиниц, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех гостиницы напрямую связан с его имиджем.

В последнее время стало уделяться много внимания корпоративному имиджу - образу гостиничного предприятия в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей гостиничного предприятия, ориентированных на перспективу.

Корпоративная культура - элемент стратегической важности, поскольку, если преобладающий уровень доверия, существующие ценности и установки не соответствуют стратегии, они вряд ли будут успешны. Создание и поддержка корпоративной культуры может принести много выгод.

Корпоративная культура - совокупность ценностей, норм и правил, принятых в гостиничном предприятии и обусловленных её целями.

Корпоративная культура - это уровень доверия, стремления и ценности, разделяемые всеми работниками гостиничного предприятия.

Корпоративная культура является механизмом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия.

В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам; несёт позитивный настрой, установку на определенное восприятие окружающего.

Сферу гостеприимства часто называют сферой угодливости, но в хорошем смысле слова. Хорошее обслуживание - дать гостю немножко больше, чем он ожидает, а отличное обслуживание - сделать это с искренним удовольствием.

Необходимость изучения корпоративной культуры в гостиничной сфере вызвана интенсивным развитием гостиничного бизнеса, увеличением занятости населения в данной сфере деятельности. Внедрение новых форм управления организациями сервисного обслуживания предполагает проведение руководителями целенаправленной деятельности по созданию их позитивного имиджа, формированию соответствующей организационно-культурной среды, утверждению новых стандартов качества обслуживания.

Проблематика исследований феномена корпоративной культуры образует междисциплинарное поле таких наук как социология организаций, социология управления и психология менеджмента.

Большая часть работ, посвященных проблемам формирования корпоративной культуры в организации, представлена западными исследователями. Среди них можно отметить работы, в которых проводилось изучение культуры организации как социального феномена, анализировались его структурные компоненты, предлагались определения понятия "организационной культуры" (Э. Шейн, Ф. Харрис и Р. Морган, Г. Хофштеде, Ч. Хэнди). Необходимо отметить, что в рассматриваемых работах представлены различные подходы к пониманию и интерпретации термина "корпоративная культура" и ее элементов. К тому же, наряду с термином "корпоративная культура" во многих работах активно применяется термин "организационная культура", при этом большинство авторов трактуют данные понятия как синонимы и не выделяют специфическое содержание каждого из них. В последнее время появились исследования, в том числе и отечественных авторов, где корпоративная культура рассматривается как особый социальный феномен, который не является полностью тождественным организационной культуре (Д. Дэнисон, Т. Дилл, А. Кеннеди, Дж. Коттер, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Э. Капитонов, Г.П. Зинченко, В.А. Спивак), получили осмысление проблемы становления корпоративной культуры в гостиничной индустрии, специфика данного феномена в условиях современной экономики, перспективы и трудности внедрения западных моделей культуры организации (Дж.Р. Уокер, Г.А. Аванесова, Н.И. Кабушкин, М.А. Морозов, Г.А. Папирян, А.Д. Чудновский, В.Г. Федцов и др.).

Цель и задачи курсовой работы.

Цель - изучение корпоративной культуры.

Достижение поставленной цели курсовой работы предполагает решение следующих основных задач:

1. Проследить генезис понятия "корпоративная культура".

2. Рассмотреть сущность и виды корпоративной культуры.

3. Рассмотреть систему корпоративной культуры на примере гостиницы "Зея".

4. Внести предложения по улучшению корпоративной культуры в гостинце "Зея".

Объект исследования - организации корпоративной культуры в гостиничном бизнесе.

Предметом исследования является корпоративная культура в гостинице.

Структура работы включает введение, две главы, пять параграфов, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Корпоративная культура: понятие и сущность

1.1 Понятие корпоративной культуры

Культура организации относится к базовым понятиям науки управления, так как в основе облика организации лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг; правила поведения и нравственные принципы работников; репутация в деловом мире и т.п.

Культура организации - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Единого общепринятого определения корпоративной культуры не существует. Чтобы наиболее полно раскрыть научно-исторический контекст формирования понятия организационной культуры, необходимо обратиться к поиску прообразов этого понятия в работах классиков менеджмента Ф.У. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, Э. Мэйо, Ч.И. Барнарда, Г.А. Саймона и Т. Парсонса.

Основоположник научного менеджмента Ф.У. Тейлор не выделял понятие культуры организации как отдельную, самостоятельную единицу научного познания. Однако последний из сформулированных им четырех принципов управления - поддерживать дружественные отношения между работниками и менеджерами - содержит мнение о том, что в компании должен быть такой моральный климат, чтобы можно было избежать конфликтов, уладить разногласия между работниками и управляющими еще до того, как они станут серьезной помехой выполнению работ.

Основатель административной (классической) школы управления А. Файоль также упоминает некоторые моменты, которые можно трактовать как относящиеся к организационной культуре. Описывая шесть функций организации и четырнадцать принципов управления организациями, он упоминает два важных аспекта: создание материальной и социальной предрасположенности к целедостижению и корпоративный дух. А. Файоль признавал значимость неформальных социальных элементов организации и считал, что в практике управления необходимо отдавать предпочтение вербальным коммуникациям, а не докладным запискам, так как они ведут к внутреннему разъединению сотрудников организации.

В исследовании вопросов, связанных с культурой групп, немецкий социолог, историк, экономист и юрист профессор М. Вебер делал акцент преимущественно на культуре общества, а не организации. Одним из наиболее значимых результатов его теоретической работы стал вывод о наличии в системе рациональной бюрократии важного иррационального свойства, а именно - дегуманизации: индивид в организации постепенно отказывается от своих внутренних ценностей и индивидуальности, что является необходимым залогом "появления бюрократа, заводского рабочего, рабочего сборочной линии, участника капиталистического рынка".

Многие работы американского психолога и социолога, исследователя проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, одного из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины человеческих отношений Э. Мэйо содержат идеи о том, что основная задача менеджеров - это развитие и поддержание благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, что именно эти отношения необходимо изучать, на них делать ставку в развитии коллектива и что именно неформальные отношения являются залогом эффективного производства.

Американский классик менеджмента Ч.И. Барнард ввел понятие организационной морали, которую он определял, как совокупность норм, поведенческих и деловых стандартов, запретов, предписаний и ценностей, вырабатываемых у сотрудников по мере ее развития.

Выдающийся американский ученый, лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г.А. Саймон предложил свое определение организационной морали как совокупности разделяемых большинством членов организации организационных целей, ценностей, норм и признавал ее в качестве одного из главных показателей развития организации.

Американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, Т. Парсонс предложил следующее понимание организации: это целевой, саморазвивающийся социальный институт, имеющий социокультурную природу. Социокультурная модель Т. Парсонса подразумевает формирование, выработку и стандартизацию социальных образов поведения, эволюционирование культурной системы, трактуемой через взаимосвязанные роли, социальные образцы, взаимодействия и деятельности.

Таким образом, в работах Ч.И. Барнарда и Г.А. Саймона впервые были заложены теоретические основы понятия организационной культуры. Благодаря работам Т. Парсонса возникло определение организации, где впервые было использовано понятие культуры.

В настоящее время опубликовано множество работ, освещающих тот или иной аспект такого емкого понятия, как "корпоративная культура". Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления организационной психологии Э. Шейн, например, определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения. Он считает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Из определения культуры Э. Шейн исключает поведение, полагая, что в организации оно определяется кроме культурного множеством других факторов. По мнению Э. Шейна, смысл термина корпоративной культуры включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе взаимодействия с внешней средой. Такие модели поведения воспринимаются как аксиоматические, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые "сработали" в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные. Следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Корпоративная культура, по мнению Э. Шейна, - это некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Культуру Э. Шейн считает не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Д.П. Коттер и Д.Л. Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности - это представления о том, что является жизненно важным. Ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других - технологические изобретения или благосостояние сотрудников. Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо оттого, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению авторов, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день. Это модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются членами организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все авторы включают в понятие корпоративной культуры некий набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются внешний и внутренний уровни. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации:

Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры; нормы, возникшие в рабочей группе, такие как хорошая работа за хорошую плату;

Ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства;

Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков;

Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;

Ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами; система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время;

Приобретенные опытным путем методы решения проблем;

Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной средах, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

Интегрированный набор разделяемых вер и ценностей, который при дает людям смысл их деятельности и обосновывает правила поведения в компании;

Совокупность наиболее важных взаимопониманий (зачастую четко не сформулированных), которые совместно разделяются членами группы.

Другие авторы рассматривали корпоративную культуру как некий процесс, выделяя в ней организационное начало. Например, Л. Каммингс отмечал, что организационная культура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации. Как подлинное организующее начало рассматривал корпоративную культуру П. Друкер. Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра. Как социально созданную реальность определяют корпоративную культуру Д.П. Коттер и Д.Л. Хескетт. Следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.

Некоторые авторы пошли дальше и разработали собственные классификации определений и типологии школ и направлений. Например, американский исследователь Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие определения и вывела подходы, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны или государства. Культура - совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих членов. Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода М. Лоуис, С. Сиел, Д. Мартин, М. Пауэре, Т, Дил и А. Кеннеди сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей. При этом приверженцы такого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия. Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, т.е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. Роль культуры как организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Таком образом, используя то общее, что присуще многим определениям, корпоративную культуру можно понимать следующим образом: это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, а потому передаваться новым членам в качестве ориентиров их поведения и действий. Это определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

В разрозненном виде все эти характеристики организационной культуры обсуждались в научной литературе в течение нескольких десятилетий, однако исследователи считают, что их необходимо объединить в единую концепцию.

Первое - это понимание оргкультуры как того, чем обладает любая организация. Данное утверждение привело к созданию аналитического подхода и к акценту на изменения в организации, и преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления.

Второе - это понимание оргкультуры как того, чем организация является. Это способствовало появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания оргкультуры, что почти исключительно является прерогативой исследований академической науки.

1.2 Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности.

Целью корпоративной культуры является помощь работникам продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение, что в свою очередь приведет к повышению экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество разброда и шатания". А эффективность бизнеса является важнейшим показателем для организации. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации огромно.

Говоря короче, основная цель корпоративной культуры - самоподдержание и саморазвитие организации.

Несмотря на то, что в научной литературе нет единого определения оргкультуры, крупнейшие специалисты называют основные принципы:

1) Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто большее, чем простое сложение всех составляющих);

2) Историческая определенность (отражает историческое развитие организации);

3) Связь с объектами изучения антропологов (например, ритуалы и символы);

4) Сформированность на социальной основе (создается и поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию);

5) Ненавязчивость, мягкость воздействия;

6) С трудом поддается изменениям

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревнованиях с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о:

Миссии и стратегии организации;

Целях, отражающих миссию организации;

Средствах достижения целей;

Критериях оценки результатов деятельности;

Стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, "притирку" стилей деятельности, поведение, коммуникации и пр.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются задачи общие для всех:

Язык общения и концептуальные категории;

Критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто "наш", а кто "не наш");

Критерии и правила распределения власти и статуса;

Правила неформальных отношений внутри организации;

Критерии распределения поощрений и наказаний;

Внутренняя идеология.

Организационная культура как объект изучения и управления характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Организационная культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. При этом оргкультура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Существуют экономический, организационный, организационно-культурный и гуманистический подходы к пониманию набора элементов оргкультуры. Кроме того, выделяют элементы, составляющие и идентифицирующие ту или иную культуру на макро- и на микроуровнях.

Рассмотрим основные из них, предложенные Т. Дилом и А. Кеннеди, Г. Трайсом и Дж. Бейером, Ф. Харрисом и Р. Мораном, У. Нойманом (Приложение 1).

Из таблицы 1 видно, что при всем многообразии элементов, предложенных разными авторами, - все они выделяют следующие типичные структурные элементы:

1) Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, часто связанные с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.п.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации;

2) Ценности (ценностные ориентации) - наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (мир, здоровье, финансовое благополучие и т.д.), представления о должном, "концепция желаемого". Они являются ядром оргкультуры, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Ценности ориентируют индивида, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, человек вынужден трудиться, независимо от того, считает ли он труд ценностью. Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования, но и как способ формирования человеческого достоинства.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (Приложение Б);

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3) Верования и символы - важнейшая составляющая оргкультуры, включающая "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, посредством которых ценностные ориентации "передаются" членам организации;

4) Моральные нормы и правила - нравственные требования, выработанные в данной социальной группе, которые охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.), так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.

5) Лозунги - призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

1.3 Виды корпоративной культуры

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. praktikos - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма. корпоративный культура гостиница имидж

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонда. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона - это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

2. Характеристика корпоративной культуры гостиницы "Зея"

2.1 Характеристика гостиницы "Зея"

Гостиница "Зея" - это современная 2-х звездочная гостиница тихая, уютная с высоким уровнем сервиса и обслуживания. Это одно из самых высоких зданий города (11 этажей), из окон верхних этажей гостиницы открывается прекрасный вид на город Благовещенск и китайский город Хэй-Хе.

Первых посетителей благовещенская гостиница "Зея" приняла 6 марта 1987 года. По проекту конца 70-х годов, здание должно было иметь 16 этажей, впоследствии его решили сделать несколько ниже. Впрочем, до недавнего времени эта гостиница все равно оставалась самой высотной в областном центре.

Рисунок 1 - Гостиница "Зея"

Гостиница "Зея" расположена в центральном районе города Благовещенска по адресу ул. Калинина, 8. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музей, областная и городская администрации, площадь Ленина и Победы, набережная, триумфальная арка, Дом народного творчества, Благовещенский государственный драматический театр, городской парк культуры и отдыха, другие общественные и культурные объекты.

На первом этаже здания располагаются административные помещения, служба приема и размещения, а также ресторан, кафе, сауна, бизнес-центр, парикмахерская.

В распоряжении гостей отеля 141 комфортабельный номер различной категории, которые могут разместить до 193 гостей. Структура номерного фонда представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Структура номерного фонда гостиницы "Зея"

	Количество номеров	Количество мест
Одноместный
Двухместный
апартамент

Из данной таблицы видно, что наибольшую долю номерного фонда занимают одноместные номера, двухместные номера составляют 37% от общего числа номеров. Наименьшая доля номеров приходится на номера категории люкс.

В гостинице прекрасный конференц-зал, который предназначен для проведения конференций, презентаций и семинаров. Конференц-зал полностью оснащен конференц-системой, системой синхронного перевода с четырех языков. Зал рассчитан на удобное расположение 150 человек.

Рисунок 2 - Конференц-зал гостиницы

Бизнес-центр располагает междугородней, международной телефонной и факсимильной связью, выходом в Интернет, офисным оборудованием и расходными материалами.

Рисунок 3 - Кафе

На первом этаже гостиницы расположилось уютное кафе. Где гостям предлагают разнообразное меню, в основе которого русская и европейская кухня. Можно сделать заказ в номер. Кафе осуществляет заказы на проведение корпоративных вечеров, торжеств, банкетов.

Проживающие гостиницы ежедневно могут воспользоваться услугами прачечной и мини-сауны.

Рисунок 4 - Мини-сауна

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия - общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг организационно-правовая форма предприятия типа общества с ограниченной ответственностью является наиболее распространенной.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли.

Миссия гостиницы "Зея" заключается в постоянной готовности и желании радушно принимать гостей, предоставляя им уютные и комфортные номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, удовлетворяя при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства.

Целями гостиницы "Зея" являются:

1. Получение прибыли;

2. Привлечение большего числа клиентов;

3. Постоянное внедрение новых технологий и развитие предприятия;

Гостиница "Зея" предоставляет клиентам следующие услуги:

Услуги размещения;

Предоставление услуг питания.

Услуги пункта обмена валюты;

Заказа и бронирования авиа и железнодорожных билетов;

Услуги охраняемой автостоянки;

Услуги камеры хранения;

Услуги банкомата;

Услуг банно-прачечного хозяйства;

Услуги копировальной техники, телефакса;

Услуги беспроводного Интернета WiFi;

Услуги оплаты сотовой связи;

Вызов такси;

Услуги стоматологического кабинета;

Парковки;

Услуги прачечной и т.д.

Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Стоимость номеров варьируется от 1704 до 7392 руб. за сутки.

На стоимость номера оказывают влияние следующие факторы: категория предоставляемого номера; месторасположение номера. Существует также система скидок в зависимости от количества гостей в группе. В стоимость проживания включен завтрак в ресторане на первом этаже гостиницы.

Таблица 2 - Цены на услуги проживания в гостинице "Зея" в 2011 г.

Приведем основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы "Зея" за 2009, 2010 и 2011 гг.

За 2009-2011 гг. выручка от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 4560 тыс. руб. или на 8,72% в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг - услуг проживания. Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил 104,79%.

Себестоимость продукции увеличилась на 3680 тыс. руб. или на 108,73%, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 640 тыс. руб. (на 8,67%).

Таблица 3 - Технико-экономические показатели деятельности гостиницы "Октябрьская"

Наименование показателей
1. Доходы от предоставляемых услуг, тыс. руб.:
1.1. Выручка от продажи номеров/путевок
1.2. Выручка от дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость проживания
1.3. Доходы от общественного питания
2. Расходы, тыс. руб.:
2.1. Расходы, связанные с производством и реализацией продукции
2.2. Прочие расходы
3. Валовая прибыль, тыс. руб.
4. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.
5. Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
7. Налог на прибыль, тыс. руб.
8. Чистая прибыль, тыс. руб.
9. Число работников, чел.
10. Общая величина активов, тыс. руб.
11. Стоимость основных средств, тыс. руб.
12. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Наименование показателей
13. Рентабельность продаж, %
14. Рентабельность совокупных активов, %
15. Рентабельность основной деятельности, %
16. Затраты на 1 рубль реализованной продукции
17. Производительность труда
18. Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.
19. Фондоотдача
20. Фондовооруженность

Число работников за исследуемый период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2%.

Производительность труда на предприятии увеличилась на 8,72%.

Рентабельность продаж в 2011 г. находилась на уровне 7%, рентабельность основной деятельности - на уровне 8%. Резкого колебания данных показателей не наблюдается. Деятельность гостиницы "Зея" можно охарактеризовать как стабильную.

Таким образом, гостиница "Зея" функционирует на рынке гостиничных услуг г. Благовещенска и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса.

Гостиница оказывает услуги по размещению гостей г. Благовещенска. Кроме того, клиентам предоставляется ряд дополнительных услуг.

2.2 Корпоративная культура в гостинице "Зея"

Гостиница не может успешно функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной гостиницы, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей гостинице, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру гостиницы, относятся ценности, указываемые руководством организации. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех гостиницы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации.

Сильная корпоративная культура облегчает коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. На наш взгляд, наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через действующие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.

Философия Гостиницы "Зея" гласит: "Являться и быть признанной процветающей гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса".

Корпоративная концепция гостиницы "Зея" заключается в трёх основных позициях:

Уважать гостя;

Удовлетворять потребности гостя;

Корпоративный дух персонала.

В формировании корпоративной культуры важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника (иногда это называется кодексом), с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисления в штат гостиницы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

Каждый новый человек, желающий посвятить себя работе в гостинице, определяя свой выбор, должен обязательно познакомиться со сводом основных принципов и правил жизни гостиницы, соотнести их со своими личностными установками, сознательно выбрать место будущей работы. На наш взгляд, такое совпадение (внутренний, собственный кодекс и вполне официальные правила жизни и работы коллектива) дают хороший результат - формирование специалиста с высокой профессиональной и личностной отдачей, преданного гостинице.

Постоянное внимание в гостинице уделяется внедрению современных кадровых технологий, направленных на развитие персонала, а также дальнейшему совершенствованию корпоративной культуры.

Для упорядочения работы с персоналом и повышения уровня информированности сотрудников о проводимых мероприятиях в гостинице ежегодно составляется "Комплексный план мероприятий по работе с персоналом", отражающий все направления этой деятельности. В его формировании принимают участие все подразделения, внося свои пожелания и предложения. Утвержденный план размещается на информационном стенде для сотрудников в разделе работа с персоналом. Комплексный план включает следующие разделы: оценка персонала; обучение персонала; информационное обеспечение деятельности гостиницы; формирование корпоративной культуры гостиницы.

Оценка персонала. Порядок проведения всех видов оценки в гостинице "Зея" регламентирован "Положением о порядке проведения оценки персонала гостиницы", разработанным в соответствии с нормативными документами Российской Федерации.

...

Подобные документы

Проблема определения понятия "корпоративная культура", ее типы и функциональные особенности в деятельности предприятия на сегодня. Анализ влияния корпоративной культуры на эффективность управления на примере ОАО МТС, рекомендации по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 25.01.2012


Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".

курсовая работа , добавлен 08.10.2010


Корпоративная культура организации, ее роль и значение в деятельности предприятия. Составляющие корпоративной символики. Специфика и базовые критерии качественной рекламы гостиницы. Корпоративная культура гостиничного предприятия, ее особенности.

курсовая работа , добавлен 09.01.2013


Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.04.2011


Понятие, элементы, модели и типы корпоративной культуры; факторы, влияющие на ее формирование. Общая характеристика деятельности и комплексный анализ корпоративной культуры гостиницы "Сибирь". Создание учебно-методической комнаты для персонала гостиницы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2012


Определение понятия и сущности корпоративной культуры, ее функций и видов, основных этапов становления. Общая характеристика туристической фирмы ООО "ЛЕДА-ТУР". Исследование способов формирования корпоративной культуры на примере данной организации.

курсовая работа , добавлен 01.06.2015


Этика как составляющая понятия "культура". Определение и функции корпоративной культуры. Характеристика ее стадий развития: формирования, поддержания и изменения. Критерии разделения культур на положительные и отрицательные. Корпоративная символика.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 23.06.2007


Корпоративная культура гостиницы, характеристика ее основных элементов. Структура понятия "толерантность". Социологические аспекты толерантности, особенности ее воспитания. Профессиональная этичность и культура поведения, пути их повышения в гостинице.

курсовая работа , добавлен 28.05.2013


История и сущность понятия корпоративной культуры. Структура и основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Типы современной российской организационной культуры. Совершенствование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис".

Главной чертой любого туристического продукта является участие людей в его создании, что оказывает влияние на его оригинальность и неоднородность.

Высокие стандарты обслуживания клиентов являются самой важной задачей для руководства гостиничного предприятия, потому что несколько лет назад приоритеты были несколько иными (например, оперативное управление производством). Для поддержания имиджа и конкурентоспособности на рынке услуг предприятию необходимо вырабатывать новые подходы и ставить другие цели, так как успех гостиничного предприятия напрямую связан с имиджем гостиницы.

В сфере индустрии гостеприимства существует такое понятие, как «корпоративный имидж».

Корпоративный имидж - это представление гостиничного предприятия гостям, которые его посещают. Любое предприятие стремится к положительному образу для привлечения новых гостей и партнеров, повышения уровня конкурентоспособности на рынке, ускорения продаж и увеличения их объема. Имидж является своеобразным орудием достижения стратегических целей и задач гостиничного предприятия. Но имидж трудно поддерживать, так как это требует целенаправленной систематической работы.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из важнейших инструментов для поддержания конкурентоспособности предприятия, поэтому качество обслуживания зависит от доброжелательности и мастерства служащих. Безоговорочное выполнение желаний и потребностей клиента также является залогом успеха. Правильное управление людьми становится одной из приоритетных задач организации гостеприимства.

Чтобы понять истинные процессы функционирования гостиничного предприятия, необходимо проанализировать корпоративную культуру.

В теории гостеприимства наряду с понятием «корпоративная культура» употребляются такие термины, как «человеческие ресурсы», «организационное поведение», «управление персоналом», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «кадровая политика».

Не так давно словосочетание «корпоративная культура» было практически никому не известно, но она существовала, и ее элементы были распространены на Западе.

Понятие «корпоративная культура» в настоящее время имеет несколько значений и формулировок. Корпоративная культура представляет собой идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые используют в своей деятельности члены организации. Корпоративная культура определяет стиль, манеру поведения и общения персонала с клиентами, а также активность сотрудников. Поэтому неправильно считать, что корпоративная культура является определенным набором признаков, например таких как униформа.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, идей, норм и правил, принятых на предприятии.

Также корпоративную культуру можно определить как уровень доверия, гостеприимства, стремления и ценности, разделяемые всеми работниками предприятия. Эта культура может изменяться (например, под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах предприятия).

Корпоративная культура возникла еще в прошлом веке. Основателем корпоративной культуры был немецкий генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке. Он применил принцип разделения армии по функциональному признаку, а затем данный принцип был внедрен в промышленность. Впоследствии по принципу разделения были созданы специализированные предприятия. Так появились основы корпоративной культуры.

Свои правила поведения существовали также в профессиональных сообществах (армии, полиции, медицине и других специализированных организациях). Профессиональные и иные сообщества имели своеобразную атрибутику. Обычно это были поведенческие знаки, специальная символика или униформа, по которым члены сообщества отличались от других людей.

На сегодняшнее время в России при приеме на работу сотрудника работодатель не ограничивается лишь требованиями к образованию, квалификации или анкетными данными. Работодателя интересуют психологические качества потенциального сотрудника. Будущему сотруднику рассказывается об истории создания организации, ее развитии и деятельности в определенном секторе рынка. Данные об особенностях корпоративной культуры становятся известными соискателю в процессе общения с работодателем, после чего выясняется, согласен ли претендент следовать обычаям компании или нет. Новый сотрудник компании не сможет проработать в команде долго, если не любит природу или боится высоты, а корпоративный отдых проводится в лесу или в горах.

В своих исследованиях японские компании выявили важность наличия общих ценностей, взглядов и целей у персонала, так как это координирует совместные усилия по решению текущих проблем и повышает качество предоставляемых услуг.

Сегодня большинство практиков гостиничного бизнеса утверждают, что стратегия гостиничного предприятия, тип людей, этикет могут вполне отражать корпоративную культуру предприятия.

Корпоративная культура занимает важное положение в жизни предприятия и находится под пристальным вниманием руководства. Специально выработанная стратегия и тактика позволяют оказывать влияние на формирование корпоративной культуры. Особенности проявления корпоративной культуры зависят от сферы деятельности, например в банковской сфере существует строгий дресс-код, поведение персонала четко определено. В сфере торговли и продаж стиль общения менее формален, приветствуются энергичность и коммуникабельность.

Что же касается индустрии гостеприимства, то здесь разработаны специальные и обязательные для исполнения правила обслуживания туристов. Существуют стандарты, по которым определяется уровень обслуживания клиентов. К подобным стандартам можно отнести время, отведенное на оформление и размещение гостя, требования к внешнему виду сотрудников, требования по знанию сотрудниками иностранных языков и т. д.

Однако данный набор правил не означает соответствующее обслуживание клиента. Важную роль играют и личностные качества персонала, его приветливость, дружелюбие и открытость.

Корпоративная культура влияет на эффективность работы гостиничного предприятия. Одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества по сравнению с конкурирующими предприятиями индустрии гостеприимства.

Ожидания у клиента формируются на основе опыта гостей, которые уже были в гостинице, а также из других источников.

Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям клиента, то к данному гостиничному предприятию интерес пропадает. Если предоставленное качество услуг удовлетворяет клиента, то он вернется сюда снова. Неудовлетворенность клиентов ведет к большим потерям на рынке спроса.

Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает различную систему ценностей. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей.

Например, известная в России московская муниципальная пятизвездочная гостиница «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию использует девиз: «Вам никогда больше не представится второй возможности для того, чтобы произвести хорошее “первое впечатление”». Данное выражение соответствует ситуации, когда гость впервые приехал в гостиничное предприятие благодаря удачно сделанной рекламе и получил плохое обслуживание. Клиент никогда не вернется в эту гостиницу.

Корпорация «Рэдиссон» нацеливает свой персонал на высокое качество обслуживания своих клиентов. Приветствуются обращения клиентов по поводу неудовлетворительного качества обслуживания. Главными для каждого сотрудника являются слова: «Да, я могу».

Девизом сотрудников гостиниц «Renaissance» (компания «Marriott International») является: «Я сделаю это с удовольствием».

Гостеприимство является сферой по обслуживанию или по предоставлению услуг клиентам. Хорошее обслуживание в гостиничном бизнесе является залогом успеха. Предоставление качественных услуг - это возможность дать гостю немного больше, чем он ожидает. Создание атмосферы гостеприимства является целью любого гостиничного предприятия, поэтому каждый работник берет на себя обязанность по удовлетворению запросов клиента. Существование корпоративной культуры обеспечивает успех гостиничному предприятию, показывая работу персонала в процессе достижения поставленных задач.

Корпоративная культура формируется на основе двух составляющих, таких как формальная и неформальная система ценностей.

1. Формальную систему ценностей создает руководство с помощью разработанных инструкций, стратегий и планов, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и другими способами.

Корпоративной целью является создание емкого девиза (или лозунга), который должен отражать сущность гостиницы. Например, гостиница «Новотель-Москва» имеет лозунг: «Качество и скромность - с улыбкой».

Большинство гостиниц разрабатывает несколько ключевых пунктов, в которых заключаются требования к персоналу, например «Всегда улыбайтесь», «Будьте готовы помочь», «Будьте вежливы» и т. д. Разрабатывается целая программа корпоративной культуры (к примеру, «Настольная книга сотрудника гостиницы»). В нее включены инструкции, положения, правила, ритуалы и традиции гостиницы, стандарты внешнего вида.

Но некоторые гостиничные предприятия не видят необходимости обучать сотрудников этим правилам, считая, что для формирования корпоративной культуры нужно лишь наличие инструкций, правил и девиза.

Реализацией стратегических целей в одних гостиницах занимаются менеджеры по работе с персоналом, в других - сотрудники кадровой службы, в обязанности которых входит формирование корпоративной культуры.

Сущность стандартов заключается в выполнении служащими работы, которая соответствует общепринятым требованиям, предъявляемым к данному виду работы или услуге. В стандарты, предъявляемые к сотрудникам, входят:

• 1) внешний вид;
• 2) речевой этикет;
• 3) движения;
• 4) служебная форма и др.

Уровень соответствия выполняемой сотрудником работы существующим стандартам организации напрямую зависит от квалификации данного сотрудника.

При возникновении стрессовых ситуаций сотрудник должен знать, как их разрешить.

Пример внедрения стандартов в работу гостиницы: клиент заселяется в номер, и все службы начинают оцениваться по 100-балльной шкале. Иногда гость специально провоцирует конфликтную ситуацию для того, чтобы посмотреть, как с ней справляется сотрудник. После этого обсуждаются все обнаруженные недостатки и принимаются меры по их устранению. Данный метод очень практичный, но возникает этический вопрос: как не обидеть человека? Решение по внедрению такой системы принимает сам руководитель.

Обучение сотрудников. Каждый сотрудник должен владеть определенными знаниями, которые необходимы ему для выполнения своих обязанностей.

Теоретические знания - форма научных знаний об объектах окружающей действительности.

Технологические знания - это выполнение правил, инструкций и стандартов. Данные знания приобретаются непосредственно в процессе работы в гостинице.

Специальные знания - знания, необходимые специалисту для работы в конкретной сфере (например, знание иностранного языка).

В сфере гостиничного бизнеса сотрудник должен иметь такие личные качества, как открытость, готовность к контактам, умение расположить к себе клиентов.

Обучение проходит в течение двух-трех месяцев. Сотрудник учится правильно вести себя с клиентами и с другими работниками гостиничного предприятия.

2. Неформальной системой ценностей является внутренняя среда коллектива. Данная система ценностей, базируясь на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения с коллективом.

Руководителям необходимо учитывать, что по мере увеличения коллектива обязанности должны распределяться и контролироваться более жестко. Существует феномен - эффект социального лодыря. Его обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Его надо учитывать при формировании каких-то психологических аспектов. В большом коллективе руководителю необходимо контролировать формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура становится инструментом воздействия на персонал.

Необходимо создать корпоративную программу, которая бы отражала представление о том, каким хотят видеть гостиничное предприятие гости, партнеры и сотрудники.

Следует отметить, что главным достоянием организации является персонал и информация.

Введение

За последние несколько десятилетий гостиничная индустрия изменилась до неузнаваемости. Сегодня в этой сфере деятельности, как никогда, имеются большие возможности, как для успеха, так и для неудач. Современные гости ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. Всё это ставит перед руководителями гостиничных предприятий, чьё основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, новые задачи. Насущной потребностью становится выработка новых подходов к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на неё ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса.

Так же в гостиничном бизнесе все чаще приходится работать в этнически смешанных группах. В подобной ситуации возникает проблема межкультурного взаимодействия, терпимости к "иному" - облику, поведению, языку, в целом к другой культуре.

Это определило выбор темы данного исследования.

Актуальность данной тему в том, что не секрет, что все мы живем в мире, где правила морали и нормы этики стали неотъемлемой частью повседневного существования. И не только. Дело в том, что в современные дни даже работа в офисе складывается в целую систему различных связей и взаимоотношений, что требует, в свою очередь, определенного подхода к людям. Так, первопричина этических проблем в офисе заключается в противоречии и конфликтах между заинтересованными группами.

Цель и исследования. Цель исследования - выявить роль этичности и толерантности в становлении корпоративной культуре.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть в общем понятие "корпоративная культура";

проанализировать пути повышения культуры обслуживания в гостинице;

а также проанализировать пути повышения толерантности в корпоративной культуре гостинице.

Корпоративная культура гостиницы

Общее понятие корпоративной культуры и ее элементов

Культура в социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Как видно из данного определения, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность, которая осуществляется на предприятиях и в организациях. Предметом нашего рассмотрения является корпоративная культура.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство и, следовательно, обладает культурой предприятия (организационной культурой).

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее.

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка "клиент всегда прав" в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т.д. Из данного определения следует, что основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "мы".

Помимо формирования общих взглядов у всех сотрудников организации культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писанные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Работу в гостинице целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможности корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но организация с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее части, оказывающей мощное воздействие на её участников, трансформирующей ее поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия, поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от неё, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на её формирование и изменение в лучшую сторону.

Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организациях и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям. Руководителям крупных организаций рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъяснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Выделяют три уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее корпоративной культурой.

Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной культуры в гостеприимстве - стандарты.Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества .

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут . Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Корпоративная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных направлений формирования корпоративной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, корпоративная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит :

«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Для сравнения корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках – проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.

2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей

Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

В работе предлагается рассмотреть корпоративные культуры известных гостиничных цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.

На сегодняшний день самой известной гостиничной цепью в мире является MarriottInt. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- MarriottHotelsandResorts, RenaissanceHotelsandResorts, Ritz-Carlton и др .

Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.

Данилина Марианна Вячеславовна,кандидат психологических наук, доцент кафедры СКСиТ (социальнокультурного сервиса и туризма) Костромской государственный технологический университет, г. Кострома[email protected]

Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ

Аннотация. В статье рассмотрены основные результаты социологического исследования корпоративной культуры гостиничного предприятия (на примере ООО ГК «Снегурочка» г. Кострома) с точки зрения оценки уровня привлекательности, уровня развития, а также определения доминирующих типовкультуры.Ключевые слова:социология туризма, корпоративная культура, гостиничное предприятие, управленческийи производственный персонал, оценка привлекательности, уровняразвитиякорпоративной культуры, типология корпоративной культуры гостиничного предприятия.

В настоящее время в мировой и отечественной социологической теории и практике активно развиваются прикладные, в том числе и инновационные направления. Среди них стоит выделить такую активно развивающуюся в последние годы область социологических знаний как социология туризма, несомненно имеющую устойчивые междисциплинарные связи. При этом необходимо подчеркнуть, что социология туризма может отражать различные научные социологические дисциплины, среди которых следует обратить особое внимание на экономическую социологию и демографию, а также социологию управления. Сферы научных интересов социологии туризма достаточно обширны и включают в себя индустрию гостеприимства как составляющий компонент туристской инфрасупраструктуры. Например в работе С. В.Заякина индустрия гостеприимства рассмотрена в контексте проблематики социального институционализма и воспроизводства социокультурных функций . Сама специфика предприятий гостеприимства включает в себя различные аспекты своего становления и развития, в том числе и такую проблематику как вопросы формирования корпоративной культуры. В тоже время сама проблематика изучения корпоративной (организационной культуры)достаточно сложна и находится в междисциплинарном поле научного интереса . Отдельные авторы считают изучение вопросов корпоративной культуры как компонента этапов развития гостиничного предприятия . Есть исследования, которые изучают корпоративную культуру в контексте имиджевой политики гостиничного предприятия .В любой организации, будь то вначале ее становления или в процессе последующего развития возникают проблемы формирования и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура, вне зависимости от уровня ее развития или конкретного типа отражает определенный набор ценностей, установок, стандартов организационного поведения, определенных ориентиров для руководства и персонала предприятия. Корпоративная культура отражает основные положения философии организации, включая ориентир на разработанную миссию.На определенном этапе жизненного цикла предприятия возникает необходимость в создании общих корпоративных ценностей, стандартов и правил поведения, что безусловно окажет положительное влияние как внутрикорпоративное развитие, так и на процесс стандартизации в обслуживании гостя.Проведенный анализ позволил констатировать факт наличия определенной доли фрагментарности в вопросах исследования корпоративной культуры организации и в частности корпоративной культуры гостиничного предприятия. Впрактической деятельностидалеко не все российские гостиничные предприятия уделяют должное внимание развитию корпоративной культуры. Главным образом данные вопросы включены в кадровую политику в крупных гостиниц или гостиничных сетей(например в российской сети отелей «Азимут»). В тоже время вопросы корпоративной культуры имеют важное значение для гостиничного предприятия ввиду высокой интенсивности труда персонала (особенно производственного),а также спецификипринадлежности гостиничного предприятия ксфере социальнокультурных услуг, высокую степень включенности в индустрии туризма. Целью настоящего исследованиястало изучение отдельных вопросов проблематикиразвития корпоративной культуры предприятия с точки зрения социологического анализа и используемых методов (интервьюирование, анкетирование, специфические методики опроса для изучения определенных компонентов корпоративный культуры).На методологическом уровне исследование опиралось на лучшие традиции и постулаты, заложенные классиками отечественной социологии, в том числе В. Я. Ядовым.Отдельные методы опираются на широко используемые процедуры социологического исследования .Исследование было проведено на примере гостиничного комплекса «Снегурочка» (г. Кострома), деятельность которого прежде всего ориентирована на размещениетуристских групп и туристовиндивидуалов, а также оказание широкого спектра дополнительных гостиничных услуг с акцентом на услуги развлечения. Гостиничное предприятие входит в торговую группу (ТГ)«Сфера влияния», которая представляет собой достаточно крупную и разветвленную сеть гостиниц, ресторанов, кафе, экскурсионноразвлекательных предприятий в Костроме, Ярославле и Ярославской области, существующую на рынке с середины 90х годов.Исследование осуществлялась согласно трем основным этапам.На первом этапебылаизучена оценка привлекательностикорпоративной культурыв данной организации. На втором этапе–оценка уровня развития корпоративной культуры. На третьем этапе

степень «открытостизакрытости» корпоративной культурыи определение доминирующего типакорпоративной культуры.Исследование проводилось в разрезе сравнительного анализа оценок со стороны двух групп персонала управленческого и производственного.Специфика персоналаданного гостиничного предприятия, в том числе и тех, кто принял участие в исследовании (кроме охраны) заключаетсяв выраженном доминировании сотрудников женского пола ввозрасте от 20ти до 48ми лет (90%). Сотрудники мужского пола соответственно занимают долю 10% от общего числа персонала.Стаж работы в ТГ «Сфера влияния» от одного года до пяти лет, стаж работы с ГК «Снегурочка» от одного года до шести лет. В компании практикуется политика ротации кадров как перехода от одной должности в другую с переходом на другое предприятие. Например при наличии опыта работы официантом/администратором в ресторане компании возможно перемещение на работу помощником администратора/администратором в гостиницу. Значительной текучки кадров в ГК «Снегурочка» не выявлено. В начале первого этапабыло проведено интервьюированиепо авторской методике,целью которого являлась оценка уровня развития корпоративной культуры. В данном опросе приняли участие Директор гостиницы и Зам. Ген. Директора по развитию как административноуправленческий персонал предприятия, а также производственный персонал в лице администраторов (5 чел.), помощников администраторов (4 чел.) и специалиста по бронированию. Генеральный директор и владелец ТГ «Сферы влияния» ввиду высокой занятости не смог принять участие в нашем исследовании. Должность ЗаместителяГенерального Директора по развитию до сентября 2013года входила как в структуру ТГ «Сфера влияния», так и в структуру ГК «Снегурочка». В настоящее время должность формально выведена только в административный блок управления ТГ «Сфера влияния» при сохранении управленческих функций в ГК «Снегурочка». Как производственный был рассмотрен остальной персонал гостиницы, который ориентирован на выполнение технологических операций. Малочисленность максимально представленной выборки (20 человек производственный персонал и 2 человека управленческий персонал) обусловлено самой спецификой организации деятельности гостиничного предприятия данного типа. На основании интервьюирования с руководством предприятия, нами были сделаны следующие выводы. Так согласно полученным результатам со стороны управленческого персонала было отмечено, что руководство уделяет достаточное внимание корпоративной культуре предприятия, что выражено в сформулированной миссии. При этом руководство подчеркнуло, что миссия доведена до сотрудников. На вопрос о разработанных нормах и правилах поведения руководство однозначно ответило утвердительно. Производственный персонал напротив на уровне 67%от общего числа опрашиваемыхотметил, что миссия разработана, но не доведена до сотрудников и среди 33% персонала был зафиксирован отрицательный ответ. Также администраторы и менеджер по бронированию сообщили, что ничего не слышали о специально разработанных внутрикорпоративных нормах и правилах. 53% из числа администраторов отметило, что проходили обучение повопросам своей профессиональной деятельности и рассматривали правила поведения при заселениивыезде гостей, но это только один из разделов внутрикорпоративного поведения. Стоит подчеркнуть, что в гостинице для всех видов производственного персонала не разработаны и не используются стандарты обслуживания гостя, что на наш взгляд является недостатком. На вопрос о корпоративных праздниках руководство ответило удовлетворительно. Директор подчеркнула, что подобные мероприятия проводятся часто, администрация уделяет большое внимание разработке и проведению отдельных корпоративных мероприятий для персонала гостиницы, среди которых например поездки по городам «Золотого кольца» и другим близлежащим объектам туристского интереса. Производственный персонал напротив единогласно высказал недовольство недостаточным количеством корпоративных мероприятий (проводятся редко) и на уровне 47% было высказано мнение, что проводятся мероприятия, которые не интересны коллективу. Например администраторы, специалист по бронированию хотели бы всем коллективом отмечать «День туризма», так как гостиница ориентирована на туристский поток, посещать своим отделом боулинг, рестораны и кафе города за производственные успехи и достижения.На вопрос о решении социальных проблем в коллективе руководство ответило однозначно утвердительно. Тот же ответ выявлен и по вопросу о сплоченности коллектива (да, коллектив вполне сплоченный). Мнения администраторов разделилось. 42% считают, что удовлетворены решением социальных проблем частично, а 58% высказали неудовлетворенность. «Сплоченным» коллектив назвало 72% от общего числа опрашиваемых администраторов и 28% считают коллектив «частично сплочённым». Необходимо отметить, что на основании анализа документов как в компании «Сфера влияния», так и в ГК «Снегурочка» отсутствуют специально разработанные, документально оформленные и имеющие корпоративный доступ стратегия развития компании, философия организации, корпоративный кодекс поведения сотрудников, непосредственно отражающих особенности корпоративной культуры. Согласно применению методики «Оценка привлекательности организационной культуры» В. М. Снеткова были выявлены разногласия, рассогласование, некоторые противоречия в оценке привлекательности корпоративной культуры предприятия. В содержание данной методики были включены такие основные разделы (шкалы) как «Ожидания от работы»; «Условия, организация труда»; «Материальное, финансовое обеспечение труда»; «Понимание и степень принятия направлений развития предприятия». Был обнаружен интересный факт оценки большинством руководителей корпоративной культуры своего предприятия с точки зрения организации труда как привлекательной (табл.1).

Табл.1.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения организации трудаОценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 6832

Производственный персонал

В качестве основного аргумента данные руководители отметили:стабильность функционирования предприятия, согласованность во взаимодействии, взаимопонимание с другими руководителями и своими подчиненными, отсутствие выраженных конфликтов. Анализ оценки производственного персонала показал, что большинство опрошенных не считает корпоративную культуру данной организации достаточно привлекательной изза отсутствия поощрений за новаторские инициативные предложения и за необходимостьпереработки. С точки зрения удовлетворенности в личных потребностях мнение большинства персонала и производственного и руководящего сошлись на удовлетворенности корпоративной культурой (табл.2).

Табл.2.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения удовлетворенности личными потребностями

Оценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 7030

Производственный персонал6931

Действительно в данной организации большой уклон делается на обеспечениеработников нормальными условиями труда и отдыха. Сотрудникам предоставляется бесплатное питание, занятия в тренажерном зале, корпоративные мероприятия, а также бесплатные курсы обучения английскому языку и повышению квалификации.Но в целом были выявлены противоречия в общей оценки привлекательности корпоративной культуры среди производственного и управленческого персонала, что по мнению автора методики В. М. Снеткова является признаком слаборазвитой культуры. На втором этапеисследования нами была произведена общая оценка уровня развития корпоративной культуры согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт». В методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт», представлена возможность количественной оценки уровня развития корпоративной культуры от параметра «очень высокий» до параметра «на уровне деградации» среди обеих групп персонала гостиницы (таблица 3.). При обработке полученных данных были получены как общая оценка уровня развития корпоративной культуры гостиницы, так и оценкасогласно следующим шкалам: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. Согласно результатам, представленным в табл.3., были выявлены разногласия в оценке уровня развития корпоративной культуры гостиницы.Среди производственного персонала не выявлено оценки «очень высокий», а среди управленческого персонала –оценки «на уровне деградации». Максимально высокое количество баллов (52%) получено по шкале «средний уровень развития» среди производственного персонала.

«Оценка общего уровня развития корпоративной культуры ГК «Снегурочка» (согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт»)Уровень корпоративной культурыРуководящий персоналПроизводственный персоналОчень высокий 21

Высокий 4220Средний 3752На уровне деградации

Управленческий персонал по количеству баллов максимально высоко оценил корпоративную культуру предприятия («высокий уровень развития») на уровне 42%. Оценка «очень высокий уровень» зафиксирована среди 21%. «Средний уровень» развития корпоративной культуры предприятия среди руководства выявлен на уровне 37%, а оценка «высокий уровень развития» отмечен у производственного персонала только на уровне 20%. Оценка «на уровне деградации» отмечена среди производственного персонала на уровне 10%.Таким образом нами были выявлены неоднозначные, во многом противоположные оценки корпоративной культуры с точки зрения управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал предприятия в большей степени склонен позитивно оценивать настоящее развитие корпоративной культуры, практически не выявлена какаялибо проблематика в этой сфере. Возможно это еще связано с желанием показать свое предприятие в лучшем свете. Производственный персонал напротив склонен в большей степени оценивать уровень развития корпоративной культуры на среднем уровне. Высокие оценки привлекательности культуры с точки зрения удовлетворенности потребностями по методике В. М. Снеткова возможно объяснить наличием достаточно эффективно работающей мотивационной программы нематериальных стимулов. В остальном производственный персонал видит достаточно большое количество проблем и недоработок. При этом данная информация не всегда доводится до руководства предприятия, что обусловлено наличием определенного уровня страха (несмотря на анонимность исследования, администраторы и технический персонал единогласно высказали опасения по поводу своих ответов на вопросы методик).Интересным фактом стало отсутствие интереса у опрашиваемых руководителей по поводу ответов производственного персонала. Исследование самих руководителей на наш взгляд носило формальный, шаблонный характер и проходило в атмосфере достаточно высокой занятости на внезапно возникающие неотложные дела. В тоже время руководство высказало мнение о пользе проведения исследования и о возможности изучения результатов с целью применения на практике. Натретьем этапеисследования был применен метод репутационногоаудита, описанногов работе коллектива авторов (АсаулА. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П.) . Описание сущности метода в работе авторов обращено к понятию «организационная культура», но по нашему мнению полностью соответствуют понятию «корпоративная культура», чтоможет быть использовано в настоящейработе. Данный метод позволил провести дальнейшее более глубокое исследование корпоративной культуры. Согласно применению данного метода были выявлены:

степень «открытостизакрытости» управленческой корпоративной культуры;

доминирующий тип корпоративной культуры.

Оценка корпоративной культуры с точки зрения определения степени «закрытостиоткрытости» определялась с помощью использования метода контрольных вопросов и в частности методики «Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» (методика рекомендована коллективом авторов –А. Н. Асаул, М. А. Асаул,П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев).Как и ранееисследование было проведено в двух группах испытуемых –среди управленческого и производственного персонала. На наш взгляд руководящий персонал по данной методике ориентирован на самооценку системы управления и своих возможностей и особенностей как руководителей, а производственный персонал как субъект управления смогоценить влияние типа открытости управленческой системы.В содержании методики заложены такие параметры как цели,информация, мотивация,решения, ошибки,конфликты,контроль,стиль руководства,руководитель.

В процессе проведенияпроцедуры исследования по данной методике среди руководящего персонала были вызваны затруднения по интерпретации содержания позиций по критерию «мотивация». Среди производственного –по критериям «мотивация» и «информация». Согласно применению даннойметодики (табл.4.) управленческий персонал в большей степени оценил корпоративную управленческую культуру как систему со средним уровнем открытости (67%). Параметр высокой степени открытости незначителен и составляет 11%, низкий уровень открытости составил 22%.

Табл. 4.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» руководящий персонал

Степень открытостиУровень открытости корпоративной культуры(%)Высокий 11Средний 67Низкий 22

На основании полученных результатов по данной методике однозначно возможно сделать вывод об отсутствии выраженности в области открытости корпоративной управленческой культуры среди обеих групп персонала. При этом среди руководства предприятия доминирует средний уровень открытости, который по мнению авторов методики является промежуточным, а среди производственного персонала доминирует низкий уровень открытости культуры. Исследование производственного персонала показало различные результаты среди администраторов и помощников администраторов. Так помощники администраторов определили степень открытости культуры в основном на низком уровне (62%) (табл.5). Высокий уровень составляет 10%, а средний уровень 28%. Согласно интерпретации авторов используемой методики при тяготении к низкому уровню предприятие в целом как система считается закрытым. Среди администраторов низкая степень открытости (51%) и средняя степень открытости(39%) отказались в большей степени уравновешены, чем в предыдущей группе. Высокий уровень выявлен на уровне 10%.

Табл. 5.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» помощники администраторов и администраторы

Степень открытости(%)Помощники администраторов Администраторы Высокий 1010Средний 6239Низкий 2851

Репутационный аудит методом контрольных вопросов позволяет определить доминирующий тип(типы) корпоративной культуры. В содержание методики заложены вопросы, раскрывающие сущность четырех типов корпоративной культуры, среди которых: Бюрократическая; Предпринимательская; Органическая; Партиципативная.

Табл. 6.–« Оценка типа организационной культуры» производственный персонал

Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 61Предпринимательский тип культуры10Органический тип культуры

15Партиципативный тип культуры14

Исследование также было проведено средидвух групп персонала, как и по предыдущей методике на основании подсчета количества ответов по каждому вопросу и последующем распределении в процентном соотношении. В результате проведения опроса получены следующие результаты (табл.6). При этом оценки какадминистраторов и помощников администраторов в большей степени совпадали и представление результатов не разделенона две группы как по предыдущей методике. Оценка типа культуры предприятия среди управленческого персонала разделились. Так по мнению менеджера по развитию (табл.7) корпоративная культура ГК «Снегурочка» в большей степени предпринимательского типа (47%).

Табл. 7.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(менеджер по развитию)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 9Предпринимательский тип культуры47Органический тип культуры

15Партиципативный тип культуры29

Доля бюрократического типа составляет только лишь 9%. Партиципативнаякультура составила 29%, а органическая 15%. Согласно опросу менеджера по развитию получена противоположная оценка типа корпоративной культуры в сторону предпринимательской и партиципативной культуры, где выражено взаимодействие, обсуждение проблем, согласование интересов персонала и организации, стремление к сотрудничеству, существуют условия для индивидуальных достижений и другие подобные параметры. Директор гостиницы иначе оценила типологию культуры предприятия (табл.8). В оценке со стороны данного руководителя преобладает партиципативный тип культуры (41%). Особенности данного типа культуры отличаются ориентацией на активное взаимодействие, сотрудничество, обсуждения, решения проблем. Предпринимательский тип культуры составляет 30%. В отличие от оценки менеджера по развитию бюрократический тип культуры составляет 19%. Органический тип культуры получил примерно такую же количественную выраженность 10%. Как и по результатам предыдущей методики оценки типологии корпоративной культуры производственного и управленческого персонала оказались различными.

Табл. 8.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(директор)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 19Предпринимательский тип культуры30Органический тип культуры

10Партиципативный тип культуры41

Таким образом, было выявлено наличие значительных различий в оценке особенностей общего уровня развития, степени закрытостиоткрытости, отдельных компонентов, типологии корпоративной культуры ГК «Снегурочка» со стороны управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал в целом оценивает корпоративную культуру предприятия как достаточно высоко развитую, привлекательную, чему способствуют внимание руководства к корпоративным ценностям, корпоративной атмосфере и другим составляющим корпоративной культуры.

Степень закрытости в целом не значительная и занимает промежуточное положение, а типы культуры либо предпринимательский, либо партиципативный. Сущность этих типов культуры выражается в сотрудничестве, поддержке индивидуальных инициатив, обсуждению проблем, взаимодействии и.т.п.Производственный персонал напротив считает, что корпоративная культура в компании развита на среднем уровне, тяготеет в большей степени к закрытому типу как система, а сточки зрения удовлетворенности условиями труда недостаточно привлекательная. Данная группа в большей степени считает привлекательной культуру только по оценке удовлетворенностью потребности изза внедренной мотивационной системы нематериальных стимулов.Также в этой группе персонала выявлена тенденция не высокой оценки роли руководителей по вопросам развитию культуры на предприятии, а стиль и методы управления отличаются достаточно высокой степенью формализованной, жесткости, авторитарности. Неслучайно здесь выявлена оценка типа культуры в большей степени как бюрократическая.

Опираясь на полученные результаты исследования,возможно выявить ряд проблемных зон, которые на наш взгляд в настоящее время актуальны для предприятия и требуют своего решения:

1.Руководство предприятия при непосредственном участии и Ген. Директора должно обратить внимание на разработку, доработку внутрикорпоративной документации и доведении ее до всех сотрудников ГК «Снегурочка», в том числе миссии, стратегии развития компании, корпоративного кодекса поведения. 2.Руководство предприятия не учитывает потребности и формы корпоративных мероприятий для персонала гостиницы и ориентируется в большей степени на свои предпочтения, а также не отслеживает степень удовлетворенности персоналом от проведения мероприятий, условий организации труда, решения возникающих социальных проблем. 3.Различные оценки уровня развития корпоративной культуры со стороны управленческого (развитая культура) и производственного персонала (недостаточно развитая культура) позволяют сделать вывод о нестабильности корпоративного развития предприятия, причем для производственного персонала наиболее низкие показатели относятся к оценке процессов коммуникации, управления и организации работы.

4.Различная трактовка уровня закрытости/открытости культуры (управленческий персонал –средний уровень, производственный персонал –низкий уровень) также позволяет судить о непонимании руководством особенностей происходящих процессов в области стиля управления.5.Производственный персонал во многом трактует поведение руководства как авторитарное, давящее сверху, использующие манипуляцию, требующее подчинение, что не совпадает с установками и мнением самого управленческого персонала.6.Оценка типа культуры производственным персоналом в большейстепени относится к бюрократическому типу, что в целом нежелательно для специфики деятельности гостиницы с высокой степенью частоты коммуникаций между руководством и исполнителями, а также для предприятия с небольшим штатом сотрудников.

2.Горшков М.К.Прикладная социология: методология и методы: Учебное пособие/ М.К. Горшков, Ф.Э. Шереги. -М.: АльфаМ: ИНФРАМ, 2009. 416 с.

3.Заякин С. В. Институциональный анализиндустрии гостеприимства/ С.В. Заякин. –Материалы IV Очередного Всероссийского социологического конгресса Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие. Секция28 «Социология туризма». / РОС, ИС РАН, АН РБ, ИСППИ. -М.: РОС, 2012. 64566460с. 4.Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.Марковская. // Парад Отелей.2005. –№2.5.Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. –2006. .№7.6.ПерсиковаТ. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие./Т.Н. Персикова М.: Логос, 2004.224 с.

7.Снетков В. М. Практикум по психологии менеджментаи профессиональной деятельности/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Издво СПб«Речь». –2003.–448с.

8.Ядов В. Я. Стратегия социологического исследования. Описание,объяснение, понимание социальной реальности/ В.А. Ядов. -3е изд., испр. -Москва: ОмегаЛ, 2007. -567 с.

Danilina Marianne V.,Ph.D., assistant professor of SKSiT (sociocultural services and tourism) Kostroma State Technological University , [email protected] corporate culture of the hotel enterprise: sociological analysisAbstract.The article describes the main results of the survey of the corporate culture of the hotel enterprise (for example, OOO GK "Snow Maiden" Kostroma) in terms of assessing the attractiveness , level of development , as well as determining the dominant types of culture.Keywords:sociology of tourism , corporate culture , hospitality enterprise management and production staff , assessment appeal, the level of development of corporate culture, corporate culture typology hotel enterprise .