4.2. Корпоративная философия и внутренний имидж туристской фирмы
4.2.1. Взаимосвязь корпоративной философии и внутреннего имиджа
Корпоративная философия - это совокупность морально-этических и деловых норм и принципов, которыми руководствуются сотрудники туристской фирмы в своей работе.
Корпоративная философия и внутренний имидж туристского предприятия тесно связаны между собой. Можно сказать, что философия фирмы - это теоретический ориентир на систему ценностей и моделей поведения, а внутренний имидж - это практическое воплощение ценностных установок в конкретных жизненных ситуациях. Таким образом, морально-этические нормы и принципы, закрепленные корпоративной философией, пропитывают коллектив изнутри посредством внутреннего имиджа.
Являясь реальной формой проявления корпоративной философии, внутренний имидж туристской фирмы формируется под влиянием следующих факторов:
Кадровой политики предприятия;
- ориентации и тренингов сотрудников;
- системы поощрения сотрудников.
Кратко рассмотрим каждый из них.
Кадровая политика предприятия включает в себя: уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, различного рода вознаграждения и премии, внутренние коммуникации.
Ориентация и тренинги сотрудников способствуют созданию у них комплексного образа собственной фирмы. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления предприятия клиентам. Ориентация и тренинги определяют, насколько эффективно сотрудники устанавливают эмоциональные связи с потребителями, насколько компетентно и профессионально они выполняют свои обязанности.
Система поощрения является одним из самых эффективных способов создания высокой мотивации и морального настроя сотрудников. И хотя она первоначально требует значительных затрат, то в дальнейшем окупит себя с лихвой. Эта система затрагивает основную эмоциональную потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.
Под влиянием всех перечисленных факторов внутренний имидж туристской фирмы выполняет следующие функции:
Создает эмоциональный тон восприятия ценностных установок;
- иллюстрирует нормы и принципы корпоративной философии в ярких и доходчивых
образах;
- формирует у каждого сотрудника личную заинтересованность в принадлежности к
единому сплоченному коллективу.
Все это создает благоприятную почву для реализации функций корпоративной философии. Выделяют четыре основные функции корпоративной философии:
Определение цели;
- мобилизация ресурсов;
- самоидентификация персонала;
- создание системы ценностей для сотрудников.
Эти функции во многом определяют успешную деятельность туристской фирмы, поэтому целесообразно рассмотреть каждую из них по отдельности.
4.2.2. Определение цели
Корпоративная философия туристской фирмы должна ставить перед сотрудниками цель или давать прогноз. Прогноз всегда связан с созданием идеала, который означает не просто то, что будет, а то, что должно быть. Необходимо, чтобы работники поняли и приняли этот идеал. От того, насколько близко они воспримут его, будет зависеть успех воздействия ценностных установок, предусмотренных корпоративной философией.
Любой чужеродный идеал кажется навязанным и вызывает отторжение. Для того чтобы нужный идеал все-таки был воспринят, каждого сотрудника необходимо убедить в том, что это его собственный идеал. В этом немаловажную роль играет имидж туристской фирмы. Имидж, представляя собой комплекс ярких и доходчивых образов, каждый из которых несет в себе нужную идею, дает работнику возможность выделить идею из воспринятого имиджа. Таким образом, идеал, донесенный посредством имиджа, становится предметом собственной убежденности и веры. Причем, следует отметить, идеал может быть объективно недостижимым, но в его воплощение должен верить персонал. Если поставить перед собой большую цель - добьешься маленьких, если маленькую - не добьешься ничего. Многочисленные примеры подтвердили справедливость такого утверждения. Начинающая туристская фирма должна поставить перед собой сверхзадачу, к достижению которой будет стремиться весь трудовой коллектив. Только в этом случае предприятие станет преуспевающим.
Получение максимальной прибыли - не самый удачный вариант сверхзадачи. Это краткосрочная цель. Она находится внутри фирмы и не побуждает ее к масштабному развитию. Цель необходимо вынести как можно дальше за пределы предприятия. Это создаст впечатление того, что персонал борется против внешнего врага. Все сотрудники будут воодушевлены, у всех будет общее дело. Удовлетворенность работой увеличится от осознания собственного участия в достижении невероятных вершин. Как только внешний враг пропадет, сразу же кардинально изменится ситуация. Работники начнут думать о том, кому больше платят или у кого больше власти. Поэтому чем «заоблачнее» будет поставленная цель, тем больше шансов у коллектива стать единой сплоченной командой.
4.2.3. Мобилизация ресурсов
Корпоративная философия должна побуждать сотрудников туристской фирмы на те или иные действия для достижения поставленной цели. Само наличие определенной цели уже оказывает мобилизующее воздействие на персонал. Это можно объяснить следующим образом. Для человека очень важно находиться в состоянии уверенности в чем-либо. Это его нормальное психологическое состояние. Уверенный человек чувствует себя спокойно, комфортно и безопасно. Напротив, состояние неуверенности и неопределенности вселяет тревогу, смятение и страх, препятствует эффективной деятельности человека. Пребывать в таком дискомфорте длительное время очень тяжело. Поэтому человек стремится избегать неприятного состояния неуверенности. Наличие цели, заданной корпоративной философией, и поступательное движение к ней позволяют достичь этого: неопределенность рассеивается, мобилизуются ресурсы для постоянного воспроизводства этого движения.
Внутренний имидж также способствует мобилизации дополнительных ресурсов туристской фирмы. Если корпоративная философия воздействует на сознательное восприятие персонала, то внутренний имидж влияет на эмоциональный настрой сотрудников. Таким образом, коллектив получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации.
4.2.4. Самоидентификация персонала
Самоидентификация персонала как функция корпоративной философии предполагает развитие у сотрудников такой приверженности к своей фирме, которую можно было бы сравнить с национальной принадлежностью. Каждый работник должен осознавать себя, прежде всего, полноправным членом предприятия. Окружающий мир необходимо четко разделить по принципу «мы - они» и дать точные ответы на вопросы: «Кто мы?» и «Чем мы отличаемся от них?». Поиски этих ответов следует начать с изучения образцов поведения, имеющих место в прошлом, то есть следует обратиться к истории предприятия.
Молодые туристские фирмы, как правило, испытывают дефицит исторического прошлого. Если истории нет или же бедна событиями, необходимо придумать миф, не зазывая, конечно же, о правдоподобии. Миф - это не всегда пустая выдумка. Он может представлять собой интерпретированные определенным образом реальные события. Мифы создают героев, модели поведения которых признается образцовыми и внушают нынешнему персоналу веру в успех.
Молодой сотрудник туристского предприятия засиживается в офисе допоздна, провожает и встречает клиентов в аэропорту или на вокзале, терпеливо выслушивает подчас несправедливые упреки со стороны недовольного туриста вовсе не из-за того, что так ему хочется. Он действует так потому, что история или миф его фирмы поддерживает представление о таком поведении, как об образе жизни. Таким образом, историческое прошлое, реальное и выдуманное, помогает доносить до сотрудников образцы поведения и ценностные установки, принятые туристским предприятием, в виде ярких и доходчивых образов.
Однако история и мифы положительно влияют не только на персонал фирмы, но и на ее клиентов. Туристская организация, имеющая собственную историю, вызывает большое доверие у потребителей. История или миф создает впечатление основательности, солидности и надежности, облегчает диалог между фирмой и клиентами.
Возвращаясь к персоналу туристского предприятия, хотелось бы отметить еще один факт. По мере удовлетворения материальных потребностей у работников усиливается потребность иного порядка - необходимость в осознании смысла собственной деятельности. Именно корпоративная философия дает сотрудникам истинный смысл их работы, который заключается не только в денежном вознаграждении. Человек хочет получать удовлетворение от своей деятельности, а не работать просто «винтиком» без идеи.
4.2.5. Создание системы ценностей
Система ценностей и моделей поведения персонала закрепляется в большей степени мифами и в меньшей - историей туристского предприятия. Такую диспропорцию можно объяснить следующим образом. История фирмы представляет собой реальные, последовательно произошедшие события. Эти события сами по себе не всегда могут создать ценностные установки и принципы поведения для персонала, так как действительные факты можно истолковать по-разному или преподнести в неприглядном виде.
Мифы, в отличие от истории, дают нужную интерпретацию реальным фактам, что-то корректируют, приукрашивают, делают акцент на каких-то положительных моментах, скрывая нелицеприятные детали, создают идеал. Герой мифа - это, как правило, совершенный сотрудник с образцовым поведением, работающий сверх нормы и получающий от своей деятельности удовольствие. Мифы демонстрируют эталон поведения, к которому должен стремиться персонал. Таким образом, мифы - это та же система ценностей и моделей поведения, только представленная в ярких и запоминающихся примерах, имеющих сильную эмоциональную окраску. Такие колоритные иллюстрации, направленные на чувственное восприятие, необходимы для закрепления ценностных установок и принципов поведения. Приняв разумом идеологическую установку, сотрудник туристской фирмы знает, что такое «хорошо» и что такое «плохо», а под воздействием мифа он не только знает, но и чувствует это.
Итак, подводя итоги данного вопроса, отметим, что атмосфера работы в туристских фирмах, уделяющих внимание - разработке корпоративной философии и внутреннего имиджа, выгодно отличается от атмосферы фирм, не утруждающих себя в этом. В последних люди работают только ради денег или карьеры. Коллектив таких предприятий разлагается сплетнями и нездоровыми слухами. Напротив, получение прибыли не является сверхзадачей для персонала туристских фирм с разработанной корпоративной философией и сформированным внутренним имиджем. Сотрудники этих фирм представляют собой сплоченную целостную команду, сосредоточенную на выполнении общего дела. Такой коллектив имеет систему ценностей и моделей поведения и следует ей.
Как сэкономить на маркетинге и не потерять его Монин Антон Алексеевич
Корпоративная культура или философия
Возможно, некоторые компании не задумываются о таких вещах, но корпоративной философией обладают все без исключения. Здесь можно провести аналогии с такими человеческими характеристиками, как уровень культуры и система нравственных ценностей.
У некоторых компаний корпоративная философия зафиксирована документально в виде основных направляющих корпоративных принципов. Современная концепция менеджмента качества прямо требует документирования таких понятий.
Составить свое мнение о культуре компании может любой потребитель. Для этого достаточно обратить внимание на маркетинговую коммуникацию, стиль поведения на рынке, работу торгового персонала.
Есть компании, которые сознательно формируют внутреннюю философию. В этом случае она выполняет роль инструмента внутренней политики для руководства. В случае, если руководство не уделяет этому внимания, культура компании складывается стихийно и в будущем могут потребоваться серьезные усилия для ее корректировки.
Из книги Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения автора Салливан ЭдГлава 4 Ранжирование сотрудников и корпоративная культура Ранжирование позволяет оценить эффективность отдельного сотрудника по размеру вклада и его значению для организации, не отрицая важности работы и личного вклада других участников группы. В основе оценки
Из книги Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри автора Герстнер ЛуисКорпоративная культура Понятие «культура» в приложении к созданию программ включает ряд определённых черт и понятий, влияющих на процесс разработки ПО. Культура формируется прежде всего принципами и действиями руководящего звена организации. Со временем культура
Из книги Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса автора Саундерс РебеккаГлава 20 Корпоративная культура Какие слова и образы приходили человеку в голову в начале 1990-х гг., когда он видел аббревиатуру IBM или слышал, как ее произносили? Наверное, «большие компьютеры», «персональные компьютеры» и «ThinkPad». Но неизбежно возникали и другие ассоциации:
Из книги Китай управляемый. Старый добрый менеджмент автора Малявин Владимир ВячеславовичНанимайте людей, которым близка ваша корпоративная культура У Dell есть своя собственная культура, поэтому крайне важно принять на работу определенный тип служащего. Например, в Dell должности и иерархия значат немного. Прежние должности кандидата не всегда сопоставимы с
Из книги СуперКонсалтинг: PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга автора Масленников Роман Михайлович1. Корпоративная культура в тайваньском бизнесе: группа «Аврора» «Аврора» (Чжэньдань) - один из самых крупных промышленно-финансовых холдингов на Тайване. Компания была основана в 1960-х годах Чэнь Юнтаем, который начинал с лоточной торговли, отдавая всё свободное
Из книги НАРОДНОСТЬ, НАРОД, НАЦИЯ... автора Городников Сергей1. Корпоративная культура Илья Стернин: Развитие единой корпоративной культуры помогает успешному развитию компании на основе единых ценностей, повышает приверженность сотрудников, делает компанию более привлекательным работодателем. В первую очередь корпоративная
Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна5. Философия большевизма Задача преодоления основного противоречия России, а именно непрерывно углубляющегося различия в способах борьбы за существование в городе и в деревне и вызываемого этим нарастающего различия в умозрении русских горожан и русского крестьянства,
Из книги Карта и территория. Риск, человеческая природа и проблемы прогнозирования автора Гринспен Алан12.3. Корпоративная культура в инновационной компании Корпоративная культура – это своего рода свод правил, выработанных и утвержденных в компании, некий устав, которому подчиняются сотрудники всей компании. Корпоративная культура – это не просто написанный и
Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер Из книги Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии автора Крок ГульфираПример из практики W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций Компания в цифрах и фактах: Сфера деятельности: разработка и производство фторполимерной продукции, в том числе для нужд электронной и текстильной промышленности и для применения в
Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер МайклПерсонал и корпоративная культура компании Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него (персонала) будет соответствующая мотивация (подробнее см в разделе «Мотив или стимул?») Однако хорошей
Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен РЧто можно и чего нельзя делать, чтобы у предприятия были хорошие лидеры и сильная корпоративная культура Удостоверьтесь в том, что высшее руководство компании понимает все тонкости новых процессов и всю серьезность грядущих перемен. Ведь руководителям предстоит не
Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони ДжонАбсолютная философия Абсолютное качество – это абсолютная философия, парадигма непрерывного совершенствования во всех четырех измерениях. Она внутренне логична – без личностного совершенствования организационное совершенствование невозможно. Нельзя ожидать
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклСдерживает ли корпоративная культура ценные идеи? «Какие могут быть инновации, если приходится работать в обстановке, не позволяющей мыслить творчески?» Этот вопрос слушателя одного из моих семинаров был подобен удару в солнечное сплетение. Дело в том, что представители
Из книги автораУНИТАРНАЯ ФИЛОСОФИЯ Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным – он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на
Из книги автораФИЛОСОФИЯ Сломан (2003) следующим образом выражает философию научения: Интервенции и виды деятельности, направленные на совершенствование знаний и навыков, все чаще будут фокусироваться на научающемся. Акцент сместится на научающегося индивида (или команду). Будут
?
1
……………..
ВВЕДЕНИЕ
1.1 Вклад отрасли общественного питания в экономику
Дисциплина будет полезной не только как источник рекомендаций по построению карьеры, но и как помощник для лучшего понимания материала, который предстоит изучать в последующих учебных курсах.
Уже давно символом доброжелательности, дружбы и гостеприимства стал ананас. Первые ананасы в Европу из Западной Индии европейские исследователи привезли еще в XVII веке. С тех пор ананасы старательно культивировалась в Европе и стали любимым фруктом многих членов королевских семей и элиты общества. Затем ананасы переплыли океан, попали в Северную Америку и стали частью культуры гостеприимства и на этом континенте. Так сложилось, что именно ананасы начали вывешивать на дверях или воротах заведений их владельцы, чтобы люди знали, что здесь их ждут друзья и новые встречи...
«Корабль пришел! Присоединяйтесь к нам. Еда и напитки есть для всех!». Со времени своего появления ананас во всем мире считается символом гостеприимства и знаком дружелюбия, теплоты, хорошего настроения, обходительности и пиршества.
По прогнозам в будущем индустрии гостеприимства потребуются тысячи менеджеров самых разных профилей и уровня подготовки. Здесь место есть для каждого. Лучший совет, который можно дать по этому поводу, - продумайте, что вам нравится делать больше всего и получите некоторый опыт в этой области, чтобы убедиться, что вам действительно она нравится, поскольку для индустрии гостеприимства характерны некоторые уникальные особенности.
Индустрия гостеприимства - самое крупное и самое динамично развивающееся направление бизнеса в мире. Одной из наиболее интересных характеристик этой индустрии является наличие многих профессиональных направлений.
Индустрия включает предоставление широкого ассортимента товаров и услуг и взаимодействие с большим числом гостей. Находится ли служащий в прямом контакте с потребителями (как говорят, работает во фронт-хаусе) или выполняет свои обязанности «за кулисами» (в бэк-хаусе), реалии работы здесь таковы: человек имеет возможность в значительной степени повлиять на опыт людей, с которыми взаимодействует, оказывать на них сильнейшие впечатления, которые могут стать даже «моментами истины» и сохраняться в памяти людей в течение многих лет их жизни.
Независимо от причин в сфере, которую накрывает общий «зонтик» путешествий и поездок, работники самых разных профессий удовлетворяют самые разные запросы и желания людей, оказавшихся вне дома (рис. 1.1). Важной составляющей «зонтика» путешествий и туризма является ресторанный бизнес, что объясняется множеством причин. Люди отправляются в рестораны, чтобы удовлетворить разные потребности и желания. Конечно, еда - это прежде всего биологическая потребность, которую можно удовлетворить в ресторане. Однако эти заведения и персонал, работающий в них, не ограничиваются решением только этой задачи, помимо нее они помогают гостям общаться друг с другом, отдыхать и развлекаться.
Рисунок 1.1 – Сфера индустрии гостеприимства и туризм
Среди услуг с внешним управлением важное место занимает питание, организуемое на авиалиниях, в школах, колледжах, университетах, организациях здравоохранения, а также бизнес-структурах. Операции, связанные с питанием, имеют двоякую цель: с одной стороны, требуется удовлетворить желания и запросы гостей, с другой - заказчика (т.е. корпоративного клиента). Служащие, работающие в таких организациях, решают задачи, во многом напоминающие те, которыми занимаются их коллеги в ресторанах. Качество продуктов питания порождает положительное неформальное мнение, привлекающее новых клиентов.
Производство и доставка напитков - важный компонент в деятельности индустрии. Системы производства и доставки напитков требуют участия множества людей, хотя потребители редко их видят. В частности, к числу ключевых участников здесь можно отнести фермера, каждый год изо дня в день ухаживающего за своим виноградником, сборщика кофейных зерен в Колумбии, официанта, подающего саке в Токио, работников, готовящих к отправке апельсины во Флориде. Все эти люди действуют «за кулисами», отвечая за самые разные важные участки, чтобы потребитель, будь он на курорте, в офисе, больнице, колледже или придорожном баре, смог получить качественные продукты там и тогда, когда он в них нуждается.
1.2 Корпоративная философия индустрии
Суть прежней корпоративной философии заключалась в планировании, организации и контроле. Теперь она меняется в сторону дачи советов, оказания помощи и налаживания самоконтроля. В результате вырабатывается новый управленческий стиль, характеризующийся большим участием рабочего коллектива, наделением служащих более широкими полномочиями, повышением ответственности работников за порученную работу. Новый стиль приносит больше удовлетворения и служащим, и клиентам. Новая корпоративная философия в большей степени позволяет добиваться лидерства в отрасли за счет высокого качества продукции и осуществлять комплексное управление качеством.
Корпоративная философия в первую очередь основывается на таких ценностях, как мораль, справедливость и качество. Она переносит акцент с производственных аспектов на обслуживание клиента. Лозунг «Что вам требуется» побеждает прежний подход - «Это не мое дело». Вместо прежнего «Мы всегда делаем так» начинают доминировать новаторство и творчество. Успеха добиваются те предприятия, философия которых понятна и их служащим, и клиентам.
Философия обслуживания как способ жизни. Ценности, происхождение которых уходит в глубокое понимание людей, являются настоящими, имеют глубокие корни и сохраняются в прежнем эмоциональном состоянии. Ключевые ценности Марриота исходят из того, что главное - люди (позаботьтесь о сотрудниках Marriott, и они позаботятся о гостях Marriott), стремление к постоянному совершенствованию и устранению любых напряженностей, а также старомодное, в хорошем смысле этого слова, усердие и получение удовольствия от всего, что вы делаете. Ключевая цель Marriott - добиться, чтобы гости вдали от дома чувствовали себя так, словно они находятся среди друзей и людей, которые их по-настоящему ценят. На этом строится вся деятельность компании.
Корпоративная культура - это общий стиль компании, ощущение, которое она передает. Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и к своей работе. Ее можно выразить одной фразой: «Вот как это делается у нас». Имидж компании Chart House как ресторанов повседневного пользования - существенная часть ее корпоративной культуры. Эта «будничность» - рассчитанный ход профессионалов, за которым стоит упорная работа многотысячного коллектива. Каждая из крупных корпораций имеет свою культуру, некоторые подчеркивают ее больше, другие - меньше, но назначение одно - сплотить огромный коллектив вокруг общих ценностей, создать собственный стиль.
Декларация о миссии - это короткое заявление о целях, стратегии и ценностях, рассматриваемых корпорацией в качестве приоритетных. Прежде всего декларация должна дать ответ на кардинальный вопрос: «Каким делом мы занимаемся?». Хорошее заявление о миссии бизнеса не ограничивается очевидными положениями, а демонстрирует цели, ценности и стратегии бизнеса в более широкой перспективе (пример 1.1).
Ritz- Carlton признается в международном масштабе как ведущая в Северной Америке курортная гостиница категории «пять звезд» и «пять бриллиантов». Мы являемся уникальной структурой, предлагающей нашим гостям комбинацию искренней доброжелательности Южной Калифорнии и традиционного оформления лучших гостиниц Европы.
Каждый наш гость почувствует, что он - самый важный человек для нас. Они понимают, что с нами очень легко вести дело; на них производит большое впечатление наше стремление удовлетворять все их пожелания, в том числе даже те, которые в явном виде и не высказаны. Гости ценят нашу нетрадиционную, современную, мирового класса кухню и дополнительные услуги. Наши разнообразные развлечения делают отдых еще более запоминающимся. Кроме того, на наших гостей, несомненно, оказывает сильное впечатление красота мест, где располагаются наши заведения, а также коллекции произведений искусств, которые по подбору и качеству сопоставимы с лучшими музейными экспонатами.
Наши служащие гордятся тем, что работают в такой гостинице, и являются интегральной составляющей ее успеха. Они будут относиться к Ritz-Carlton как к лучшей гостинице, как к месту, где они смогут расти и как личности, и как профессионалы. Наш персонал будет неуклонно совершенствовать предлагаемые услуги, постоянно улучшая и модифицируя их.
Владельцы и служащие корпоративного офиса будут гордиться нашей гостиницей и полностью доверять нам. Они будут рассматривать нас как источник по подготовке квалифицированных менеджеров для новых гостиниц. Владельцы и служащие корпоративного офиса в сотрудничестве с исполнительным комитетом сделают все возможное, чтобы повышать рентабельность деятельности.
Местное сообщество будет гордиться тем, что на его территории действует наша гостиница и будут считать ее уважаемой структурой бизнеса, активно участвующей в жизни местного сообщества.
Иногда декларацию о миссии гостиницы можно сформулировать очень просто: «Чтобы наши гости после посещения нас сказали лишь - Вот это да!».
Цель - это широкое заявление о том, чего компания или подразделение собирается достичь. Например, одной из таких целей может быть достижение среднесуточной цены сдачи номера, позволяющей стать лидером в отрасли по этому показателю.
Задача - это количественное выражение целей. В гостинице одной из таких задач может быть увеличение заполняемости номеров с 80 до 85% в сутки. Свои цели могут быть у каждого подразделения - от масштабов реализации спиртных напитков до уменьшения текучести кадров. Многие корпорации привлекают к формулированию целей служащих всей уровней. Это не только упрочивает связи между руководством и подчиненными, но и повышает ответственность всего персонала за выполнение поставленных целей, а также вероятность того, что эти цели могут быть превышены.
Стратегия / тактика - это действия, которые необходимо выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Стратегия должна указать, как это можно сделать. Стратегия определяет конкретные действия, требующиеся для получения желательного результата.
1.3 Проблемы сферы ОП
Если такое большое внимание уделяется услугам, почему и сегодня результаты в этой области столь нестабильны? Обеспечение хорошего обслуживания - очень сложная задача. Одна из причин этого заключается в том, что в системе образования, как создается впечатление, просто не учат тому, как надо правильно обслуживать клиента. Только немногие компании придают должное внимание обучению и образованию своих служащих в сфере обслуживания. Мы страдаем от избыточного внимания к технологии. Провайдеры услуг часто не имеют должной мотивации предоставления хорошего обслуживания. Здесь достаточно много примеров.
В своем бестселлере «К услугам Америки» Карл Альбрехт перечисляет «семь смертных грехов обслуживания»:
1) апатия;
2) отказ;
3) холодность;
4) замкнутость;
5) роботизация;
6) излишне строгое следование правилам;
7) увиливание.
В журнале Money как-то была напечатана статья, озаглавленная: «Шесть ресторанов в Америке с самым плохим обслуживанием». В ней рассказывалось о нескольких особенно недовольных клиентах, посетивших заведения, где их обслужили с грубейшими нарушениями. Автор статьи перечислил следующие причины недовольства гостей:
1) прием заказов на обслуживание большего числа гостей, чем может вместить ресторан;
2) придерживание лучших столиков для «своих» гостей;
3) метрдотель, который может «найти» свободный столик, если «неожиданно» получит большие чаевые;
4) грубое, на грани оскорбления обращение с гостями.
1.4 Успех в сфере обслуживания
1.4.1 Факторы успеха в сфере ОП
Что надо сделать, чтобы добиться успеха в обслуживании? Важно предложить гостям исключительное обслуживание. Но тут возникает вопрос: что такое исключительное обслуживание? В словаре обслуживание определяется как «акт или средство предоставления услуги». Обслужить означает «предоставить товары или услуги кому-то» и «оказать кому-то помощь».
Каждой организации очень важно, чтобы это обслуживание было отличным. Некоторые корпорации для этого адаптировали на практическом уровне известное выражение: «Если вы непосредственно не обслуживаете гостей, вам следует обслужить тех, кто обслуживает гостей». Это основа командной работы, и поэтому человек, действующий в бэк-офисе, обслуживает своего коллегу из фронт-офиса, непосредственно взаимодействующего с гостями.
Клиентом является человек, получающий что-то от работы другого человека или выигрывающий от этого. Внешним потребителем является клиент. Именно так большинство людей и понимают обслуживание. И именно обслуживание внешних потребителей в конечном счете определяет успех компании, потому что это те люди, которые готовы платить за получаемые услуги. Внутренними потребителями являются служащие самой компании, получающие что-то от работы, выполняемой другими служащими компании, или как-то выигрывающие от нее.
Чтобы добиться успеха в сфере обслуживания необходимо:
сфокусировать свое внимание на гостях;
понимать ту роль, которую играет служащий при контакте с гостем;
внедрять культуру обслуживания в системы обучения и профессиональной подготовки служащих;
делать акцент не столько на высоких технологиях, сколько на тесных контактах;
добиваться высоких результатов за счет изменений.
Профессионалам в сфере гостеприимства необходимо понимать сущность негативных ситуаций и действовать так, чтобы либо избегать их, либо в крайнем случае делать менее напряженными. Представьте, как служащий может выглядеть в глазах клиента, если демонстрирует эмпатию, то есть умеет поставить себя на место другого человека, в следующей ситуации: вечеринка в ресторане, в которой участвует восемь человек: мать, отец и дети, бегающие по всему заведению. Родители только что успокоили их после поездки в мини-фургоне. Прежде всего служащий должен поприветствовать всех участников вечеринки в ресторане и по возможности быстрее посадить их на места, а затем дать ребятишкам какие-то игрушки и что-нибудь пожевать, пока не будут принесены основные блюда. Кроме того, надо предложить родителям коктейль или стакан вина и т.д.
Другая ключевая задача в сфере обслуживания - добиваться лояльности клиентов. Необходимо, чтобы наши гости были довольны не только во время их присутствия у нас, но и чтобы они снова возвращались, причем, как мы надеемся, со своими друзьями! Привлечение новых гостей требует гораздо больше издержек - в несколько раз, чем удержание уже имеющихся. Представьте, насколько выросла бы прибыль компании, если бы она смогла удерживать всего лишь на 10% больше своих гостей, ставших лояльными? Утрата прежнего клиента - это утрата вовсе не одной продажи, а утрата всех доходов от клиента в течение всего возможного времени взаимодействия с ним. Рассмотрим простой пример: обед в ресторане на двоих друзей стоит 20 долл. Если эти люди приходят сюда дважды в месяц в течение нескольких лет, скажем, десяти, - общая заплаченная ими сумма становится впечатляющей (7200 долл.). Если же они приводят с собой друзей, то доход, полученный от взаимодействия с ними, будет еще более высоким.
1.4.2 Моменты истины и уровень обслуживания
Появление в словаре специалистов термина «момент истины» приписывают Йану Карлсону (Jan Carlson). Он будучи президентом Scandinavian Airline System (SAS), одной из худших в то время авиакомпаний на рынке воздушных перевозок Европы, решил, что ему приходится тратить много времени на обучение служащих SAS, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и учить их тому, как они должны справляться со сложными ситуациями, которые он назвал «моментами истины». В результате его целенаправленных усилий SAS вскоре стала одной из лучших европейских авиалиний по показателям обслуживания, а стремление к высокому качеству обслуживания стало правилом, неукоснительно выполняемым каждым служащим этой организации. Клиент это видит и понимает, что такой подход очень важен для бизнеса.
Каждая организация каждый день сталкивается с тысячами таких моментов истины. Это ставит перед ней огромные задачи, связанные с поддержанием ожидаемого уровня обслуживания. Давайте перечислим всего лишь несколько моментов истины, возникающих во время обеда в ресторане:
1. Гость звонит в ресторан и заказывает там столик.
2. Гость пытается отыскать ресторан.
3. Гость паркует свою машину.
4. Гостя приветствуют на входе.
5. Гостю сообщают, что его столик пока не готов.
6. Гость ожидает или отправляется в холл, чтобы выпить там коктейль.
7. Гость пытается привлечь внимание бармена, чтобы получить коктейль, потому что свободных мест в баре нет.
8. Гостя вызывают в обеденный зал по громкоговорителю или пейджеру.
9. Гость садится за столик.
10. Официант получает заказ.
11. Официант приносит напитки или еду.
12. Официант уносит остатки еды или напитков.
13. Официант приносит счет.
14. Гость расплачивается за еду.
15. Гость покидает ресторан.
Из вашего собственного опыта вы сможете представить, сколько много таких моментов истины можно выделить в ресторанной деятельности.
1.4.3 Роль лидеров в повышении качества услуг
Чтобы помочь улучшить услуги разработан ряд программ, пользуясь которыми можно повысить уровень своего профессионализма. Дополнительную информацию можно получить на вебсайте (http://www.restaurant.org).
Эффективные лидеры - это те, кто способен заставить компанию работать так, как надо, потому что у них для этого есть необходимые знания, навыки и умения, а также правильное отношение к делу. Это в совокупности позволяет этим людям добиваться максимума от своих подчиненных, занимающихся обслуживанием. Чтобы быть эффективным, лидер должен уметь:
применять конкретный - собственный - подход к выполнению всех операций;
эффективно управлять изменениями;
стимулировать командную работу;
добиваться необходимого вклада от подчиненных и привлекать их к планированию и принятию решений;
мотивировать служащих, ставя перед ними соответствующие цели и задачи;
добиваться выполнения всех данных обещаний.
Для лидера характерно наличие следующих качеств:
целеустремленность;
честность;
надежность;
уверенность;
творческий подход;
гибкость / адаптивность;
хорошие коммуникационные умения и навыки;
готовность учить подчиненных и делиться с ними полномочиями;
умение мотивировать других.
У всех лидеров есть ряд общих характеристик:
полное понимание своего предназначения;
настойчивость;
уверенность в своих знаниях;
стремление постоянно приобретать новый опыт;
стремление получать удовольствие и даже радость от работы;
социальная ответственность;
готовность пойти на риск;
любовь к экспериментам;
формирование взаимоотношений на основе доверия и уважения;
рассмотрение ошибок как новых возможностей;
стремление удовлетворить запросы других людей.
Лидерство предполагает и изменения. Вы должны быть уверены, что в предстоящие годы обязательно с ними столкнетесь. Наши гости постоянно изменяются, то же самое можно сказать о технологиях, наличии продуктов и, конечно, о наших конкурентах. Чтобы справиться со всеми этими переменами, предполагают, что: 1) все изменения скорее всего будут восприниматься с некоторым сопротивлением; 2) при осуществлении изменений необходимо:
сформулировать цель изменения;
привлечь к этому процессу всех служащих;
вести мониторинг процесса, корректировать его и выполнять последующие действия.
Одним из способов, пользуясь которым лидеры привлекают служащих к этому процессу, является применение комплексного управления качеством и наделение персонала полномочиями.
1.4.4 Обслуживание и комплексное управление качеством
Все более открытая и жесткая конкурентная борьба на рынке оказывает огромное давление на сервисные отрасли, побуждая их предоставлять услуги высокого качества. Под влиянием все более высоких ожиданий гостей и конкуренции многие компании активно стали заниматься вопросами качества предоставляемых услуг, стараясь не отстать от остальных участников рынка.
Самым высоким признанием уровня качества, которого может добиться компания в США, является получение награды Malcolm Baldrige National Quality Award. Эта награда была учреждена в США с целью добиться более полного понимания сущности отличного качества, отношения к качеству как к важнейшему конкурентному элементу, а также для распространения информации и стратегий, обеспечивающих высокое качество.
Компания Ritz-Carlton Hotel Company, получавшая награду Malcolm Baldrige National Quality Award в 1993 и 1999 годах, была создана на основе принципов, обеспечивающих высочайший уровень обслуживания клиентов. Сущность этой философии уточнена в виде набора ключевых ценностей, которые в совокупности называются «Золотым стандартом». Кредо компании напечатано на небольшой ламинированной карточке, которую каждый служащий должен выучить. Кроме того, эта карточка прикреплена к одежде каждого служащего, когда он выполняет свои обязанности. В карточке указываются три основных правила обслуживания:
1. Тепло и искренне приветствуйте гостя, обращаясь к нему, если это возможно, по имени.
2. Предугадывайте запросы гостей и удовлетворяйте их.
3. Демонстрируйте доброжелательность при отъезде гостя, пожелайте ему доброго пути, обращаясь к нему, если возможно, по имени.
Движение за качество началось в начале двадцатого столетия как способ поддержания определенных стандартов изделий, производимых на разных заводах одной корпорации, чтобы гарантировать их взаимозаменяемость. Сравнительно недавно разработана программа, получившая название «Комплексное управление качеством» (TQM), - это процесс, в который вовлекаются все организационные уровни предприятия с целью выявить ожидания гостей и определить лучший способ их удовлетворения. Слово гость вытесняет слова клиент, посетитель и т.д. За этим процессом стоит уверенность, что если мы считаем наших посетителей гостями, то с большей вероятностью стараемся так их встретить и обслужить, чтобы превзойти их ожидания. Как заметил один из лидеров индустрии гостеприимства, служащие должны так относиться к гостям, как им бы хотелось, чтобы относились к ним, когда они сами придут в гости
Комплексное управление качеством - непрерывный процесс, протекающий лучше всего под управлением тех менеджеров, которые являются истинными лидерами. Подлинного успеха достигают лишь компании, управляемые менеджерами-лидерами, способными создать на своем предприятии такой микроклимат, в котором и гости, и служащие (их, повторимся, часто называют внутренними гостями: служащий обслуживает других служащих, которые непосредственно обслуживают гостей) становятся неотъемлемой частью общей миссии, совместными усилиями устанавливая корпоративные цели.
Внедрение программы «комплексное управление качеством» - увлекательнейшее занятие, поскольку люди, почувствовавшие собственную причастность к общему делу, проявляют необыкновенную изобретательность, решая повседневные проблемы гостей и совершенствуя сервис. Среди других преимуществ такой программы - снижение себестоимости, более полное удовлетворение потребностей гостей и, что особенно важно, повышение рентабельности.
Осуществление комплексного управления качеством - процесс, идущий снизу вверх, но руководимый сверху. Он возможен лишь в том случае, если каждый понимает всю меру ответственности и вносит свою лепту. В отношении работников индустрии поговорка «Если ты не обслуживаешь гостей, обслуживай тех, кто обслуживает гостей» продолжает оставаться актуальной.
Разница между контролем качества (QC) и комплексным управлением качеством (TQM) заключается в том, что контроль качества сфокусирован на выявлении брака, а управление контролем - на его предотвращении. Контроль качества родился в недрах производства и поэтому ориентирован на продукт, а не на сервис. Сервис же - это посредник между продуктом и гостем, пропускающим услуги через свои органы чувств. Из-за этого нередко контакт с гостем вырастает до момента истины.
Правила игры в этом бизнесе изменились. Лидеры наделяют персонал полномочиями, благодаря чему положение дел меняется в лучшую сторону. Это объясняется тем, что наделение полномочиями воспринимается персоналом как создание своего рода партнерства, в котором служащие чувствуют ответственность за выполняемые ими работы и вносят свой вклад в успех организации. Служащие, наделенные полномочиями, как правило:
более откровенно говорят о своих проблемах и заботах;
с большей готовностью принимают на себя ответственность за выполняемые операции;
рассматривают себя частью сети профессионалов;
имеют необходимые полномочия самостоятельно принимать решения, обслуживая гостей.
Чтобы наделить персонал полномочиями, менеджеры должны сделать следующее:
1. Пойти на дополнительный риск.
2. Делегировать часть своих полномочий.
3. Способствовать созданию в организации обучающей среды.
4. Делиться информацией и поощрять служащих открыто высказывать свое мнение.
5. Привлекать служащих и поощрять их высказываться о том, как они видят ситуацию.
6. Быть внимательными и терпеливыми со служащими
1.5 Карьерные возможности и написание резюме
Выбор профессиональной деятельности может быть как очень захватывающей, так и обескураживающей задачей. Часто мы просто не знаем, кем хотим стать через 5 или 10 лет. Лучшая рекомендация в данном случае - следовать своим интересам. Очень скоро вы поймете, что вам нравится делать и в каком роде деятельности вы скорее добьетесь успеха. Часто мы руководствуемся собственным характером и индивидуальностью, чтобы определить, какой карьерный путь нам лучше всего подходит. Некоторым лучше заняться бухгалтерией, финансами или задачами, связанными с контролем; другим - более контактным людям - полезнее заниматься продажами и маркетингом; третьим - какими-либо еще операциями, выполняемыми на тех или иных участках бэк- или фронт-хауса.
Резюме. Рекомендуется с накоплением трудового опыта периодически уточнять ваше резюме. Это поможет вам более тесно связывать академический курс с реальным миром.
Менеджеры корпораций по персоналу должны выделить ваше резюме из сотен других, получаемых от самых разных людей каждый год. Поэтому полезно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые составлены после общения с работниками кадровых служб.
Проверьте, чтобы резюме было без ошибок. Желательно, чтобы его прочитали несколько людей, знакомых с отраслью, а также преподаватели и друзья.
Хорошее резюме должно включать следующую информацию:
фамилию, адрес и номер телефона;
цель, которую вы ставите перед собой;
предыдущий опыт;
другие достижения, например, награды, отличия, участие в командах, добровольная работа и т.д.;
образование;
кто вас рекомендует, включая номера их телефонов.
Предлагаемый формат резюме показан на рис. 1.2.
Рисунок 1.2 - Пример формата резюме
Чтобы составить хорошее резюме, требуется тщательно его продумать. Желательно показать его нескольким людям, которые знают вас, а также специалистам, работающим с резюме. Естественно, иногда вы можете сомневаться, правильно ли расставили акценты в своем резюме. Наша рекомендация в этом случае такова - уделите больше внимания своим достижениям. Возможно, вас выбирали в тот или иной школьный комитет или вы работали волонтером в благотворительной организации. Помните, каждый человек старается сделать свое резюме как можно более привлекательным, и в этих условиях вам надо как-то выделиться из группы остальных претендентов.
Например, девушка, которая в команде средней школе была звездой легкой атлетики, не собиралась сообщать об этом в своем резюме, так как не считала это важным с точки зрения работы. Но когда ее спросили, благодаря чему она стала такой хорошей спортсменкой, девушка ответила, что ей пришлось усиленно тренироваться (а длительные тренировки требуют упорства); и поэтому на вопрос, чему она обязана своими победами, ответила - упорству. Но ведь те же самые качества требуются и для того, чтобы добиться успеха в бизнесе.
Сопроводительное письмо. Каждый раз, когда вы отправляете резюме, вы должны отправить и сопроводительное письмо, в котором вы представляете себя и объясняете, почему вы посылаете в данную организацию свое резюме. Поскольку это ваш первый контакт с компанией, в которой вы хотите работать, вам необходимо произвести хорошее впечатление. В письме, напоминающем деловое, в правом верхнем углу страницы укажите свою фамилию, адрес и номер телефона. Письмо должно начинаться со слов «Уважаемый мистер (или мисс)». Его можно продолжить, например, так: «Я с удовольствием подаю заявку как претендент на должность в компанию XYZ. Готов(а) приступить к работе в течение лета с 28 мая 2010г. Вашу компанию порекомендовал мне, который работал у вас в прошлом году. Прилагаю свое резюме, в котором вы увидите (здесь вы указываете некоторые навыки и умения или опыт работы, подтверждающие обоснованность вашей заявки на указанную позицию)».
В последнем абзаце необходимо заявить о вашем большом интересе к занятию этой должности и закончить письмо просьбой пригласить вас на собеседование. В самом конце вполне приемлемо поставить «С уважением», после чего указать фамилию и поставить подпись.
Удовлетворяете ли вы требованиям должностной позиции, на которую претендуете? Сотрудники кадровых служб обычно смотрят на три основные составляющие, позволяющие судить о степени квалификации студента: результаты его учебы, опыт работы и дополнительная деятельность.
Результаты учебы. Работник кадровой службы может легко отсеять резюме студентов, чья общая оценка ниже уровня. Считают, что если вы не укажете в вашем резюме своих посредственных оценок, это не лучшее решение, хотя бы потому, что большинство студентов охотно эту информацию предоставляют. Если у вас действительно низкий общий балл, возможно, лучшим решением в этой ситуации будет перечисление оценок по основным предметам, по которым ваши баллы значительно выше.
Если у вас высокие оценки, если вы были среди лучших и если закончили учебное заведение с отличием, обязательно укажите это в своем резюме. Достижения в учебе, несомненно, привлекут внимание работников кадровых служб.
Опыт работы. Ваши документы должны показать, чем вы занимались каждое лето во время обучения в высшей и средней школе. Особенно желателен опыт работы в той же сфере, на должность в которой вы претендуете. Стажировка или опыт параллельной с учебой работы - это ваш дополнительный актив. Укажите в резюме и другие виды работ, которыми вы занимались, так как любая работа показывает, что вы получили хороший опыт в сфере межличностного общения. Работа барменом или служащим ресторана быстрого питания, возможно, звучит не очень привлекательно, но это те места,
и т.д.................
Разработка философии компании
Это главный корпоративный документ организации, поскольку без четкого формулирования ясных и понятных каждому сотруднику принципов, но которым живет организация, и целей, которые она перед собой ставит, невозможно мотивировать трудовой коллектив на эффективный труд. Разные компании по-разному формулируют основную цель своего бизнеса. К примеру, Samsung Electronics видит себя в качестве лидера "Эры революционной цифровой конвергенции", главная задача - воплотить это видение в реальность, превратив компанию в цифровую - Digital -e Company ". Так сформулирована суть философии Samsung Electronics на официальном сайте корпорации. Претворять эту философию в жизнь компания начала еще в 1990-х годах во всех областях своей деятельности. Для того чтобы сформулировать "кодекс чести" компании, приходится пройти несколько этапов (рис. 4.7).
Рис. 4.7.
Начинается работа с проведения экспертных интервью с руководителями и учредителями организации, поскольку позиция именно этой целевой группы определяет корпоративные ценности организации. В ходе интервью выясняется их мнение по следующим вопросам: в чем главное назначение организации, ее миссия, роль и место на рынке, перспективы развития, какие ценности она разделяет, каковы требования к сотрудникам, каков желаемый образ компании.
На следующем этапе начинается сбор информации непосредственно на предприятии - в отделах кадров, маркетинга, продаж и других подразделениях. Проводится также анализ внутренних документов, относящихся к принципам работы предприятия.
Собранные сведения закладываются в основу проекта документа "Философия компании". Данный проект широко обсуждается во всех подразделениях, учитываются все замечания и пожелания сотрудников, после чего происходит утверждение итогового текста.
Издается "Философия компании" в форме красочного буклета тиражом, который позволяет каждому работающему получить личный экземпляр. Часть экземпляров предназначена для деловых партнеров, ключевых клиентов, представителей СМИ и широкой общественности.
Формирование корпоративной культуры
Наряду с "Философией компании" это важный показатель устойчивости авторитета организации в глазах сотрудников. Корпоративная культура предполагает набор ценностей и правил поведения, которые разделяются сотрудниками и создают у них ощущение сплоченной команды.
Важно иметь в виду, что корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется или нет се целенаправленное формирование. Компании, которые не уделяют этой стороне деятельности достаточного внимания, можно отличить с первого взгляда: столы завалены бумагами, повсюду царит беспорядок, сотрудники не отличаются приветливостью и хорошими манерами, быстро получить нужный документ практически невозможно. Не трудно представить, какое мнение складывается о такой организации.
Бывает и так, что руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их и руководствуются неписаными правилами. Подобные двойные стандарты не способствуют укреплению авторитета руководства.
К счастью, в условиях обострения конкуренции растет внимание компаний к вопросам корпоративной культуры. Компания IKEA является хорошим примером того, как эффективно могут работать на сплочение коллектива и рост авторитета фирмы корпоративные стандарты организации, разделяемые всеми работниками. К примеру, все сотрудники компании - верные последователи IKEA -культа: они трудоголики, энтузиасты и "миссионеры". Персонал фирмы не смущает тот факт, что топ-менеджеры не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе "низов". В компании регулярно проводятся "недели антибюрократии", во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами, а генеральный директор может помогать разгружать машины.
Создание путеводителя. Такой документ обычно создается на крупных предприятиях и содержит всю необходимую справочную информацию об организации, начиная от внутренних телефонов всех служб и подразделений и заканчивая расписанием заводского рейсового автобуса до ближайшего метро и режима работы столовой для сотрудников. "Путеводитель" призван укрепить в сотрудниках ощущение одной большой семьи, почувствовать заботу со стороны руководства. Обычно он вручается каждому сотруднику.
Корпоративная философия: что это такое и как ее использовать Зачем управлению философия? Структура философии управления Основные разделы «управленческой» философии: Онтология, Гносеология, Этика, Эстетика, Аксиология. Иерархия управления: системное видение мира Автор и составитель курса: кандидат философских наук, доцент РГПУ им. А. И. Герцена (факультет философии человека, факультет управления) Воскресенский Алексей Александрович
Корпоративная философия Рождается в сфере реальной организационно управленческой практики. Можно сказать, что это категория практической философии. Управленцы заинтересованы в том, чтобы выработать наиболее общие принципы развития управляемой ими корпорации, предприятия, фирмы, т. е. – деловой организации. Эти самые общие принципы развития организации формируются исходя из смысла существования данной организации, из ее ключевых ценностей. Корпоративная философия вырастает из философии управления, которая и вырабатывает все смысловые и ценностные основы управления вообще в качестве особого рода человеческой деятельности.
Корпоративная философия система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми сотрудниками и подчиненная глобальной цели организации; это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и пра вил взаимоотношений работников организации
Зачем это нужно? Если ценностно смысловые основы функционирования компании изначально не определены, то это неизбежно создает почву для формирования и развития деструктивных конфликтов между предпринимательской стороной дела (капиталовладельцами) и администрацией предприятия, администрацией и работниками; ведет к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и т. д.
Еще раз: Зачем? отношения между сотрудниками и администрацией, администрацией и владельцами капитала должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники фирмы должны жить по общим сложившимся правилам новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации администрация проводит свою кадровую политику, как правило, имеющую определенные отличия от других организаций разнообразие материальных и духовных ценностей сотрудников предприятия, нередко даже различия в их вероисповедании влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие прин ципы (правила), обязательные для всех сотрудников организации
Факторы, учитываемые при разработке философии компании: национальный состав работников культурный уровень работников уро вень благосостояния работников численность работающих в организации тип производства вид собственности отрасль хозяйства
Философия организации включает в себя: цель и задачи организации декларация прав работника требования к поведению сотрудников деловые и нравственные качества сотрудников усло вия труда и рабочее место
Структура управления Талкотт Парсонс выделяет четыре уровня управления: Технический Менеджериальный Институциональный Социетальный
Технический уровень люди сами управляют собой и своей деятельностью, нередко с использованием разнообразных технических средств. Фактически на этом уровне преобладает самоуправление людей с использованием множества создаваемых человеком надприродных, искусственных средств. Согласно Н. Винеру, управление в машине есть инобытие социального управления. Люди создают целые технические системы, в результате и вместе с ними возникают технические науки, изучающие закономерности проектирования и функционирования этих систем.
Менеджериальный уровень Рассматриваются проблемы эффективности функционирования деловых организаций. Все определения управления как управления организацией, даваемые теорией менеджмента, представляют собой определения управления именно на менеджериальном уровне. Таким образом, управление на данном уровне можно определить как управление большой или малой деловой организацией индивидов. Именно это управление мы называем менеджментом.
Институциональный уровень Здесь работают такие целевые социальные системы, как государство, армия, церковь, общественные организации и политические партии, социальные институты семьи и образования, институты детства, социального обеспечения, социальной защиты населения и др. Самым сильным управленческим институтом данного уровня является, конечно же, государство, включающее в социальное регулирование такой мощнейший рычаг влияния и при необходимости легитимного подавления как власть. Власть, в свою очередь, является важнейшим социальным институтом.
Социетальный уровень Общество рассматривается как метаобъединение, которое регулируется социальным управлением. Социальный менеджмент все виды управленческой деятельности и регулирования, связанные с воспроизводством человека как социального существа. Социальное управление в можно рассматривать как целенаправленное регулирование общественного воспроизводства в целом
Каким бывает управление? Первый тип управленческой деятельности, объединяющий институциональный и социетальный уровни управления, представляет собой управление в масштабе общества, это по сути управление социальными процессами. Второй тип управления, объединяющий технический и менеджериальный уровни управления, представляет собой – управление организациями самого разного рода.
Управление – это… Французский лингвист Э. Бенвенист в своем исследовании основных понятий древней индоевропейской общности пишет об исконном понятии «rex» (правитель, царь) и родственном ему «rectus» (прямой, правильный): «. . . прилагательное rectus получает толкование ‘прямой, как прямо проводимая линия’ в значении не только чисто физическом, но и нравственном: ‘прямая линия’ означает правильность, норму. Прямое в системе понятий нравственности отождествляется со справедливостью и достоинством, противоположное ему кривое отождествляется с обманом, ложью. . . Латинский rex должен рассматриваться не столько как самодержец, сколько как человек, проводящий линии границ или прокладывающий путь, олицетворяющий одновременно все, связанное с правом. . . Индовропейское rex – понятие более религиозное, чем политическое. Обязанности rex не повелевать и не вершить власть, а устанавливать правила. . . »
Управление (этимологически) Управление – это поддержание справедливости и порядка первым лицом, способствующее продвижению в заданном направлении.
Чем занимается менеджер? Описывая действия руководителя в поведенческой парадигме, американская теория менеджмента не в состоянии определить, что именно является содержанием его деятельности. В то же время вопрос: в каких единицах можно описать деятельность руководителя – является основным для понимания. С конца 1970 х годов на него пытались ответить участники Московского методологического кружка (О. Генисаретский, П. Г. Щедровицкий)
Работа менеджера – принятие управленческих решений. «До сих пор, в рамках теории управления, в научных работах и практических рекомендациях, в учебниках и популярных статьях, а значит, – и в идеологии организаторов разного уровня, организационно управленческую деятельность. . . рассматривают как процесс принятия решения по схеме: “сбор информации – принятие решения – контроль за исполнением”. . . . Стратегия руководства является прямым следствием той теоретической схемы и модели управления, которая в качестве центрального момента деятельности руководителя выделяет работу по “принятию решений”. В реальной практике работы руководителей эта схема и не может приводить ни к чему иному, кроме названных эффектов “авторитарности” и “администрирования”. В этой схеме совершенно не учтены ни процессы организационного проектирования и программирования, ни процессы сценирования и задействования человеческого фактора» .
Обязанность жрецов: вызов и поддержание корпоративного «духа» Нормирование Создание и поддержание «рамок» организации Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания во внешнюю среду (экспансия) Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания внутрь и вниз организации (развитие)
Воины аристократы Страта управляющих администраторов, которые обеспечивают проецирование «рамки» на уровень операций. Администратор не обязательно «бюрократ» . Например, процесс, включающий последовательное выполнение повторяющихся операций разными подразделениями, требует нормирования взаимодействия между участками. Это задача административная, она располагается «ниже» , чем управленческая, так как развитие в отлаженном процессе отсутствует, но «выше» , чем функция заведования, предполагающая только оперативное руководство конкретным подразделением.
Современность С усложнением организационных форм иерархическая конструкция получила горизонтальный план. Матричная и процессные структуры, предполагающие подчинение одних и тех же сотрудников разным руководителям по нескольким направлениям, часто требует осознанного разделения видов руководства. Так, один и тот же руководитель может быть начальником линейного подразделения (заведующим), руководителем процесса (администратором) или проекта (управленцем) и, кроме того, функционально управлять своей областью в удаленном филиале, то есть определять для него стратегическую рамку. Описанные виды руководства не только требуют понимания в каждый момент своей роли, но и умения переключаться между разными картинами мира
Организация (от позднелат. organize» - сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совмест ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения: совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; внутренней упорядоченности автономных частей целого. Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов: промышленных или малых предприятий; фирм, компаний, корпораций, конгломератов; заводов; автоматизированных или автоматических производств; подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.); групп исполнителей каких либо работ; систем управления и др. Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации.
Организация – это система Система - объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой. Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система - это система, питающаяся извне какой либо энергией или ресурса ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче ское производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред приятие, завод, фирма, компания и др.
Свойства социальных систем НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу ются неаддитивностью, т. е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Пример: 7 плюс минус 2
Свойства социальных систем ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре чия и состоит искусство руководителей.
Свойства социальных систем МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Управляющие действия или стихийные процессы, направлен ные на умножение эффективности системы. Например, реконст рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт ные руководители обладают этим качеством.
Свойства социальных систем СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila - сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре зультат. В управлении организацией синергичность означает созна тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио нальность, семейное положение и т. д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.
Свойства социальных систем УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш ние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.
Свойства социальных систем АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж дым
Свойства социальных систем ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру ководимой из какого то единого центра, когда все части организа ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед жер; на предприятиях - администрация, аппарат управления; в стране - государственный аппарат. При высокой сложности сис темы или невозможности единого руководства из центра послед ний передает часть ластных полномочий в автономиям, происхо дит децентрализация управления.
Свойства социальных систем ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад лежности, возраста, должностного положения и т. д. Одна из наиболее сложных, но в то же время эффективных в работе «зон» воздействия на персонал.
Свойства социальных систем СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес тимости национальной экономики с экономиками регионов, от раслей. В России, например регионы доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы точного.
Свойства социальных систем СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ» . Фундаментальное свойство больших систем сущность кото рого заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются