| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА |
| Рубрика (тематическая категория) | Технологии |
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. На рис. 4.1 дается краткий обзор следующих базовых процессов:
1. Планирование ресурсов - определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.
2. Определение стоимости работ - выработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.
3. Определение базы стоимости - привязка оценок стоимости работ с элементами календарного графика.
4. Контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.
Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. При этом управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в области использования продукта проекта. К примеру, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто принято называть стоимостной оценкой жизненного цикла.
Рис. 4.1. Обзор процессов управления стоимостью проекта
Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив финансового положения продукта проекта реализуются за пределами проекта. В других (к примеру, проекты капитальных сооружений) управление стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы и многочисленные технологии общего менеджмента͵ такие как прибыль на инвестированный капитал, дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.
Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию, необходимую для участников проекта͵ - различные участники могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время. К примеру, стоимость поставки должна быть измерена при поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (процесс ʼʼСовершенствование командыʼʼ), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.
В некоторых проектах, особенно в маленьких, планирование ресурсов, составление сметы и определение сметных затрат настолько тесно связаны, что они рассматриваются как единый процесс (они бывают выполнены одним индивидуумом за относительно короткое время). Οʜᴎ представлены здесь как разграниченные процессы, потому что инструментарий и технологии для каждого разные.
Планирование ресурсов
Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с определение стоимости работ. К примеру:
‣‣‣ Команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы. При этом если у этих рабочих ресурсов отсутствует опыт в работе с необычными или специализированными строительными технологиями, то потребуются дополнительные затраты для привлечения консультанта͵ и это, возможно, будет наиболее эффективным путем обеспечения знания местных строительных правил.
‣‣‣ Команда автомобильного проектирования должна быть ознакомлена с новейшими принципами в автоматизированных сборочных технологиях. Требуемые знания бывают получены от принятых на работу консультантов, посредством командирования конструкторов на семинар по робототехнике или путем принятия в команду кого-нибудь из производственников.
Входные данные для планирования ресурсов
· Структура декомпозиции видов деятельности. Структура декомпозиции видов деятельности (WBS, процесс ʼʼОпределение видов деятельностиʼʼ) выделяет элементы проекта͵ которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов.
· Список работ. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата (процесс ʼʼОпределение работʼʼ). Декомпозиция на уровне видов деятельности не позволяет с крайне важно й точностью определить стоимостные параметры проекта͵ в связи с этим для определения потребности в ресурсах и дальнейшей стоимостной оценки ресурсов, требуется декомпозиция на уровне списков работ.
· Историческая информация. Историческая информация относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих проектах, должна быть использована при наличии таковой.
· Описание целей. Описание целей (рассмотренного в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ) включает обоснование проекта и его целей, оба этих элемента должны быть рассмотрены во время планирования ресурсов.
· Описание общего фонда ресурсов. Описание включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. К примеру, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта͵ однако, общий фонд должна быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.
· Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.
Инструментарий и технологии для планирования ресурсов
· Экспертное заключение. Экспертное заключение часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза должна быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком со специальными знаниями или подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, к примеру:
‣‣‣ Другие отделы внутри исполняющей организации.
‣‣‣ Консультанты.
‣‣‣ Профессиональные и технические ассоциации.
· Определение альтернатив. Определение альтернатив описано в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ.
Результаты планирования ресурсов
· Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS (работы). Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА - понятие и виды. Классификация и особенности категории "УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА" 2017, 2018.
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Для чего нужно управлять стоимостью проекта
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.
При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.
Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход. Должно ли это происходить при принятии руководителем проекта решения о покупке, или при поставке купленного? А может быть, следует фиксировать расход после завершения приемки купленного, или в момент, когда покупка оплачивается? Подобные проблемы могут превратить управление стоимостью проекта в кошмар.
Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.
Рассмотрим один из методов управления стоимостью проекта.
Отчет по освоенному объему
Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.
Есть несколько показателей, смысл которых необходимо понимать для того, чтобы эффективно использовать в своей практике отчет по освоенному объему. Рассмотрим три основных показателя - BCWS , BCWP и ACWP .
Первый показатель - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - плановая (сметная) стоимость запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР ). Project Management Institute (PMI ) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned Value , или PV (что на русский может быть переведено как «планируемый объем». - Прим. ред.). Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или люди продолжат пользоваться старой аббревиатурой. Достаточно разобраться в способе расчета этого показателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: он является суммой плановых бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый период времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, которая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (календарный план содержит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS - просто сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления затрат, то есть план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам времени, когда было запланировано эти суммы потратить.
Следующий показатель - ACWP (Actual Cost of Work Performed) - фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя - Actual Cost , или сокращенно AC (что на русский может быть переведено как «фактические затраты». - Прим. ред.). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды.
И наконец, третий показатель, который чуть сложнее предыдущих, - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) - планируемая (сметная) стоимость выполненных работ (ПСВР ). Его еще иногда называют Earned Value , или сокращенно EV (что на русский может быть переведено как «освоенный объем». - Прим. ред.). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, - это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения. BCWP - это объединение плановых стоимостей фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000 долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.
В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут совпадать.
Управление стоимостью решает задачи снижения себестоимости проекта и обеспечения максимальной рентабельности участников проекта. При этом построение системы стимулирования должно обеспечить непротиворечивость векторов экономических интересов участников проекта.
Процессы, относящиеся к управлению стоимостью проекта, относятся к группам планирования и контроля (см. табл. 5.1). На стадии планирования осуществляются два процесса: оценка стоимости проекта и определение бюджета проекта. В небольших проектах эти процессы могут быть объединены.
Оценка стоимости производится на предынвестиционной, предпроект- ной и проектной стадиях жизненного цикла. При этом значение стоимости последовательно уточняется, однако все равно стоимость определяется с некоторой погрешностью.
В первом приближении можно считать, что стоимость проекта представлена сметной стоимостью, которая определяется экспертными, аналоговыми, параметрическими, базисными или ресурсными методами (подробнее см. «Экономика строительства»). Стоимость строительно-монтажных, проектно-изыскательских и пусконаладочных работ может быть рассчитана без количественного определения ресурсов работ с использованием аналоговых и базисных методов. Однако стоимость оборудования рассчитывается только аналоговым или ресурсным методом, так как базисные справочники цен на технологическое оборудование отсутствуют. В промышленном строительстве проблемы оценки стоимости оборудования являются основным источником неопределенности.
За рубежом технологическое оборудование не выделяется в какую-либо особую группу, а учитывается теми же методами, что и строительные материалы и конструкции. Большое развитие получили параметрические методы определения стоимости оборудования и конструкций, которые помогают на различных этапах оценки. Напротив, базисно-индексный метод применяется гораздо реже, индская используются лишь для прогнозирования стоимости в будущих периодах.
Размер резерва средств на непредвиденные работы и затраты определяется не нормативным методом, а с использованием статистического анализа и расчетов.
Оценка стоимости производится, как правило, с использованием компьютерных программ, рассчитывающих стоимость работ с использованием сметных справочников. Следует отметить, что, в отличие от других показателей, стоимость проекта зависит от даты ее определения и должна пересчитываться на дату фактических затрат.
Другим важным процессом является бюджетирование проекта. В бюджете должна учитываться не только сметная стоимость, но и все затраты инвестора: проценты за кредит, пополнение собственных оборотных средств, изменение стоимости в процессе строительства, наладочные работы после ввода в эксплуатацию и др.
На основании бюджета проекта составляется календарный план финансирования стройки и формулируются условия подрядных договоров.
Значительные особенности имеет определение стоимостных показателей для проектов с финансированием из государственного или муниципального бюджета. В этих случаях не допускается никаких вольностей с определением стоимости, в частности не применяются экспертные или параметрические методы, а аналоговые методы применяются весьма ограничено. Сводный сметный расчет составляется базисно-индексным методом с использованием утвержденных государственных расценок и индексов (за исключением оборудования), проходит экспертизу и служит начальной (максимальной) ценой на конкурсе. Максимальная оценка бюджета проекта практически совпадает со сметной стоимостью, определенной проектировщиками.
В группе контрольных процессов управление стоимостью представлено единственной функцией контроля стоимости , которая включает мониторинг стоимости проекта, сопоставление плановых и фактических затрат, оценку действительно освоенных объемов работ, прогноз экономических показателей при завершении проекта.
Основным используемым методом контроля стоимости является метод освоенного объема 1 . В основе метода - применение объективного измерителя полезных результатов производственного процесса, по которому можно было бы судить о достижении запланированных показателей. В зависимости от характера задачи могут применяться различные оценки фактического хода проекта . Поэтому целесообразно считать показателем освоенного объема сумму договорных цен подрядных договоров но объекту, которые определяются сметной стоимостью строительства с учетом результатов конкурсных процедур. Этот показатель может использоваться для оценки строительно-монтажных работ и строительства в целом, включая поставку оборудования, выполнение проектно-изыскательских и пусконаладочных работ.
Примером системы управления стоимостью в ходе строительства может быть система платежных этапов. При этом весь сооружаемый объект делится на обособленные части (строительные или строительно-технологические этапы), но которым определяется сметная, а затем и договорная стоимость (платежные этапы): фундаменты, этаж, кровля, система водоснабжения и пр. Оплата этапа может происходить частями (ежемесячно) по мере выполнения и приемки объемов работ, однако окончательная оплата производится только после сдачи этапа в целом, включая оформление документации и испытания, так как ключевым требованием является комплектная сдача платежного этапа. Выполненная задача завершается и далее не отслеживается.
Более подробные данные по комплексному управлению стоимостью приведены в учебнике «Экономика строительства».
Следует предостеречь читателя от упрощенного понимания управления стоимостью или «оптимизации стоимости», которое иногда прослеживается даже у опытных руководителей. Часто считают, что достаточно дать указание менеджерам или сметчикам, как стоимость работ «волшебным образом» уменьшится. На деле стоимость - лишь показатель технологических, логистических, коммерческих процессов, происходящих при строительстве. Необходимо оптимизировать не стоимость, а проектные, технологические и организационные решения, что и приведет к снижению стоимости. Причем это справедливо как с позиции заказчика (улучшение проекта, подбор исполнителей), гак и с позиции подрядчика (совершенствование технологий, продумывание договорных условий, улучшение порядка на стройке, подбор поставщиков и др.).
- Earned value {англ.).
- Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативномуправлении проектами. М.: Научно-издательский центр «Апостроф», 2000.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.
Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
Оценку стоимости проекта (см. п. 15.2);
Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат (см. п. 15.3);
Контроль стоимости ^затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. п. 15.5).
На рис. 15.1 представлена иерархия показателей стоимости, соответствующая иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта.
На самом нижнем уровне (уровень I) находятся элементные показатели ресурсов и стоимости 1, 2, ... п. На верхнем уровне (уровень V) находится обобщенный показатель - стоимость инвестиционного проекта в целом. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.
Первый уровень (элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.
На втором уровне начинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.
Третий уровень укрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.
Четвертый уровень представлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.
На пятом уровне происходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналогов управления стоимостью проекта.
Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.
Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, - использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в п. 15.5. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.
Рис. 15.1. Иерархия показателей стоимости инвестиционного проекта и уровни агрегирования стоимостных расчетов
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (LCC - life-cycle costing), рис. 15.2.
Рис. 15.2. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс - основной и для бюджетирования и контроля, и для функции управления стоимостью в целом.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.3. Как видно на рисунке, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Рис. 15.3. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
Рис. 15.4. Зависимость возможности управления стоимостью проекта от фазы его жизненного цикла