Бути керівником - професія з тих, що називають комплексними, тому що вона вимагає від людини володіння такими багатьма різними навичками. Він повинен знати, нехай небагато, але про все – від секретів сучасного законодавства до хитрощів фінансової науки, від методів організації сучасних виробництв до схованок людської психології.
Однак саме та сфера діяльності керівника, яка пов'язана з його взаємовідносинами з підлеглими, займає ключову позицію з точки зору успішності роботи керівника в цілому. Наскільки б не був талановитий і працелюбний начальник, але, якщо його зусилля не підтримуються підлеглими - результат діяльності підрозділу загалом навряд чи буде особливо успішним. Саме від успішності вирішення завдання – побачити у підлеглій людину – залежить робота колективу.
Зауважу, що тільки вміння адекватно сприймати й оцінювати іншу людину для розвитку подальших відносин явно недостатньо.
За характером робота керівника є управлінням людьми з метою отримання конкретного результату. Робота з управління людьми передбачає, що керівник добре знає себе, свої здібності та можливості. Він повинен добре знати і своїх підлеглих, їхні інтереси на роботі та й взагалі в житті. Чим краще керівник знає своїх підлеглих як на роботі, так і поза нею, тим більше у нього можливостей для успіху.
Безліч професійних завдань як чинник успішності свого рішення передбачають кооперацію та співробітництво людей, а значить, і відкладені їхні взаємини. Отже, від нас вимагається готовність будувати такі відносини, які б, працюючи на вирішення завдань, що стоять перед колективом, у той же час приносили нам задоволення. Але як дійти подібної готовності, які шляхи та засоби її досягнення та реалізації? Відповідь на ці питання дає ключі до розуміння механізмів цього важкого явища, що називається психологічним кліматом.
Отже, одного лише розуміння іншої людини недостатньо для організації відносин із нею. Що ж тоді потрібно ще? Насамперед, необхідна установка на організацію відповідних відносин, іншими словами, встановлення (або налаштованість) людини на спілкування.
Керівнику не заважає налаштуватися на відповідні стосунки з підлеглими, пам'ятаючи про те, що тим самим він демонструє їм готовність і бажання спілкуватися, ніби пропонує себе партнером по взаємодії, викликаючи своїх візаві на аналогічні зустрічні кроки, спонукаючи їх до взаємності.
Інша важлива умова розвитку міжособистісних відносин може бути охарактеризовано як наша здатність до розуміння мотивів, цілей іншої людини, її особистості як цілої освіти.
Будь-які відносини, що встановлюються між людьми, набувають конкретних матеріалізованих форм. Симпатії та антипатії, сумісність та конфліктність, взаємні тяжіння та відкидання. Останнє не тільки характеризує міжособистісні відносини, що склалися, вона водночас і впливає на них, стаючи в цьому випадку однією з умов їх розвитку.
Щоб інформація, що виходить від керівника, викликала розташування з боку підлеглих, ймовірно, варто звернути увагу на ряд супутніх їй моментів. Наприклад, вона повинна сприяти довірливості відносин, але для цього, як вважає польський дослідник Є. Мелібруда (1986), необхідно подбати про дотримання хоча б таких умов:
необхідний прояв теплоти та доброзичливості у відносинах. У цьому випадку посилюється ймовірність того, що інформація, що повідомляється, сприятиме зростанню довірливості.
Істотним є фактор компетентності. Наприклад, некомпетентний за загальним визнанням керівник своїм повідомленням стосовно якихось професійних проблем, навряд чи викличе себе довіру.
Важливо пам'ятати, що переконливий виклад інформації посилює довіру до неї та її носія.
Крім необхідності видавати інформацію керівнику, потрібно інформацію отримувати. Якщо ви хочете вселяти людям, які працюють у вас, прагнення добре працювати і проявляти ініціативу, потрібно вміти уважно слухати.
Вирізняють кілька причин невміння слухати.
1. Відставання слова думки. Справа в тому, що ми думаємо значно швидше, ніж кажемо. Думки ми дуже часто передбачаємо сказане, Внаслідок чого нам стає нудно стежити за змістовим мовленням співрозмовника, і фактично "вимикаємося" з розмови або, що не краще, перебиваємо свого візаві.
2. Прагнення дати співрозмовнику бажану йому відповідь. Викликається це різними моментами: ситуація взаємодії (жорсткі рольові відносини, небажання дискутувати, просто симпатія до співрозмовника).
3. Невміння миттєву критику інформації підкорити її змістовному розгляду. Іншими словами, замість того, щоб спочатку вислухати співрозмовника, потім відрефлексувати почуте, піддавши його всебічному аналізу, а вже потім висловлювати якісь критичні міркування щодо цього, ми починаємо з останнього етапу.
4. Стикаємося з інформацією, що погано розуміється.
5. Випробовуємо антипатію до того, хто говорить.
Але причина, обумовлена суто статусним моментом і спостерігається у поведінці головним чином керівних осіб. Деякі з них вважають, що з вершини досвіду та влади їм і так усе ясно та зрозуміло. Тому спроби підлеглих щось розповісти, пояснити, проходять повз вуха шефа, особливо якщо ще розходяться в чомусь із його точкою зору. 12
Отже, невміння слухати співрозмовника призводить до виникнення непорозуміння у стосунках. У свою чергу непорозуміння є деякою перешкодою на шляху подальшого розвиткувідносин. Їх прояви різноманітні, але у найзагальнішому вигляді і залежно від можливих причин вони можуть бути розбиті на три групи: бар'єри соціального, етнокультурного та психологічного характеру. Зупинюся на них докладніше.
Насамперед щодо бар'єрів соціального характеру. У їх основі - дуже різноманітний спектр причин (соціальних, політичних, релігійних тощо.), які породжують нерозуміння, підозрілість, які ведуть блокування міжособистісної динаміки, або навіть до конфлікту.
Наступна група бар'єрів обумовлена етнокультурними особливостями людей й у повсякденному житті багатонаціональної держави нагадує себе дуже відчутно.
І останнє – бар'єр психологічного плану. Їх чимало: індивідуальні особливості людей (хтось більш замкнутий, хтось менш рішучий, один надмірно сором'язливий, інший надмірно настирливий, є конфліктні за характером люди тощо), психологічні відносини тих, хто спілкується (взаємні антипатії, ворожість, несумісність і т.п.), відсутність необхідних навичок, "технік" спілкування тощо.
Доводиться докладати чималих зусиль керівникам у відносинах з так званими "важкими" службовцями. Ці люди з властивих їм психологічних особливостей створюють у організації чимало проблем. М. Вудкок та Д. Френсіс (консультанти в галузі управління) на основі опитування групи менеджерів склали своєрідну типологію таких "важких" і дали визначення кожному типу.
Ліниві (роблять набагато менше, ніж могли б), злі (у відносинах з людьми поводяться дратівливо, часом зухвало), безпорадні (так прагнуть уникнути невдачі, що обов'язково її зазнають), емоційні (занадто "купаються" у своїх почуттях), аморальні (заради власного задоволення використовують людей і системи, завдаючи їм шкоди), які займають оборонну позицію (будують бар'єри при найменшому натяку на зміни), запеклі ("носяться" зі старими образами), ухиляються (активно уникають виставляти свої справи), байдужі ( їх не чіпають оточуючі), невгамовні (роблять невірні або обмежені умовиводи), самовпевнені (часто вважають себе непогрішними), залякані (обмежують свої потенційні можливості).
Отже, "важкі" службовці - серйозна організаційна проблема. Принаймні наявність будь-якої з них цілком достатньо, щоб створити потужний комунікативний бар'єр у відносинах "важких" з керівником. Але як подібний бар'єр зняти - питання аж ніяк не риторичне. М. Вудкок і Д. Френсіс пропонують низку прийомів, здатних, на їхню думку, збільшити ймовірність успіху у вирішенні такого нелегкого завдання.
1. Поставте себе місце іншу людину. Як він чи вона дивляться на світ? Що означає бути у його становищі?
2. Поміркуйте над тим, що цікавить іншу людину. У що він чи вона вкладає свої сили? Про що вони говорять?
3. Встановіть, що впливає поведінка людини. Чи є сили чи обставини, які можуть призвести до змін у ньому?
4. Чи можете з'ясувати поведінковий зразок, який би хотіла слідувати інша людина?
5. Працюйте над створенням відкритих відносин. Це приведе кожного до необхідності миритися з іншим.
Одного лише дружелюбності та шанобливості ще мало, щоб, наприклад, результативно провести нараду зі складного та невідкладного питання, домогтися, щоб у ході цієї наради на повну потужність був задіяний інтелектуальний потенціал усіх присутніх. Дискусія стає творчою лише тому випадку, якщо вона добре підготовлена і вміло управляється. Більше того, корисно накидати не що на кшталт сценарію майбутньої наради, а при розподілі ролей виходити з характеру кожного із запрошених.
Обговорення, позбавлені критичної думки, замість творчого психологічного клімату створюють задушливу від стримуваних поривів атмосферу замовчування та байдужості.
Є й інша крайність. Іноді під час обговорення створюється надмірно критична, недоброзичлива атмосфера, яка сприяє як творчому підходу, а й просто реалістичному розгляду питання.
Найчастіше доводиться спостерігати, як із обговоренні проекту документа створюється атмосфера взаємних поклонів і люб'язностей; присутні роблять малозначні зауваження, не наважуючись торкнутися глибинної суті питання і похитнути рівновагу, що склався негласний порядок обговорення. Але хтось не витримує і заявляє свою рішучу незгоду. Розгоряється суперечка. Раніше стриманих ораторів не впізнати, їх важко заспокоює голова, почуття всіх напружені, мислення працює на повну потужність. Виникла творча атмосфера. Підсумок такого обговорення нерідко виявляється несподіванкою для всіх, але, як правило, користь від подібних обговорень є значною. Ті, хто зібрався, просуваються в розумінні проблеми, наближаються до істини.
Відомо, що істина народжується як нова ідея, викрита в слова, і тільки потім вона може стати проектом, потім багаторазово тиражованою річчю, яка часом змінює наше життя. Відомо також, що будь-яка істина відносна і її раніше чи пізніше змінить інша, а це означає, що народження нової ідеї вступить у суперечність із старою і між носіями цих ідей виникає конфлікт. Історія творчості переконливо свідчить, що якщо позбавити нову ідею конфлікту зі старою, а надалі з ще новішими ідеями, то вона не розвивається до належної їй межі і як би сама собою зникає з поля зору, втрачається як альтернатива, що рівноцінно її загибелі. Будь-яка ідея живе, доки з нею сперечаються. Конфлікт необхідний регулятор відбору нових найпрогресивніших ідей.
Як бачимо, конфлікти неминучі, але вони можуть бути суттєво різними. Психологи розрізняють два типи конфліктів: конструктивні та деструктивні.
Конструктивний конфлікт викликається об'єктивними протиріччями старого та нового, його подолання призводить до зняття протиріч у формі зміцнення позицій нової ідеї. Подолавши такий конфлікт сторони ще вже об'єднуються для подальшої роботи, між ними встановлюється якщо не повна єдність поглядів, то високий рівень взаємного розуміння та поваги.
Деструктивні конфлікти можуть викликатись об'єктивними та суб'єктивними протиріччями, але найчастіше їх подолання переноситься конфліктуючими сторонами з ділової сфери в особистісно-емоційну (якщо конфліктують люди) або у сферу формально-престижну (якщо конфлікт розгоряється між організаціями). Деструктивний конфлікт завершується встановленням негласної конвенції, що визначає межі та порядок взаємовідносин сторін, що поділяються на відносно незалежні блоки. Об'єктивні протиріччя такого конфлікту не вирішуються, їх зазвичай замовчують.
Загальна ситуація у колективі; повага до думки кожного працівника; розуміння того, що будь-яке складне питання, вирішене наодинці або у вузькому колі, не буде вирішено оптимально; готовність винести будь-яке серйозне питання колективний розгляд - ось основні умови творчого обговорення.
Найбільш яскрава і виражена форма творчого обговорення - дискусія, коли визначилися полярні погляду якийсь предмет і лише ґрунтовне обговорення цих взаємовиключних точок зору може призвести до оптимального рішення.
Але таке обговорення не виникає саме собою. Його треба готувати. До нього треба привчати колектив, виховувати в ньому звичку до того, що кожна думка співробітника - це цінність, що вона буде вислухана і не відкинута без аргументів, або спростована силою фактів і доказів, або врахована і прийнята.
Психологи стверджують, що у багатьох сферах діяльності нам не вистачало конструктивних конфліктів ідей, думок і стилів мислення.
Запорукою всіх успіхів у ділових контактах є звичайнісінька ввічливість. Саме вона створює з перших хвилин ту атмосферу, в якій тільки і можливо знайти згоду з вашими співрозмовниками.
Розмови допомагають встановити ставлення взаємної довіри, яка необхідна керівника у будь-якій обстановці. Вона також підвищує ділові якостіяк керівника, і підлеглих. Розмови є випробуваним методом обміну інформацією, яка потрібна на роботи, і до того ж найпростішим, доступним і результативним з усіх відомих методів. Знання та практичне застосування найкращих технічних прийомів проведення бесід допомагають організувати дружній колектив та його злагоджену роботу.
У відносинах керівника з підлеглими головну роль відіграє сам керівник. Він повинен вміти створювати сприятливу обстановку, що сприяє взаєморозумінню.
Ми чомусь звикли вважати вмілий психологічний підхід до людини чимось не зовсім порядною, якоюсь ознакою вправного маніпулювання довірливістю та недосвідченістю людей. А власне чому? Якщо ми захоплюємося умілим шофером, що веде машину без ривків навіть по найскладнішій трасі, то не меншого захоплення заслуговує керівник, який примудряється без конфліктів будувати відносини з різними за характером людьми.
Як побудувати стосунки з новими підлеглими, якщо ви нещодавно заступили на нову посаду – залишається актуальною для багатьох керівників.
Адже перша проблема, з якою стикається новий бос, - це сприйняття його людьми. Будь-яке його розпорядження чи рішення тепер широко обговорюється в кулуарах і часто критикується, і дуже залежить від послідовності його дій, цінностей і, насамперед, лідерських якостей.
Не можна справити перше враження двічі. А наші взаємини на практиці дуже багато в чому будуються на підставі якщо не першого враження, то перших комунікацій - точно. І нерідкі ситуації, коли потім, вже через багато місяців спільної роботи, підлеглі зі здивуванням для себе починають визнавати, що їх новий керівник не такий уже й поганий. До цього вони так і продовжують таємно саботувати його розпорядження, працюючи абияк, і обговорювати недоліки.
Що ж треба зробити насамперед, щоб цього не відбувалося? Найбільш поширені помилки – це:
- прагнення зробити усі справи одночасно;
- спроби "підкупити" відносини;
- ігнорування реальних проблем підлеглих;
- прояв негативу у розмовах.
Отже, перший крок у відносинах - це розібратися, що мотивує кожного підлеглого до роботи, і зрозуміти, чим саме його варто стимулювати збільшення ефективності роботи. Зрозуміло, правильним заохоченням буде те, що задовольняє базову потребулюдину - не важливо, в грошах чи повазі. І якщо для працівника цінне громадське визнання, то замість грошової премії, можливо, є сенс нагородити його преміальною поїздкою, тренінгом підвищення кваліфікації, де збираються кращі співробітники, чимось у цьому роді…
Сьогодні керівник, особливо у великих компаніях, все частіше має справу з честолюбними та амбітними співробітниками, які за рівнем інтелекту, освіти або професійного досвіду нерідко не поступаються босу, а часто і перевершують його. Тому досвідчені керівники зацікавлені, насамперед, у м'яких та безконфліктних методах управління. Створення доброзичливої атмосфери вибудовує сприятливий психологічний клімат взаємної довіри та співробітництва та набагато краще стимулює працю, ніж маніпуляції та покарання.
Найчастіше проблема у відносинах начальник/новий підлеглий у тому, що людина щось недопонял чи побачив практичних вигод в організацію, а площині міжособистісних симпатій/ антипатій, оскільки він знайшов вигод собі особисто. Звичайно, керівнику не варто забувати, що у персоналу, здебільшого, зовсім інші цілі та завдання, ніж у власників бізнесу: вони прийшли не будувати бізнес, а лише відпрацювати належну їм зарплату. Адже це не їхня фірма. Тому, чим чіткіше ви з'ясуйте, чому новий співробітник не приймає вашу точку зору, тим простіше вам працювати з ним далі.
Крім того, ваші розпорядження не повинні нести іронії чи подвійного сенсу. Пам'ятайте, що "якщо щось може бути зрозуміло неправильно, воно обов'язково буде зрозуміло неправильно". Тому найкращі такі мовні звороти, як: «Це потрібно для нашої фірми…», «Буде краще, якщо Ви…», «Це необхідно, щоб у нас не трапилося…». Таким чином ви ототожните ваші вимоги з інтересами організації, а не міжособистісними відносинами.
Також варто уникати того, щоб процес віддачі розпоряджень перетворювався на зайвий привід показати свою перевагу, у такий спосіб деякі керівники намагаються вирішувати за рахунок підлеглих власні психологічні проблеми. Тому приділяйте особливу увагуінтонацій. Сприйняття розпорядження, відданого в емоційній формі, завжди гірше, оскільки увага людини концентрується не на сутності розпорядження, а на відношенні до її особистості, що одразу спричиняє захисну емоційну реакціюяка, у свою чергу, блокує аналітичну діяльність мозку Пам'ятайте, що людський мозокможе працювати або з логікою, або з емоціями, а, як відомо, негативні емоціїзавжди перекривають раціональність мислення. Добре людьми сприймається питальна формарозпорядження. Зрозуміло, всі розуміють, що прохання начальника - це його завуальована форма, проте за такого способу комунікацій психологічно важче відмовити: «Шановний Василю Івановичу, змогли б Ви завтра…?», «Валерія, чи погодилися б Ви…?», «Чи є у Вас можливість, Юліє…?»
Ну а якщо ви прихильник інноваційних ідей, бажано, особливо на початку побудови відносин, щоб підлеглий сам прийшов до рішення, що відповідає вашому задуму. Психологи давно зауважили, що найкращим чиномпрацівник виконує те, що він сам вважає за необхідне, а не те, що велить начальство (власне, це збігається далеко не завжди). Тому в ідеалі керівник має не наказувати, а створювати ситуацію, в якій людина сама приходить до потрібного рішення.
До речі, на Заході такий стиль менеджменту, як особливим чином організований процес, зараз дуже поширений і набирає все більшої популярності. Фактично управління людьми будується в такий спосіб, що діють самостійно, залишаючись у своїй під наглядом менеджера-наставника. Це поширене і повсякденне ділове спілкування, і поточний контролю над виконанням робіт. Природно, подібний підхід вимагає хорошого знання психології і є найвищим класом керівництва людьми, які в даному випадкупочуваються повністю самостійними. Зате в результаті довіра, яку вони відчувають, демонстрація поваги є найкращою мотивацієюдля подальшої ефективної діяльності.
Керівники можуть здійснювати ряд типових помилок, які у результаті негативно позначаться результаті роботи. На жаль, їх роблять і молоді, і досвідчені боси.
До них відносяться:
- панібратство;
- заступництво;
- байдужість до роботи;
- надмірна емоційність;
- некультурне мовлення.
Наприклад, байдужість до роботи негативно позначається на інших. Якщо одному з колег нецікава його робота, і він не виконує своїх завдань, то це можуть запозичити і його колеги. Байдужий керівник не зможе мотивувати своїх підлеглих до ефективної роботи.
Етика має на увазі, що у начальника мають бути добрі взаємини з підопічними, однак вони не повинні виходити за рамки пристойності і ділового спілкування. Етика підлеглого передбачає, що він має бути халатного ставлення до роботи, а поставлені перед ним завдання він повинен виконувати вчасно.
Чому підлеглий сперечається з керівником?
У колективі не обходиться без нерозуміння, проте бувають ситуації, коли співробітник постійно сперечається зі своїм начальником. Тривалі суперечки можуть призвести до конфлікту між керівником та підлеглим. Припиняти суперечки варто лише тоді, коли співробітник у такий спосіб намагається уникнути роботи. В інших випадках потрібно вислухати співробітника і дати зрозуміти, що причин для занепокоєння немає. Спробуємо розібратися, чому співробітник починає сперечатися, і як поводитись у таких ситуаціях:
- Боїться нового. У цьому випадку спрацьовує стандартна психологічна реакція. Людина працювала за відомими їй методами та налагодженими механізмами, а тут їй пропонують альтернативний спосіб. Звісно, він намагається чинити опір. У цьому випадку потрібно дати підопічному виговоритися, навести йому аргументи, що нове завдання можна здійснити.
- Привертає увагу. У такий спосіб він намагається показати оточуючим, що не є аутсайдером і керівництво його зауважує. У цьому випадку варто дати можливість висловитись, регулярно приділяти йому час. Також можна перевести ситуацію жартома, або максимально перебільшено приділяти йому увагу.
- Впевненість, що його не слухають. Витоки цієї проблеми, швидше за все, криються в дитинстві, коли батьки не сприймали його всерйоз і не давали висловитись. В результаті співробітник намагається компенсувати нестачу уваги в зрілому віці. Дайте вашому підопічному виговоритись, попросіть інших колег його не перебивати і позначте час, коли він може говорити. Потім можна повернутися до обговорення.
- Безпорадність. У співробітника виникає відчуття, що він не впорається з поставленим йому завданням. Правильним рішенням буде вислухати його, потім пояснити, що завдання легко виконати.
Якими мають бути відносини між керівником та підлеглими?
Керівник – це ключова постать у колективі. Від того, як він поводиться, заохочує і карає, залежить атмосфера в колективі та ефективність роботи. Для вибудовування добрих відносинміж керівником та підлеглим, необхідно пам'ятати наступне:
- необхідно ставитися до своїх підлеглих у відповідність до їхніх заслуг, а не спиратися на симпатію чи антипатію;
- регулярно вимагати виконання актуальних завдань;
- виключити використання ненормативної лексикияк з боку керівного складу, так і з боку підлеглих;
- не приймати втішні зауваження та компліменти.
Вміння керівника впливати на підлеглих допоможе підвищити результативність роботи. Наприклад, молодий лікар у поліклініці повільно приймає пацієнтів, перед кабінетом збирається велика черга, на яку головному лікарю регулярно скаржаться пацієнти. Вирішити цю ситуацію в кращий бікдопоможе розмова. Можливо, молодому фахівцюне вистачає якихось знань та навичок. Головний лікарможе переконати свого підопічного не боятися і звертатися за допомогою, тоді позитивні результатине змусять на себе довго чекати.
Як налагодити взаємодію між відділами?
На ефективність роботи та підсумкові результати діяльності також впливає вміння співробітників із різних відділів взаємодіяти між собою. Якщо керівник розподілив завдання між кількома підрозділами, а один із них не виконує свою частину, то це позначається на підсумковому результаті.
Щоб уникнути можливих конфліктів між відділами, насамперед необхідно визначитися, як часто потрібна командна робота. Після цього можна підбирати інструменти для ефективної роботи:
- Регулярно проводити зустрічі з керівниками та співробітниками. Коли керівник регулярно проводить зустрічі зі своїми заступниками та керівниками відділів, інформація до пересічних працівників доходить швидко та в не спотвореній формі. Також керівники відділів та підрозділів мають регулярно розмовляти зі своїми підопічними. Так керівництво знатиме, як справи в тому чи іншому відділі, які завдання виконали, які знаходяться в роботі, і як можна прискорити цей процес. Такі зустрічі допомагають налагодити зворотний зв'язок між керівником та підлеглими.
- Об'єднувати різні відділи для виконання одного проекту.Така робота допомагає співробітникам обмінюватися досвідом та привносити до проекту різноманітні ідеї та нововведення.
- Надати можливість співробітникам переходити з одного відділу до іншого. Завдяки цьому у співробітників не буде професійного вигоряння, вони знатимуть специфіку роботи компанії з різних боків.
- Створити внутрішній інформаційний порталЗ його допомогою співробітники можуть спілкуватися один з одним, обмінюватися інформацією та запитувати поради у досвідченіших працівників та начальника. За допомогою цього порталу керівник зможе спілкуватись із підлеглими. Також він бачитиме, чим займаються інші відділи, і як побудовано їхню роботу.
- Спільні розважальні заходи. На них співробітники можуть дізнатися про своїх колег з іншого боку. В результаті спілкування в робочий часпокращиться, підвищиться ефективність роботи в команді.
КОМЕНТАРІ ФАХІВЦІВ
Практик управління, експерт з управління конфліктами Марина Фоміна:
Відносини, як службові, так і особисті – це завжди багатосторонній та багатофакторний процес. Якщо спростити, всі чинники можна звести до особистим (залежать від характеру, особистих установок, переконань), діловим (залежать від нормативних документів, рівня підготовки, професіоналізму) та ситуаційним (залежать від конкретної ситуації). І часто складно визначити, що саме надає вирішальну роль, адже люди схильні змішувати особисте, ділове та ситуаційне.
Сприятлива атмосфера в робочому колективі – це умови для реалізації двох найважливіших складових: робочого завдання та якісних відносин. Тому керівнику має сенс навчитися дотримуватися цього балансу. Якщо керівник орієнтований лише завдання і бере до уваги людський компонент, то великий ризик професійного вигоряння співробітників. Люди - не роботи і їм важливий людський чинник. Небезпечна й інша крайність – фокус на стосунках без урахування того, навіщо власне люди зібралися у цій організації. Тоді керівник може втратити співробітників, орієнтованих на досягнення та технології, та залишитися зі співробітниками, які ходять на роботу поспілкуватися за життя. В умовах сьогодення обидві крайності згубні для організації.
Раджу кожному керівнику визначити собі, як йому зручніше враховувати ці умови.
Ксенія Скачкова, керівник управління клієнтського сервісу компанії СКБ Контур:
— Я дотримуюсь думки, що керівник на 100% відповідає за організацію роботи свого відділу чи підрозділу. Від того, як ця робота побудована, залежать відносини між керівником і співробітниками. Є кілька управлінських помилок, які можуть зіпсувати відносини всередині будь-якої, навіть злагодженої команди.
- Керівник не пояснює мети роботи
Можливо дві причини: або цілі не сформульовані — «роботу працюємо», або цілі сформульовані вузьким складомуправлінців і доносяться до співробітників.
- Керівник не робить систему прозорою
«Як оцінюється результат, ефективність моєї роботи? Чому за такими правилами? Як я можу отримати річну премію? Що мені треба зробити, щоб зайняти наступну по кар'єрних сходах посаду?» — такі питання ставить собі більшість співробітників. Якщо відповіді на них неясні та неоднозначні, це викликає непорозуміння, негатив, демотивацію працівників.
- Керівник не дає зворотний зв'язок співробітнику
Мова, як про позитивний, так і про негативний зворотний зв'язок. Системно виділяйте час на зворотний зв'язок своїм співробітникам, а якщо у вас велика команда – навчайте цьому лінійних керівників.
- Керівник не бере участі у житті підрозділу
Дуже важливо у кіпі стратегічних завдань, бюджетів та планів щодо захоплення світу не забувати брати участь у щоденній роботі своєї команди. Обов'язковий мінімум – регулярні зустрічі із ключовими співробітниками.
Як удосконалити роботу своєї організації, ви дізнаєтесь на онлайн-марафоні
Юрій Петрович Платонов, лікар психологічних наук, професор Санкт-Петербурзького державного університету, ректор Санкт-Петербурзького державного інституту психології та соціальної роботи, Заслужений працівник вищої школи РФ.
Формування взаємовідносин є прямим обов'язком керівника. Неможливо з математичною точністю та визначеністю описати всі взаємини між людьми взагалі чи керівником та підлеглими зокрема. Однак, щоб знизити рівень невизначеності, ми можемо розглянути такі взаємини у системі координат, що складатиметься з кількох осей.
1. Вісь «близькість-дистанційованість»
Для створення комфортної обстановки керівник прагне поводитися «добре»:
авансує різні блага;
заплющує очі на незначні порушенняправил;
відгукується на прохання про різні послаблення режиму;
уникає застосування критики та покарань;
легко контактує із підлеглими;
встановлює політику «відкритих дверей»;
приходить на допомогу за першим покликом;
влаштовує різноманітні свята.
Такий керівник розраховує на вияв подяки не стільки в емоційній формі, скільки, наприклад, у відповідальному підході до роботи. Однак на практиці більшість співробітників не вважають, що ці блага накладають на них якісь зобов'язання.
Для правильного рішенняцієї управлінської завдання недостатньо оперувати лише дистанцією між керівником і підлеглими. Створення теплої атмосфери йтиме на користь робочому процесу тільки в тому випадку, якщо водночас керівник розвиватиме і професійно застосовуватиме всі необхідні управлінські компетенції. Дружньо-сімейна обстановка може бути одним із мотивів до самомотивації та ефективної роботи.
На жаль, керівники часто схильні пригощати підлеглих тим блюдом, яке особисто їм здається найапетитнішим. Якщо керівник, якому необхідна дружня атмосфера, формує її незалежно від доречності, то самодостатній від природи керівник, навпаки, схильний нехтувати використанням цього мотиву.
Якщо близькі стосунки з підлеглими не руйнують службову субординацію і зберігається зв'язка «ведучий-відомий», то проблем немає. Але якщо ви відчуваєте хоч найменшу незручність, збільшуйте дистанцію. Надалі, у міру розвитку своїх навичок, ви можете додати у відносини із підлеглими більше теплоти.
Підвищення управлінської кваліфікації завжди супроводжується зростанням рівня самодостатності, тому ваша власна потреба в дружній атмосфері як обов'язковому факторі знизиться автоматично. Це зовсім не виключає доцільність її створення вже на користь справи, а не заради задоволення ваших особистих потреб.
Таким чином, дружня атмосфера може бути або допустимим побічним результатом успішної діяльності, або одним із цілеспрямовано сформованих мотивів для підлеглих.
2. Вісь «відкритість-маніпулятивність»
Сприятлива робоча атмосфера- один із потужних факторів мотивації, який керівник може перетворити на мотив. Однак буває і так, що цей мотив керівник використовує свідомо, маніпулятивним чином, намагаючись змусити підлеглих:
працювати понаднормово без додаткової оплати, регулярно або без попереднього оповіщення;
працювати за інших або робити те, що не входить до його службових обов'язків;
надавати відому йому неслужбову інформацію про своїх колег;
дезінформувати чи говорити напівправду третім особам: колегам, клієнтам чи іншим керівникам;
виступати на боці керівника конфліктної ситуаціїу колективі навіть у тому випадку, якщо його інтереси/симпатії за колег.
У тому, що керівник іноді просить підлеглого про щось виходить за формальні рамки його службових обов'язків, немає нічого поганого. У разових ситуаціях нічого тривожного немає: трапляються і форс-мажори, і зовнішні обставиниі просто елементарна нестача ресурсів у поєднанні з гострою необхідністю.
Питання лише в тому, чи не є закономірністю набір тих однотипних випадковостей, які показують, що ресурс людських відносин піддається системній та неетичній експлуатації. Звертаючись до людини з проханням, виконання якої йому буде пов'язані з порушенням власних інтересів, ми ставимо його перед складним виборомміж власне вигодою та тими зобов'язаннями, які мають на увазі відносини. Тому слід по можливості уникати таких ситуацій і не прагнути отримати якнайбільше вигод за рахунок близьких людей. Хоча керівнику доводиться іноді звертатися до цього ресурсу, він не може дозволити собі перетворити випадок на систему.
Якщо ж сам керівник є безпосереднім винуватцем експлуатації відносин, то про це варто відкрито оголосити тим, кому тепер доведеться за вас віддуватися. Мова йдепро чесне визнання (наприклад, «через те, що я... тепер змушений(а) звернутися до вас із проханням...») Загальні словатут будуть недоречні. Чесне визнання своєї помилки не підірве ваш авторитет, а зміцнить його, але при разовому застосуванні цього методу. Управління від маніпуляції відрізняють відкритість та відсутність односторонньої вигоди.
3. Вісь «симпатія-антипатія»
Ефективно керувати можна лише в тому випадку, якщо підлеглі відчуватимуть до вас почуття поваги. Його ж люди схильні виявляти по відношенню до тих, хто вміє бути обґрунтовано вимогливим і чиї дії, можливо, і не викликають задоволення, але зрозумілі та передбачувані. Люди швидше слухатимуться жорсткого і цілеспрямованого керівника, який призводить до успіху, ніж людину, яка сім разів на день змінює свої рішення і не вміє домогтися елементарного порядку у своїй структурі.
Дисципліна зміцнюється рівно настільки, наскільки неминуче адекватне покарання порушника. Ніколи не слід уникати покарання того підлеглого, який цього заслуговує, через побоювання викликати невдоволення його самого чи колег і зменшити свою популярність. Хоча до симпатії прагнути і не варто, антипатії чи відвертої зневаги підлеглих уникати можна і потрібно.
Такі почуття керівник може викликати у разі, якщо демонструватиме непостійність, легковажність, себелюбство, малодушність і нерішучість. Слід остерігатися суспільного прояву цих аспектів.
Вам потрібно планувати та здійснювати ті дії, які б свідчили про твердість, ґрунтовність, виваженість та рішучість. Не йдеться про вдавання або лицемірство: регулярні вчинки відповідної спрямованості формують і розвивають характер. Симпатію можна купити, але не можна втримати, щоб користуватися нею регулярно. Як тільки ви спробуєте змінити те, що викликало цю симпатію, ви миттєво її втратите.
Керівник набагато надійніше покладатися на те, що залежить від нього самого, а не від когось іншого.
4. Ось «щедрість-розважливість»
Щедрість приваблює людей з погляду як соціальних, і внутрішніх стереотипів і виглядає набагато привабливіше, ніж розважливість. Якщо назвати людину щедрою, це звучатиме як комплімент. Називаючи ж співрозмовника розважливим, ми ризикуємо викликати неоднозначну реакцію; подібна атестація виглядає досить двозначно.
Тим не менш, той керівник, який виявляє щедрість тільки для того, щоб його вважали щедрим, шкодить собі та своїй роботі. Саме щедрістю керівники часто намагаються купити симпатію підлеглих, а також їхню ретельну та відповідальну роботу.
Чи буде щедрість рентабельна? Необґрунтовано щедру винагороду сприймуть підлеглі як подачка, спроба відкупитися або визнання керівником своєї провини. У найкращому випадкущедрість сприймається як належне.
Чи не краще керівнику заздалегідь примиритися з тим, що його вважатимуть розважливим і, можливо, скуповуватим? Коли підлеглі побачать, що, не поспішаючи роздавати невиправдані аванси, керівник чесно виконує свої обіцянки, чи саме така модель не найкраще сприятиме прояву старанності та відповідальності?
Так, наприклад, фахівцям із продажу прийнято платити порівняно невеликі оклади, а премію – за досягнуті результати. Такий підхід хороший при «коротких» угодах і ситуаціях, коли продається досить простий продукт. А як справи при так званих «великих продажах», коли переговори тривають тижнями та місяцями, а результат залежить від багатьох факторів, які не залежать від того, хто веде переговори? Оскільки співробітник має вкладати свої ресурси «сьогодні», а результат буде не скоро, то перевага віддаватиметься «коротким» угодам, які гарантують швидку віддачута щомісячний заробіток. У результаті співробітники забезпечують свій дохід, але зривають плани компанії щодо виведення ринку нових складних продуктів чи виходу перспективних клієнтів.
Для виправлення такої ситуації можна, наприклад, окремо профінансувати кожен із етапів складних переговорів. При цьому попередня домовленість про оплату повинна включати пункт про те, що оплачується не просто проведена зустріч, а отримання певної інформації та/або досягнення домовленостей щодо подальших планів. Характер інформації, що цікавить, так само як і бажані події, якраз і формулюється на стадії підготовки до переговорів. Таким чином ми зможемо змінити алгоритми поведінки фахівців із продажу.
Розумні інвестиції отриманого прибутку на зміцнення довгострокової конкурентоспроможності структури залучать до вас співробітників, які думають про перспективу та готові належним чином працювати.
Як вибудувати стосунки в колективі та уникнути перекосу у неформальне спілкування чи жорстку субординацію, особливо якщо тобі пощастило обійняти керівну посаду.
По темі
Про жіночі колективи складено багато легенд, правдивих і не дуже. З одного боку, тобі може пощастити працювати в команді справжніх професіоналів, і жодної знижки на підлогу не буде. З іншого боку, жіночий колективможе сконцентрувати в собі не найпривабливіші людські якості, і ось тут уже доведеться боротися за власне самовладання. Насамперед варто зазначити, що якщо говорити про субординацію, яку можна вважати більш поширеним явищем, ніж панібратство, то важливо брати до уваги обов'язки будь-якого керівника, які передбачають аналогічне дотримання принципів. ділової етики, віддачу розпоряджень, що мають коректну форму, відсутність спроб принижувати молодших за посадою та критикувати їх особисті якості.
Багато сучасних керівників страждають якраз зворотними якостями - не соромляться поводитися зарозуміло або поводитися з підлеглими з неприхованою зневагою. Очевидно, оздоровленню робочої обстановки всі ці крайнощі не сприяють. Справжній начальник, який дотримується правил корпоративної культуриніколи не допустить панібратства по відношенню до тих, хто обіймає нижчі посади. Щоб уникнути робочих негараздів дистанція повинна дотримуватися завжди, причому взаємним чином. Адже трапляються ситуації некоректної поведінки і з боку співробітників стосовно керівника.
Наш експерт, керівник напряму Life Sciences Marketing рекрутингової компанії Hays, виділила чотири правила, які допоможуть тобі грамотно керувати своїми підлеглими:
Не дружити з тими, на чию роботу ти впливаєш (або тими, хто впливає на твою)
Дружба між начальником та підлеглим можлива, але є одне важливе «але»: далеко не все можна розповісти такому другові. Колеги - невід'ємна частина нашого життя, і важливо мати можливість з кимось обговорити їх, це нормальне бажання. Ось тільки робити це з начальником (і тим більше коли начальник ти сама) не варто - красиво ця ситуація в жодному разі виглядати не буде. Якщо хочеш дружити на роботі, потоваришуйте з кимось із сусіднього відділу - така людина зрозуміє тебе і зможе неупереджено оцінити робочу ситуацію.
Будь стабільна! Не "включай боса" раптово
Самий найкраща порада- це завжди домовлятися з колегами щодо правил гри. Щоб не було такого, що минулого вечора ви дуже весело провели разом час, а вранці вдали, що цього всього не було і ми тут з вами взагалі тільки працюємо.
Дружити і ходити відпочивати з колегами можна, але домовтеся, що «дружба дружбою, а служба службою» - ваше спільне дозвілля ніяк не повинно впливати на роботу. І про це краще запобігти своїм подругам-колегам на березі.
Не заводь улюбленців
Якщо так вийшло, що ти товаришуєш із дівчиною, яка безпосередньо тобі підкоряється, то в жодному разі не можна давати собі дозвіл переводити її в розряд улюбленців. До всіх у колективі має бути однаково рівне та неупереджене ставлення, інакше ти втратиш свій авторитет.
Якщо ти товаришуєш з босом, то теж не дозволяй особливого ставлення до себе – це призведе до того, що твої колеги почнуть приписувати всі твої професійні досягненнядружби з босом. Як у тому, так і в іншому випадку, про правила гри краще теж домовитися з новою подругою на березі, щоб не було сюрпризів.
Думай про професійну репутацію навіть поза роботою
Не треба забувати, що твоя колега – це все-таки насамперед колега, а вже потім подруга. Якщо ти не хочеш небажаних підтекстів, то розповідати їй абсолютно не варто. Особливо якщо ти нещодавно в колективі, то деякі подробиці твого життя можуть скласти про тебе невтішну думку, не кажучи вже про те, що новий другможе використовувати цю інформацію для просування по службових сходахза твій рахунок - ніколи не знаєш, яка людина тобі попадеться. По-справжньому дружити можна з тими людьми, на робоче життя яких ти не впливаєш - колишня колега цілком може стати таким другом.
Коли ти проводиш час із колективом, то завжди потрібно пам'ятати, що якщо ти їхній начальник, то навіть за межами офісу ти ним залишаєшся. Ти відповідаєш за свою співробітницю, яка перебрала, і повинна посадити її в таксі, а якщо це корпоративна вилазка, то саме ти повинна стежити, щоб всі добре себе почували, всім було комфортно і ніхто не перетягував на себе ковдру за рахунок іншої. Вечірка закінчиться, а легковажна та безвідповідальна поведінка нагадувати тобі можуть ще довго.